Vállalatgazdaságtan. Minden, amit a Vállalatról tudni kell

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Vállalatgazdaságtan. Minden, amit a Vállalatról tudni kell"

Átírás

1 Vállalatgazdaságtan Minden, amit a Vállalatról tudni kell 1

2 K i e z? Elérhetőség Q./III Tel:

3 Tantárgyi Követelmények - ZH Mottó: A legrosszabbat várjuk, a legjobbat reméljük (Jackie Chan) A szorgalmi időszakban: három zárthelyi dolgozat (ZH) megírása. A ZH-k időpontjai: 1. ZH. 5. oktatási hét, október 02 kedd, Q-II. + Q.A.F ZH. 10. oktatási hét, november 06 kedd, Q-II. + Q.A.F ZH. 13. oktatási hét, november 27 kedd, Q-II. + Q.A.F.14 A ZH-k elméleti kérdésekből és feladatmegoldásból állnak. Az első ZH anyaga az 1.-5., a 2. ZH anyaga a , a 3. ZH anyaga a oktatási hetek témakörei. 3

4 Tantárgyi Követelmények A három zh 35 % - 35 % - 30 % -os súllyal számít be a végeredménybe. A ZH-kon - a tudományos kalkulátor szintjét nem meghaladó - számológépen kívül más segédeszköz nem használható. Mobiltelefon a ZH-kon sem számolásra, sem időmérésre nem használható. A félévközi jegy megszerzéséhez a 3 ZH mindegyikén a maximális pont 50%-át kell elérni. Az osztályzatok ponthatárai: 0-49% elégtelen(1) 50-61% elégséges(2) 62-74% közepes(3) 75-87% jó(4) % jeles(5). Pótlási lehetőségek: A félév utolsó hetében minden ZH-ból egy pótlás lesz. Ezen alkalmakkor bármelyik ZH pótolható. A pótlási időszakban még egy IV jelleggel megírható ZH is lesz, de ott csak 1 db. sikertelen ZH írható meg. 4

5 Vállalatgazdaságtan Mi a tantárgy célkitűzése? Átfogó képet kapjunk a vállalkozások komplex természetéről, és megismerjük a vállalkozások gazdasági és társadalmi feltételrendszerét A világ minden egyetemén tanítják 5

6 Modellezzük a helyzetet! miért van szükség erre a tárgyra? egy vállalkozás sok bonyolult folyamatból áll!! ezek mindegyike szerepel más tárgyakban!! C É L!!! Megalapozni és/vagy integrálni a tudást!!! 6

7 Mire vállalkozzunk? B Á R M I R E 7

8 Miért lehetséges Vállalkozni? Társadalmi munkamegosztás Kiléptünk a mindent magunknak, saját kezűleg korból Ezért jelenik meg a fogyasztói igény!! de csak a fizetőképes kereslet! 8

9 Mi a fogyasztói igény? Ki nem szeretne ilyet? Urak Hölgyek??? de kinek van rá pénze??? 9

10 Miért lehetséges Vállalkozni? Hasonlóság? Menedzserkönyvek? trafik TESCO fodrászat autógyár Különbség? tulajdonos saját vagyon kockázat nagyobb jövedelem 10

11 Mi a sikeres vállalkozás mércéje? H A S Z O N P R O F I T N Y E R E S É G 11

12 A vállalkozás környezete: mint a végtelen tenger 12

13 Vannak itt mások is? szolgáltatás kartell APEH kisiparos termék csőd árverseny 13

14 A vállalkozás vezetője: a KAPITÁNY de Managernek becézik termelési ig. - főgépész marketing ig. - fedélzetmester pénzügyi ig. 1. tiszt dolgozó - matróz stb.- stb. 14

15 A vállalkozás célja: Vevői igény kiszolgálása Nyereség elérésével 15

16 A vállalkozás célkeresztjében: a VEVŐ igénye illetve: pénze A vevőt ezzel a két Kelemen dologgal Tamás azonosítjuk! 16

17 A vállalkozás célkeresztjében: a VEVŐ De mit akar a VEVŐ? Hogyan határozzuk meg az igényét? Az igény 4 dimenziója használati érték = igény-kielégítésre alkalmas hely érték idő érték = = a fogyasztó számára térben elérhető ameddig a fogyasztó hajlandó várni tulajdon érték = rendelkezési joga van a termék felett 17

18 A vállalkozás célkeresztjében: a VEVŐ Alapítsunk vállalkozást! Hogyan határozzuk meg az igényt? Az igény 4 dimenziója használati érték = méretskála, alapfelszereltség hely érték idő érték = = szaküzlet, bevásárló központ rendelésre egyedit, kész termékek tulajdon érték = saját, bérelt 18

19 A vállalati működés feltételrendszere: Menedzsment Szervezet optimális kialakítása, Számvitel Marketing működtetése 1. félév Pénzügyi folyamatok termékek értékesítése, vevői igények nyilvántartása, elemzése, feltérképezése 1. félév értékelése félév Gazdasági jog vállalati szervezet törvényes működési feltételeinek kialakítása 5. félév Innováció menedzsment új termékek, MsC képzés technológiák fejlesztése Termelésmenedzsment termelési folyamatok tervezése, kialakítása Logisztika 4. félév a vállalat működéséhez szükséges anyagok beszerzése, késztermékek kiszállítása MsC képzés 19

20 Mit várunk a befektetéstől? A kockázatmentes kölcsön ára? pozitív időpreferencia Most randizunk? vagy 20 év múlva? 20

21 Mit várunk a befektetéstől? Mennyi a kockázatmentes kölcsön ára? pozitív időpreferencia A kölcsönadót kompenzáció, fizetség, kamat illeti meg, mert bizonyos élvezeteit későbbre halasztja. Kockázatos hozam: Kockázat alatt a pénzügyekben annak lehetőségét értjük, hogy a később kapott tényleges pénzösszeg(ek) eltérhet(nek) a V G várhatótól T akár pozitív akár Kelemen negatív Tamás irányban. 21

22 Mit várunk a befektetéstől? a pénz ára a K A M A T nominális kamat reálkamat ( 1+ r ) = (1 + r )(1 + r nominál reál infláció ) 1+ r nominál = 1+ r reál + r infláció + r reál r infláció 1+ r reál + r infláció r reál r nominál r infláció 22

23 A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: 2 fontos kérdés 1. Tulajdonosi viszonyok meghatározása 2. A vállalkozás jogi kerete egyéni társas 23

24 A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: egyéni Egy személy tulajdonában van a működéshez szükséges tőke, ő viseli a vállalásai teljesítésének minden kockázatát! NEM válik el a vállalkozó személyes jövedelme és a vállalkozás bevétele 24

25 A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: társas NEM jogi személyiségű vállalkozás Kkt., Bt. Jogi személyiségű vállalkozás Kft., Rt. A társaságban részt vevők érdekközösséget alkotnak A tulajdonosok személyi vagyonától elkülönülő szervezet és működési mechanizmus Kötelező érvényű szerződések keretében gazdasági vállalkozásra irányul 25

26 A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: NEM jogi személyiségű vállalkozás Kkt., Bt. korlátlan és egyetemleges felelősség Kkt. a beltag felelőssége korlátlan és egyetemleges a kültagé csak a betétje erejéig Bt. társas Jogi személyiségű vállalkozás Kft., Rt. személyi és tőke egyesülés a tagok csak a bevitt törzsbetétjük erejéig felelnek (kivéve vezetőség) Kft. 26

27 A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: KFT Az induló társaság ügyvezetőjét a tagok a társasági szerződésben jelölik ki. A továbbiakban az ügyvezető személyét a taggyűlés választja. A korlátolt felelősségű társaság azon tagjai, akik korlátolt felelősségükkel, illetve a társaság elkülönült jogi személyiségével a hitelezők rovására visszaéltek, korlátlanul és egyetemlegesen felelnek a megszűnt társaság ki nem elégített kötelezettségeiért. 27

28 A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: KFT A NAV pert nyert A névleges (STRÓMAN) és a háttérügyvezető is korlátlanul, a magánvagyonával felel a csődbe ment cég hitelezői előtt. 28

29 A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: Rt. Tisztán tőkeegyesülés, legösszetettebb forma A tulajdonosok kiléte jogilag közömbös A tulajdonosok a részvényük (tulajdonrészük) erejéig felelnek Szétválnak a tulajdonosi és a tulajdont működtető menedzseri szerepek bármikor felmondhatnak a menedzsmentnek bármikor eladhatják a részvényeiket a tulajdonosváltozások a vállalat működését nem befolyásolják 29

30 A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: Rt. A részvény tulajdonjogot megtestesítő, lejárat nélküli értékpapír. Nem jár vissza!!! 30

31 A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: Rt. Mitől függ a részvény árfolyama? A piac értékítéletétől. Nyilván nem független a vállalat tevékenységének sikerétől, de ez a hatás sokszor csak áttételes. 31

32 Az árfolyam értelmezése Mi mindentől függ a részvény ára? Kockázatos befektetés F1 E(F1) F0 t F0 t E(r) E(r) rf 32

33 Az árfolyam értelmezése Az Apple megnyerte a szabadalmi pert a Samsunggal szemben. Nyereménye: > $ Következmény: Az iphone 26 %-ban Samsung gyártmány A részvények ára 7,5 %-ot esett. Ez 12 milliárd dollár veszteség a tulajdonosoknak. Az Apple részvények ára 15 $-ral emelkedett. Ez 15 milliárd $ többlet. Egy hét alatt 1,27 millió részvény cserélt gazdát. 33

34 A vállalati működés feltételrendszere: érintettek belső külső Tulajdonos(ok) menedzserek alkalmazottak Adják a lóvét Döntési jogosítványokkal rendelkeznek Joguk van megszakadni a melóban fogyasztók szállítók versenytársak stratégiai partnerek állami intézmények helyi és önkéntes közösségek természeti környezet 34

35 Elnök Hosszú távú, stratégiai tervek - Vezérigazgató Rövid és közép távú, operatív irányítás Milyen piacon? Milyen termékekkel? Milyen technológiával? Milyen szervezettel? Kikkel szerződünk? Miből, mennyit szállítunk? Kiktől, mit vásárolunk? Milyen létszámmal? 35

36 Vállalati célok: hogyan kapcsolódik össze az egyéni és a vállalati célrendszer? 36

37 Szükségletek az ember egy hisztis állat Kiknek és miért fizetünk a jövedelmünkből? 37

38 Szükségletek az ember egy hisztis állat Kiknek fizetünk a jövedelmünkből? éhes, szomjas 38

39 Szükségletek az ember egy hisztis állat Kiknek fizetünk a jövedelmünkből? kényelmes 39

40 Szükségletek az ember egy hisztis állat Kiknek fizetünk a jövedelmünkből? társas 40

41 Szükségletek az ember egy hisztis állat Kiknek fizetünk a jövedelmünkből? biztonságra vágyik 41

42 Szükségletek az ember egy hisztis állat Kiknek fizetünk a jövedelmünkből? hiú 42

43 Szükségletek az ember egy hisztis állat Kiknek fizetünk a jövedelmünkből? éhes, szomjas hiú biztonság társas kényelmes kényelmes társas biztonságra vágyik hiú Mi a sorrend? éhes, szomjas MASLOW 43

44 Szükséglet - Cél Szükségleteink, igényeink kielégítése miatt dolgozunk 44

45 Szükséglet - Cél szükségletek célok motiváció 45

46 Szervezeti cél(ok) Jellemzői: hierarchikus kölcsönös erősítés az egyén és a szervezet céljai között kompatibilitás fölérendelt, azaz az egyének önmagukban nem lennének képesek elérni szervezeten belüli kooperáció révén érhető el 46

47 szervezeti és egyéni cél(ok) egyéni cél 1 egyéni cél 4 egyéni cél 5 egyéni cél 3 egyéni cél 2 vállalati célok HR szerepe Dilemma: Hogyan hozzuk a célokat összhangba? Motivációs rendszer kidolgozása munka vs hobby 47

48 szervezeti és egyéni cél(ok) Vajon tudják-e a vezetők? Hogy mit akarnak a dolgozók? egyéni célok vállalati célok Mit akarnak az alkalmazottak? vezetők alkalmazottak érdekes munka megbecsülés bevonás biztos munkahely magas bér előléptetési/fejlődési lehetőség jó munkakörülmények lojalitás tapintatos fegyelmezés segitség a személyes problémákban Rangsor 48

49 Stratégia Menedzsment 49

50 A stratégiai tervezés célja gazdag ember kisvállalkozóból 50

51 A stratégiai tervezés célja Kerüljük el a növekedési fájdalmakat 51

52 A folyamatok komplex jellege kikényszeríti a munkamegosztást! Alakítsunk ki egy jó teamet! 52

53 Egy vállalkozás életciklusa A vállalkozások fejlődési szakaszai nagyon hasonlóak az élőlények evolúciós fejlődéséhez. DE NEM ÍGY!!! 53

54 Egy vállalkozás életciklusa csecsemőkor Az alapítók többnyire nem menedzserek! Elkötelezettek, teremteni akarnak valamit, egy ötlet megvalósítására törekednek. Ösztönösen, központosított módon irányítanak egy alapvetően informális szervezetet! A vállalkozók minden növekedési lehetőséget megragadnak ( gyerünk, gyerünk! időszak)! 54

55 Egy vállalkozás életciklusa csecsemőkor Az amatőr menedzsment, a rendszerek hiánya a növekvő szervezetben egyre több problémát okoz! Akár pénzügyi válság is bekövetkezhet! A megnőtt létszámmal a vezetés nem tud gazdálkodni, nő az elégedetlenség, a bizonytalanság az alkalmazottak körében. 55

56 Egy vállalkozás életciklusa serdülőkor Az alapító megszokta, hogy saját magának kell gyorsan döntéseket hoznia, és nehezen mond le erről. Nem rendeli alá magát az új menedzser döntéseinek, nem fogadja el, hogy az új szabályok rá is érvényesek, s mások követik a példáját. A régi munkatársak nem szeretik a kötöttségeket, és megkísérlik megbuktatni az új vezetőt gyakran ikerrel. 56

57 Egy vállalkozás életciklusa serdülőkor Az irányítási krízis elhúzódásáról van szó: azt jelenti, hogy a vállalkozás még nem tudott átlépni a következő fázisba, mert nem sikerült a problémákat megoldania. 57

58 Egy vállalkozás életciklusa férfikor Ebben a periódusban újjászületik a vállalkozás. Középpontban a hatékonyság, vagyis nem többet, hanem jobban kell dolgozni. A cél a nyereség növelése. 58

59 Egy vállalkozás életciklusa férfikor Kiépül a formális szervezet, megtörténik a hatáskörök átruházása, a hierarchia, a különböző tervezési, szabályozási, ellenőrzési, adminisztrációs és egyéb rendszerek kialakítása. 59

60 Egy vállalkozás életciklusa Öregkor - delegálás A hatásköröket decentralizálják, profitcentrumokat alakítanak ki. A csúcsvezetés csak kivételes esetekben avatkozik bele az önálló üzletági egységek működésébe. A nagyobb hatáskörhöz és önállósághoz jutott középvezetők motivációja révén növekednek a vállalatok. Gyorsabban alkalmazkodnak, Kelemen a forgalom Tamás és a profit együtt nő. 60

61 Egy vállalkozás életciklusa Öregkor - delegálás A kiegyensúlyozott fejlődés egy idő után akadályokba ütközik, mivel a felső szintű vezetők, a szervezet növekedésével egyre inkább elveszthetik a kontrollt az önálló egységek felett. A profitcentrumok, divíziók túlzottan önállósodhatnak, megkérdőjelezhetik a központ létjogosultságát. A cégvezetők a divíziók önállósodási szándékainak megfékezésére, a szinergiahatások kihasználására törekednek. 61

62 Egy vállalkozás életciklusa Öregkor - koordinálás Formális koordinációs eszközök alkalmazása (profitcentrumok összevonása csoportokba, formális tervezési rendszerek, integrált információs rendszerek bevezetése). Hangsúly a vállalati értékeken, a szervezeti kultúrán. 62

63 Értéklánc - Ellátási lánc - Porter KINEK? MIT? HOGYAN? vevők, ügyfelek azonosítása Az értékelvárások felderítése Termékek, szolgáltatások kitalálása, kifejlesztése Befelé irányuló logisztika termékek, szolgáltatások létrehozása Kifelé irányuló logisztika Marketing, értékesítés Szervíz, utógondozás vevői igények kielégítése Innovációs fázis előállítási folyamat értékesítés utáni szolgáltatások 63

64 Értéklánc - Ellátási lánc - Porter Porsche? Terepjáró? Új igény jelenik meg km/ó 500 lóerő SUV 4,7 másodperc alatt max. seb. 278 km/ó = Ft + adók HASZNOSSÁG??? 64

65 Értéklánc - Ellátási lánc - Porter Porsche folytatás következik 550 lóerő km/ó 3,8 másodperc alatt max. seb. 306 km/ó = Ft + adók HASZNOSSÁG??? 65

66 Stratégiai alapok Mai mese: mi alapján válasszuk meg: tevékenységi területünket (üzletág)? termékválasztékunkat? technológiai színvonalat? ügyfélkörünket? beszállítóinkat? Milyen alapértékek Kelemen segítenek Tamás minket ebben? 66

67 Stratégiai alapok vízió, jövőkép küldetés tökéletesség HOL LESZÜNK 30 ÉV MÚLVA? 67

68 Stratégiai alapok vízió, jövőkép küldetés Szándékolt jövőbeni pozíció, ezen belül: - az üzletágban elérendő pozíció, - a földrajzi környezetben elérendő pozíció, - a megcélzott piaci szegmensben vagy vevőknél, ügyfeleknél elérendő pozíció. Belső értékek: - a cég működésének legfontosabb jellemzőit foglalják magukban, olyan alapvető viselkedési normákat, elvárásokat jelenítenek meg, amelyek szerint a szervezet él. - követésük a cég vezetői és munkatársai számára kötelező. 68

69 Stratégiai alapok vízió, jövőkép küldetés Tervezett tevékenységi kört (portfoliót) Érdekcsoportokkal szemben ezen belül megjelölhetünk: követendő magatartási elvek: - meglévő tevékenységeink közül - egyetlen érdekcsoporttal szemben mivel fogunk foglalkozni és mivel nem, követendő magatartási elv, (akik a - milyen új tevékenységek felé nyitunk, tulajdonosok elvárásainak megfelelést milyen új üzletágakba lépünk be, tartják kizárólag fontosnak), - milyen lesz a teljes tevékenységi - több érdekcsoporttal szemben körünk. követendő magatartási elvek, a prioritási sorrend, ha a szervezet több érdekcsoport (tulajdonosok, vevők, munkatársak stb.) elvárásainak való megfelelést ítéli szükségesnek; 69

70 Stratégiai alapok vízió, jövőkép küldetés Képzelőerőre építő, új szükségletek Működési vezérelvek, amelyek a felismerésén alapuló innovatív célok: legfontosabb tevékenységi területekre a vállalat a teljesen új (olykor a vevők vonatkozóan adnak követendő által még fel sem ismert) alapelveket. A vállalati filozófiát szükségleteket milyen módon lesz tömören összefoglaló képes kielégíteni, meghatározások. Ezek többnyire a pl. milyen új értéket hordozó társadalom, vagy valamilyen csoport termékekkel, szolgáltatásokkal. jólétének elérésében, igényeinek (vágyainak) kielégítésében betöltendő szerepre vonatkoznak. Ennél a típusnál gyakran hangsúlyozzák a szervezet társadalmi felelősségét. 70

71 Stratégiai alapok vízió, jövőkép misszió, küldetés küldetés vízió, jövőkép S T R A T É G I A 71

72 vízió, jövőkép? legyen számítógép minden lakásban 72

73 A tervezési folyamat legfontosabb hiányosságai: 1. Nincs jól definiált stratégiai terv 57% 2. Nincs kapcsolat a stratégiai és az éves terv között 53% 3. Az eredményekért való felelősség és számonkérés hiánya 45% 4. Pontos és világos teljesítménykövetelmények hiánya34% 5. Nem teljesítményhez kötött ösztönzés 21% 6. Megfelelő adatok és információk hiánya 21% (Forrás: The Conference Board Six obstacles to Good Planning) Nagyon sok esetben csak a 6. problémára fókuszálnak (technológiai és technikai feladatokra). 73

74 Mi a stratégia? Hadművészet, (nem harcművészet) Stratégoszok görög városállamok irányítói Tevékenységük eredménye: Háború, Kereskedelmi megállapodások, Cél: átfogó elképzelés kialakítása, hogy a rendelkezésre V G álló T erőkből a legelőnyösebb helyzetet alakítsák ki 74

75 E R E D M É N Y Az intuitív elemek helyett egyre inkább a tapasztalatok és új ismeretek rendszerezése alapján születnek a döntések. A konkurenciaharc ugyanez finomabb formában Ma ez már kicsit másképp van, de erről később. 75

76 Mi a stratégia? Célok meghatározása + megváltoztatásuk szabályai Célok eléréséhez szükséges eszközök meghatározása + megváltoztatásuk szabályai 76

77 Milyen a hatékony stratégia? Néhány fő alapelv és akció köré épül a jövőre vonatkozik, így mindig számol a bizonytalansággal, illetve a környezet változásaival. részstratégiákból épül fel, ahol a fő feladat a részstratégiák hierarchikus rendezése és az esetleges konfliktusok feloldása. 77

78 T A K T I K A Álló C É L + Álló C É L L Ö V Ő 78

79 S T R A T É G I A Mozgó céltábla + (süllyedő) csónakban álló céllövő 79

80 Éves költségvetés Funkcionális központúság I. szakasz Költségvetés Fő értékei A ktgvetés és a program találkozása A tervezés evolúciója Többéves ktgvetés Különbség elemzés Az ágazat fejlődésének és a versenyhelyzet elemzése, Az erőforrások stratégiai statikus elbírálásaalternatívák kialakítása. II. szakasz Előrejelzésen alapuló tervezés Fő értékei Jövőbeli számítások Erőforrások dinamikus elosztása III. szakasz Stratégiai tervezés Fő értékei Stratégiai gondolkodás Kifejezett felsővezetői víziók és irányítás Támogató elemek: -Struktúra -Rendszer - Szaktudás -Kultúra IV. szakasz Stratégiai menedzsment Fő értékei A jövő alakítása 80

81 Áttekintés: A stratégiai menedzsment fejlődése Stratégiai Menedzsment fejődésének szakaszai Eszközök, módszerek 1950 Pénzügyi tervezés Pénzügyi mutatók Hosszú távú tervezés Stratégiai tervezés Stratégiai menedzsment Stratégiai változás Tanulási görbe, növekedés-részesedés mátrix Stratégiai üzleti egységek, Marketing stratégiák nyeresége 5 tényezős modell, Értéklánc Alapvető képesség, Szcenárió elemzés Price Waterhause Coopers: Corporate Strategy for the New Millennium 81

82 Hogyan kezdjünk hozzá? Mi van most? Mi várható rövid-, közép-, illetve hosszútávon? Mit szeretnénk magunknak? Hol legyünk a jövőben? 82

83 Stratégiai pozíció elemzése távoli környezet akció környezet általános környezet Kompetitív környezet általános környezet távoli környezet 83

84 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése távoli környezet STEP általános környezet S sociological T technological E economical P political Kompetitív környezet általános környezet távoli környezet 84

85 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése STEP S sociological T technological E economical P political Társadalmi elemek a társadalom által preferált értékek, életstílus életmód és életmódváltozások társadalmi osztályok helyzete demográfiai helyzet nők munkavállalása kisebbségek helyzete stb. 85

86 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése STEP S sociological T technological E economical P political Műszaki - tudományos elemek a tudományos-technikai fejlődés konkrét hatásai, a csúcstechnika megjelenése és hatásai, az informatika, a számítástechnika hatásai, a biotechnika hatásai, a minőségi követelmények változásai, a környezetvédelem követelményei és hatásai stb. 86

87 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése STEP S sociological T technological E economical P political Gazdasági elemek a gazdasági növekedés vagy recesszió hatásai, a kormányzat gazdasági politikája, az infláció mértéke és alakulása, árfolyamok, kamatlábak, adók alakulása, munkanélküliség alakulása, a fogyasztás, illetve megtakarítás ösztönzés stb. 87

88 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése STEP S sociological T technological E economical P political Politikai elemek politikai helyzet, stabilitás, a törvényhozás és jogszabályalkotás hatásai, érdekcsoportok támogatása, privatizáció és államosítás, nemzetközi kapcsolatok iránya és hatása stb. 88

89 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése STEP S sociological T technological E economical P political P R O B L É M Á K A környezet túlságosan komplex, nehezen áttekinthető. A túlságosan összetett feladat kapcsán eltűnik a cél, a fától nem látjuk az erdőt. M E G O L D Á S 89

90 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése STEP S sociological T technological E economical P political M E G O L D Á S 1. A vizsgálatba bevont elemek fontossági sorrendjének meghatározása. 2. Meghatározni azon elemeket, melyeket a vállalat befolyásolni tud. 3. A bizonytalanság ismerete. Minél fontosabb a cég számára, annál lényegesebb, hogy a vállalat tudja-e befolyásolni rövid, vagy közép esetleg hosszú távon. 90

91 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése távoli környezet PORTER általános környezet erőtérelemzés Kompetitív környezet általános környezet távoli környezet 91

92 PORTER - féle erőtér Alapprobléma A VÁLLALATOT ÉRŐ KÜLSŐ HATÁSOK NAGY SZÁMA SOKFÉLESÉGE Mi fontos és mi nem? 92

93 PORTER - féle erőtér Az új belépők fenyegetése 5 tényező A szállítók tárgyalási pozíciója Az iparág versenyzői A verseny intenzitása A vevők tárgyalási pozíciója A helyettesítők fenyegetése 93

94 PORTER - féle erőtér A koncentráció A versenytársak különbözősége A termékek megkülönböztethe tősége A szállítók tárgyalási pozíciója Az új belépők fenyegetése Az iparág versenyzői A verseny intenzitása A többletkapacitások és kilépési korlátok A költségviszonyok A vevők tárgyalási pozíciója A helyettesítők fenyegetése 94

95 PORTER - féle erőtér A vásárló hajlandósága a helyettesítő termék megvételére Az új belépők fenyegetése A helyettesítők árteljesítmény karakterisztikája A szállítók tárgyalási pozíciója Az iparág versenyzői A verseny intenzitása A vevők tárgyalási pozíciója A helyettesítők fenyegetése 95

96 PORTER - féle erőtér Tőke követelmények Széles kínálati skála Abszolút költségelőny A szállítók tárgyalási pozíciója Kormányzati és jogszabályi korlátok Az új belépők fenyegetése Az iparág versenyzői A verseny intenzitása A helyettesítők fenyegetése Termékek megkülönböztetése A forgalmazási csatornákhoz való hozzáférés A vevők tárgyalási pozíciója Megtorlás 96

97 PORTER - féle erőtér a vevők árérzékenysége Minél jelentősebb a vásárolt tétel a vevő összes vásárlásán belül. Minél kisebb a termék megkülönböztethetősége. Az új belépők fenyegetése a vevők alkuereje A vásárlók száma és sűrűsége. A vevő információi a termelő termékeiről, árairól és költségeiről. A szállítók tárgyalási pozíciója Minél kiélezettebb a harc az iparágon belül. Minél fontosabb az iparág terméke a vevő termékének, vagy szolgáltatásának minősége szempontjából, annál kevésbé érzékeny a V G vevő T az árakra. Az iparág versenyzői A verseny intenzitása A helyettesítők fenyegetése A vevők tárgyalási pozíciója A vevők átállási költségei. A vertikális integráció lehetősége. 97

98 PORTER - féle erőtér A koncentráció A szállítók különbözősége A termékek megkülönböztethe tősége A szállítók tárgyalási pozíciója Az új belépők fenyegetése Az iparág versenyzői A verseny intenzitása A felvevőpiac fontossága szállítói szempontból. A szállítók integrálódási lehetőségei. A vevők tárgyalási pozíciója A helyettesítők fenyegetése 98

99 Gyakorlati alkalmazás Kapcsolat fontossága a vevő számára Kapcsolat fontossága az eladó számára

100 a külső és belső elemek összekapcsolása A vállalat belső sajátosságai A vállalat öröklött jellegzetességei A vállalat környezete S W O T elemzés 100

101 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése távoli környezet SWOT általános környezet S strengths, erősségek W weaknesses, gyengeségek O opportunities, lehetőségek T threats, fenyegetések Kompetitív környezet általános környezet távoli környezet 101

102 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése SWOT S strengths, erősségek W weaknesses, gyengeségek O opportunities, lehetőségek T threats, fenyegetések Erősségek erőforrás, képesség relatív előny a versenytársakhoz képest 102

103 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése SWOT S strengths, erősségek W weaknesses, gyengeségek O opportunities, lehetőségek T threats, fenyegetések Gyengeségek korlát vagy hiányosság az erőforrásokban korlát vagy hiányosság a képességekben ami lényegesen korlátozza a vállalat teljesítőképességét, teljesítményét 103

104 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése SWOT S strengths, erősségek W weaknesses, gyengeségek O opportunities, lehetőségek T threats, fenyegetések Lehetőségek a vállalat környezetében egy kedvező helyzet ki kell használni 104

105 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése SWOT S strengths, erősségek W weaknesses, gyengeségek O opportunities, lehetőségek T threats, fenyegetések Fenyegetések kedvezőtlen helyzet a vállalat környezetében negatív hatással lehet a vállalat jelenlegi vagy jövőbeni pozíciójára új versenytárs megjelenése a piaci helyzet rosszabbodása új és korlátozó jogi előírások megjelenése 105

106 Egyéb elemzési technikák Nagyszámú modell Szinte minden tanácsadó cég kifejleszti a sajátját Hogyan válogassunk közöttük? Gyorsaság a pontosság előtt! Fontosak a qualitativ elemek is! 106

107 Portfolió elemzés Kiemelt helye van a stratégia menedzsmentben Két szempont szerint végezzük Grafikus ábrázolása 2 koordináta szerint Nagyon sokféle változat létezik 107

108 Portfolió elemzés BCG mátrix Kérdőjel Sztár 108 Piaci attraktivitás (növekedés) magas Döglött kutya Fejős tehén alacsony alacsony magas Piaci részesedés

109 Kérdőjel Sztár BCG mátrix Döglött kutya Fejős tehén? gyors piac bővülés és kis piaci részesedés a perspektivikusnak tűnő termék piaci helyzete gyenge támogató befektetéseket kíván jelentős kockázata lehet 109

110 Kérdőjel Sztár BCG mátrix Döglött kutya Fejős tehén sztár magas piaci részesedés magas növekedési ütem tényleges profitot hoz valószínűleg be kell fektetni a kedvező pozíciók megtartásáért 110

111 Kérdőjel Sztár BCG mátrix Döglött kutya Fejős tehén Fejős tehén nagy piaci részesedést ért el attraktivitása alacsony piaci súlyból jelentős profit a tőke hozama nagyobb, mint a piaci részesedés fenntartásának költsége (a haszon kivonható) 111

112 Kérdőjel Döglött kutya Sztár Fejős tehén BCG mátrix Döglött kutya Nem kielégítő a növekedési ütem Nem kielégítő a piaci részesedés Hozhat ugyan profitot, de ezt a piaci részesedés fenntartásába be kell fektetni Távlatilag meg kell szüntetni 112

113 A stratégiai tervezés kritikája- a stratégiai tervezés hét halálos bűne 1. A tervező szervezet saját kezébe veszi a tervezési folyamat irányítását. 2. A folyamat rátelepszik a szervezetre. 3. A tervezési rendszer önmagáért készül, és nem azért, hogy eredményt produkáljon. 4. A tervezés az egyesülések, felvásárlások és szétválások izgalmasabb játékára fókuszál az alapvető üzleti folyamatok fejlesztési költségei helyett. 5. A tervezési folyamatok elmulasztják a reális alternatívák kidolgozását. 113

114 A stratégiai tervezés kritikája- a stratégiai tervezés hét halálos bűne 6. A tervezés figyelmen kívül hagyása a stratégiával összefüggő szervezeti és kulturális követelményekben. 7. Az egypontos előrejelzés nem jelentheti alapvető bázisát a tervezésnek az átalakulás, a bizonytalanság periódusában. Forrás: Mintzberg-Ahlstrand-Lampel, 1998, 66. old 114

115 Fókuszálás, kiindulási pontok megválasztása Érdekcsoportok elvárásai Tulajdonosi értékrend Fogyasztói értékrend Alapvető képességek A stratégiai fókuszok megjelenítése: küldetés (misszió), Jövőkép (vízió) 115

116 Kiindulási pontok a stratégiaalkotás során Tulajdonosi értékrend A tulajdonosok által elfogadott sikertényezők és mércék leginkább a befektetett tőke megtérülése és ennek összetevői (piaci részesedés, osztalék, jövedelmezőség stb.) Egyéb tényezők is fontos szerepet töltenek be, pl: a fő tulajdonos, vagy az első számú vezető személyisége 116

117 Kiindulási pontok a stratégiaalkotás során Fogyasztói értékrend Piac által vezérelt stratégia- vevők elvárásai Fogyasztó által vezérelt stratégia 117

118 Kiindulási pontok a stratégiaalkotás során Alapvető képességek (Core competences) Szakértelem Eszközök Rendszerek Működési módok Komplex szintézise Főbb jellemzők: Fókuszban a fogyasztói értékek Képesség a potenciális lehetőségek kihasználására Nehéz a versenytársaknak megérteni és utánozni 118

119 A MASPED példa Munkahely-biztonság Jövedelemtermelő-képesség Azt a tevékenységet végezni, amihez értünk Fejlődőképesség Bizalom a vezetésben Jövedelemtermelő-képesség Bizalom a vezetésben Vagyonnövekedés Munkahely-biztonság 119

120 Alapvető képességek stratégiai megközelítése 4.Olyan stratégia kiválasztása, kiválasztása, amelyik a amelyik a legjobban hasznosítja a cég erőforrásait a cég erőforrásait és és képességeit a külső a külső környezeti környezeti feltételek feltételek között. Stratégia 3. Az erőforrások és képességek jövedelemtermelő potenciáljának értékelése: a) A fenntartható versenyelőny és b) A megfelelő szintű megtérülés szempontjai alapján. 2. A cég képességeinek azonosítása. Mit tud a cég sokkal hatékonyabban tenni versenytársainál? A képességek erőforrás szükségleteinek és összefüggéseinek (komplexitásának) a meghatározása Versenyelőny Képességek 5. Meg kell határozni a cég által áthidalandó erőforrás szakadékot. Fejlesztésekbe történő befektetésekkel kell bővíteni és javítani a cég erőforrásait. 1. A cég erőforrásainak azonosítása és rendszerezése. A versenytársakhoz viszonyított erősségek és gyengeségek értékelése. Az erőforrások jobb felhasználására vonatkozó lehetőségek feltárása. Erőforrások Robert Grant: The Resource Based Theory of Competitive Advantage; California Management Review 1991/Spring 120

121 Sok út vezet a hegytetőre, de a kilátás mindig ugyanaz. (ázsiai mondás) 121

122 Kísérletek a szintetizálásra a Balanced Scorecard Robert S. Kaplan, David P. Norton: BALANCED SCORECARD Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer Azt kapjuk, amit mértünk Ne csak a pénzügyi eredményre koncentráljunk A pénzügyi teljesítmény hagyományos mérései nincsenek összhangban a szaktudással és a kompetenciával. Pedig ez is fontos számunkra 122

123 Mi is az a Balanced Scorecard? Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer Teljesítményorientált Új stratégiai vezetési rendszer Végrehajtás-orientált 123

124 A stratégia megvalósítását gátló tényezők 1. A jövőkép és stratégia nem alakítható akciókká 2. A stratégia nincs összekapcsolva a szervezeti egységek, a csoportok és az egyének céljaival 3. A stratégia nincs összekapcsolva az erőforráselosztással 4. Rövid távú és nem stratégiai visszacsatolás 124

125 A megoldás: A BSC alapmodellje 1. Pénzügyi teljesítmény Tulajdonosi elvárások Vevők Fogyasztói elvárások Misszió, stratégia Működési folyamatok Teljesítmény Tulajdonosi elvárások elvárások Tanulás és fejlődés tanulási, változási képesség megőrzése 125

126 A megoldás: A BSC alapmodellje 2. Mit várnak el tőlünk a tulajdonosaink (tulajdonosi értékrend)? Célok mutatók elvárások - intézkedések Mit várnak el tőlünk a vevőink/ fogyasztóink (fogyasztói értékrend)? Célok mutatók elvárások - intézkedések Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési (tanulási) képességeinket (alapvető képességek)? Célok mutatók elvárások - intézkedések Milyen folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk (értéklánc)? Célok mutatók elvárások - intézkedések 126

127 Ok-okozati összefüggések - eredménymutatók és teljesítményokozók Pénzügyi teljesítmény Működő tőke megtérülése ROCE Vevők Fogyasztói hűség Pontos rendelésteljesítés Működési folyamatok A folyamatok minősége A folyamatok átfutási ideje Tanulás és fejlődés Az alkalmazottak képessége 127

128 A Balanced Scorecard tehát egyensúlyt teremt A tervezés formális és nem formális (kemény és puha) elemei között A visszatekintés és előrejelzés, a hosszabb és a rövidebb időtáv között Külső és belső teljesítmények között A különböző kiindulási pontok között A BSC keretet nyújt a stratégia szervezeten belüli lebontására 128

129 A Philips képcsőgyárának stratégiai térképe Pénzügyi célok Nyereség Jövedelmezőség Tőkelekötés Ügyfelekkel kapcsolatos célok Típusrugalmasság Minőség Szállítás megbízhatósága Ügyfélszolgálat Folyamatokkal kapcsolatos célok Gyártási folyamatok uralása Termelékenység Termelési logisztika Tanulási és innovációs célok Termékinnováció Motivált és képzett személyzet Folyamatinnováció 129

130 Mi is az a Balanced Scorecard? A rendszer magába foglalja: A pénzügyi mérőszámokat: Ezek mutatják a jelenbeli pénzügyi teljesítményt Ügyfél elégedettség: Belső folyamatok: A szervezet újítási képessége: Ezek előremozdítják a jövőbeli pénzügyi teljesítményt 130

131 1. Ügyfél perspektíva Hogyan látnak minket az ügyfeleink? Mit akarnak többnyire az ügyfelek? 1. idő (pl. átfutási idő) 2. minőség (pl. selejt, hibás, vagy késői szállítás) 3. Teljesítmény és szolgáltatás (pl. hogyan járul hozzá az értékteremtéshez a vevő oldalán?) 4. költség 131

132 2. Belső üzleti perspektíva Miben kell kiemelkedőnek lennünk? Azokat a belső folyamatokat kell mérni, melyek a legnagyobb hatással vannak az ügyfél elégedettségére! 1. Magkompetencia, amiben jobb vagyok mindenki másnál 2. mutatók meghatározása, melyeket az alkalmazottak tevékenysége befolyásol 3. jó információs rendszer, melyben nyomon követhetők az adatok 132

133 3. Újítási és tanulási perspektíva Képesek vagyunk-e a további fejlődésre és értékteremtésre? Az ügyfélkapcsolatok és a belső folyamatok mutatják, mely paraméterek fontosak. Viszont a cég képessége az újításra és fejlődésre, közvetlenül kötődik a cég értékéhez. 1. Új termékek aránya, vagy a belőlük nyert hozam 2. Operatív hatékonyság növekedése Ehhez állandóan fejleszteni kell a folyamatokat is! 133

134 4. Pénzügyi perspektíva Miként nézünk a befektetőinkre, tulajdonosainkra? A pénzügyi mutatók jelzik, hogy a vállalat stratégiája illetve annak megvalósítása hozzájárul-e a fejlődéshez. 1. Pénzáramlás (cash-flow) 2. Negyedévi eladási növekedés 3. Divíziónkénti operatív bevétel 4. Piaci részesedés növekedése 5. Sajáttőke hozama 134

135 Mi is az a Balanced Scorecard? Ö S S Z E F O G L A L Á S A BSC mutatók a stratégiát és jövőképet helyezik a középpontba, És nem az ellenőrzést Körvonalazzák a célt De az egyének szabadon választhatják meg a lehetséges cselekvéseket A munkatársakat a stratégia megvalósítása felé terelik Visszatekintés helyett előrehaladásra ösztönöz 135

136 A Balanced Scorecard gyengeségei Túlzott koncentrálás a mutatószámokra, a puha tényezők elhanyagolása Sem a cél-eszköz lánc, sem a stratégiai térkép nem egyértelmű Számos mérési probléma megoldatlan A módszer fentről-lefelé jellege motivációs problémákat okozhat A koncepcióba nincsenek beépítve konfliktuskezelő mechanizmusok 136

137 Stratégia az Új Gazdaságban Improvizációs stratégia Akciókra épülő stratégia Változásorientált stratégia Vízióra épülő stratégia 137

138 Melyiket válasszam? És akkor hogyan lehetek sikeres? 138

139 Stratégiatípusok Senkinél nincs a bölcsek köve A stratégiaalkotás során az egyes elemeket minden vállalat valószínű kicsit másképpen látja. Nincsen eleve győztes, sem eleve vesztes stratégia. Az élethez kell egy kis szerencse is. 139

140 Nem a legerősebb, nem a leggyorsabb, hanem a legalkalmazkodóképesebb marad fenn (Charles Darwin) 140

A környezet alapvető A tervezés változása és az összetevői az egyes periódusokban. A környezet alapvető összetevői

A környezet alapvető A tervezés változása és az összetevői az egyes periódusokban. A környezet alapvető összetevői Hogyan tanulmányozhatók a stratégiaalkotás eddigi eredményei? 1. előadás vázlata Mottók - Mi várható el és mi nem a stratégiától? Stratégiai gondolkodás felülnézetből A tervezés evolúciója Stratégiai paradigmák

Részletesebben

MUNKAANYAG. Kovács Anikó. Marketing- és reklámkommunikáció. A követelménymodul megnevezése: Vállalkozási alapismeretek

MUNKAANYAG. Kovács Anikó. Marketing- és reklámkommunikáció. A követelménymodul megnevezése: Vállalkozási alapismeretek Kovács Anikó Marketing- és reklámkommunikáció A követelménymodul megnevezése: Vállalkozási alapismeretek A követelménymodul száma: 0222-06 A tartalomelem azonosító száma és célcsoportja: SzT-001-50 A MARKETING

Részletesebben

SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI MÓDSZEREK BEMUTATÁSA

SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI MÓDSZEREK BEMUTATÁSA Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi marketing és teljes körű minőségirányítás szak Nappali tagozat Minőségirányítási menedzser szakirány SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI

Részletesebben

Startup Eger 4. workshop. Üzleti terv készítés Szolnoki Szabolcs 2016.05.02. Eger

Startup Eger 4. workshop. Üzleti terv készítés Szolnoki Szabolcs 2016.05.02. Eger Startup Eger 4. workshop Üzleti terv készítés Szolnoki Szabolcs 2016.05.02. Eger Üzleti tervet készíteni minden vállalkozó számára létfontosságú, akár új vállalkozás elindítását tervezi, akár meglévő

Részletesebben

A TERVEZÉS SZEREPE A VEZETÉSBEN

A TERVEZÉS SZEREPE A VEZETÉSBEN A TERVEZÉS SZEREPE A VEZETÉSBEN A VEZETÉSI FOLYAMAT A döntés körül forog a világ minden a döntéshez vezet minden a döntésből indul ki A DÖNTÉS FOLYAMATA: a döntési helyzet felismerése probléma észlelés

Részletesebben

Vállalkozóvá válást támogató szakértői közreműködés (tanulmány)

Vállalkozóvá válást támogató szakértői közreműködés (tanulmány) KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Részletesebben

A vezetést szolgáló személyügyi controlling

A vezetést szolgáló személyügyi controlling LINDNER SÁNDOR DIHEN LAJOSNÉ A vezetést szolgáló személyügyi controlling A piacgazdaság teljesítményre, rugalmasságra készteti a nemzetgazdaság szereplőit, köztük is elsődlegesen a vállalkozásokat. Az

Részletesebben

Projekt ciklus menedzsment

Projekt ciklus menedzsment Projekt ciklus menedzsment A leghátrányosabb helyzetű kistérségek fejlesztési és együttműködési kapacitásainak megerősítése ÁROP-1.1.5/C A Tokaji Kistérség Fejlesztési és Együttműködési Kapacitásának Megerősítése

Részletesebben

ÜZLETI TERVEZÉS, ÜZLETI TERV KÉSZÍTÉS ALAPJAI, ÜZLETI TERV FELÉPÍTÉSE. Előadó Dr. Szücs Tamás

ÜZLETI TERVEZÉS, ÜZLETI TERV KÉSZÍTÉS ALAPJAI, ÜZLETI TERV FELÉPÍTÉSE. Előadó Dr. Szücs Tamás ÜZLETI TERVEZÉS, ÜZLETI TERV KÉSZÍTÉS ALAPJAI, ÜZLETI TERV FELÉPÍTÉSE Előadó Dr. Szücs Tamás A tervezés s követelmk vetelményei Az üzleti tervnek - pályázatok esetében is - 3 fő kritériumot kell teljesítenie:

Részletesebben

A főbb témakörök listája

A főbb témakörök listája A főbb témakörök listája Nem jelenti azt, hogy kizárólag ezek közül lehetnek vizsgakérdések (nem mind részletezettek, a teljes számonkérhető anyag a tankönyv és az előadás fóliák), de a hangsúly ezeken

Részletesebben

STRATÉGIAI MENEDZSMENT Bevezetés

STRATÉGIAI MENEDZSMENT Bevezetés STRATÉGIAI MENEDZSMENT Bevezetés SZÁLLÍTÓK, MAGYARORSZÁG február 04. Simonne VERMEYLEN Simonne Vermeylen - Sun Tzu - 04 1 BEVEZETÉS MI A STRATÉGIA? MIÉRT kell a stratégiával foglalkoznunk? HOGYAN készítsük

Részletesebben

A szoftverek és a vezetői kreativitás szerepe a vállalati teljesítmény mérésében és irányításában

A szoftverek és a vezetői kreativitás szerepe a vállalati teljesítmény mérésében és irányításában A VÁLLALATOK IRÁNYÍTÁSA ÉS SZERVEZÉSE A szoftverek és a vezetői kreativitás szerepe a vállalati teljesítmény mérésében és irányításában A vállalatok jövője szempontjából meghatározó jelentőségű döntéseket

Részletesebben

MARKETINGTERVEZÉS. Készítette: a Regionális Humán Innováció Nonprofit Kft. megbízásából: Dr. Karaszi Andrea- Horváth Olga Szombathely, 2011.

MARKETINGTERVEZÉS. Készítette: a Regionális Humán Innováció Nonprofit Kft. megbízásából: Dr. Karaszi Andrea- Horváth Olga Szombathely, 2011. MARKETINGTERVEZÉS Készítette: a Regionális Humán Innováció Nonprofit Kft. megbízásából: Dr. Karaszi Andrea- Horváth Olga Szombathely, 2011. BEVEZETŐ Mielőtt a marketing terv készítés egyes lépéseit számba

Részletesebben

MUNKAANYAG. Nagyné Bauman Anita. Vállalkozási formák, a vállalkozásokkal kapcsolatos ismeretek. A követelménymodul megnevezése:

MUNKAANYAG. Nagyné Bauman Anita. Vállalkozási formák, a vállalkozásokkal kapcsolatos ismeretek. A követelménymodul megnevezése: Nagyné Bauman Anita Vállalkozási formák, a vállalkozásokkal kapcsolatos ismeretek A követelménymodul megnevezése: Vállalkozási és kereskedelmi ismeretek A követelménymodul száma: 2219-06 A tartalomelem

Részletesebben

Vállalat küldetése A vállalat célja Vállalatok érintettjei Marketing:

Vállalat küldetése A vállalat célja Vállalatok érintettjei Marketing: Vállalat küldetése: meghatározza: működési kört, a belső működés és az érintettekkel való kapcsolat elveit; megkülönbözteti más vállalatoktól, megvalósításhoz elengedhetetlen feltétele: marketing és innováció.

Részletesebben

E-Controlling. Tartalom. Kockázatértékelés. Tisztelt Előfizetőnk! 2013. június XIII. évfolyam 6. szám. Dr. Szücs Tamás

E-Controlling. Tartalom. Kockázatértékelés. Tisztelt Előfizetőnk! 2013. június XIII. évfolyam 6. szám. Dr. Szücs Tamás E-Controlling Szakmai folyóirat 2013. június XIII. évfolyam 6. szám Dr. Szücs Tamás Kockázatértékelés A gyakorlati életben nagyon sokszor hangzik el, hogy kockázat nélkül nincs üzlet. Az állítás igazságtartalmát

Részletesebben

Vállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER 2015-2016 TAVASZ

Vállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER 2015-2016 TAVASZ Vállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER 2015-2016 TAVASZ Elérhetőségek Szikora Péter szikora.peter@kgk.uni-obuda.hu Népszínház utca 8. 2. emelet 226. szoba http://tig.kgk.uni-obuda.hu/ SZIKORA PÉTER - VÁLLALKOZÁS

Részletesebben

Példák az igaz-hamis kérdésekre

Példák az igaz-hamis kérdésekre Példák az igaz-hamis kérdésekre Döntse el, hogy az alábbi állítások közül melyek igazak és melyek hamisak! A megfelelő keretbe írjon "X" jelet! (Minden helyes válasz 0,5 pontot ér.) Igaz Hamis 1. Az új

Részletesebben

Adattár. Adattár. Elemzések, modellezés. Adatszolgáltatás

Adattár. Adattár. Elemzések, modellezés. Adatszolgáltatás ADATTÁRALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER (AVIR) Az táralapú Vezetői Információs Rendszer (AVIR) fő célja, hogy hatékonyabbá tegye az intézmény működését, megalapozottabbá tegye a vezetői döntéseket, illetve

Részletesebben

Váll.gazd: Kidolgozott tételek: 1. Értelmezze az (üzleti) vállalkozást, nevezze meg szerepét a gazdasági fejlődésben!

Váll.gazd: Kidolgozott tételek: 1. Értelmezze az (üzleti) vállalkozást, nevezze meg szerepét a gazdasági fejlődésben! Váll.gazd: Kidolgozott tételek: 1. Értelmezze az (üzleti) vállalkozást, nevezze meg szerepét a gazdasági fejlődésben! Információtartalom vázlata: A vállalkozás fogalma o Az üzleti vállalkozás célja, érdekeltjei,

Részletesebben

Tételvázlatok a vállalkozási mérlegképes könyvelõi komplex szakmai vizsgához

Tételvázlatok a vállalkozási mérlegképes könyvelõi komplex szakmai vizsgához Blumné Bán Erika Kresalek Péter Dr. Pucsek József Dr. Siklósi Ágnes Sisa Krisztina Dr. Sztanó Imre Dr. Veress Attila Tételvázlatok a vállalkozási mérlegképes könyvelõi komplex szakmai vizsgához Számvitel-elemzés-ellenõrzés

Részletesebben

Stratégiai menedzsment

Stratégiai menedzsment Fülöp Gyula Stratégiai menedzsment Elmélet és gyakorlat Perfekt Kiadó Tartalom Bevezetés... 9 1. A stratégia lényege, stratégiai alapfogalmak... 11 1.1. Katonai gyökerek... 11 1.2. Stratégia az üzleti

Részletesebben

Előadássorozat vállalkozóknak

Előadássorozat vállalkozóknak Előadássorozat vállalkozóknak Makay Mátyás Patmos Kft. makaym@t-online.hu SWOT Strength-Erősségek Weaknesses-Gyengeségek Opportunities-Lehetőségek Threats-Veszélyek 3. Előadás SWOT és PEST elemzés Mi ez?

Részletesebben

A tantárgy épít a mikro- és makroökonómia, jog, marketing, vezetés-szervezés, vállalati pénzügyek és számviteli alapismeretekre.

A tantárgy épít a mikro- és makroökonómia, jog, marketing, vezetés-szervezés, vállalati pénzügyek és számviteli alapismeretekre. Tantárgy neve: Stratégiai tervezés Kódja: NBG_GI832K4 Kreditszáma: 4 A tanóra típusa és száma: (2 óra előadás + 2 óra gyakorlat) / hét Az értékelés módja (kollokvium/gyakorlati jegy/egyéb): kollokvium

Részletesebben

Minőségmenedzsment alapok

Minőségmenedzsment alapok MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTAN (BMEGT20A001) Z ALAPKÉRDÉSEK 2007/08/2 félév 3. zárthelyi dolgozat Minőségmenedzsment alapok Tesztek (A zh-n nem ugyanebben a sorrendben szerepelnek a válaszok, egy

Részletesebben

Vállalati és ágazati gazdaságtani ismeretek. /Felzárkóztató modul elméleti jegyzet/

Vállalati és ágazati gazdaságtani ismeretek. /Felzárkóztató modul elméleti jegyzet/ Vállalati és ágazati gazdaságtani ismeretek /Felzárkóztató modul elméleti jegyzet/ Vállalati és ágazati gazdaságtani ismeretek /Felzárkóztató modul elméleti jegyzet/ Szerzők: Apáti Ferenc Debreceni Egyetem

Részletesebben

A HÁROM SZEKTOR EGYÜTTMŰKÖDÉSI JELLEMZŐI 1. Bevezető

A HÁROM SZEKTOR EGYÜTTMŰKÖDÉSI JELLEMZŐI 1. Bevezető A HÁROM SZEKTOR EGYÜTTMŰKÖDÉSI JELLEMZŐI 1. Bevezető A regionális szintű kezdeményezéseknél elsődlegesen a három szektor az önkormányzati, a vállalkozói és a civil szféra kölcsönös egymásra utaltsága teremti

Részletesebben

BUDAPEST FŐVÁROS XVI. KERÜLETI ÖNKORMÁYNYZAT JEGYZŐJE

BUDAPEST FŐVÁROS XVI. KERÜLETI ÖNKORMÁYNYZAT JEGYZŐJE W O b D H BUDAPEST FŐVÁROS XVI. KERÜLETI ÖNKORMÁYNYZAT JEGYZŐJE Tárgy: Budapest XVI. kerületi Önkormányzat Polgármesteri Hivatal Szervezeti Stratégiája 2011-2014 Tisztelt Képviselő-testület! A hazai önkormányzatok

Részletesebben

Tudásmenedzsment és a fogolydilemma Fenyvesi Éva

Tudásmenedzsment és a fogolydilemma Fenyvesi Éva Tudásmenedzsment és a fogolydilemma Fenyvesi Éva A fogolydilemma Neumann János már 1928-ban publikált a játékelméletről, ami azonban csak 1944-ben, egy amerikai közgazdásszal, Oskar Morgenstern-nel együtt

Részletesebben

Gáspár Bencéné Vér Katalin * AZ ÜZLETI INTELLIGENCIA RENDSZEREINEK KIALAKULÁSÁRÓL

Gáspár Bencéné Vér Katalin * AZ ÜZLETI INTELLIGENCIA RENDSZEREINEK KIALAKULÁSÁRÓL 123 Gáspár Bencéné Vér Katalin * AZ ÜZLETI INTELLIGENCIA RENDSZEREINEK KIALAKULÁSÁRÓL Az igazi szûk keresztmetszet nem technológiai, nem pénzügyi, de még csak nem is információs szûkösség. A kényszertényezõ

Részletesebben

A klasztermenedzsment európai gyakorlata (Pécs, 2010) Stratégiaalkotás. Schmuck Roland

A klasztermenedzsment európai gyakorlata (Pécs, 2010) Stratégiaalkotás. Schmuck Roland A klasztermenedzsment európai gyakorlata (Pécs, 2010) Stratégiaalkotás Schmuck Roland Mottó Jóval azelőtt kezdj el kutat ásni, mielőtt szomjas lennél! (kínai közmondás) 2 A stratégia természete A stratégia

Részletesebben

Erős első negyedéves profit az Állami Nyomdánál Az Állami Nyomda Nyrt. (BÉT: ANY, továbbiakban Állami Nyomda vagy Társaság) a mai napon nyilvánosságra hozta 2008. I. negyedéves eredményeit (www.bet.hu,

Részletesebben

Vállalkozási Formák. Vállalkozási Formák. Dr. Gyenge Balázs

Vállalkozási Formák. Vállalkozási Formák. Dr. Gyenge Balázs 1. Dr. Gyenge Balázs A tárgy előadói: Dr. Illés B. Csaba egyetemi docens Dr. Gyenge Balázs egyetemi adjunktus Szent István Egyetem, Gazdaság és Társadalomtudományi Kar, Gödöllő Vállalatgazdaságigi Intézet

Részletesebben

Linamar Hungary Rt. Orosháza, 5901 Csorvási út 27.

Linamar Hungary Rt. Orosháza, 5901 Csorvási út 27. ÉVES JELENTÉS 2004 Linamar Hungary Rt. Orosháza, 5901 Csorvási út 27. VEZÉRIGAZGATÓ ÜZENETE Társaságunk a 2004. évben jelentősen növelte eredményét, miközben árbevételében jelentős változás nem történt.

Részletesebben

A FOISKOLA MINOSÉGFEJLESZTÉSI PROGRAMJA, A MINOSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER KIALAKÍTÁSA, MUKÖDTETÉSE ÉS FEJLESZTÉSE 2007-2008

A FOISKOLA MINOSÉGFEJLESZTÉSI PROGRAMJA, A MINOSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER KIALAKÍTÁSA, MUKÖDTETÉSE ÉS FEJLESZTÉSE 2007-2008 A FOISKOLA MINOSÉGFEJLESZTÉSI PROGRAMJA, A MINOSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER KIALAKÍTÁSA, MUKÖDTETÉSE ÉS FEJLESZTÉSE 2007-2008 1. Az európai és a hazai helyzet A globális kihívások között Európa számára egy út

Részletesebben

Dr. Piskóti István intézetigazgató MARKETING

Dr. Piskóti István intézetigazgató MARKETING Ellenség, partner, kartell? a harc avagy versenyelemzés, a saját vállalkozás auditja Te kit választanál? Az udvarlás szabályai - avagy piacszegmentálás,célpiac, pozícionálás Dr. Piskóti István intézetigazgató

Részletesebben

Projektkultúra vs. szervezeti kultúra

Projektkultúra vs. szervezeti kultúra Projektkultúra vs. szervezeti kultúra Dr. Jelen Tibor egyetemi docens Gazdálkodástudományi Kar Stratégia és Projektvezetés Tanszék Időről-időre felbukkan egy kulturális probléma. A normál munkamenet és

Részletesebben

marketing intézményen belül szakmai személyiség marketing

marketing intézményen belül szakmai személyiség marketing marketing intézményen belül szakmai személyiség marketing 2 Saródy Vera Képesítés nélküli óvónő» tanár» nyomdamérnök» grafikus-tervezés» reklám-marketing» marketingtanácsadás» tanítás (marketing )» tréning»

Részletesebben

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat Logisztika szakirány Értékteremtési folyamatok a logisztikai szolgáltatásban Készítette: Martyin Nikolett Budapest,

Részletesebben

PÉNZÜGYI MENEDZSMENT 9.

PÉNZÜGYI MENEDZSMENT 9. PARTIUMI KERESZTÉNY EGYETEM KÖZGAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR NAGYVÁRAD PÉNZÜGYI MENEDZSMENT 9. Dr. Máté Domicián mate.domician@econ.unideb.hu http://oktato.econ.unideb.hu/domician/ Pénzkonverziós ciklus I. A likviditási

Részletesebben

Mezőgazdasági vállalatok stratégiai menedzsmentje. /Elméleti jegyzet/

Mezőgazdasági vállalatok stratégiai menedzsmentje. /Elméleti jegyzet/ Mezőgazdasági vállalatok stratégiai menedzsmentje /Elméleti jegyzet/ 1 Mezőgazdasági vállalatok stratégiai menedzsmentje /Elméleti jegyzet/ Szerző: Berde Csaba Nábrádi András Szücs István Debreceni Egyetem

Részletesebben

JOGI SZEMÉLYEK A GAZDASÁGI FORGALOMBAN

JOGI SZEMÉLYEK A GAZDASÁGI FORGALOMBAN Fézer Károlyi Petkó Törő JOGI SZEMÉLYEK A GAZDASÁGI FORGALOMBAN Debrecen, 2016. Szerzők DR. FÉZER TAMÁS, PHD DR. KÁROLYI GÉZA, PHD DR. PETKÓ MIHÁLY, PHD DR. TÖRŐ EMESE, PHD III/3-4., IV., VI., VII/1-3.,5.

Részletesebben

letfejlesztés II. Gyakorlat SWOT analízis

letfejlesztés II. Gyakorlat SWOT analízis Település- és s területfejleszt letfejlesztés II. Gyakorlat SWOT analízis 2008-2009 2009 őszi félévf Gyakorlatvezető: Mátyás Izolda matyas.izolda@kti.szie.hu A fejlesztési si folyamat áttekintése Operatív

Részletesebben

A kontrolling beszámolási rendszer (Beszámolás és visszacsatolás)

A kontrolling beszámolási rendszer (Beszámolás és visszacsatolás) 212.11.5. MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék A kontrolling beszámolási rendszer (Beszámolás és visszacsatolás) Dr. Musinszki

Részletesebben

Tartalomjegyzék. Vezetői összefoglaló. Módszertani feltáró tanulmány. Környezet- és szituációelemzés. Koncepció. Operatív terv.

Tartalomjegyzék. Vezetői összefoglaló. Módszertani feltáró tanulmány. Környezet- és szituációelemzés. Koncepció. Operatív terv. Tartalomjegyzék Vezetői összefoglaló Módszertani feltáró tanulmány Környezet- és szituációelemzés Koncepció Operatív terv Mellékletek Dunaújváros Városmarketing Terve Vezetői összefoglaló Készítette:

Részletesebben

Szervezetfejlesztés a szakképzõ intézményekben

Szervezetfejlesztés a szakképzõ intézményekben Szakiskolai Fejlesztési Program Minõségfejlesztési terület Szervezetfejlesztés a szakképzõ intézményekben Módszertani kiadvány Nemzeti Szakképzési Intézet Budapest, 2006 Írta: Králik Tibor Szakiskolai

Részletesebben

Termék- és márkastratégiai döntéseket támogató eszközök

Termék- és márkastratégiai döntéseket támogató eszközök Termék- és márkastratégiai döntéseket támogató eszközök DR. BÍRÓ-SZIGETI SZILVIA MENEDZSMENT ÉS VÁLLALATGAZDASÁGTAN TANSZÉK BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM 1 MEV Marketing - PhD 2016. május

Részletesebben

KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR

KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR GAZDASÁGDIPLOMÁCIA ÉS NEMZETKÖZI MENEDZSMENT SZAK Levelező tagozat Nemzetközi gazdaságelemző szakirány A MAGYARORSZÁGI RÉGIÓK VERSENYKÉPESSÉGE,

Részletesebben

Társaság neve: Magyar Telekom Nyrt. Társaság címe: E-mail címe:

Társaság neve: Magyar Telekom Nyrt. Társaság címe: E-mail címe: Társaság neve: Magyar Telekom Nyrt. Társaság címe: E-mail címe: 1013 Budapest Krisztina krt. 55. investor.relations@telekom.hu Befektetői kapcsolattartó: Beosztás: Telefon: E-mail cím: Förhécz Krisztina

Részletesebben

Zalaegerszegi Intézet 8900 Zalaegerszeg, Gasparich u. 18/a, Pf. 67. Telefonközpont: (06-92) 509-900 Fax: (06-92) 509-930

Zalaegerszegi Intézet 8900 Zalaegerszeg, Gasparich u. 18/a, Pf. 67. Telefonközpont: (06-92) 509-900 Fax: (06-92) 509-930 Zalaegerszegi Intézet 8900 Zalaegerszeg, Gasparich u. 18/a, Pf. 67. Telefonközpont: (06-92) 509-900 Fax: (06-92) 509-930 FELHASZNÁLÁSI FELTÉTELEK (felhasználási engedély) Ez a dokumentum a Budapesti Gazdasági

Részletesebben

A minőségirányítási rendszer bevezetése

A minőségirányítási rendszer bevezetése A minőségirányítási rendszer bevezetése ISO 9001 rendszermodell alkalmazása Minőségirányítás Bsc Földessyné Nagy Márta 1 A vezetőség stratégiai döntése Miért akarjuk bevezetni a minőségirányítási rendszert?

Részletesebben

Könczöl Erzsébet. A vállalati értéknövelés helye a magyar középvállalatok stratégiai célrendszerében

Könczöl Erzsébet. A vállalati értéknövelés helye a magyar középvállalatok stratégiai célrendszerében Könczöl Erzsébet A vállalati értéknövelés helye a magyar középvállalatok stratégiai célrendszerében Üzleti Gazdaságtan Tanszék Témavezető: Dr. Chikán Attila Minden szerzői jog fenntartva Budapesti Corvinus

Részletesebben

BEMUTATKOZÁS. Polgármesteri Hivatal EFQM-TQM oktatás 2009-2010. ÁROP

BEMUTATKOZÁS. Polgármesteri Hivatal EFQM-TQM oktatás 2009-2010. ÁROP Polgármesteri Hivatal EFQM-TQM oktatás 2009-2010. ÁROP BEMUTATKOZÁS A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával valósul meg. 1 CONTROLL Holding Tanácsadó Zrt.

Részletesebben

KERESKEDELMI ÉS MARKETING ALAPISMERETEK

KERESKEDELMI ÉS MARKETING ALAPISMERETEK Kereskedelmi és marketing alapismeretek középszint 1411 ÉRETTSÉGI VIZSGA 2016. május 18. KERESKEDELMI ÉS MARKETING ALAPISMERETEK KÖZÉPSZINTŰ ÍRÁSBELI ÉRETTSÉGI VIZSGA JAVÍTÁSI-ÉRTÉKELÉSI ÚTMUTATÓ EMBERI

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan. Minden, amit a Vállalatról tudni kell

Vállalatgazdaságtan. Minden, amit a Vállalatról tudni kell Vállalatgazdaságtan Minden, amit a Vállalatról tudni kell 1 A vállalati működés feltételrendszere: érintettek belső külső Tulajdonos(ok) menedzserek alkalmazottak Adják a lóvét Döntési jogosítványokkal

Részletesebben

54 481 04 0010 54 01 Gazdasági informatikus Informatikus

54 481 04 0010 54 01 Gazdasági informatikus Informatikus A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

STRATÉGIAI TERVEZÉS 2015. 10.16.

STRATÉGIAI TERVEZÉS 2015. 10.16. STRATÉGIAI TERVEZÉS 2015. 10.16. Tartalom A stratégia fogalma Vállalati stratégiák Stratégia tervezés Stratégiai menedzsment Területi tervezés stratégiai jellege Területi stratégiai tervezés folyamata

Részletesebben

VÁLLALAT- GAZDASÁGTAN. A vállalat

VÁLLALAT- GAZDASÁGTAN. A vállalat VÁLLALAT- GAZDASÁGTAN A vállalat Vállalakozás - vállalat Az üzleti vállalkozás a bukás kockázatával végzett gazdasági tevékenység. A vállalat a jogi személyiséggel rendelkező vállalkozás szervezeti kerete.

Részletesebben

AZ ÉRTÉK NYOMÁBAN. SAIAMONNE HUSZTY Anna-BOGEL György

AZ ÉRTÉK NYOMÁBAN. SAIAMONNE HUSZTY Anna-BOGEL György SAIAMONNE HUSZTY Anna-BOGEL György AZ ÉRTÉK NYOMÁBAN Az érték" a modern vállalatvezetés egyik kulcsszava. A legtöbbször a tulajdonosok és a vevők számára előállított értékről beszélünk, de az is világos,

Részletesebben

A magyar kisvállalatok versenyképességének kompetencia alapú mérése és komplex vizsgálata

A magyar kisvállalatok versenyképességének kompetencia alapú mérése és komplex vizsgálata Energiatermelési, energiafelhasználási és hulladékgazdálkodási technológiák vállalati versenyképességi, városi, regionális és makrogazdasági hatásainak komplex vizsgálata és modellezése - TÁMOP 4.2.2 A

Részletesebben

JELENTKEZÉSI ADATLAP

JELENTKEZÉSI ADATLAP JELENTKEZÉSI ADATLAP Jelen adatlap kitöltésének célja, hogy a Széchenyi Tőkealap-kezelő Zrt. munkatársai a legfontosabb információk alapján tudják javasolni a továbblépés lehetőségét és felkészülni egy

Részletesebben

ERKI KATALIN * A piaci környezet elemzése a felsőoktatás területén

ERKI KATALIN * A piaci környezet elemzése a felsőoktatás területén ERKI KATALIN * A piaci környezet elemzése a felsőoktatás területén Bevezetés Analysis of Market-Environment in Higher Education Marketing is an absolutely well-known tool in the life of companies and it

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar HUMÁN ERŐFORRÁS. szakirányú továbbképzési szak

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar HUMÁN ERŐFORRÁS. szakirányú továbbképzési szak Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar HUMÁN ERŐFORRÁS szakirányú továbbképzési szak A humán erőforrás képzés a szervezetek működtetésének emberi erőforrás menedzseléséhez kapcsolódó szakmai kérdéseivel

Részletesebben

ELŐTERJESZTÉS a HONVÉD Önkéntes és Magánnyugdíjpénztár küldöttközgyűlésére. 2010. május 25.

ELŐTERJESZTÉS a HONVÉD Önkéntes és Magánnyugdíjpénztár küldöttközgyűlésére. 2010. május 25. ELŐTERJESZTÉS a HOVÉD Önkéntes és Magánnyugdíjpénztár küldöttközgyűlésére 2010. május 25. M E G H Í V Ó Tisztelt Küldött! A "HOVÉD" Önkéntes és Magánnyugdíjpénztár 2010. május 25-én 10 00 órakor tartandó

Részletesebben

A hazai gyógyszertárak gazdasági helyzetének értékelése. A gazdaságilag és szakmailag biztonságos gyógyszertár működtetés kihívásai és lehetőségei

A hazai gyógyszertárak gazdasági helyzetének értékelése. A gazdaságilag és szakmailag biztonságos gyógyszertár működtetés kihívásai és lehetőségei A hazai gyógyszertárak gazdasági helyzetének értékelése. A gazdaságilag és szakmailag biztonságos gyógyszertár működtetés kihívásai és lehetőségei dr. Sohajda Attila MGYK alelnök Gyógyszerészet és gyógyszerellátás

Részletesebben

Projekt adatlap. a Társadalmi Megújulás Operatív Program

Projekt adatlap. a Társadalmi Megújulás Operatív Program Projekt adatlap a Társadalmi Megújulás Operatív Program Képzés- és tartalomfejlesztés, képzők képzése, különös tekintettel a matematikai, természettudományi, műszaki és informatikai képzésekre és azok

Részletesebben

Nyugat-magyarországi Egyetem Geoinformatikai Kara. Dr. Székely Csaba. Agrár-gazdaságtan 8. AGAT8 modul. Vállalati tervezés és fejlesztés

Nyugat-magyarországi Egyetem Geoinformatikai Kara. Dr. Székely Csaba. Agrár-gazdaságtan 8. AGAT8 modul. Vállalati tervezés és fejlesztés Nyugat-magyarországi Egyetem Geoinformatikai Kara Dr. Székely Csaba Agrár-gazdaságtan 8. AGAT8 modul Vállalati tervezés és fejlesztés SZÉKESFEHÉRVÁR 2010 Jelen szellemi terméket a szerzői jogról szóló

Részletesebben

Dr. Piskóti István intézetigazgató, tanszékvezető, egyetemi docens Miskolci Egyetem Marketing Intézet Turizmus Tanszék

Dr. Piskóti István intézetigazgató, tanszékvezető, egyetemi docens Miskolci Egyetem Marketing Intézet Turizmus Tanszék A FELSŐOKTATÁS PIACA ÉS MARKETINGJE Dr. Piskóti István intézetigazgató, tanszékvezető, egyetemi docens Miskolci Egyetem Marketing Intézet Turizmus Tanszék Jelen tanulmányban nemzetközi és hazai szakmai

Részletesebben

PRIVATIZÁCIÓ DR. LADOS MIHÁLY

PRIVATIZÁCIÓ DR. LADOS MIHÁLY PRIVATIZÁCIÓ DR. LADOS MIHÁLY Széchenyi István Egyetem Jog- és Gazdaságtudományi Kar Regionális-tudományi és Közpolitikai Tanszék S z é c h e n y i I s t v á n E g y e t e m Településgazdasági szakirány

Részletesebben

Távol-keleti vállalatok marketingstratégiái

Távol-keleti vállalatok marketingstratégiái A MARKETING TERÜLETEI Távol-keleti vállalatok marketingstratégiái A távol-keleti régió kis tigrisei jelen vannak és sikeresek az európai piacokon is. Mi a sikerük titka? Miben különböznek az európai vállalatoktól?

Részletesebben

A GENERALI ALAPKEZELŐ ZRT. ÁLTAL KEZELT

A GENERALI ALAPKEZELŐ ZRT. ÁLTAL KEZELT 1 A GENERALI ALAPKEZELŐ ZRT. ÁLTAL KEZELT GENERALI IPO RÉSZVÉNY ALAP Rövidített Tájékoztatója 2008. október 11. 2 1. AZ ALAP CÉLJA, A BEFEKTETÉSI POLITIKA ÁLTAL KITŰZÖTT BEFEKTETÉSI CÉL A Generali IPO

Részletesebben

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Részletesebben

Vállalkozóvá válást támogató szakértői közreműködés (tanulmány)

Vállalkozóvá válást támogató szakértői közreműködés (tanulmány) KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Részletesebben

ö ö ö ö ő ö ö ő ö ő ő ő ö ö ő ő ö ö ő ő ű ű ő ő ö ű ő ö ö ő ö ő ö ú ő ö ű ű ő ő ö ű ő ö ö ű ű ő ö ű ő ö ö ű ű ű ű ű ű ű ö ű ő É ö ú ö ö ö ö Ő ö ö ö ö ő ö ö ő ö ö ő ö ö ő ű ö ö ö ö ö ö ő Ö ő ö ö ő ö ő ö

Részletesebben

Dr. Kovács Róbert Programköltségvetés

Dr. Kovács Róbert Programköltségvetés A TELJESÍTMÉNYELVŰ ÖNKORMÁNYZATI PÉNZÜGYI MENEDZSMENT 6. kötet Dr. Kovács Róbert Programköltségvetés Tréning kézikönyv. Budapest, 2014. 1 A sorozat szerkesztői: Benedek István Dr. Kovács Róbert A sorozat

Részletesebben

Simonyi Károly Műszaki, Faanyagtudományi és Művészeti Kar BSc. faipari mérnöki alapszak. Záróvizsga tételek 2014. Gazdasági ismeretek

Simonyi Károly Műszaki, Faanyagtudományi és Művészeti Kar BSc. faipari mérnöki alapszak. Záróvizsga tételek 2014. Gazdasági ismeretek Simonyi Károly Műszaki, Faanyagtudományi és Művészeti Kar BSc. faipari mérnöki alapszak Záróvizsga tételek 2014. Gazdasági ismeretek 1. A vállalkozás célrendszere és környezete, a vállalkozások tulajdonosi

Részletesebben

Változási folyamatok a belsõ együttmûködés szolgálatában *

Változási folyamatok a belsõ együttmûködés szolgálatában * Változási folyamatok a belsõ együttmûködés szolgálatában * 1. rész: Az együttmûködési problémák mögött meghúzódó okok rendszere Az okok sokasága Az utóbbi évek tapasztalatai szerint az egyik leggyakrabban

Részletesebben

Sopron Megyei Jogú Város Önkormányzata

Sopron Megyei Jogú Város Önkormányzata Melléklet a /2009. (X. 29.) Kgy határozathoz Sopron Megyei Jogú Város Önkormányzata Közoktatási Minőségirányítási Programja (ÖMIP) Sopron, 2009. 1 Tartalom BEVEZETÉS...5 Jogszabályi háttér...5 Az ÖMIP

Részletesebben

FEJÉR MEGYE KÖZGYŐLÉSÉNEK 2011. ÁPRILIS 27-I ÜLÉSÉRE

FEJÉR MEGYE KÖZGYŐLÉSÉNEK 2011. ÁPRILIS 27-I ÜLÉSÉRE E LİTERJESZTÉS FEJÉR MEGYE KÖZGYŐLÉSÉNEK 2011. ÁPRILIS 27-I ÜLÉSÉRE 11. IKTATÓSZÁM: 2-4/2011. MELLÉKLET: - TÁRGY: Javaslat a Fejér Megyei Önkormányzat 2011-2014. évekre szóló gazdasági programjára ELİTERJESZTİ:

Részletesebben

IT Stratégia rövid definíció

IT Stratégia rövid definíció 3. óra IT STRATÉGIA Tárgy: Szolgáltatás menedzsment Kód: NIRSM1MMEM Kredit: 5 Szak: Mérnök Informatikus MSc (esti) Óraszám: Előadás: 2/hét Laborgyakorlat: 2/hét Számonkérés: Vizsga, (félévi 1db ZH) Óbudai

Részletesebben

NHB Növekedési Hitel Bank Zrt. H-1118 Budapest, Kelenhegyi út 39. www.nhbbank.hu. T e r m é k t á j é k o z t a t ó

NHB Növekedési Hitel Bank Zrt. H-1118 Budapest, Kelenhegyi út 39. www.nhbbank.hu. T e r m é k t á j é k o z t a t ó T e r m é k t á j é k o z t a t ó Befektetési Szolgáltatások üzletág 2015 1 T a r t a l o m j e g y z é k I. KÖTVÉNYTERMÉKEK (MIFID besorolása ALACSONY KOCKÁZATÚ) ------------------------------------ 2

Részletesebben

A PANNONPLAST Mûanyagipari Részvénytársaság ALAPSZABÁLYA

A PANNONPLAST Mûanyagipari Részvénytársaság ALAPSZABÁLYA A PANNONPLAST Mûanyagipari Részvénytársaság ALAPSZABÁLYA (a módosításokkal egységes szerkezetbe foglalva) I. A TÁRSASÁG CÉGNEVE ÉS SZÉKHELYE 1. A társaság neve: PANNONPLAST Mûanyagipari Részvénytársaság

Részletesebben

JÁNOSHALMA VÁROS TELEPÜLÉSFEJLESZTÉSI KONCEPCIÓJA. Projekt azonosító: DAOP-6.2.1/13/K-2014-0002

JÁNOSHALMA VÁROS TELEPÜLÉSFEJLESZTÉSI KONCEPCIÓJA. Projekt azonosító: DAOP-6.2.1/13/K-2014-0002 JÁNOSHALMA VÁROS TELEPÜLÉSFEJLESZTÉSI KONCEPCIÓJA Projekt azonosító: DAOP-6.2.1/13/K-2014-0002 JÁNOSHALMA VÁROS TELEPÜLÉSFEJLESZTÉSI KONCEPCIÓJA 2015 Készült: Belügyminisztérium megbízásából Projekt azonosító:

Részletesebben

CIB NYERSANYAG ALAPOK ALAPJA. Féléves jelentés. CIB Befektetési Alapkezelő Zrt. Vezető fforgalmazó, Letétkezelő: CIB Bank Zrt. 1/8

CIB NYERSANYAG ALAPOK ALAPJA. Féléves jelentés. CIB Befektetési Alapkezelő Zrt. Vezető fforgalmazó, Letétkezelő: CIB Bank Zrt. 1/8 CIB NYERSANYAG ALAPOK ALAPJA Féléves jelentés CIB Befektetési Alapkezelő Zrt. Vezető fforgalmazó, Letétkezelő: CIB Bank Zrt. 2010 1/8 1. Alapadatok 1.1. A CIB Nyersanyag Alapok Alapja Megnevezése: CIB

Részletesebben

Nógrád megye bemutatása

Nógrád megye bemutatása Nógrád megye bemutatása Nógrád megye Magyarország legkisebb megyéi közé tartozik, az ország területének mindössze 2,7 százalékát (2.546 km 2 ) foglalja el. A 201.919 fős lakosság az ország népességének

Részletesebben

Tájékoztató. Széchenyi Tőkebefektetési Alap c. konstrukciójáról

Tájékoztató. Széchenyi Tőkebefektetési Alap c. konstrukciójáról Tájékoztató a Dél-Alföldi Operatív Program Dél-Dunántúli Operatív Program Észak-Alföldi Operatív Program Észak-Magyarországi Operatív Program Közép-Dunántúli Operatív Program Közép-Magyarországi Operatív

Részletesebben

Üzleti jog XII. Értékpapír- és tőzsdejog Fizetésképtelenségi jog

Üzleti jog XII. Értékpapír- és tőzsdejog Fizetésképtelenségi jog Üzleti jog XII. Értékpapír- és tőzsdejog Fizetésképtelenségi jog Üzleti jog XII. BME GTK Üzleti Jog Tanszék 1 Gondolatmenet I. Értékpapír- és tőzsdejog I. Értékpapír Az értékpapír lényege Az értékpapírok

Részletesebben

A vizsgarészhez rendelt szakmai követelménymodul azonosítója és megnevezése: 0938-06 Szervizelés és dokumentálása

A vizsgarészhez rendelt szakmai követelménymodul azonosítója és megnevezése: 0938-06 Szervizelés és dokumentálása A vizsgarészhez rendelt szakmai követelménymodul azonosítója és megnevezése: 0938-06 Szervizelés és dokumentálása A vizsgarészhez rendelt vizsgafeladat megnevezése: Ügyfélkapcsolati és vezetési ismeretek;

Részletesebben

MŰSZAKI MENEDZSER MESTERSZAK MENEDZSMENT SPECIALIZÁCIÓ - ZÁRÓVIZSGA TÉTELEK

MŰSZAKI MENEDZSER MESTERSZAK MENEDZSMENT SPECIALIZÁCIÓ - ZÁRÓVIZSGA TÉTELEK MŰSZAKI MENEDZSER MESTERSZAK MENEDZSMENT SPECIALIZÁCIÓ - ZÁRÓVIZSGA TÉTELEK INFORMÁCIÓMENEDZSMENT 1. Az információtechnológia stratégiai jelentősége - Az IT fejlődésének három korszakos modellje. - Az

Részletesebben

Page 1. A vállalat helye a társadalmi rendszerben. Vállalatgazdaságtan MIRŐL SZÓL AZ ELŐADÁS? A VÁLLALAT KÖRNYEZETE

Page 1. A vállalat helye a társadalmi rendszerben. Vállalatgazdaságtan MIRŐL SZÓL AZ ELŐADÁS? A VÁLLALAT KÖRNYEZETE A vállalat helye a társadalmi rendszerben Vállalatgazdaságtan Tantárgyfelelős: Dr. Illés B. Csaba egyetemi tanár Előadó: Dr. Gyenge Balázs egyetemi docens 2010. MIRŐL SZÓL AZ ELŐADÁS? A vállalat mikro-

Részletesebben

á ú é é ő é ő á ő ő á á ú ű é é ö ő á ő ú ő ő á é Ü Ü á é á é á é á é á ö ö á é ő á ú ű é é á é é ő á ö ö á á é é ú é é ú á á ő é é é ö ö á á é ű ő á é ű ő ú ő á á é á ú é é á é ö á á ö Ü á á é é ú á á

Részletesebben

ÖNÉRTÉKELÉSI ÚTMUTATÓ

ÖNÉRTÉKELÉSI ÚTMUTATÓ A MAB 2013/8/IV/2. sz. határozata Technikai frissítés: 2014. július 10. ÖNÉRTÉKELÉSI ÚTMUTATÓ INTÉZMÉNYAKKREDITÁCIÓS ELJÁRÁSBAN 2014/2015 Tartalomjegyzék Az önértékelés formai és tartalmi kialakítása......2

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Változások kezelése az emberi oldal

SZERVEZETI VISELKEDÉS Változások kezelése az emberi oldal SZERVEZETI VISELKEDÉS Változások kezelése az emberi oldal Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz 2014.11.19. 1 Miért szükséges a változás? Problémák/ Lehetőségek

Részletesebben

VIDÉKFEJLESZT KFEJLESZTÉSI SI. I. nap ÜZLETI TERV MOTTÓ. Jósolni nagyon nehéz, különösen a jövőre nézve Bölcselet. Page 1. 1Art. 2Art.

VIDÉKFEJLESZT KFEJLESZTÉSI SI. I. nap ÜZLETI TERV MOTTÓ. Jósolni nagyon nehéz, különösen a jövőre nézve Bölcselet. Page 1. 1Art. 2Art. 1Art VIDÉKFEJLESZT KFEJLESZTÉSI SI Pályázati lehetőségek I. nap MOTTÓ Jósolni nagyon nehéz, különösen a jövőre nézve Bölcselet 2Art ÜZLETI TERV 3Art Page 1 4Art Üzleti terv A projektre beadott pályázat

Részletesebben

NÜFLE 2 Esszék. 1. Logisztika fogalma, logisztikai szemléletmód, költség koncepció lényege. 2. Ellátási lánc, ostorcsapás hatás

NÜFLE 2 Esszék. 1. Logisztika fogalma, logisztikai szemléletmód, költség koncepció lényege. 2. Ellátási lánc, ostorcsapás hatás NÜFLE 2 Esszék 1. Logisztika fogalma, logisztikai szemléletmód, költség koncepció lényege A logisztika a vállalatok stratégiájának egyik kulcsfontosságú eleme, mivel az összköltségek 10-40%-át teszik ki

Részletesebben

PTE Innovációs Nap 2014. május 27.

PTE Innovációs Nap 2014. május 27. Amikor a szellemi- és a kockázati tőke találkozik avagy hogyan finanszírozható az innováció pénzügyi befektetők által Zsembery Levente vezérigazgató X-Ventures PTE Innovációs Nap 2014. május 27. Ki a kockázati

Részletesebben

A PANNONPLAST Műanyagipari Részvénytársaság 2003. évi gyorsjelentése

A PANNONPLAST Műanyagipari Részvénytársaság 2003. évi gyorsjelentése A PANNONPLAST Műanyagipari Részvénytársaság 2003. évi gyorsjelentése Beszámolónk a PANNONPLAST Csoport konszolidált, a Nemzetközi Számviteli Szabályok (IFRS) szerint készített, nem auditált adatait tartalmazza.

Részletesebben

JOG ÉS KÖZGAZDASÁGTAN

JOG ÉS KÖZGAZDASÁGTAN JOG ÉS KÖZGAZDASÁGTAN JOG ÉS KÖZGAZDASÁGTAN Készült a TÁMOP-4.1.2-08/2/A/KMR-2009-0041pályázati projekt keretében Tartalomfejlesztés az ELTE TátK Közgazdaságtudományi Tanszékén az ELTE Közgazdaságtudományi

Részletesebben

CÉLZOTT TERMÉKEK ÉS SZOLGÁLTATÁSOK PI- ACI VIZSGÁLATA

CÉLZOTT TERMÉKEK ÉS SZOLGÁLTATÁSOK PI- ACI VIZSGÁLATA Prof. Dr. Piskóti István - Dr. Molnár László - Gulyásné Dr. Kerekes Rita - Dr. Nagy Szabolcs - Dr. Dankó László - Dr. Karajz Sándor - Dr. Bartha Zoltán - Kis-Orloczki Mónika (5. munkacsoport) CÉLZOTT TERMÉKEK

Részletesebben