Tárgyszavak: termékfejlesztés; Stage-Gate; döntési kapu; ötletbörze.

Átírás

1 A VÁLLALATVEZETÉS EGYES TERÜLETEI Termékfejlesztési folyamatok megújítása A chicagói Termékfejlesztési és Menedzsment Szövetség a legsikeresebb vállalatok új termékfejlesztési gyakorlatáról készített elemzést. A vizsgált vállalatok több mint 60%-a a Stage-Gate hálódiagramos módszer valamilyen továbbfejlesztett formáját alkalmazza termékfejlesztési tevékenysége során. Tárgyszavak: termékfejlesztés; Stage-Gate; döntési kapu; ötletbörze. Középpontban az ötletek megvalósítása A legsikeresebb gyakorlatot folytató (best practice) vállalatok többsége (közel 60%-a) a Stage-Gate* (fázis-kapu) hálódiagramos módszer valamilyen továbbfejlesztett formáját alkalmazza termékfejlesztési tevékenysége során. Ilyen továbbfejlesztett formát több mint 500 vállalat alkalmaz. A legfőbb újítások: Kezdeti lépésként beiktattak egy felfedező szakaszt (Discovery stage), melynek célja az új termékötletek megszületésének támogatása. Hatékonyabbá teszik alapkutatásaikat. Tökéletesítik a korszerűsítendő termékek kiválasztási módszereit. A termékfejlesztési törekvések korábban a gyors sikerre, a meglévő termékek továbbfejlesztésére irányultak. Újabban a nagy áttörés a cél, a teljesen új innováció megvalósítása. A fejlesztéseket ötletekre alapozzák, és a célkitűzések középpontjában az ötletek megvalósítása áll. A fejlesztési folyamat során további kiváló ötletek születnek, és menet közben módosulhat a termékfejlesztés iránya. Az 1. ábra egy szokásos fejlesztési folyamat vázlatát mutatja be, melyben már helyet kapott a felfedező szakasz is. * Stage-Gate: bejegyzett védjegy Kanadában és Európában. A Stage-Gate folyamat egy átgondolt műveleti terv egy új termék kifejlesztésére, az ötlettől a megvalósulásig. Széles körben alkalmazott termékfejlesztési módszer. A fejlesztési folyamatot különböző időtartamú szakaszokra bontják, amelyeket döntési kapuk választanak el egymástól. (A szerk.)

2

3 Az ötletek fogadása és kezelése Ötletek születnek a vállalaton belül és kívül is. A legtöbb ötlet azonban elhal, a vezetés nem karolja fel, döntés nem születik, fejlesztési tevékenység nem indul el. De mi történik az életképes ötletekkel? A 2. ábra a Guinness Breweries (Sörgyár) fejlesztési stratégiáját mutatja be. vissza a feladónak ötletek projektmenedzser 1 1. fázis az ötlet rögzítése vezetői szemle rendszeres időközönként az ötletek válogatása (megtartani, elvetni) vállalati konzultációk, tájékoztatás 2. ábra Ötletek fogadása és kezelése a felfedező szakaszban A modell működése: Az ötleteket egy felelős személy (többnyire az új termékek fejlesztési menedzsere) gyűjti össze, tartja nyilván, és ő végzi el előzetes szelektálásukat is, ez az 1. döntési szint. Az 1. döntés során az ötleteket egy kis létszámú, középvezetőkből álló csoport értékeli meghatározott szempontok szerint egy minősítő lapon. Az el nem fogadott ötleteket visszajuttatják a javaslattevőknek és megindokolják a döntést. Az elfogadott ötletek esetében két-három fős csoport dolgozik tovább a fejlesztési feladaton. Az 1. döntés során elvetett vagy későbbi kiértékelésre szánt ötleteket is megőrzik a későbbi felhasználhatóság érdekében.

4 A vállalat munkatársai lehetőséget kapnak az ötletek megismerésére, megvitatására, a dolgozóknak javaslattételi joguk is van. A félretett ötletek felélesztését és a fejlesztési folyamatba történő visszavételét rendszeres időközönként vezetői szemlék (fórumok) teszik lehetővé. Ez a modell hatékonynak bizonyult a fejlesztési folyamat kezdeti szakaszában, mert az ötletek objektív és időbeli elbírálását biztosítja. Sikeres alkalmazásának nélkülözhetetlen feltétele a korszerű információs technológia. A fogyasztók véleménye A legtöbb új termékötlet valószínűleg a fogyasztók fejében születik meg. Ha a fogyasztót sikerül a felfedező szakaszba bevonni, akkor idejében felismerhetők az új igények, megismerhetők a fogyasztókat foglalkoztató problémák. A fogyasztói részvétel biztosításának azonban nincs kialakult módszere. Kétségtelen, hogy a fogyasztóhoz közel kell kerülni, meg kell hallgatni véleményüket és meg kell érteni igényeik lényegét, ill. meg kell ismerni a termékhez kapcsolódó felhasználási gyakorlatukat. Nagy problémákat nagy ötletek oldanak meg. Gondot az okoz, hogy még a legkiválóbb kutatók is többnyire csak technikai megoldásokkal foglalkoznak, még mielőtt a fogyasztó valóságos problémáit megértették volna. Pedig a fogyasztóknak minden termékhez, ill. minden szolgáltatáshoz fűződnek valóságos és képzelt panaszaik. Nem elvetendő az a módszer sem, ha a vásárlóktól az alkalmazott termék hibáit tudakolja meg a vállalat. A megfelelő problémamegoldási módszerek a kutatókat kreatív megoldásokhoz vezethetik el. Egy újabb kutatási módszer a fogyasztókkal közösen eltöltött idő bevezetése, termékhasználati módszereik közelebbi megismerése a kutatás tárgyául szolgáló termékcsalád esetében. E módszer gyakorlatában nemcsak a kereskedők, marketingesek vesznek részt, hanem a kutatók is bebújnak a fogyasztók cipőjébe, szinte velük élnek. Ezt a módszert több vállalat sikerrel alkalmazta a gyakorlatban. Kreatív és innovatív fogyasztók A legjobb termékötleteket a kreatív gondolkodású és innovációs készséggel rendelkező fogyasztóktól veszik át a K+F szakértői. A 3M-nél ezt a módszert sikeresen alkalmazták egy négylépéses folyamatban. 1. Kijelölték a megcélzandó piacot, és kitűzték a kijelölt piachoz tartozó vállalati célokat. 2. A fő fejlesztési irányokat a fogyasztókkal konzultálva határozták meg. 3. A kreatív fogyasztókat a vevőadatbázis segítségével választották ki.

5 4. Innovatív folyamatot alakítottak ki a kreatív fogyasztók, műszakiak és marketingszakemberek együttműködése során. A jövő forgatókönyve A közelmúltban az USA egyik kormányszerve felkínálta az internethasználat ellenőrzési monopóliumát az AT&T-nek. Ezt a stratégiai feladatot az AT&T szakemberei egy prognózisokat tartalmazó forgatókönyv alapján kívánták kezelni, amely szerint nem volt várható, hogy az internet komoly szerepet fog játszani a kereskedelemben. Ma már látható, hogy ez súlyos tévedés volt. Az lett volna a helyes megoldás, ha az AT&T több forgatókönyv-változatot állított volna össze a fejlődési trendekre vonatkozóan, és azokban új internetszolgáltatók és új piacok megjelenését is prognosztizálták volna. Ezek az előrejelzések eleve kizárták volna a feltételezett monopolhelyzetet, azt a lehetőséget, hogy bármely szervezet teljes ellenőrzést gyakorolhasson az internet felett. Mindebből az a tanulság, hogy ha több forgatókönyv-változatot dolgoznak ki, a vezetőket felkészíthetik a különböző valószínűséggel bekövetkezhető lehetőségekre, és így nagyobb a valószínűsége annak, hogy komplexebb jövőképpel rendelkeznek majd. Kreatív szellemű vállalati megbeszélések Jelentős új termékötletek születhetnek, ha a vállalat illetékes szakemberei néhány napot közösen eltöltenek egy vállalaton kívüli helyszínen. Célszerű ezeket a találkozásokat szervezett formában lebonyolítani. A felső- és középszintű vezetők ötletbörzéin felvázolhatnak több, jelentős jövedelemmel kecsegtető üzleti lehetőséget. A találkozók lebonyolításában teamek vegyenek részt, melyeknek feladatai: 1. A fogyasztási igényekre ható nagyobb trendek és piaci változások meghatározása. 2. A fogyasztási igényeket kiszolgáló iparágak területén várható nagyobb piaci és kereskedelmi változások azonosítása. Külön munkacsoport foglalkozzon a vállalat belső lehetőségeivel, az iparág és a feldolgozási lánc szerkezetének várható változásával. A megszülető javaslatokból egy éjszaka alatt kell elkészíteniük a szervezőknek a jelentősebb témákra vonatkozó javaslatokat. A projektötleteket plakátokon, vetített ábrákon, prezentációkon célszerű bemutatni a vezetői fórum résztvevőinek. Ezután kemény munka következik: el kell készíteni az új termékek megvalósítási terveit. Végül önkéntes vállalkozókból csoportokat kell szervezni, amelyek a további teendőket vázolják fel.

6 Az Akron műanyagipari vállalatnál (Ohio, USA) egy új technológiával sikerült a műanyagok felületi kezelését tökéletesíteni. Ennek az új technológiának az ötlete is egy vállalatvezetői ötletbörzén született. Hatékony fejlesztési munka követte az ötlet-konferenciát és gyors sikerként megszületett az első új termék, egy újfajta, szárazon tisztítható tapéta. A legelső tapétatekercsekkel az ötletbörzének helyt adó konferenciaterem falait tapétázták ki... Költségesek és időigényesek az ötletbörzék, de az áldozatok nyomán eredmények születnek. Átlagosan egy-egy konferencia során négy-öt reálisan megvalósítható fejlesztési projekt ötlete születik meg. Hatékonyabb alapkutatások A legutóbbi években sok vállalat leépítette központi kutatási laboratóriumait; több üzletágban megszüntették az alapkutatásokat és a kutatókat különböző gyárakba helyezték át. Ezeknek az intézkedéseknek eredményeit előre sejteni lehetett: a vállalati kutatások rövid távúakká válnak. Az ipari vezetők eközben arról panaszkodtak, hogy megszűntek a komolyabb fejlesztések. A kutatási kapacitások leépítése hiba volt! A vállalati alapkutatások fontosak és nélkülözhetetlenek, mert új termékek, termékcsaládok csak alapkutatásokból születhetnek. Látszólag ugyan az alapkutatások jóval kevésbé eredményesek, mint a gyári alkalmazott kutatások, viszont nagyobb felfedezések esetén az alapkutatásokból származó jövedelem óriási! Az alapkutatások bizonytalanabbak, kevésbé céltudatosak és ez hátrányként jelentkezhet a fejlesztő munka során. Ennek kiküszöbölését legalább részben szolgálhatja az, ha a fejlesztési munkát fejlettebb, fegyelmezettebb módszerek alkalmazásával kézben tartják a vezetők. Pl. az előzőkben ismertetett hálótervezési módszerek erre alkalmasak. Az ilyen és hasonló módszerek alkalmazása ugyan visszatetszést szülhet a kutatók körében, de tisztában kell lenni azzal, hogy a vállalati kutatómunka jellege más, mint az egyetemeken folyó kutatómunkáé. Ez utóbbiaknál a kíváncsiság a vezérlőelv, a vállalati munka eredményorientált is. Az Exxon olajipari vállalat is bevezette az említett kutatásmenedzselési módszereket és a folyamat eredményesnek bizonyult. A Toray japán vegyipari vállalat a technológiai fejlesztéseknél különböző feltételek vizsgálatát írta elő. Ennek keretében választ kerestek a következő kérdésekre: Milyen a javasolt téma stratégiai fontossága, és hogyan illeszkedik ez a stratégia a vállalatihoz? Milyen stratégiai kihatásai lehetnek a javasolt témának? A vállalat számára a javasolt téma milyen értéket képvisel? Hogyan biztosítható a kutatások kivitelezhetősége? Milyen mértékű üzleti siker várható? A chicagói Termékfejlesztési és Menedzsment Szövetség elemzése szerint az ajánlott K+F módszerek az alapkutatás, a tudományos kutatás és a vál-

7 lalati termékfejlesztés területén hasznosnak bizonyultak. A vállalatok számára jelentős eredményeket ígér a fejlesztés és az innováció korszerűsítése, az ötletbörzék és a Stage-Gate módszer alkalmazása. (Huszti Vera) Cooper, R.; Edgett, S. stb.: Optimizing the stage-gate process: What best-practice companies do-i. = Research Technology Management, 45. k. 5. sz szept./okt. p Silvester, K.; Durgee, J.: Perspective: integrated market-immersion approach to teaching new product development in technologically-oriented teams. = Journal of Product Innovation Management, 19. k. 1. sz p Röviden Milyen az ideális vállalat az Enron bukása után? Csődök és botrányok A menedzsment és az alkalmazottak bizalmon és tulajdonláson alapuló együttműködése a 90-es évek végén válságba került. Csődök és pénzügyi visszaélések apasztották a bizalmat a vállalatvezetők iránt. A könyvelési csalások és az etikai normák megsértése miatt sorozatos botrányok robbantak ki. Szakadék jött létre, melynek két szélén a vezetők és a beosztottak közötti kapcsolatokat a frusztráció, a bizalmatlanság, az elkeseredettség és a harag jellemezte. Az Enron bukása utáni világban olyan vállalati értékekre van szükség, amelyek túlmutatnak a vezérigazgatói fizetéseken és a részvényárfolyamokon. A vállalatvezetők most kezdik újra megtanulni, hogy a bizalom, az egység és a tisztességes bánásmód igenis fontos és elengedhetetlen a túléléshez. A visszaélések megelőzése és leleplezése a vállalati magatartás újraértékelését kívánja meg. Már formálódik az ideális vállalat új modellje. A cégek átláthatóbbak lesznek, éspedig nemcsak a befektetők, hanem az alkalmazottak, a vásárlók és a beszállítók számára is. A részvényérték, mint kizárólagos teljesítmény-fokmérő el fog tűnni, és helyette a vállalatok az alkalmazottak, vevőik és közösségeik érdekeit fogják szem előtt tartani. Az utóbbi két évtizedben elszabadult vezetői fizetéseket felülvizsgálják, és a jövőben valószínűleg csökkenteni fogják. Átláthatóvá tenni a gazdálkodást A befektetők számára lehetővé kell tenni, hogy valós képet kapjanak a vállalat gazdálkodásáról, a törvényesen elérhető nyereség mértékéről a kiéle-

8 zett piaci versenyben. A 20% feletti növekedés, még a technológiai iparágakban is, ma már a múlté. A teljesítménynek és a vállalati értékeknek ismét öszsze kell kapcsolódniuk. A változásokat nem a kormányok beavatkozásai, hanem a közvélemény kényszeríti ki, amely elítéli és nyilvánosan megbélyegzi az etikátlan üzleti magatartást. A legfőbb feladat a vállalatok gazdálkodásának átláthatóbbá tétele, ami nem csak a menedzserek és a befektetők, hanem az alkalmazottak számára is lényeges. Teljesítményértékelő értekezletekre, sokoldalú tájékoztatásra és rendszeres továbbképzésre van szükség. A jövő vállalata az integritás, a tulajdonlás és az átláthatóság nyitott kultúráját teremti meg. Az alkalmazottaknak tudniuk kell, hogy merre tart a vállalat, ismerniük kell a cég küldetését és stratégiáját, valamint folyamatosan meg kell őket erősíteni a vállalat kultúrájában. Az alkalmazottak beszámolhatnak az általuk tapasztalt etikátlan magatartásról a forróvonalakon, és nyílt eljárások keretében adhatnak hangot sérelmeiknek. Számos vállalat részvényekhez juttatja dolgozóit, és a részvényopciókat is modernizálja (hosszabb átruházási és kötelező tartási időtartamot írva elő). Megosztott kapitalizmus A jelenlegi sötét időszak ellenére van ok az optimizmusra. A kapitalizmus nem omlott össze, mert kemény versenyt támaszt ugyan, de rugalmas, változni és alkalmazkodni képes gazdasági rendszer. A '90-es években látott példa nélküli gazdasági terjeszkedést sokan a vezetői kapitalizmus győzelmének tekintették. Az erősen motivált üzletemberek a köztőkét használták innovációra és terjeszkedésre. Habár a vállalati vagyon sok részvényes között oszlott el, de az ellenőrzés és a rendelkezési jog a vezetők szűk körére korlátozódott. A fejlődés várható útja a megosztott kapitalizmus (distributed capitalism) lesz, amelyben a tulajdon egyenletesebben oszlik el, és ahol a vállalatok legalább annyira odafigyelnek majd az alkalmazottak és a helyi közösségek megnyilvánulásaira, mint az elmúlt évtizedekben a részvényesekére. Az Enron-botrány után a vállalatoknak tisztában kell lenniük azzal, hogy jövőjük nem a számvitel bűvészmutatványain, hanem feddhetetlen és megbízható működésükön múlik. Az új szellemiséget hirdető és gyakorló vállalatok arathatják le majd a babérokat a változó piacokon. (Businessweek, aug. 26. p )