Vállalatgazdaságtan. Minden, amit a Vállalatról tudni kell

Átírás

1 Vállalatgazdaságtan Minden, amit a Vállalatról tudni kell 1

2 K i e z? Elérhetőség Q./III Tel: kelemen@mvt.bme.hu 2

3 Tantárgyi Követelmények - ZH Mottó: A legrosszabbat várjuk, a legjobbat reméljük (Jackie Chan) A szorgalmi időszakban: három zárthelyi dolgozat (ZH) megírása. A ZH-k időpontjai: 1. ZH. 5. oktatási hét, október 02 kedd, Q-II. + Q.A.F ZH. 10. oktatási hét, november 06 kedd, Q-II. + Q.A.F ZH. 13. oktatási hét, november 27 kedd, Q-II. + Q.A.F.14 A ZH-k elméleti kérdésekből és feladatmegoldásból állnak. Az első ZH anyaga az 1.-5., a 2. ZH anyaga a , a 3. ZH anyaga a oktatási hetek témakörei. 3

4 Tantárgyi Követelmények A három zh 35 % - 35 % - 30 % -os súllyal számít be a végeredménybe. A ZH-kon - a tudományos kalkulátor szintjét nem meghaladó - számológépen kívül más segédeszköz nem használható. Mobiltelefon a ZH-kon sem számolásra, sem időmérésre nem használható. A félévközi jegy megszerzéséhez a 3 ZH mindegyikén a maximális pont 50%-át kell elérni. Az osztályzatok ponthatárai: 0-49% elégtelen(1) 50-61% elégséges(2) 62-74% közepes(3) 75-87% jó(4) % jeles(5). Pótlási lehetőségek: A félév utolsó hetében minden ZH-ból egy pótlás lesz. Ezen alkalmakkor bármelyik ZH pótolható. A pótlási időszakban még egy IV jelleggel megírható ZH is lesz, de ott csak 1 db. sikertelen ZH írható meg. 4

5 Vállalatgazdaságtan Mi a tantárgy célkitűzése? Átfogó képet kapjunk a vállalkozások komplex természetéről, és megismerjük a vállalkozások gazdasági és társadalmi feltételrendszerét A világ minden egyetemén tanítják 5

6 Modellezzük a helyzetet! miért van szükség erre a tárgyra? egy vállalkozás sok bonyolult folyamatból áll!! ezek mindegyike szerepel más tárgyakban!! C É L!!! Megalapozni és/vagy integrálni a tudást!!! 6

7 Mire vállalkozzunk? B Á R M I R E 7

8 Miért lehetséges Vállalkozni? Társadalmi munkamegosztás Kiléptünk a mindent magunknak, saját kezűleg korból Ezért jelenik meg a fogyasztói igény!! de csak a fizetőképes kereslet! 8

9 Mi a fogyasztói igény? Ki nem szeretne ilyet? Urak Hölgyek??? de kinek van rá pénze??? 9

10 Miért lehetséges Vállalkozni? Hasonlóság? Menedzserkönyvek? trafik TESCO fodrászat autógyár Különbség? tulajdonos saját vagyon kockázat nagyobb jövedelem 10

11 Mi a sikeres vállalkozás mércéje? H A S Z O N P R O F I T N Y E R E S É G 11

12 A vállalkozás környezete: mint a végtelen tenger 12

13 Vannak itt mások is? szolgáltatás kartell APEH kisiparos termék csőd árverseny 13

14 A vállalkozás vezetője: a KAPITÁNY de Managernek becézik termelési ig. - főgépész marketing ig. - fedélzetmester pénzügyi ig. 1. tiszt dolgozó - matróz stb.- stb. 14

15 A vállalkozás célja: Vevői igény kiszolgálása Nyereség elérésével 15

16 A vállalkozás célkeresztjében: a VEVŐ igénye illetve: pénze A vevőt ezzel a két Kelemen dologgal Tamás azonosítjuk! 16

17 A vállalkozás célkeresztjében: a VEVŐ De mit akar a VEVŐ? Hogyan határozzuk meg az igényét? Az igény 4 dimenziója használati érték = igény-kielégítésre alkalmas hely érték idő érték = = a fogyasztó számára térben elérhető ameddig a fogyasztó hajlandó várni tulajdon érték = rendelkezési joga van a termék felett 17

18 A vállalkozás célkeresztjében: a VEVŐ Alapítsunk vállalkozást! Hogyan határozzuk meg az igényt? Az igény 4 dimenziója használati érték = méretskála, alapfelszereltség hely érték idő érték = = szaküzlet, bevásárló központ rendelésre egyedit, kész termékek tulajdon érték = saját, bérelt 18

19 A vállalati működés feltételrendszere: Menedzsment Szervezet optimális kialakítása, Számvitel Marketing működtetése 1. félév Pénzügyi folyamatok termékek értékesítése, vevői igények nyilvántartása, elemzése, feltérképezése 1. félév értékelése félév Gazdasági jog vállalati szervezet törvényes működési feltételeinek kialakítása 5. félév Innováció menedzsment új termékek, MsC képzés technológiák fejlesztése Termelésmenedzsment termelési folyamatok tervezése, kialakítása Logisztika 4. félév a vállalat működéséhez szükséges anyagok beszerzése, késztermékek kiszállítása MsC képzés 19

20 Mit várunk a befektetéstől? A kockázatmentes kölcsön ára? pozitív időpreferencia Most randizunk? vagy 20 év múlva? 20

21 Mit várunk a befektetéstől? Mennyi a kockázatmentes kölcsön ára? pozitív időpreferencia A kölcsönadót kompenzáció, fizetség, kamat illeti meg, mert bizonyos élvezeteit későbbre halasztja. Kockázatos hozam: Kockázat alatt a pénzügyekben annak lehetőségét értjük, hogy a később kapott tényleges pénzösszeg(ek) eltérhet(nek) a V G várhatótól T akár pozitív akár Kelemen negatív Tamás irányban. 21

22 Mit várunk a befektetéstől? a pénz ára a K A M A T nominális kamat reálkamat ( 1+ r ) = (1 + r )(1 + r nominál reál infláció ) 1+ r nominál = 1+ r reál + r infláció + r reál r infláció 1+ r reál + r infláció r reál r nominál r infláció 22

23 A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: 2 fontos kérdés 1. Tulajdonosi viszonyok meghatározása 2. A vállalkozás jogi kerete egyéni társas 23

24 A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: egyéni Egy személy tulajdonában van a működéshez szükséges tőke, ő viseli a vállalásai teljesítésének minden kockázatát! NEM válik el a vállalkozó személyes jövedelme és a vállalkozás bevétele 24

25 A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: társas NEM jogi személyiségű vállalkozás Kkt., Bt. Jogi személyiségű vállalkozás Kft., Rt. A társaságban részt vevők érdekközösséget alkotnak A tulajdonosok személyi vagyonától elkülönülő szervezet és működési mechanizmus Kötelező érvényű szerződések keretében gazdasági vállalkozásra irányul 25

26 A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: NEM jogi személyiségű vállalkozás Kkt., Bt. korlátlan és egyetemleges felelősség Kkt. a beltag felelőssége korlátlan és egyetemleges a kültagé csak a betétje erejéig Bt. társas Jogi személyiségű vállalkozás Kft., Rt. személyi és tőke egyesülés a tagok csak a bevitt törzsbetétjük erejéig felelnek (kivéve vezetőség) Kft. 26

27 A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: KFT Az induló társaság ügyvezetőjét a tagok a társasági szerződésben jelölik ki. A továbbiakban az ügyvezető személyét a taggyűlés választja. A korlátolt felelősségű társaság azon tagjai, akik korlátolt felelősségükkel, illetve a társaság elkülönült jogi személyiségével a hitelezők rovására visszaéltek, korlátlanul és egyetemlegesen felelnek a megszűnt társaság ki nem elégített kötelezettségeiért. 27

28 A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: KFT A NAV pert nyert A névleges (STRÓMAN) és a háttérügyvezető is korlátlanul, a magánvagyonával felel a csődbe ment cég hitelezői előtt. 28

29 A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: Rt. Tisztán tőkeegyesülés, legösszetettebb forma A tulajdonosok kiléte jogilag közömbös A tulajdonosok a részvényük (tulajdonrészük) erejéig felelnek Szétválnak a tulajdonosi és a tulajdont működtető menedzseri szerepek bármikor felmondhatnak a menedzsmentnek bármikor eladhatják a részvényeiket a tulajdonosváltozások a vállalat működését nem befolyásolják 29

30 A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: Rt. A részvény tulajdonjogot megtestesítő, lejárat nélküli értékpapír. Nem jár vissza!!! 30

31 A vállalati működés feltételrendszere: Szervezeti formák: Rt. Mitől függ a részvény árfolyama? A piac értékítéletétől. Nyilván nem független a vállalat tevékenységének sikerétől, de ez a hatás sokszor csak áttételes. 31

32 Az árfolyam értelmezése Mi mindentől függ a részvény ára? Kockázatos befektetés F1 E(F1) F0 t F0 t E(r) E(r) rf 32

33 Az árfolyam értelmezése Az Apple megnyerte a szabadalmi pert a Samsunggal szemben. Nyereménye: > $ Következmény: Az iphone 26 %-ban Samsung gyártmány A részvények ára 7,5 %-ot esett. Ez 12 milliárd dollár veszteség a tulajdonosoknak. Az Apple részvények ára 15 $-ral emelkedett. Ez 15 milliárd $ többlet. Egy hét alatt 1,27 millió részvény cserélt gazdát. 33

34 A vállalati működés feltételrendszere: érintettek belső külső Tulajdonos(ok) menedzserek alkalmazottak Adják a lóvét Döntési jogosítványokkal rendelkeznek Joguk van megszakadni a melóban fogyasztók szállítók versenytársak stratégiai partnerek állami intézmények helyi és önkéntes közösségek természeti környezet 34

35 Elnök Hosszú távú, stratégiai tervek - Vezérigazgató Rövid és közép távú, operatív irányítás Milyen piacon? Milyen termékekkel? Milyen technológiával? Milyen szervezettel? Kikkel szerződünk? Miből, mennyit szállítunk? Kiktől, mit vásárolunk? Milyen létszámmal? 35

36 Vállalati célok: hogyan kapcsolódik össze az egyéni és a vállalati célrendszer? 36

37 Szükségletek az ember egy hisztis állat Kiknek és miért fizetünk a jövedelmünkből? 37

38 Szükségletek az ember egy hisztis állat Kiknek fizetünk a jövedelmünkből? éhes, szomjas 38

39 Szükségletek az ember egy hisztis állat Kiknek fizetünk a jövedelmünkből? kényelmes 39

40 Szükségletek az ember egy hisztis állat Kiknek fizetünk a jövedelmünkből? társas 40

41 Szükségletek az ember egy hisztis állat Kiknek fizetünk a jövedelmünkből? biztonságra vágyik 41

42 Szükségletek az ember egy hisztis állat Kiknek fizetünk a jövedelmünkből? hiú 42

43 Szükségletek az ember egy hisztis állat Kiknek fizetünk a jövedelmünkből? éhes, szomjas hiú biztonság társas kényelmes kényelmes társas biztonságra vágyik hiú Mi a sorrend? éhes, szomjas MASLOW 43

44 Szükséglet - Cél Szükségleteink, igényeink kielégítése miatt dolgozunk 44

45 Szükséglet - Cél szükségletek célok motiváció 45

46 Szervezeti cél(ok) Jellemzői: hierarchikus kölcsönös erősítés az egyén és a szervezet céljai között kompatibilitás fölérendelt, azaz az egyének önmagukban nem lennének képesek elérni szervezeten belüli kooperáció révén érhető el 46

47 szervezeti és egyéni cél(ok) egyéni cél 1 egyéni cél 4 egyéni cél 5 egyéni cél 3 egyéni cél 2 vállalati célok HR szerepe Dilemma: Hogyan hozzuk a célokat összhangba? Motivációs rendszer kidolgozása munka vs hobby 47

48 szervezeti és egyéni cél(ok) Vajon tudják-e a vezetők? Hogy mit akarnak a dolgozók? egyéni célok vállalati célok Mit akarnak az alkalmazottak? vezetők alkalmazottak érdekes munka megbecsülés bevonás biztos munkahely magas bér előléptetési/fejlődési lehetőség jó munkakörülmények lojalitás tapintatos fegyelmezés segitség a személyes problémákban Rangsor 48

49 Stratégia Menedzsment 49

50 A stratégiai tervezés célja gazdag ember kisvállalkozóból 50

51 A stratégiai tervezés célja Kerüljük el a növekedési fájdalmakat 51

52 A folyamatok komplex jellege kikényszeríti a munkamegosztást! Alakítsunk ki egy jó teamet! 52

53 Egy vállalkozás életciklusa A vállalkozások fejlődési szakaszai nagyon hasonlóak az élőlények evolúciós fejlődéséhez. DE NEM ÍGY!!! 53

54 Egy vállalkozás életciklusa csecsemőkor Az alapítók többnyire nem menedzserek! Elkötelezettek, teremteni akarnak valamit, egy ötlet megvalósítására törekednek. Ösztönösen, központosított módon irányítanak egy alapvetően informális szervezetet! A vállalkozók minden növekedési lehetőséget megragadnak ( gyerünk, gyerünk! időszak)! 54

55 Egy vállalkozás életciklusa csecsemőkor Az amatőr menedzsment, a rendszerek hiánya a növekvő szervezetben egyre több problémát okoz! Akár pénzügyi válság is bekövetkezhet! A megnőtt létszámmal a vezetés nem tud gazdálkodni, nő az elégedetlenség, a bizonytalanság az alkalmazottak körében. 55

56 Egy vállalkozás életciklusa serdülőkor Az alapító megszokta, hogy saját magának kell gyorsan döntéseket hoznia, és nehezen mond le erről. Nem rendeli alá magát az új menedzser döntéseinek, nem fogadja el, hogy az új szabályok rá is érvényesek, s mások követik a példáját. A régi munkatársak nem szeretik a kötöttségeket, és megkísérlik megbuktatni az új vezetőt gyakran ikerrel. 56

57 Egy vállalkozás életciklusa serdülőkor Az irányítási krízis elhúzódásáról van szó: azt jelenti, hogy a vállalkozás még nem tudott átlépni a következő fázisba, mert nem sikerült a problémákat megoldania. 57

58 Egy vállalkozás életciklusa férfikor Ebben a periódusban újjászületik a vállalkozás. Középpontban a hatékonyság, vagyis nem többet, hanem jobban kell dolgozni. A cél a nyereség növelése. 58

59 Egy vállalkozás életciklusa férfikor Kiépül a formális szervezet, megtörténik a hatáskörök átruházása, a hierarchia, a különböző tervezési, szabályozási, ellenőrzési, adminisztrációs és egyéb rendszerek kialakítása. 59

60 Egy vállalkozás életciklusa Öregkor - delegálás A hatásköröket decentralizálják, profitcentrumokat alakítanak ki. A csúcsvezetés csak kivételes esetekben avatkozik bele az önálló üzletági egységek működésébe. A nagyobb hatáskörhöz és önállósághoz jutott középvezetők motivációja révén növekednek a vállalatok. Gyorsabban alkalmazkodnak, Kelemen a forgalom Tamás és a profit együtt nő. 60

61 Egy vállalkozás életciklusa Öregkor - delegálás A kiegyensúlyozott fejlődés egy idő után akadályokba ütközik, mivel a felső szintű vezetők, a szervezet növekedésével egyre inkább elveszthetik a kontrollt az önálló egységek felett. A profitcentrumok, divíziók túlzottan önállósodhatnak, megkérdőjelezhetik a központ létjogosultságát. A cégvezetők a divíziók önállósodási szándékainak megfékezésére, a szinergiahatások kihasználására törekednek. 61

62 Egy vállalkozás életciklusa Öregkor - koordinálás Formális koordinációs eszközök alkalmazása (profitcentrumok összevonása csoportokba, formális tervezési rendszerek, integrált információs rendszerek bevezetése). Hangsúly a vállalati értékeken, a szervezeti kultúrán. 62

63 Értéklánc - Ellátási lánc - Porter KINEK? MIT? HOGYAN? vevők, ügyfelek azonosítása Az értékelvárások felderítése Termékek, szolgáltatások kitalálása, kifejlesztése Befelé irányuló logisztika termékek, szolgáltatások létrehozása Kifelé irányuló logisztika Marketing, értékesítés Szervíz, utógondozás vevői igények kielégítése Innovációs fázis előállítási folyamat értékesítés utáni szolgáltatások 63

64 Értéklánc - Ellátási lánc - Porter Porsche? Terepjáró? Új igény jelenik meg km/ó 500 lóerő SUV 4,7 másodperc alatt max. seb. 278 km/ó = Ft + adók HASZNOSSÁG??? 64

65 Értéklánc - Ellátási lánc - Porter Porsche folytatás következik 550 lóerő km/ó 3,8 másodperc alatt max. seb. 306 km/ó = Ft + adók HASZNOSSÁG??? 65

66 Stratégiai alapok Mai mese: mi alapján válasszuk meg: tevékenységi területünket (üzletág)? termékválasztékunkat? technológiai színvonalat? ügyfélkörünket? beszállítóinkat? Milyen alapértékek Kelemen segítenek Tamás minket ebben? 66

67 Stratégiai alapok vízió, jövőkép küldetés tökéletesség HOL LESZÜNK 30 ÉV MÚLVA? 67

68 Stratégiai alapok vízió, jövőkép küldetés Szándékolt jövőbeni pozíció, ezen belül: - az üzletágban elérendő pozíció, - a földrajzi környezetben elérendő pozíció, - a megcélzott piaci szegmensben vagy vevőknél, ügyfeleknél elérendő pozíció. Belső értékek: - a cég működésének legfontosabb jellemzőit foglalják magukban, olyan alapvető viselkedési normákat, elvárásokat jelenítenek meg, amelyek szerint a szervezet él. - követésük a cég vezetői és munkatársai számára kötelező. 68

69 Stratégiai alapok vízió, jövőkép küldetés Tervezett tevékenységi kört (portfoliót) Érdekcsoportokkal szemben ezen belül megjelölhetünk: követendő magatartási elvek: - meglévő tevékenységeink közül - egyetlen érdekcsoporttal szemben mivel fogunk foglalkozni és mivel nem, követendő magatartási elv, (akik a - milyen új tevékenységek felé nyitunk, tulajdonosok elvárásainak megfelelést milyen új üzletágakba lépünk be, tartják kizárólag fontosnak), - milyen lesz a teljes tevékenységi - több érdekcsoporttal szemben körünk. követendő magatartási elvek, a prioritási sorrend, ha a szervezet több érdekcsoport (tulajdonosok, vevők, munkatársak stb.) elvárásainak való megfelelést ítéli szükségesnek; 69

70 Stratégiai alapok vízió, jövőkép küldetés Képzelőerőre építő, új szükségletek Működési vezérelvek, amelyek a felismerésén alapuló innovatív célok: legfontosabb tevékenységi területekre a vállalat a teljesen új (olykor a vevők vonatkozóan adnak követendő által még fel sem ismert) alapelveket. A vállalati filozófiát szükségleteket milyen módon lesz tömören összefoglaló képes kielégíteni, meghatározások. Ezek többnyire a pl. milyen új értéket hordozó társadalom, vagy valamilyen csoport termékekkel, szolgáltatásokkal. jólétének elérésében, igényeinek (vágyainak) kielégítésében betöltendő szerepre vonatkoznak. Ennél a típusnál gyakran hangsúlyozzák a szervezet társadalmi felelősségét. 70

71 Stratégiai alapok vízió, jövőkép misszió, küldetés küldetés vízió, jövőkép S T R A T É G I A 71

72 vízió, jövőkép? legyen számítógép minden lakásban 72

73 A tervezési folyamat legfontosabb hiányosságai: 1. Nincs jól definiált stratégiai terv 57% 2. Nincs kapcsolat a stratégiai és az éves terv között 53% 3. Az eredményekért való felelősség és számonkérés hiánya 45% 4. Pontos és világos teljesítménykövetelmények hiánya34% 5. Nem teljesítményhez kötött ösztönzés 21% 6. Megfelelő adatok és információk hiánya 21% (Forrás: The Conference Board Six obstacles to Good Planning) Nagyon sok esetben csak a 6. problémára fókuszálnak (technológiai és technikai feladatokra). 73

74 Mi a stratégia? Hadművészet, (nem harcművészet) Stratégoszok görög városállamok irányítói Tevékenységük eredménye: Háború, Kereskedelmi megállapodások, Cél: átfogó elképzelés kialakítása, hogy a rendelkezésre V G álló T erőkből a legelőnyösebb helyzetet alakítsák ki 74

75 E R E D M É N Y Az intuitív elemek helyett egyre inkább a tapasztalatok és új ismeretek rendszerezése alapján születnek a döntések. A konkurenciaharc ugyanez finomabb formában Ma ez már kicsit másképp van, de erről később. 75

76 Mi a stratégia? Célok meghatározása + megváltoztatásuk szabályai Célok eléréséhez szükséges eszközök meghatározása + megváltoztatásuk szabályai 76

77 Milyen a hatékony stratégia? Néhány fő alapelv és akció köré épül a jövőre vonatkozik, így mindig számol a bizonytalansággal, illetve a környezet változásaival. részstratégiákból épül fel, ahol a fő feladat a részstratégiák hierarchikus rendezése és az esetleges konfliktusok feloldása. 77

78 T A K T I K A Álló C É L + Álló C É L L Ö V Ő 78

79 S T R A T É G I A Mozgó céltábla + (süllyedő) csónakban álló céllövő 79

80 Éves költségvetés Funkcionális központúság I. szakasz Költségvetés Fő értékei A ktgvetés és a program találkozása A tervezés evolúciója Többéves ktgvetés Különbség elemzés Az ágazat fejlődésének és a versenyhelyzet elemzése, Az erőforrások stratégiai statikus elbírálásaalternatívák kialakítása. II. szakasz Előrejelzésen alapuló tervezés Fő értékei Jövőbeli számítások Erőforrások dinamikus elosztása III. szakasz Stratégiai tervezés Fő értékei Stratégiai gondolkodás Kifejezett felsővezetői víziók és irányítás Támogató elemek: -Struktúra -Rendszer - Szaktudás -Kultúra IV. szakasz Stratégiai menedzsment Fő értékei A jövő alakítása 80

81 Áttekintés: A stratégiai menedzsment fejlődése Stratégiai Menedzsment fejődésének szakaszai Eszközök, módszerek 1950 Pénzügyi tervezés Pénzügyi mutatók Hosszú távú tervezés Stratégiai tervezés Stratégiai menedzsment Stratégiai változás Tanulási görbe, növekedés-részesedés mátrix Stratégiai üzleti egységek, Marketing stratégiák nyeresége 5 tényezős modell, Értéklánc Alapvető képesség, Szcenárió elemzés Price Waterhause Coopers: Corporate Strategy for the New Millennium 81

82 Hogyan kezdjünk hozzá? Mi van most? Mi várható rövid-, közép-, illetve hosszútávon? Mit szeretnénk magunknak? Hol legyünk a jövőben? 82

83 Stratégiai pozíció elemzése távoli környezet akció környezet általános környezet Kompetitív környezet általános környezet távoli környezet 83

84 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése távoli környezet STEP általános környezet S sociological T technological E economical P political Kompetitív környezet általános környezet távoli környezet 84

85 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése STEP S sociological T technological E economical P political Társadalmi elemek a társadalom által preferált értékek, életstílus életmód és életmódváltozások társadalmi osztályok helyzete demográfiai helyzet nők munkavállalása kisebbségek helyzete stb. 85

86 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése STEP S sociological T technological E economical P political Műszaki - tudományos elemek a tudományos-technikai fejlődés konkrét hatásai, a csúcstechnika megjelenése és hatásai, az informatika, a számítástechnika hatásai, a biotechnika hatásai, a minőségi követelmények változásai, a környezetvédelem követelményei és hatásai stb. 86

87 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése STEP S sociological T technological E economical P political Gazdasági elemek a gazdasági növekedés vagy recesszió hatásai, a kormányzat gazdasági politikája, az infláció mértéke és alakulása, árfolyamok, kamatlábak, adók alakulása, munkanélküliség alakulása, a fogyasztás, illetve megtakarítás ösztönzés stb. 87

88 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése STEP S sociological T technological E economical P political Politikai elemek politikai helyzet, stabilitás, a törvényhozás és jogszabályalkotás hatásai, érdekcsoportok támogatása, privatizáció és államosítás, nemzetközi kapcsolatok iránya és hatása stb. 88

89 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése STEP S sociological T technological E economical P political P R O B L É M Á K A környezet túlságosan komplex, nehezen áttekinthető. A túlságosan összetett feladat kapcsán eltűnik a cél, a fától nem látjuk az erdőt. M E G O L D Á S 89

90 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése STEP S sociological T technological E economical P political M E G O L D Á S 1. A vizsgálatba bevont elemek fontossági sorrendjének meghatározása. 2. Meghatározni azon elemeket, melyeket a vállalat befolyásolni tud. 3. A bizonytalanság ismerete. Minél fontosabb a cég számára, annál lényegesebb, hogy a vállalat tudja-e befolyásolni rövid, vagy közép esetleg hosszú távon. 90

91 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése távoli környezet PORTER általános környezet erőtérelemzés Kompetitív környezet általános környezet távoli környezet 91

92 PORTER - féle erőtér Alapprobléma A VÁLLALATOT ÉRŐ KÜLSŐ HATÁSOK NAGY SZÁMA SOKFÉLESÉGE Mi fontos és mi nem? 92

93 PORTER - féle erőtér Az új belépők fenyegetése 5 tényező A szállítók tárgyalási pozíciója Az iparág versenyzői A verseny intenzitása A vevők tárgyalási pozíciója A helyettesítők fenyegetése 93

94 PORTER - féle erőtér A koncentráció A versenytársak különbözősége A termékek megkülönböztethe tősége A szállítók tárgyalási pozíciója Az új belépők fenyegetése Az iparág versenyzői A verseny intenzitása A többletkapacitások és kilépési korlátok A költségviszonyok A vevők tárgyalási pozíciója A helyettesítők fenyegetése 94

95 PORTER - féle erőtér A vásárló hajlandósága a helyettesítő termék megvételére Az új belépők fenyegetése A helyettesítők árteljesítmény karakterisztikája A szállítók tárgyalási pozíciója Az iparág versenyzői A verseny intenzitása A vevők tárgyalási pozíciója A helyettesítők fenyegetése 95

96 PORTER - féle erőtér Tőke követelmények Széles kínálati skála Abszolút költségelőny A szállítók tárgyalási pozíciója Kormányzati és jogszabályi korlátok Az új belépők fenyegetése Az iparág versenyzői A verseny intenzitása A helyettesítők fenyegetése Termékek megkülönböztetése A forgalmazási csatornákhoz való hozzáférés A vevők tárgyalási pozíciója Megtorlás 96

97 PORTER - féle erőtér a vevők árérzékenysége Minél jelentősebb a vásárolt tétel a vevő összes vásárlásán belül. Minél kisebb a termék megkülönböztethetősége. Az új belépők fenyegetése a vevők alkuereje A vásárlók száma és sűrűsége. A vevő információi a termelő termékeiről, árairól és költségeiről. A szállítók tárgyalási pozíciója Minél kiélezettebb a harc az iparágon belül. Minél fontosabb az iparág terméke a vevő termékének, vagy szolgáltatásának minősége szempontjából, annál kevésbé érzékeny a V G vevő T az árakra. Az iparág versenyzői A verseny intenzitása A helyettesítők fenyegetése A vevők tárgyalási pozíciója A vevők átállási költségei. A vertikális integráció lehetősége. 97

98 PORTER - féle erőtér A koncentráció A szállítók különbözősége A termékek megkülönböztethe tősége A szállítók tárgyalási pozíciója Az új belépők fenyegetése Az iparág versenyzői A verseny intenzitása A felvevőpiac fontossága szállítói szempontból. A szállítók integrálódási lehetőségei. A vevők tárgyalási pozíciója A helyettesítők fenyegetése 98

99 Gyakorlati alkalmazás Kapcsolat fontossága a vevő számára Kapcsolat fontossága az eladó számára

100 a külső és belső elemek összekapcsolása A vállalat belső sajátosságai A vállalat öröklött jellegzetességei A vállalat környezete S W O T elemzés 100

101 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése távoli környezet SWOT általános környezet S strengths, erősségek W weaknesses, gyengeségek O opportunities, lehetőségek T threats, fenyegetések Kompetitív környezet általános környezet távoli környezet 101

102 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése SWOT S strengths, erősségek W weaknesses, gyengeségek O opportunities, lehetőségek T threats, fenyegetések Erősségek erőforrás, képesség relatív előny a versenytársakhoz képest 102

103 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése SWOT S strengths, erősségek W weaknesses, gyengeségek O opportunities, lehetőségek T threats, fenyegetések Gyengeségek korlát vagy hiányosság az erőforrásokban korlát vagy hiányosság a képességekben ami lényegesen korlátozza a vállalat teljesítőképességét, teljesítményét 103

104 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése SWOT S strengths, erősségek W weaknesses, gyengeségek O opportunities, lehetőségek T threats, fenyegetések Lehetőségek a vállalat környezetében egy kedvező helyzet ki kell használni 104

105 Távoli környezet Általános környezet Vállalat Kompetitiv környezet Akció környezet Stratégiai pozíció elemzése SWOT S strengths, erősségek W weaknesses, gyengeségek O opportunities, lehetőségek T threats, fenyegetések Fenyegetések kedvezőtlen helyzet a vállalat környezetében negatív hatással lehet a vállalat jelenlegi vagy jövőbeni pozíciójára új versenytárs megjelenése a piaci helyzet rosszabbodása új és korlátozó jogi előírások megjelenése 105

106 Egyéb elemzési technikák Nagyszámú modell Szinte minden tanácsadó cég kifejleszti a sajátját Hogyan válogassunk közöttük? Gyorsaság a pontosság előtt! Fontosak a qualitativ elemek is! 106

107 Portfolió elemzés Kiemelt helye van a stratégia menedzsmentben Két szempont szerint végezzük Grafikus ábrázolása 2 koordináta szerint Nagyon sokféle változat létezik 107

108 Portfolió elemzés BCG mátrix Kérdőjel Sztár 108 Piaci attraktivitás (növekedés) magas Döglött kutya Fejős tehén alacsony alacsony magas Piaci részesedés

109 Kérdőjel Sztár BCG mátrix Döglött kutya Fejős tehén? gyors piac bővülés és kis piaci részesedés a perspektivikusnak tűnő termék piaci helyzete gyenge támogató befektetéseket kíván jelentős kockázata lehet 109

110 Kérdőjel Sztár BCG mátrix Döglött kutya Fejős tehén sztár magas piaci részesedés magas növekedési ütem tényleges profitot hoz valószínűleg be kell fektetni a kedvező pozíciók megtartásáért 110

111 Kérdőjel Sztár BCG mátrix Döglött kutya Fejős tehén Fejős tehén nagy piaci részesedést ért el attraktivitása alacsony piaci súlyból jelentős profit a tőke hozama nagyobb, mint a piaci részesedés fenntartásának költsége (a haszon kivonható) 111

112 Kérdőjel Döglött kutya Sztár Fejős tehén BCG mátrix Döglött kutya Nem kielégítő a növekedési ütem Nem kielégítő a piaci részesedés Hozhat ugyan profitot, de ezt a piaci részesedés fenntartásába be kell fektetni Távlatilag meg kell szüntetni 112

113 A stratégiai tervezés kritikája- a stratégiai tervezés hét halálos bűne 1. A tervező szervezet saját kezébe veszi a tervezési folyamat irányítását. 2. A folyamat rátelepszik a szervezetre. 3. A tervezési rendszer önmagáért készül, és nem azért, hogy eredményt produkáljon. 4. A tervezés az egyesülések, felvásárlások és szétválások izgalmasabb játékára fókuszál az alapvető üzleti folyamatok fejlesztési költségei helyett. 5. A tervezési folyamatok elmulasztják a reális alternatívák kidolgozását. 113

114 A stratégiai tervezés kritikája- a stratégiai tervezés hét halálos bűne 6. A tervezés figyelmen kívül hagyása a stratégiával összefüggő szervezeti és kulturális követelményekben. 7. Az egypontos előrejelzés nem jelentheti alapvető bázisát a tervezésnek az átalakulás, a bizonytalanság periódusában. Forrás: Mintzberg-Ahlstrand-Lampel, 1998, 66. old 114

115 Fókuszálás, kiindulási pontok megválasztása Érdekcsoportok elvárásai Tulajdonosi értékrend Fogyasztói értékrend Alapvető képességek A stratégiai fókuszok megjelenítése: küldetés (misszió), Jövőkép (vízió) 115

116 Kiindulási pontok a stratégiaalkotás során Tulajdonosi értékrend A tulajdonosok által elfogadott sikertényezők és mércék leginkább a befektetett tőke megtérülése és ennek összetevői (piaci részesedés, osztalék, jövedelmezőség stb.) Egyéb tényezők is fontos szerepet töltenek be, pl: a fő tulajdonos, vagy az első számú vezető személyisége 116

117 Kiindulási pontok a stratégiaalkotás során Fogyasztói értékrend Piac által vezérelt stratégia- vevők elvárásai Fogyasztó által vezérelt stratégia 117

118 Kiindulási pontok a stratégiaalkotás során Alapvető képességek (Core competences) Szakértelem Eszközök Rendszerek Működési módok Komplex szintézise Főbb jellemzők: Fókuszban a fogyasztói értékek Képesség a potenciális lehetőségek kihasználására Nehéz a versenytársaknak megérteni és utánozni 118

119 A MASPED példa Munkahely-biztonság Jövedelemtermelő-képesség Azt a tevékenységet végezni, amihez értünk Fejlődőképesség Bizalom a vezetésben Jövedelemtermelő-képesség Bizalom a vezetésben Vagyonnövekedés Munkahely-biztonság 119

120 Alapvető képességek stratégiai megközelítése 4.Olyan stratégia kiválasztása, kiválasztása, amelyik a amelyik a legjobban hasznosítja a cég erőforrásait a cég erőforrásait és és képességeit a külső a külső környezeti környezeti feltételek feltételek között. Stratégia 3. Az erőforrások és képességek jövedelemtermelő potenciáljának értékelése: a) A fenntartható versenyelőny és b) A megfelelő szintű megtérülés szempontjai alapján. 2. A cég képességeinek azonosítása. Mit tud a cég sokkal hatékonyabban tenni versenytársainál? A képességek erőforrás szükségleteinek és összefüggéseinek (komplexitásának) a meghatározása Versenyelőny Képességek 5. Meg kell határozni a cég által áthidalandó erőforrás szakadékot. Fejlesztésekbe történő befektetésekkel kell bővíteni és javítani a cég erőforrásait. 1. A cég erőforrásainak azonosítása és rendszerezése. A versenytársakhoz viszonyított erősségek és gyengeségek értékelése. Az erőforrások jobb felhasználására vonatkozó lehetőségek feltárása. Erőforrások Robert Grant: The Resource Based Theory of Competitive Advantage; California Management Review 1991/Spring 120

121 Sok út vezet a hegytetőre, de a kilátás mindig ugyanaz. (ázsiai mondás) 121

122 Kísérletek a szintetizálásra a Balanced Scorecard Robert S. Kaplan, David P. Norton: BALANCED SCORECARD Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer Azt kapjuk, amit mértünk Ne csak a pénzügyi eredményre koncentráljunk A pénzügyi teljesítmény hagyományos mérései nincsenek összhangban a szaktudással és a kompetenciával. Pedig ez is fontos számunkra 122

123 Mi is az a Balanced Scorecard? Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer Teljesítményorientált Új stratégiai vezetési rendszer Végrehajtás-orientált 123

124 A stratégia megvalósítását gátló tényezők 1. A jövőkép és stratégia nem alakítható akciókká 2. A stratégia nincs összekapcsolva a szervezeti egységek, a csoportok és az egyének céljaival 3. A stratégia nincs összekapcsolva az erőforráselosztással 4. Rövid távú és nem stratégiai visszacsatolás 124

125 A megoldás: A BSC alapmodellje 1. Pénzügyi teljesítmény Tulajdonosi elvárások Vevők Fogyasztói elvárások Misszió, stratégia Működési folyamatok Teljesítmény Tulajdonosi elvárások elvárások Tanulás és fejlődés tanulási, változási képesség megőrzése 125

126 A megoldás: A BSC alapmodellje 2. Mit várnak el tőlünk a tulajdonosaink (tulajdonosi értékrend)? Célok mutatók elvárások - intézkedések Mit várnak el tőlünk a vevőink/ fogyasztóink (fogyasztói értékrend)? Célok mutatók elvárások - intézkedések Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési (tanulási) képességeinket (alapvető képességek)? Célok mutatók elvárások - intézkedések Milyen folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk (értéklánc)? Célok mutatók elvárások - intézkedések 126

127 Ok-okozati összefüggések - eredménymutatók és teljesítményokozók Pénzügyi teljesítmény Működő tőke megtérülése ROCE Vevők Fogyasztói hűség Pontos rendelésteljesítés Működési folyamatok A folyamatok minősége A folyamatok átfutási ideje Tanulás és fejlődés Az alkalmazottak képessége 127

128 A Balanced Scorecard tehát egyensúlyt teremt A tervezés formális és nem formális (kemény és puha) elemei között A visszatekintés és előrejelzés, a hosszabb és a rövidebb időtáv között Külső és belső teljesítmények között A különböző kiindulási pontok között A BSC keretet nyújt a stratégia szervezeten belüli lebontására 128

129 A Philips képcsőgyárának stratégiai térképe Pénzügyi célok Nyereség Jövedelmezőség Tőkelekötés Ügyfelekkel kapcsolatos célok Típusrugalmasság Minőség Szállítás megbízhatósága Ügyfélszolgálat Folyamatokkal kapcsolatos célok Gyártási folyamatok uralása Termelékenység Termelési logisztika Tanulási és innovációs célok Termékinnováció Motivált és képzett személyzet Folyamatinnováció 129

130 Mi is az a Balanced Scorecard? A rendszer magába foglalja: A pénzügyi mérőszámokat: Ezek mutatják a jelenbeli pénzügyi teljesítményt Ügyfél elégedettség: Belső folyamatok: A szervezet újítási képessége: Ezek előremozdítják a jövőbeli pénzügyi teljesítményt 130

131 1. Ügyfél perspektíva Hogyan látnak minket az ügyfeleink? Mit akarnak többnyire az ügyfelek? 1. idő (pl. átfutási idő) 2. minőség (pl. selejt, hibás, vagy késői szállítás) 3. Teljesítmény és szolgáltatás (pl. hogyan járul hozzá az értékteremtéshez a vevő oldalán?) 4. költség 131

132 2. Belső üzleti perspektíva Miben kell kiemelkedőnek lennünk? Azokat a belső folyamatokat kell mérni, melyek a legnagyobb hatással vannak az ügyfél elégedettségére! 1. Magkompetencia, amiben jobb vagyok mindenki másnál 2. mutatók meghatározása, melyeket az alkalmazottak tevékenysége befolyásol 3. jó információs rendszer, melyben nyomon követhetők az adatok 132

133 3. Újítási és tanulási perspektíva Képesek vagyunk-e a további fejlődésre és értékteremtésre? Az ügyfélkapcsolatok és a belső folyamatok mutatják, mely paraméterek fontosak. Viszont a cég képessége az újításra és fejlődésre, közvetlenül kötődik a cég értékéhez. 1. Új termékek aránya, vagy a belőlük nyert hozam 2. Operatív hatékonyság növekedése Ehhez állandóan fejleszteni kell a folyamatokat is! 133

134 4. Pénzügyi perspektíva Miként nézünk a befektetőinkre, tulajdonosainkra? A pénzügyi mutatók jelzik, hogy a vállalat stratégiája illetve annak megvalósítása hozzájárul-e a fejlődéshez. 1. Pénzáramlás (cash-flow) 2. Negyedévi eladási növekedés 3. Divíziónkénti operatív bevétel 4. Piaci részesedés növekedése 5. Sajáttőke hozama 134

135 Mi is az a Balanced Scorecard? Ö S S Z E F O G L A L Á S A BSC mutatók a stratégiát és jövőképet helyezik a középpontba, És nem az ellenőrzést Körvonalazzák a célt De az egyének szabadon választhatják meg a lehetséges cselekvéseket A munkatársakat a stratégia megvalósítása felé terelik Visszatekintés helyett előrehaladásra ösztönöz 135

136 A Balanced Scorecard gyengeségei Túlzott koncentrálás a mutatószámokra, a puha tényezők elhanyagolása Sem a cél-eszköz lánc, sem a stratégiai térkép nem egyértelmű Számos mérési probléma megoldatlan A módszer fentről-lefelé jellege motivációs problémákat okozhat A koncepcióba nincsenek beépítve konfliktuskezelő mechanizmusok 136

137 Stratégia az Új Gazdaságban Improvizációs stratégia Akciókra épülő stratégia Változásorientált stratégia Vízióra épülő stratégia 137

138 Melyiket válasszam? És akkor hogyan lehetek sikeres? 138

139 Stratégiatípusok Senkinél nincs a bölcsek köve A stratégiaalkotás során az egyes elemeket minden vállalat valószínű kicsit másképpen látja. Nincsen eleve győztes, sem eleve vesztes stratégia. Az élethez kell egy kis szerencse is. 139

140 Nem a legerősebb, nem a leggyorsabb, hanem a legalkalmazkodóképesebb marad fenn (Charles Darwin) 140