Vállalkozóvá válást támogató szakértői közreműködés (tanulmány)

Átírás

1 KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP D-15/1/KONV Vállalkozóvá válást támogató szakértői közreműködés (tanulmány) Innovációmenedzsment 2015.

2 TÁMOP D-15/1/KONV Vállalkozóvá válást támogató szakértői közreműködés (tanulmány) Innovációmenedzsment Készítette: Humanitas Socialis Kft. Boncsér István Zoltán ügyvezető igazgató 1

3 Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék... 1 KJBTKT254 / KJBTKT033 Innovációmenedzsment... 4 Innovációmenedzsment-lexikon lecke. Innoválni muszáj Mit értünk üzleti modellen? Miért van szükség innovációra?... 9 Összefoglaló kérdések... 9 Bevezető lecke. Innovációs képességek Kinek a dolga az innováció?... Kérdőív: Hogyan viszonyul a cég az innovációhoz? Mit értünk kompetencián? Miért veszítenek a cégek innovációs képességeikből? Feladatok Összefoglaló kérdések lecke. Az innovatív kultúra és szervezeti kultúra A szervezeti kultúra Innovációellenes szervezeti kultúrák Összefoglaló kérdések lecke. Az innováció hat lehetséges módja Az üzleti modell megváltoztatásának lehetőségei Értékteremtés Ellátási lánc Piacszegmentálás Termék és szolgáltatás innováció Technológiai innováció A technológiai és termékinnováció Kisegítő folyamat innováció Az innováció legfontosabb területeinek rendszerbe foglalása Az innovációs folyamat általános lépései: Mondjon rá példát! Feladatok Összefoglaló kérdések Bevezető lecke. Az innovációs folyamat Az innováció tölcsér modellje A MacAvoy rendszer Ötletgenerálás Ellenőrzés: megvalósítható e az ötlet? Gyakorlatban való kipróbálás, tesztelés Üzleti terv készítés, felkészülés a gyártásra Megvalósítás, piacvitel Folyamatos továbbfejlesztés Összefoglaló kérdések lecke. Az innováció mélysége és gyorsasága... Feladatok Összefoglaló kérdések...24 Bevezető lecke. Az innovációs stratégia tervezése Az innovációt ösztönző környezeti feltételek Műszaki, technológiai haladás A vevői igények változása Állandóan változó üzleti környezet A verseny A kutatás fejlesztési tevékenység globalizálódása A belső helyzet elemzése... Feladat Összefoglaló kérdések lecke. Az innovációs stratégiák tartalma... A nyerésre összpontosító innovációs stratégia A vesztést elkerülő innovációs stratégia Feladatok Összefoglaló kérdések Bevezető

4 9. lecke. Innováció eltérő kultúrákban Az öt dimenzió lényege a következő: A kulturális jellemzők hatásai az innováció menedzsmentre A cégkultúra és az innováció A céges kultúra hatása az innovációra Feladat Összefoglaló kérdések lecke. A Deloitte cég innovációs légkört mérő kérdőíve Milyen munkavállalókra van szükség az innovatív kultúra kialakításához? Milyen vezetőkre van szükség az innovatív kultúra kialakításához? Maslow hierarchia modellje Hatalommal való felruházás Feladatok Összefoglaló kérdések lecke. Ötletgyűjtés a gyakorlatban Ötletládák Az innovációra ösztönzés a bérezés része Minőségi körök Benchmarking A TQM Total Quality Management Minőségkönpotú vezetés Az európai üzlet kiválósági modell Feladatok Összefoglaló kérdések lecke. A termékfejlesztés módszere, a Kano modell A teljesítménykövetelmények Meglepetés jellemzők Innováció az életgörbe mentén Feladatok Összefoglaló kérdések lecke. Termékmegújítás értékinnovációval Érték innováció az iparágból való kilépéssel A termék legfontosabb jellemzői Érték innováció a termék funkciók és arculat megváltoztatásával... A termék legfontosabb jellemzői Az értékinnováció vezetési feltételei Módszer a folyamatinnováció támogatására A reengineering Feladatok Összefoglaló kérdések...48 Bevezető lecke. Csoportos kreativitási technikák Brainstorming Nominál csoport módszer Összefoglaló kérdések lecke. Csoportos kreativitási technikák Szcenárió tervezés (forgatókönyv írás) A stratégiai konferenciák módszere Tanulószervezetek szervezeti tanulás Feladatok Összefoglaló kérdések lecke. Milyen szervezet segíti az innovációt? Innovációs rezervátumok Fizikai elkülönítés K+F laboratóriumok működtetése a cégen belül Projekt szervezet Spin off cégek létrehozása Vegyes csapatok az értéklánc mentén Összefoglaló kérdések lecke. Innováció a kiscégeknél... Az új technológiákkal foglalkozó kiscégek Egyetemi inkubátorok Feladat Összefoglaló kérdések lecke. Az innováció feltételei Az innováció hét alapfeltétele Határozottan innovációbarát vezetés Az innováció beépül a cég értékrendjébe Az innováció és az üzleti stratégia összhangja Megfelelő egyensúly a kreativitás és az ötleteket sikerre segítő gyakorlat között... 2

5 6. Az innovációval járó változtatást akadályozó erők semlegesítése Az innováció nem magányos, hanem csoporttevékenység Az innováció eredményét mérni és elismerni szükséges Az innováció várható eredményességének mérése Összefoglaló kérdések lecke. Az innováció sikeres megvalósítása Pontos célok Szakaszokra bontás Ütemezési terv Erőforrásterv Hibalehetőség és kockázat csökkentés Összefoglaló kérdések lecke. A jól működő innovációs rendszer Hatékonyság Kommunikáció Koordináció Tanulás Jól menedzseljük e az innovációt? Megállapítások Feladatok Összefoglaló kérdések Ábrajegyzék Letölthető dokumentumok jegyzéke... 3

6 KJBTKT254 / KJBTKT033 Innovációmenedzsment Innovációmenedzsment-lexikon benchmarking általános összehasonlítás; mások eredményeinek megismerése, önmagunk erényeinek és erős pontjainak keresése, azzal a céllal, hogy termékeinket, technológiánkat és folyamatainkat megjavíthassuk, továbbfejleszthessük. céges kultúra a cégen belüli emberi kapcsolatok, az íratlan szabályok, a közös értékek és hitek együttese. dialektikus nyomozás amikor szembeállítunk egymással egy valamilyen nézet mellett, és egy ellene érvelő csoportot, és nézeteik ütköztetésére kérjük őket. elsődleges tevékenységek azok a tevékenységek, amelyeket a termék/szolgáltatás előállítása, értékesítése, a vevőkhöz történő eljuttatása és a vásárlás utáni szolgáltatások során végez el a cég. értéklánc azon cselekedetek, folyamatok és lépések sorozata, amelyek ahhoz szükségesek, hogy a végtermék elkészüljön, eljusson a vevőhöz, továbbá azt a vevő használni is tudja. Egyszerűbben fogalmazva azon egymás után következő lépések és folyamatok, amelyeken a termék végighalad, és eközben a vevők számára értéket teremtő termék vagy szolgáltatás születik. forgatókönyv konzisztens nézetek arról, hogy a jövő hogyan alakulhat. Nem előrejelzések, hanem a jövő lehetséges eseményeit leíró elemzések. hatalommal való felruházás minden olyan mesterséges vagy egyéb korlát elmozdítása, amely gátolja az embereket abban, hogy tudásukat, képességeiket a cég érdekében hasznosítják. inkrementális innováció lassú, lépésenkénti innováció; a termékek, szolgáltatások és technológiák esetén kisebb változtatásokat, jobbításokat jelent. inkubátor olyan üzleti megoldások és támogatások, amelyek célja a kis, innovatív vállalkozások sikeres beindítása és kezdeti működésének erőforrásokkal, vezetési tudással, marketinggel való segítése. inkubátor szervezet olyan a cégtől független forma, amelyben ötleteket lehet kipróbálni kis költséggel. Az ígéretes ötleteket azután be lehet vinni a cégbe, és nagyobb támogatással piaci sikerré lehet fejleszteni. innováció a feltalálás eredményeinek gyakorlati hasznosítása, az új termékek és szolgáltatások piacra vitele, és az új módszerek sikeres gyakorlati alkalmazása. innovációmenedzsment 4

7 a kreatív ötletek, új találmányok és módszerek hasznosítását lehetővé tevő folyamatok megtervezése, ütemezése és megvalósítása a cég versenyképességének fenntartása, illetve erősítése, a cég nyereségének és piaci sikerének növelése céljából. innovációs kockázat amikor a cég nem valósít meg egy ötletet, amelyről később kiderül, hogy óriási siker lehetett volna, vagy amikor megvalósít egy később sikertelennek bizonyuló ötletet. innovatív kultúra olyan szervezeti kultúra, amelyben a vezetés minden munkavállalót arra ösztönöz, hogy állandóan keresse a folyamatos javítás, a megújulás lehetőségeit, és amelyben a változtatási ötleteket a vezetők örömmel veszik és megvitatják a munkavállalóval. invenció szűkebb értelemben eredeti, új termékek, szolgáltatások, technológiák és módszerek létrehozása, megalkotása. Bővebb értelmezésben beleértjük az új vezetési, szervezési, irányítási, tervezési és ellenőrzési módszerek kifejlesztését is. jövőkép egy adott időtáv végére elérendő kívánatos állapot. A cég jövőjének ma elképzelt, reális, hiteles és vonzó megfogalmazása. kaizen állandó folyamatjavítást jelent. kockázati tőke Az a tőke, amelyet a tőkés vállalkozó a frissen induló, nagyreményű, de kockázatos vállalkozások gyors és hatékony beindítására és kezdeti finanszírozására kölcsönöz az átlagosnál magasabb hozam reményében. kompetenciák azon képességek és erőforrások, amelyek a cég versenytársakhoz mért versenyelőnyeinek forrásai. kulcskompetenciák azok a sajátos képességek és erőforrások, amelyekre a cég stratégiája épül. megkülönböztető kompetenciák azok, amelyek nehezen lemásolható, tartós előnyt biztosítanak a cégnek. monopólium a piacon egyetlen cég van uralkodó helyzetben. oligopólium a piacot néhány cég uralja. ördög ügyvédje a közelítés azt jelenti, hogy a munkák során időnként tudatosan megpróbáljuk darabokra szedni és több oldalról is kritizálni az addig kialakított véleményeket. radikális innováció gyökeres, mélyreható és általában gyors innováció; teljesen új termék, szolgáltatás vagy technológia kifejlesztése. Ilyenkor beszélünk piaci áttörésről. 5

8 reengineering gyors és radikális változtatást jelent, amely kiterjedhet a cég egyes részeire, folyamataira ilyenkor process reengineering ről beszélünk - vagy a vállalat egészére; amit business process reengineeringnek hívunk. Az előzőt PR el, az alábbit pedig BPR el szoktuk rövidíteni. rejtett tudás nem megfogható és közvetlenül nem megtanulható tudás. részben radikális innováció csak néhány területen termékben, technológiában vagy üzleti modellben - hajt végre gyökeres, lényegi változtatást a cég, más területeken megelégszik a lassú javítgatással. spin off magyarul mellékhajtást, oldalhajtást jelent. A spin off cég olyan cég, amely egy másik cég keretében, annak segítségével jön létre. Az ilyen cég végezhet bármilyen, az anyacégtől eltérő tevékenységet. spin out magyarul le vagy szétválás. Spin out cégről beszélünk, amikor egy cégből egy vagy több részleg leválik, és új, független vállalkozásként működik tovább. A levált részleg magával viszi a tudást, a technológiát és az általa gyártott terméket, de gyakran a munkavállalókat és vezetőket is. Ilyenkor az eredeti cég tulajdonosai megőrzik tulajdonrészüket a levált cégben is. A levált cégnek jobb lehetősége lehet a teljes megújulásra, az innovációra. stratégiai konferencia olyan csoportos alkotó technika, amelynek keretében ember csoportmunkával kutatja a legsikeresebb megoldásokat. SWOT Strengths Weaknesses, Opportunities Threats, Vagyis_ Erősségek Gyengeségek, Lehetőségek Veszélyek támogató tevékenységek azok a tevékenységek, amelyek ahhoz szükségesek, hogy az elsődleges tevékenységeket hatékonyan és jó minőségben el lehessen végezni. TQM olyan vezetési módszer, amelynek középpontjában egyrészről az állandó változtatás, állandó megmérettetés, másokhoz hasonlítás és teljesítmény javítás, másrészről viszont a minőség áll. üzleti modell olyan integrált vállalati rendszer, amelynek célja a vevők igényeit maximálisan kielégítő értéklánc felépítése és menedzselése; másik definició szerint azt írja le, hogy hogyan teremt a cég értéket vevői számára, és azt hogyan juttatja el hozzájuk. 1. lecke. Innoválni muszáj A piaci siker kulcsa: Kiváló ötlet + jó stratégia + eredményes marketing + hatékony gyártás + felelős pénzügyek (W. E. Deming) 6

9 A fenti mondat összefoglalja a piaci siker lényegét. Ebből látható, hogy a sikernek fontos feltétele az innováció. De mi is az innováció? Az Oxford English Dictionary szerint: az innováció valamely újdonság bevezetését jelenti. A szakirodalomban természetesen ennél gazdagabb meghatározások találhatók. Az innováció kutatása terén kiemelkedő eredményeket az osztrák Joseph Schumpeter ért el, akinek gondolatai a mai napig aktuálisak. Szerinte ötféle tipikus innováció létezik. Ezek a következők: a. Új termék, vagy a réginél jobb minőségű termék létrehozása b. Új gyártási eljárások kifejlesztése c. Új piacok meghódítása d. Új részegységek, alapanyagok használata e. A korábbitól eltérő versenyzési formák megjelenése, amelyek az adott iparág jelentős szerkezeti átrendeződéséhez vezetnek. Michael Porter 1 szerint: Az innováció jelenthet technológiai újítást, termékmegújítást, folyamatváltoztatást, újfajta marketing módszer alkalmazását és újfajta elosztási hálózat létrehozását. Az innováció tehát valamilyen újítás, fejlesztés a cég bármely területén. Az innováció ezért több, mint feltalálás. A feltalálás (invenció): szűkebb értelemben, eredeti, új termékek, szolgáltatások, technológiák és módszerek létrehozása, megalkotása. Bővebb értelmezésben beleértjük az új vezetési, szervezési, irányítási, tervezési és ellenőrzési módszerek kifejlesztését is. Az innováció: a feltalálás eredményeinek gyakorlati hasznosítása, az új termékek és szolgáltatások piacra vitele és az új módszerek sikeres gyakorlati alkalmazása. Az innováció tehát több, mint a feltaláláshoz szükséges kreativitás, mivel magában foglalja az ötlet felvetésén túl annak megvalósítását is. Az eddig elmondott összefüggéseket az 1. ábra szemlélteti. (nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 1. ábra) 1. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! Az innováció lényege, hogy a vevőinknek új és jobb termékeket és szolgáltatásokat kínálunk. Olyanokat, amelyek a számukra többletértéket teremtenek. Éppen ezért az innováció sikeréhez jelentős mértékben járul hozzá, ha a cégek bevonják az innovációs folyamatba a vevőket is. A vásárlók többsége, például az internetnek köszönhetően jól tájékozott. A vevők innovációs 7

10 folyamatba történő bevonásának gyakorlati módszere kikérdezésük arról, hogy milyen igényeik vannak, amelyeket a jelenlegi termékek vagy szolgáltatások nem elégítenek ki. Teljesen eredeti megoldásokra azonban valószínűleg így nem találunk. Az ilyenek felfedezéséhez segíthet, ha a szükségletekből indulunk ki. Példa: a Sony Walkman születése A Sony Walkman fülhallgatós kisrádió teljesen eredeti, innovatív ötlet volt. Kitalálását ezért nem is segítette semmilyen kérdőíves felmérés, vagy piackutatás. Az ötlet egy szükségletből született. Japánban a munkavállalók gyakran hosszú órákat utaznak vonaton azért, hogy munkahelyükre juthassanak. A zenét is sokan szeretik. Azonban a japánok nagyon udvarias emberek, ezért nem szeretnek másokat zavarni. Ezekből a körülményekből született a Sony Walkman gondolata, vagyis egy olyan termékötlet, amelynek segítségével a hosszú úton úgy lehet zenét hallgatni, hogy közben nem zavarunk másokat. Ráadásul a termék kicsi és könnyű, ezért az ember könnyen magával viheti bárhová. Az ötlet természetesen nem volt elég. Azt sikeres és nyereségesen gyártható termékké kellett fejleszteni. Az innovációhoz azonban nem elég a lehetőségek felfedezése: kell a bátorság is ahhoz, hogy a lehetőségeket ki is akarjuk használni. Az innováció lényege tehát az új ötletekből piaci érték előállítása. Egy találmányból akkor lesz sikeres innováció, ha stratégiai tervezéssel sikeres üzleti modellt alkotunk, és azt pontosan és hatékonyan megvalósítjuk. 1. Mit értünk üzleti modellen? Az üzleti modell olyan integrált vállalati rendszer, amelynek célja a vevők igényeit maximálisan kielégítő értéklánc felépítése és menedzselése. Az értéklánc elemeit a 2. ábrán láthatjuk. (nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 2. ábra) 2. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! Értéklánc: azon cselekedetek, folyamatok és lépések sorozata, amelyek ahhoz szükségesek, hogy a végtermék elkészüljön, eljusson a vevőhöz, továbbá azt a vevő használni is tudja. Egyszerűbben fogalmazva azon egymás után következő lépések és folyamatok, amelyeken a termék végighalad, és eközben a vevők számára értéket teremtő termék vagy szolgáltatás születik. Elsődleges tevékenységek azok, amelyek a termék/szolgáltatás előállítása, értékesítése, a vevőkhöz történő eljuttatása és a vásárlás utáni szolgáltatások során felmerülnek. Támogató tevékenységek azok, amelyek ahhoz szükségesek, hogy az elsődleges tevékenységeket hatékonyan és jó minőségben el lehessen végezni. Ahhoz, hogy az ötletből sikeres innováció legyen az innovációt menedzselni kell. Az innováció menedzsment: a kreatív ötletek, új találmányok és módszerek hasznosítását lehetővé tevő folyamatok megtervezése, ütemezése és megvalósítása a cég versenyképességének fenntartása, illetve erősítése, a cég nyereségének és piaci sikerének 8

11 növelése céljából. 2. Miért van szükség innovációra? Aki megáll, az lemarad A cégek hosszútávon nem képesek növekedési pályán maradni, ha csak állandóan a költségek csökkentésével vannak elfoglalva. Általában elfogadott, hogy innováció nélkül a cégek gyorsan elveszítik versenyelőnyüket. A tartós üzleti sikerhez ezért állandó megújulásra, innovációra is szükség van. Az innovatív termékekért általában magasabb árat lehet elérni. A sikeresen innováló cégek könnyebben növelik meg piaci részesedésüket. Korunkban azonban már a túléléshez is szükség van innovációra. Azok a cégek, amelyek a versenykörnyezetben nem tudnak vevőiknek innovatív termékeket és szolgáltatásokat kínálni, lemaradnak a versenyben. Vagyis, akik megállnak, azok lemaradnak. Tartósan nyereségesek, és növekedésre képesek csak azok a cégek lesznek, amelyek képesek a folyamatos megújulásra, az innovációra. Mikor van szükség tehát egy cégnél innovációra? Az innováció nem adott időponthoz kötődő tevékenység. Minden cég célja a sikeres működés, a versenyképesség fenntartása. A versenyképesség megőrzése pedig folyamatos innovációt tesz szükségessé. Az innováció változtatást jelent, és ezt bárhol, a szervezet legalsó szintjén is lehet kezdeményezni. Az ötletből eredmény azonban csak akkor lesz, ha az meghallgatásra talál. A meghallgatásra talált ötletek viszont energiával töltik fel az embereket, és az első ötleteket követik a többiek. Ha viszont az új megoldásokkal előálló emberekre nem figyelnek oda, sőt még akadályokat is gördítenek az útjukba, akkor a cég számára legfontosabb emberek előbb utóbb otthagyják a céget. Gazdasági szempontból azért van szükség innovációra, mert csak az innovatív cégek lesznek tartósan nyereségesek és képesek folyamatos növekedésre. Keressen a következőhöz hasonló példákat! Példa Alexander Fleming bizonyos baktériumokkal kísérletezett. Egy alkalommal véletlenül néhány napig letakarás nélkül hagyott egy tálban baktériumokat. Visszatérve azt tapasztalta, hogy a baktériumok a tálon mindenhol szaporodni kezdtek, egyetlen kivétellel. Ezen a helyen, ahol a baktériumok száma nem növekedett, egy penészfolt volt. Ez adta az ötletet a penicillin kifejlesztéséhez. Összefoglaló kérdések 1. Mit ért felfedezésen és innováción? 2. Miért van szükség innovációra a tartós piaci sikerhez? 3. Mit ért üzleti modellen? 4. Mi a kapcsolat az innovációmenedzsment és az értéklánc között? 5. Ön szerint mekkora szerepe lehet az innovációban a véletlennek? 1 M.E. Porter: The Competitive Advantage of Nations (London, Macmillan 1990.) Bevezető 9

12 Ma már senkit sem kell meggyőzni az innováció fontosságáról. A nagy kérdés azonban az, hogy hogyan kell innolválni. (Peter Drucker) 2. lecke. Innovációs képességek Az eddigiek után biztosan senkit nem kell meggyőzni az innováció fontosságáról. De honnan tudhatjuk, hogy egy cégnek milyenek az innovációs képességei? A cég innovációs képességeit mérhetjük például úgy, hogy megnézzük, kinek a dolga a cégnél az innováció. 1. Kinek a dolga az innováció? Sok menedzser hiszi azt, hogy az innováció a kutatás fejlesztési (K+F) részleg dolga. Tévedés! Az innovációnak át kell hatnia az egész szervezetet. Az innováció minden részleg és minden munkavállaló feladata. A japán vezetési filozófia ezt így fogalmazza meg: egy sikeres cégnél nem múlhat el egyetlen nap sem anélkül, hogy valamit ne csinálnánk jobban, mint korábban. Azok a cégek, amelyekben az innovációért egyedül a K+F részleg a felelős, általában bürokratikus, unalmas, lassan változtató cégek, és emiatt többnyire le is maradnak a versenyben. Kérdés: Ahol Ön dolgozik, ott elképzelhető e az, hogy, mondjuk, a portás felhívja telefonon az igazgatót, és ezt mondja neki: főnök, jobb lenne világosabbra festeni a fogadórészben a falakat, és néhány szép virágot elhelyezni az ajtó közelében, mert így jobb lenne a látogatók első benyomása a cégről. Felhívhatja e egyáltalán a portás a vezérigazgatót, van e esélye arra, hogy beszélhet vele és választ is kap a javaslatára? Ha nem, akkor nincs a cégnél innovatív kultúra. A cég innovációs képessége a következő táblázat kitöltésével mérhető. A két lehetséges szélső érték között öt pont található. Karikázza be azt, ami Ön szerint - egy Ön által ismert céget a leginkább jellemez! Kérdőív: Hogyan viszonyul a cég az innovációhoz? Mi a jellemző felsővezetői viselkedés a cégnél? Reagáló, másokat követő, rövidtávon gondolkodó Előre tekintő, a környezetet befolyásolni akaró Mivel foglalkozik a felsővezetés ideje nagyobb részében? Napi problémákat old Építi a jövőt, meg, tüzet olt változtat, megújít Hogyan tekintenek a cégre a versenytársak? A cég kiszámítható, ismert úton halad Melyek a cég legfontosabb erényei? A hatékonyság és termelékenység A cég állandóan meglepetést okoz a piacon, megváltoztatja a kialakult állapotokat Folyamatos megújulás, új termékek, piacok, 10

13 állandó javítása Mi a cég stratégiai filozófiája? A versenytársakhoz való gyors felzárkózás megoldások keresése Élenjárás, iránymutatás, alakítás, befolyásolás Mi mozgatja a céget? A versenytársak cselekedetei Saját jövőképe Milyen érzések uralkodtak a munkavállalók körében? Stressz, teljesítménykényszer, félelem Elkötelezettség, lelkesedés, motiváltság, tanulási kedv Ha ezt a felmérést egy cégnél elvégezzük, akkor fogalmat alkothatunk arról, hogy a cég mennyire innovatív. Ha a válaszaink többsége a skála közepére vagy attól balra esik (1-3), akkor egy múlt és jelen orientált, a versenyben elsősorban túlélni akaró, passzív céggel van dolgunk. Ezt a céget inkább a mások követése, mint az újdonságok keresése jellemzi. Ezért valószínű, hogy nem sok energiát szentel innovációra, főleg nem az eredeti, áttörést hozóra. Az ilyen cég veszélyben van. Az a veszély fenyegeti, hogy elalszik a piacon, mások lehagyják, és így lemarad a versenyben. A cég innovációs képessége kulcsfontosságú sikerfeltétel, stratégiai szóhasználattal élve: megkülönböztető kompetencia. Lehetővé teszi, hogy a cég több értéket teremtsen a vevőnek, mint a versenytársak, és ezzel javítsa piaci sikere esélyeit. 2. Mit értünk kompetencián? A kompetenciák azon képességek és erőforrások, amelyek a cég versenytársakhoz mért versenyelőnyeinek forrásai. Kétféle kompetencia van: kulcs és megkülönböztető. A kulcskompetenciák azok a sajátos képességek és erőforrások, amelyekre a cég stratégiája épül. A megkülönböztető kompetenciák azok, amelyek nehezen lemásolható, tartós előnyt biztosítanak a cégnek. A fenntartható siker forrása, ha a cég a stratégiáját megkülönböztető kompetenciákra tudja építeni. Az egyik legfontosabb megkülönböztető kompetencia az innovációs képesség. 3. Miért veszítenek a cégek innovációs képességeikből? Az innováció a régi, megállapodott cégeknél különösen nehéz. Főleg, ha éppen jól mennek a dolgok a piacon. Ilyenkor eluralkodhat az a szemlélet, hogy minek változtassunk, amikor jól halad a szekér, minek ússzunk árral szemben. Ilyenkor gyakran csak egy radikális környezeti változás képes a céget innovációra kényszeríteni. Ilyen lehet egy váratlan versenytárs megjelenése, amely jó ötletekkel, jó módszerekkel megváltoztatja a verseny természetét. További probléma lehet az, hogy ahogyan a cégek öregednek, úgy veszíthetnek kreativitásukból. Az indulásnál a cégek még arra törekszenek, hogy új, eredeti termékekkel és szolgáltatásokkal verekedjék be magukat a piacra. Később viszont, a hangsúly eltolódhat a pontos végrehajtás, megvalósítás és a sikeres értékesítés felé. Ez logikus változás, hiszen egyébként sem elég a kiváló ötlet; a versenyképességhez arra is szükség van, hogy az innovációban rejlő értéket maximálisan ki tudja vonni, azaz hasznosítani tudja a cég. Azonban, ha a cég megelégszik a hatékonyság és termelékenység növelésével, és nem törekszik további innovációkra, az előbb utóbb a piaci részesedés csökkenését hozhatja. 11

14 Példa: Az üzleti modell megváltoztatása a Nucor cégnél A Nucor kohászati vállalat az USÁ ban. A kohászati iparra a Nucor cég megjelenése előtt a tömegtermelés és az átlagos minőség volt a jellemző. A kohászat elaggott iparág volt innovációs képességek nélkül. Ezzel az üzleti modellel a kohászati vállalatok többsége a túlélésért küzdött. A Nucor megváltoztatta ezt az üzleti modellt. A tömegtermelés helyett korszerű technológiát alkalmazó kissorozatú termelést vezetett be, amellyel különleges minőségű acélt gyártott. Ezzel az új üzleti modellel a cég rövid idő alatt a legnyereségesebb kohászati cég lehet az USÁ ban. A Nucor cég sikeresen kombinálta a technológiai innovációt az üzleti modell megújításával. Feladatok 1. Hasonlítson össze két Ön által ismert céget/intézményt a Hogyan viszonyul a cégünk az innovációhoz kérdőív segítségével! Elemezze a tapasztaltakat! 2. Mondjon példát az üzleti modell megváltoztatására! Összefoglaló kérdések 1. Ön szerint hogyan lehet egy cég innovációs képességét javítani? 2. Miért megkülönböztető kompetencia az innovációs képesség? 3. lecke. Az innovatív kultúra és szervezeti kultúra Az innovációs képességek kihasználásához szükség van innovatív kultúrára. Az innovatív kultúra a szervezeti kultúra jellemzője. A szervezeti kultúra A szervezeti kultúra támogatása a sikeres innováció elengedhetetlen feltétele. Éppen ezért a cégeknek folyamatosan kell vizsgálniuk, hogy szervezeti kultúrájuk kellőképpen innovációbarát e, és folyamatosan kell dolgozniuk azon, hogy a kultúra egyre innovációbarátabbá váljék. Ez pedig elsősorban a felsővezetés feladata. A mindenkori vezetés minőségét méri, hogy milyen hatékonyan képes biztosítani a cég innovatív kultúrájának kialakulását és fennmaradását. Innovatív kultúra: olyan szervezeti kultúra, amelyben a vezetés minden munkavállalót arra ösztönöz, hogy állandóan keresse a folyamatos javítás, a megújulás lehetőségeit, és amelyben a változtatási ötleteket a vezetők örömmel veszik és megvitatják a munkavállalóval. Az innovatív kultúrájú cégeket és intézményeket a kölcsönös bizalom, a kiváló kommunikáció, a laterális vízszintes kapcsolatok sokasága jellemzi. Az innovatív kultúrában az emberek nem azt keresik, hogy mit miért nem lehet megcsinálni, hanem a megoldások keresése köti le figyelmüket. Az innovatív kultúra léte természetesen nem jelenthet fegyelmezetlenséget, kaotikus állapotokat. De nem jelenthet túlszabályozást sem. Picasso így fogalmazott: Ha pontosan tudod, mit fogsz tenni, akkor már nincs is értelme megtenni. Példa: Kreativitás és fegyelem Picasso első művét 1901 ben és az utolsót pedig 1973 ban alkotta. 72 évet élt és ezalatt megállás nélkül dolgozott, és megállás nélkül újított. Dolgozott olajjal, vízfestékkel, szénnel, pasztellkrétával, ceruzával, tollal, de szobrászkodott is. A kreativitást azonban fegyelemmel ötvözte. Minden nap a műtermében volt, és szakadatlanul alkotott: még a spanyol 12

15 polgárháború, és a két világháború alatt is. Pedig senki nem mondta neki, hogy ilyen keményen kell dolgoznia. Sőt, amikor már híres és nagyon gazdag volt, akár teljesen abba is hagyhatta volna a munkát. De nem tette. Azért, mert szenvedélyesen szeretett dolgozni, és alkotni, teremteni akart. Az alkotást magát szerette, nemcsak az abból származó anyagi hasznot. Forrás: wikipedia.org Az innováció tehát sokkal több, mint kreativitás, kutatás vagy fejlesztés. Az innováció egyben folyamatos tanulás, elhivatottság, szenvedély és alkotási vágy is. Éppen ezért elengedhetetlen, hogy a cégeknél innovatív kultúra alakuljon ki, mert ennek hiányában sikeres innováció sem lesz. 1. Innovációellenes szervezeti kultúrák Foglalkozzunk végül azzal is, hogy mi jellemzi az innovációellenes szervezeti kultúrát? Az innovációellenes szervezeti kultúra tipikus jellemzői: a tipikus válasz az új ötletekre a következő: minek változtatnánk, hiszen jól mennek a dolgok, ha valaki változtatni, javítani próbál, és az nem sikerül, akkor lesajnálásban lesz része, a hatalomban lévők irtóznak az új dolgoktól, különösen akkor, ha azokat nem ők kezdeményezték, az ösztönzési rendszer az erőforrások megtakarítását, a rövidtávú nyereségmaximalizálást értékeli, az új ötletekkel előállókat nehéz embereknek, a kellemes langyos vizet felkavaróknak tekintik. Összefoglalásként gondoljunk arra, hogy a cégeknek úgy kell innoválniuk, hogy közben a meglévő tevékenységeiket is sikeresen kell végezniük. Ez azt jelenti, hogy stabilnak, megbízhatónak kell lenniük folyamatos működésükben, miközben nyitottnak kell lenniük a változásokra. Vagyis: Jól kell csinálniuk mindazt, ami sikeressé tette őket a jelenlegi piacokon, de eközben új lehetőségeket is kell keresniük, és kockázatot is kell vállalniuk azzal, hogy új dolgokba kezdenek, figyelniük kell arra, hogy az innovációra szánt pénzt a leghatékonyabban használják fel, és ezt úgy tegyék, hogy közben megbíznak a munkavállalókban, megadják nekik az alkotás lehetőségét, lehetővé teszik számukra, hogy új dolgokat fedezzenek fel és kockázatot vállaljanak. A kétféle közelítés megfelelő arányát nem is könnyű megtalálni. Ez az innováció örök ellentmondása. Fontos továbbá az is, hogy innovatív kultúrának, mint említettük, nemcsak az újdonság, a meglepetés, de a fegyelem is része kell, hogy legyen. Az újdonság kínálja az új értékteremtés lehetőségét, a fegyelem pedig azt, hogy a lehetőség valósággá váljék. Az innovatív kultúra egyszerre konzervatív és kockáztató. A konzervativitás lényege, hogy a pénzügyi hatásokat folyamatosan kell elemezni. A munkavállalóknak tisztában kell lenniük azzal, hogy értékes erőforrásokkal gazdálkodnak, amelyek hatékony hasznosításáért ők is felelősök. Összefoglaló kérdések 1. Mi az innováció örök ellentmondása? 13

16 2. Hogyan békíthető ki egymással a kreativitás és a fegyelem? 3. Mi jellemzi az innovatív és az innovációellenes szervezeti kultúrát? 4. lecke. Az innováció hat lehetséges módja A szakirodalom hat lehetséges innovációs módot különböztet meg. Ezeket mutatja a 3. ábra: Üzleti modell innováció Technológiai/termék innováció Értékteremtés Termék és szolgáltatás Ellátási lánc Technológia Piacszegmentálás Kisegítő folyamatok 3. ábra Az innováció hat lehetséges módja Vizsgáljuk meg most ezeket részletesen! Amikor innovációról beszélünk, az emberek többsége termék vagy technológiai innovációra gondol. Pedig a vezetési szervezési innováció is fontos sikertényező. A vezetési területen az egyik figyelemreméltó újítás, ha a cég megváltoztatja üzleti modelljét. Térjünk most vissza az 1. lecke 1. pontjában és a 2. lecke 3. pontjában érintett fontos témára, az üzleti modellre és foglalkozzunk vele részletesebben! Az üzleti modell azt írja le, hogy hogyan teremt a cég értéket vevői számára, és azt hogyan juttatja el hozzájuk. A technológia és az üzleti modell együttes megváltoztatása példa lehet a sikeres innovációra. 1. Az üzleti modell megváltoztatásának lehetőségei Az üzleti modell megváltoztatásának három lehetséges területe van: az értékteremtés az ellátási lánc és a piacszegmentálás. Nézzük ezeket kissé részletesebben! 1.1 Értékteremtés Ennek a lényege, hogy a cég milyen értéket képviselő terméket kínál a vevőnek. Vagyis milyen terméket gyárt, a termék mit tud, továbbá milyen szolgáltatást társít a termékhez. Például a fogkrémek gyártói általában azt ígérik, hogy a termékük megvédi a használóját a fogszuvasodástól. Ehhez képest többletértéket kínálnak azok a cégek, amelyek azt ígérik, hogy termékük fehéríti is a fogakat. Ez természetesen nem gyökeres( radikális) innováció, hanem csak kis lépésenkénti fejlesztés. Új értéket teremt a vevőnek az a számítógépes cég is, amely nemcsak a terméket kínálja, hanem ahhoz kapcsolódó szolgáltatást: például képzést, szoftverfejlesztést is. Ezt is üzleti modell innovációnak tekinthetjük. 14

17 1.2 Ellátási lánc Ennek lényege, hogy az érték hogyan születik meg, és hogyan jut el a piacra. Ennek része, hogy kitől és hogyan szerzi be a cég a részegységeket, a termelést maga végzi, vagy részben kiszervezi, és milyen módon éri el a vevőit. Az is fontos, hogy hogyan működik a cég együtt a beszállítóival. Az üzleti modell megválasztását jelenti, ha a konfrontációs, a beszállítókat keményen megversenyeztető kapcsolatról a cég áttér a harmonikus együtt sírunk, együtt nevetünk együttműködési formára. Ezt tette például a Toyota. 1.3 Piacszegmentálás Ennek lényege, hogy a cég kinek akar eladni. Például egyes amerikai cégek a müzliszeleteket először sportemberek számára gyártották. Majd rájöttek arra, hogy a súlyukra érzékeny hölgyek is érdeklődhetnek a termék iránt, és elkezdték megfelelő marketing munkával megdolgozni ezt a piaci szegmenst is. Ez természetesen szükségessé tette a szeletek összetevőinek és a csomagolásnak a változtatását is. A piaci keresletet viszont sikerült a sokszorosra növelni. Ezt a változtatást piaci innovációnak is nevezhetnénk. Példa: Az autóipar esete Tipikus üzleti modellváltozás történt az autóiparban a 20 dik század elején. A változás előtt az autókat csaknem teljesen kézimunkával, műhelyekben gyártották. Viszont az így gyártott autók mindegyike szinte egyedi darabnak volt tekinthető. Henry Ford azonban teljesen felrúgta ezt az üzleti modellt azzal, hogy részben automatizálta a gyártást, és futószalagos tömegtermelést vezetett be. Ez nem igényelt a munkásoktól nagy szaktudást. A munkásoknak elég volt a munkafolyamat egy kis részét ismerniük, és azt nagyon pontosan, és hatékonyan elvégezniük. Ford új technológiát alkalmazott, és egyben megváltoztatta a régi üzleti modellt is azzal, hogy a műhelyszerű, egyedi gyártásról áttért a futószalagos tömegtermelésre, valamint a specializált, az egyéni vevők igényeire összpontosító piaci stratégiáról a tömegigények kielégítésére. 2. A technológiai és termékinnováció Vizsgáljuk most meg a technológiai és termékinnováció három lehetséges módját! 2.1 Termék és szolgáltatás innováció Jelenti a kínált termék vagy szolgáltatás továbbfejlesztését, megváltoztatását, vagy teljesen új termékek piacra dobását, teljesen új szolgáltatások kínálását. Termékfejlesztés A termékfejlesztés a céges innováció egyik legfontosabb területe. Korábban a termékfejlesztés tipikus helye a kutatás-fejlesztési részleg volt. Ez a megoldás azonban sok gondot okozott az új termékek piaci bevezetésénél. Ugyanis a fejlesztési elszigeteltség gyakran járt együtt azzal, hogy a kereskedők későn tudták meg, hogy milyen terméket is kell eladniuk, a marketingesek is utólag próbálták megismertetni a piaccal az új terméket, végül az is tipikus probléma volt, hogy a gyártás sem volt tisztában azzal, hogy mit is kell legyártania. Az egyes részlegek elszigeteltsége és a tevékenységek összehangolatlansága megnövelte az új termék piacra jutásának költségeit és időtartamát. Ez a megoldás általában a funkcionális szervezetű cégeket jellemezte. A funkcionális szervezet: az a szervezeti megoldás, amelyben az elsőszámú vezetőhöz különböző funkciókat irányító vezetők, illetve az ezeket a funkciókat ellátó egységek tartoznak. Ilyen funkciók például a termelés, a kutatás fejlesztés, a marketing, a pénzügyek vagy a humánügyek. Ez a megoldás egyszerű, áttekinthető és jól épít a tudásra, a szakmai specializációra. Azonban nehezíti a kommunikációt és a koordinációt. A koordináció feladata ezért a felsővezetésre hárul, és azt nagyon megterheli. Az innováció támogatása szempontjából ez a szervezeti forma éppen az együttműködés nehézségei miatt előnytelen. Ebben a szervezetben az innovációt a kutatás fejlesztési részleg végzi, és gyakran jellemző, hogy a többi részleg 15

18 inkább ellenállást tanúsít, mint támogatná az innovációk gyors és hatékony megvalósítását. A problémák megoldását a vállalatok a kutatás fejlesztési munka projekt szervezetben történő végzésétől várták. Ez a megoldás azt jelenti, hogy a termékfejlesztés folyamatában az első perctől résztvesznek valamennyi érintett terület képviselői, közöttük is elsősorban a marketinges, értékesítő és termelési szakemberek. De csatlakozhatnak a csoporthoz például a humánerőforrás menedzsment terület szakemberei is, hiszen az ő feladatuk az emberek felkészítése az új termék sikeres gyártására és értékesítésére, ami új tudást, ezért továbbképzést tesz szükségessé. A projekszervezetekre a későbbiekben még visszatérünk. Globális termékfejlesztés Korunkban új megoldás van terjedőben: a globális termékfejlesztés. Ennek lényege, hogy a fejlesztésben résztvevő szakemberek nemcsak a cégen belül vannak, hanem bárhol lehetnek a világban. A globális termékfejlesztés globális együttműködésen alapul. A globális együttműködésen alapuló globális termékfejlesztés előnyei: rugalmasság és hatékonyság, a világban bárhol rendelkezésre álló legolcsóbb és legjobb tudás hasznosításával, számítógépes kapcsolattartással a globális piacok igényeihez való könnyebb alkalmazkodás lehetősége, építve a különböző országokban élő fejlesztők helyi piaci ismereteire a helyi fejlesztési technikai tudáshoz való hozzáférés lehetősége. Az egyik jó példa a globális termékfejlesztésre a szoftver ipar, amelynek cégei fejlesztőrészlegeket hoztak létre például Indiában, Bangalore ban. A Microsoft, a Siemens, az Intel, a Hawlett Packard, a Toshiba egyaránt alkalmaz fejlesztő csoportokat különböző országokból, közöttük Indiából és Kelet Közép Európából. A General Electric, a General Motors, a Toyota és a Siemens fejlesztői is külhonban: Kínában, Tájföldön, Mexikóban, Oroszországban és Indiában dolgoznak: olyan országokban, ahol kiváló mérnökök találhatók a cégek származási országára jellemző béreknél jelentősen kisebb fizetésért. A termékfejlesztés esetén felmerülő tipikus kérdések Általában a cégeknél több ötlet is felmerülhet új termékek gyártására. Ezekkel kapcsolatban fel kell tenni a következő kérdéseket: Hogyan lehet kiválasztani a sok lehetőség, ötlet közül, hogy melyiknek-melyeknek a kidolgozására érdemes pénzt költeni? Hogyan kerülhető el az a hiba, hogy egy túlzottan szokatlannak vagy gazdaságosan nem kifejleszthetőnek tűnő ötletet túl korán elvessünk? Milyen módszerekkel lehet a lehetséges fejlesztési változatokat értékelni? Kiket kell bevonni az elemzési és a döntési folyamatba? Mi lesz azon ötletek sorsa, amelyeket az elemzések után a döntéshozók nem javasolnak kidolgozásra? Ezek a kérdések az innováció menedzsment fontos eldöntendő kérdései. Szolgáltatásfejlesztés Új vagy javított szolgáltatások kínálását jelenti. Nézzük a következő példát! Példa: Az Allianz új szolgáltatása Az Allianz Németország legnagyobb biztosítója. Az egyik innovatív terméke a az ún. sürgős otthon-javítási biztosítás. 16

19 Ez több, mint a szokásos otthonbiztosítás. Az ugyanis, mondjuk egy csőtörés esetén, fizeti a javítási költségeket, de a családnak magának kell megtalálnia a megfelelő szerelőt. Az új biztosítás viszont nemcsak a javítási költségeket finanszírozza, hanem egy egyszerű telefonhívással sürgősen házhoz küldi a kiváló szakembert a javítás elvégzésére, akinek fizetni sem kell, mivel a fizetésről a biztosító gondoskodik. Mindezt az Allianz Németországban havi 5 euró biztosítási összegért szolgáltatja. Ezzel az innovatív szolgáltatással az Allianz jelentős versenyelőnyre tett szert a német piacon. 2.2 Technológiai innováció Jelenti azt, hogy milyen módon történik a termékek gyártása, és vevőhöz juttatása. A technológiai innováció célja, az új termékek előállításán kívül, általában a gyorsabb, hatékonyabb és ezáltal olcsóbb gyártás. Cél lehet a jobb minőség is. Beleérthetjük továbbá az új anyagok kifejlesztését, a korszerűbb csomagolási és raktározási technológiákat is. Példa: A technológiai innováció a szolgáltatás területén: a Metro AG, a jövő áruháza Egy kis német városban, Rheinbergben megnyílt a jövő áruháza. Az új szupermarket gyors és olcsó szolgáltatást kínál a vevőknek. Ezt a technológiai fejlődés tette lehetővé. A bevásárlókocsikra számítógépet szereltek, amelyhez egy leolvasó scanner kapcsolódik. A számítógép a polcról levett árúval kapcsolatban minden fontos információt közöl a vevővel. Megadja azt is, hogy a kocsiban levő árúkért mennyit kell fizetni, és egy térképen azt is megmutatja, hogy hol van éppen a vevő az áruházban. Ha a vevőnek van egy szokásos árulistája, azokkal a termékekkel, amelyeket általában az áruházban beszerez, akkor a számítógép azt is kimutatja, hogy ehhez a listához képest mi hiányzik még a bevásárlókosárból. A fizetésnél pedig nem kell kirámolni a kocsiból. A számítógép megadja a fizetendő összeget, a vevő fizet és máris távozhat. Ezzel gyakorlatilag megszűnik a sorbanállás. 2.3 Kisegítő folyamat innováció Ez a technológiai innováció egyik fajtája. De nem a termék gyártásához közvetlenül kapcsolható, hanem a termelés egészének, - beleértve a szervezést, az információáramlást, és a minőségellenőrzést is -, hatékonyabb és gyorsabb megvalósítását szolgálja. Ide sorolhatjuk az információtechnológiát, a kommunikációs és a kontrolling rendszert is. Utterback 1 szerint az innovációs folyamatban gyakran a termékinnovációt követi a folyamatinnováció. Ugyanis először a cég a termékfejlesztésre összpontosítja figyelmét, majd ha az új termék már kész, ki van próbálva, akkor fordul figyelme a folyamatok termelés, beszerzés, szállítás, marketing felé, és próbál ezeken a területeken is a hatékonyság növelése és a költségkímélés céljából újításokat bevezetni. Ezt a gondolatmenetet szemlélteti a 4. ábra. (nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 3. ábra) 4. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! Az üzleti folyamatok állandó javítása, hatékonyságuk növelése apró innovációs lépésekkel vagy radikális átalakítással érhető el. A japán menedzsment módszerek híres eleme a Kaizen filozófia. A Kaizen állandó folyamatjavítást jelent. Lényege, hogy: 17

20 egyetlen nap se múljon el anélkül, hogy az üzleti folyamatainkat kicsit ne javítanánk, korszerűsítenénk. A Kaizen a japán cégekben elterjedt általános termelékenységnövelő és költségcsökkentő tevékenység, amelyet ma már a nyugati cégek egy része is alkalmaz. 3. Az innováció legfontosabb területeinek rendszerbe foglalása Korábban többször említettük, hogy az innovációt akkor tekinthetjük sikeresnek, ha az piaci eredménnyel is jár. Az innováció valamennyi említett területe többleteredménnyel járhat, ha meglévő igényeket elégít ki, értéket teremtő megoldást tartalmaz, és megvalósítása jól van menedzselve. Ezt az összefüggésrendszert szemlélteti az 5. ábra. (nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 4. ábra) 5. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! Ahhoz pedig, hogy a rendszer jól működjön, a következő öt lépésnek kell egymást követnie: Az innovációs folyamat általános lépései: a. A lehetséges igények feltérképezése Az innováció csak akkor lehet hasznos és értékes, ha annak segítségével egy eddig kielégítetlen vevőigényt lehet kielégíteni, vagy a vevők problémájára a jelenlegieknél jobb megoldást lehet kínálni. A lehetséges igény kiderítése a vevők alapos, mély ismeretét feltételezi. b. A megoldások megkeresése Kreatív közelítést, ötletgenerálást igényel. Hasznos, ha minél több embert sikerül bevonni a folyamatba. A sikeres innovációk feltétele, hogy a cégnél innovatív legyen a kultúra. Ez azt jelenti, hogy a cég mindenkit arra bátorít, hogy legyen nyitott az új gondolatokra, állandóan keressen új és jobb megoldásokat. Az ötletgyűjtés kiváló módszere az ötletroham, angolul brainstorming. Ezzel a módszerrel a cég valamennyi munkatársát bevonhatjuk a megoldások keresésébe. Az ötletroham braimstorming kreativitási módszer, amelyre később, a kreativitási módszerek tárgyalásánál térünk vissza. c. Termék/szolgáltatásfejlesztés Ha a lehetséges termékeket, szolgáltatásokat összegyűjtöttük, akkor a termék/szolgáltatás tervezés feladata következik. Ez elsősorban a kutató fejlesztők dolga, de célszerű bevonnunk a kereskedőket és a gyártókat is. d. Termelés Nem elég egy olyan terméket kifejleszteni, amely valódi vevői igényt elégít ki. Azt olyan áron kell kínálnunk, amelyet a vevők hajlandók megfizetni, és olyan költségekkel kell legyártani, amelyek mellett a cég megfelelő nyereséget ér el. Ez hatékony gyártást feltételez. Szükséges továbbá az is, hogy a cég biztosítani tudja a szükséges anyagokat és részegységeket, és ehhez megfelelő beszállítókat találjon. e. Kommunikáció a vevőkkel Hiába van azonban a legkiválóbb termékünk/szolgáltatásunk, jó áron és megfelelő gyártási 18

21 költségekkel, ha a vevők nem tudnak róla. Ezért az innovációs folyamat fontos része a hatékony marketing stratégia, az értékesítés ösztönzés és a reklám. Mondjon rá példát! 1. Mi az ellátási lánc, és milyen innovációkra van lehetőség az ellátási lánc mentén? 2. Milyen kapcsolatok lehetnek a termékinnováció és a folyamatinnováció között? 3. Mit ért globális termékfejlesztésen, és melyek ennek előnyei? 4. Melyek az innovációs folyamat általános lépései? Feladatok 1. Mondjon példát szolgáltatás innovációra! 2. Mondjon példát termék innovációra az élelmiszer és a kozmetikai iparban! Összefoglaló kérdések 1. Mit ért üzleti modell innováción? 1 Utterback J., Abernathy W.J.: Patterns of Industrial Innovation. Technology Review, 1978 Bevezető Mindig arra jöttem rá, hogy a tervek kevésbé hasznosak, mint maga a tervezés. (D.D. Eisenhower) Az innováció menedzsment egyik fontos területe az innováció szakaszainak megtervezése és irányítása. 5. lecke. Az innovációs folyamat Az innovációt folyamatként kell elképzelnünk, amelynek elején sok jó ötlet születik meg, majd ezek közül válogatás után azok maradnak csak állva, amelyek megvalósításáról a vezetés dönt. Ezt a folyamatot szemlélteti a 6. ábra. (nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 5. ábra) 6. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! 19

22 A folyamat eleje a kreativitási szakasz. Itt fontos, hogy minél több ötlet szülessen. A megvalósítási szakaszba azok az ötletek kerülnek, amelyekre a cégvezetés hajlandó költeni. A folyamat végén fontos, hogy a létrehozott intellektuális tőke tudás minél sikeresebben hasznosulhasson. Meg kell jegyezni, hogy bár az ábra szerint lineáris folyamatról, azaz egymást követő lépések sorozatáról van szó, a valóságban ezek a lépések átfedhetik egymást. Továbbá az ötletgenerálás sem csak a folyamat elejére jellemző, hanem folytatódhat a megvalósítás során is. Vannak olyan vélemények, amelyek szerint az innováció legnehezebb része az új ötletek kitalálása. A gyakorlati tapasztalatok szerint azonban nem ez az igazi probléma. Ugyanis ha az emberek innovációbarát környezetben dolgoznak, megfelelő információval rendelkeznek, van elegendő idejük út ötletek kidolgozására és erre bátorítást is kapnak, akkor az ötletek tömegével állnak elő. Az igazi nehézség az, hogy a sok lehetséges termék, technológia stb. ötletből hogyan válasszuk ki azokat, amelyek piaci sikerre számíthatnak. A kutatások szerint az új termékek 90 % ka megbukik a piacon annak ellenére, hogy a piackutatók óriási összegeket költenek arra, hogy a vevők igényeit kifürkésszék. Továbbá az új termékek piaci bevezetését támogató marketing költségek is hatalmasak. Az innováció tehát jelentős kockázattal jár. Innovációs kockázat: kétféle kockázatról beszélhetünk. Az egyik az, amikor a cég nem valósít meg egy ötletet, amelyről később kiderül, hogy óriási siker lehetett volna. A másik pedig, amikor megvalósít egy később sikertelennek bizonyuló ötletet. Mindkét kockázat sokba kerül. Az első esetén elmaradt haszonról, a második esetén pedig felesleges ráfordításokról beszélünk. 1. Az innováció tölcsér modellje Vannak, akik az innováció folyamatát és szakaszait egy tölcsérhez hasonlítják. A folyamat elején nagyon sok ötlet születik, amelyek egy részét már korai szakaszban elveti a cég. Ahogy a folyamat előrehalad, egyre több ötletről derül ki, hogy nem érdemes megvalósítani. Sokan figyelmeztetnek azonban arra, hogy az elvetett ötleteket nem árt tartalékba helyezni, mivel előfordulhat, hogy a későbbiekben mégis kiderül róluk, hogy érdemes foglalkozni velük. A tölcsér modellt a 7. ábrán láthatjuk. (nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 6. ábra) 7. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! 2. A MacAvoy rendszer Az innováció szakaszait, mint az innovációmenedzsment folyamat kritikus területeit részletesen MacAvoy 1 vizsgálta. Szerinte 6 szakaszban kell megtervezni és menedzselni az innovációt. A szakaszokat a 8. ábrán látjuk. (nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 7. ábra) 8. ábra 20

23 Kattintos a képre a nagyításhoz! Vizsgáljuk meg az egyes szakaszokat részletesebben! 2.1 Ötletgenerálás Ez a folyamat legbizonytalanabb része. Eredményessége attól függ, hogy kik vesznek részt a folyamatban. Ha a résztvevők nem kreatívak, nem rendelkeznek megfelelő tudással és képességekkel, akkor lehetséges, hogy bár a hegyek vajúdnak, de csak kisegér születik. (A mondást Horatiusnak tulajdonítják.) Az innovációnak ez a szakasza nem túl költséges, de nagy a kockázata annak, hogy használhatatlan ötletek születnek. Nem fontos ebben a szakaszban, hogy piacképes ötletek szülessenek, hiszen lehet, hogy az új ötlet nem illeszkedni fog a piaci igényekhez, hanem új igényeket teremt majd. Minél kevésbé köthető egy új ötlet az ismert vagy becsülhető piaci igényekhez, annál nehezebb eldönteni, hogy mennyi erőforrást szánjunk megvalósíthatósága tesztelésére. 2.2 Ellenőrzés: megvalósítható e az ötlet? Ebben a szakaszban döntés születik arról, hogy az ötletet érdemes-e kipróbálni. Ehhez előzetes piaci vizsgálatok és költségszámítások szükségesek. Ezek természetesen nem lehetnek teljesen pontosak. Minél eredetibb az ötlet, annál nagyobb kockázattal jár a kipróbálásról hozott döntés, de egyben annál nagyobb hozammal is kecsegtet. 2.3 Gyakorlatban való kipróbálás, tesztelés Az ötlet ebben a szakaszban már termékké vagy szolgáltatássá alakul. Termék esetén azt mondjuk, hogy elkészül a prototípus. A terméket a cég bemutatja a vevőknek, és visszajelzéseket gyűjt. Mivel egy példány elkészült, ezért már pontosabb költségszámításokat is lehet végezni, és árat is lehet tervezni. 2.4 Üzleti terv készítés, felkészülés a gyártásra Részletes üzleti terv készül arról, hogy mekkora mennyiség adható el, milyen áron és milyen költségekkel fog járni a gyártás, a marketing, az emberek betanítása és az esetleg szükséges gépek, berendezések beszerzése. Ebben a szakaszban azt is meg kell becsülni, hogy milyen lépésekre késztetjük versenytársainkat az új termék piacra dobásával. Továbbá fel kell mérni minden elképzelhető problémát és veszélyforrást, mielőtt a végleges döntést a gyártás beindításáról meghoznánk. 2.5 Megvalósítás, piacvitel A kocka el van vetve, mondhatnánk Julius Cézárt idézve. Ha egyszer döntöttünk a piacra vitelről, akkor a legfontosabb az, hogy ezt nagyon gyorsan és hatékonyan tegyük. Készüljünk fel a változtatások okozta várható problémákra, hogy azokat a lehető leggyorsabban megoldhassuk. Közben biztosítsuk az új szellemi tulajdon jogi védelmét! Készüljünk fel a vevők legjobb kiszolgálására és a tökéletes minőség biztosítására. 2.6 Folyamatos továbbfejlesztés Sokszor a cégek elfeledkeznek erről a szakaszról, pedig ez a biztosítéka annak, hogy a siker fenntartható legyen, azaz, hogy az új termék minél később kerüljön az életgörbén a hanyatlási szakaszba. Ennek a szakasznak a feladata ezért a termék folyamatos továbbfejlesztése, a vevők számára további érték teremtése. A MacAvoy modellel kapcsolatban meg kell jegyeznünk, hogy a valóságban az innováció folyamata nem ilyen egyszerű, és főleg nem lineáris, azaz nem egymás utáni lépések logikus sorozata. Sokkal inkább jellemző rá az esetlegesség, a bizonytalanság, az egyes szakaszok után a korábbi szakaszokhoz való visszatérés. A tervezés céljából azonban mindenképpen célszerű a modellt szem előtt tartani és a lehetőség szerint alkalmazni. Az innovációs folyamat sikerességéhez sok mindenre szükség van. Ilyen tevékenységek például a következők: 21