hogyan is dolgoznak a valóságban, és ahol Agenda 2013 Projektház Kft-t.

Átírás

1 Utókövetés az ÁROP-1.A.2/A 1A2/A pályázati projekthez Tolna Város Önkormányzata

2 Tartalomjegyzék 1. Bevezető 2. A projekt értékelése, a részcélok megvalósulása 3. Informatikai megoldások 4. Összegzés

3 Bevezető

4 Az ÁROP-1.A.2/A pályázati projekt keretein belül pályázott 2009-ben Tolna Város Önkormányzata. A polgármesteri hivatalban hangsúlyt fektettek a hivatali SWOT-analízisre, a amellyel megtudták, hogyan is dolgoznak a valóságban, és ahol kellett, javítottak, ahol pedig nem, ott továbbfejlődtek. Ehhez külső szakértőt kértek fel, mégpedig az Agenda 2013 Projektház Kft-t.

5 A külső szakértőt azért vonták be, hogy a hivatal gyengeségeire csakúgy, mint a jól működő munkafolyamatokra kfl k felhívja flhíj a figyelmet. Feladata akcióterv létrehozása volt a már kész helyzetelemzés alapján. Az akcióterv tartalmazta azokat a lépéseket, amelyeket meg kellett tenni a jobbítás érdekében.

6 Ahhoz, hogy a program megvalósulhasson, maga a hatóság is hozzájárult: részcélonként írta elő a megvalósítandó lépéséket. E részcélok mentén haladva már a projekt legelején l érzékelhető ék ő volt, mi az, amit a hivatal és az önkormányzat elvárhat.

7 Az utókövetés ugyanúgy, gy, ahogy a helyzetelemzés, a pályázati részcélok, a hatóság definiálta célokhoz igazodik. Feladata, hogy kiderítse, mi valósult meg a programból, az akciótervből, és értékelje a kapott eredményeket. Ha pedig az önkormányzat elérte a céljait a projekttel, lezárhatóvá válik az ÁROP-1.A.2/A pályázat.

8 A projekt értékelése, a részcélok megvalósulása

9 Delegáló szervezetrendszerben szeretnénk dolgozni, de a piramisrendszer még tartja magát a munka világában. Azonban a piramis elvén már túllépett a világ, ezért fontos az önkormányzat számára is, hogy az új, jobb irány felé, a delegáló szervezetrendszer felé haladjon. A helyzetelemző dokumentumok alapján egyértelműen kimondhatjuk, hogy az önkormányzat működése még a piramisrendszerhez áll közelebb, mint a delegáló szervezetrendszerhez.

10 A delegálás pozitív hatásait meglátva és felismerve a polgármesteri hivatal munkavállalói igyekeztek bevezetni e rendszert mindennapi munkafolyamataikba. Hogy ezt könnyebben megtehessék, Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatokat vettek igénybe. A delegáló rendszer bevezetése azonban néhol más jellegű akadályba ütközik. Ez az akadály ypedig a törvényi előírás. Ahol a törvény szabályozza a folyamatszerepeket, ott természetesen nem lehet delegáló rendszert bevezetni, de ezen kívül a dolgozók mindenhol törekednek e rendszer használatára.

11 A munkaszervezetben igénybe vették a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok című képzést. A képzés haszna a javaslattétel elterjedésében mérhető. Most már az is mer javaslattal élni, aki eddig nem tette, vagy úgy érezte, nem teheti. A javaslat fogalma végre értelmet nyert a polgármesteri hivatalban, és az itt dolgozók rájöttek, hogy minden jobbító szándék alapja egy javaslat.

12 Egyre nagyobb az a tér is, ahol a javaslatokat fogadják: ugyan eddig számban viszonylag kevés javaslatot osztottak meg a munkatársak egymással, és legfeljebb ad dhoc jellegű ű volt a javaslattétel, l a képzések é khatására á megnőtt a javaslatok iránti igény. Ezek kifejtésére a már ismert ad dhoc jellegű ű javaslattétel lmellett ott az osztályértekezlet és a vezetői értekezlet is. A javaslatok dokumentálása még nem teljes mértékben megoldott, de e munkatársak dolgoznak ezen is, hiszen a javaslatot tartják fejlődésük fő letéteményesének.

13 Jogszabályok határozzák meg az ügyintézési időt, ezért azon változtatni nem nagyon lehet. A polgármesteri hivatal mégis talált egy megoldást, amellyel sztenderdeket alkothatnak, és amely előre tervezhetővé tesz minden folyamatot. Ez a folyamatmodell technikája, amit a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok képzés óta alkalmaznak is.

14 A folyamatok tervezésén is túlléptek a hivatalban, amikor már sztenderdizálni, állandósítani kívánták az amúgy már rég robusztus munkafolyamatokat. Ebben volt segítségükre a PQM: Sztenderdizálás képzés. A képzés során találkoztak a megbízási kereszt univerzális technikájával, mely bármely megállapodáskötési helyzetre alkalmazható, valamint a megállapodáskötési technikával, mely a megbízási kereszt es továbbfejlesztett es tett változata. Mindkettőt hasznosnak ítélték, ezért ezek be is épültek a munkaéletbe.

15 Egyetértenek a hivatal munkatársai abban a kérdésben, hogy egyszerűsítéssel minden megoldható és javítható, tó így az ügyfélszolgálati l tevékenységek ellátása is. Ha az ügyfelek, az állampolgárok folyamatai leegyszerűsödnek, javulni fog az ügyfélszolgálat g eredményessége is. Ezt a megállapítást tette a helyzetelemzés is.

16 Sztenderdizálási folyamat megy végbe a hivatalban, hogy ezáltal tegyék gyorsabbá és egyszerűbbé az ügyfélfolyamatokat. Beszélhetünk itt az elektronikus ügyfélkapuról vagy a teljes elektronikus ügyintézésről, de ide tartoznak az egyes űrlapok is, melyeket az ügyfelek kitöltenek. Mindemellett itt is feltűnnek a megbízási kereszt és g a folyamatmodell technikái.

17 Nagy segítséget t jelentettek, tt és nagy fejlődést, javulást hoztak a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok és a Sztenderdizálási gyakorlatok. A képzések haszna, hogy a munkatársak nemcsak megtanulták felhasználni a megállapodáskötési modellt, de azóta gyakorlattá vált annak felhasználása.

18 A rendeletalkotás kérdésénél meg kell jegyezni, hogy néha- néha normakollízió lépett fel, amit a képzések a jogszabályok értelmezésével orvosoltak. Nemcsak ez jelent azonban feladatot a hivatal számára, ugyanis őkkészítikelőkészítik a rendeleteket. Az előkészítésnél is fontosabb azonban a felülvizsgálat: ha jobbá lehet tenni valamit, akkor azt meg kell tenni ebben a munkaszervezet minden munkatársa egyetértett. Hogy e jobbítási folyamatot végbevihessék, folyamatmodellt használnak a rendeletek tudatos tervezéséhez.

19 A hibák száma nőhet, ha többen vesznek részt egy folyamatban, főleg, ha a rendeletalkotási lk ifolyamatról van szó. Ekkor az is megtörténhet, hogy nem sikerül betartani az előre kitűzött ű határidőt. Ha ritkán is, de volt erre példa a munkaszervezetben, azonban a folyamattervezés bevezetése óta ez megszűnt. ű Összességében elmondható, hogy a rendeletek szakmai előkészítése professzionális módon működik, hiszen a szakbizottságok, azaz a hozzáértő személyek, szakemberek bevonásával folyik.

20 A szervezet dolgozói kommunikációs tréningen is részt vettek, ami nagyban elősegítette a köztük levő kapcsolatok, illetve a kapcsolattartás jobbítását. Fontos megjegyezni azt is, hogy nagyobb és nagyobb szerepet kap a szervezetben a konszenzuális döntés, és már nem a belenyugvás, a kompromisszum számít vezérelvnek.

21 Fejlődött a munkaszervezeti együttműködés és annak kultúrája azáltal, hogy az egyes szervezeti egységek, osztályok, valamint a szakemberek elkezdtek kommunikálni, megkeresték egymást. Semmi nincs, ami gátolná á a szervezeten belüli megfelelő kapcsolatokat és kapcsolattartást, és mindent egybevéve kijelenthetjük, hogy a kommunikáció igencsak hatékony.

22 A szervezeten belüli koordinációs funkció színvonalának javítása érdekében az itt dolgozók három különböző képzésen jelentek meg. Azért választottak három képzést (Kommunikációs technikák, Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok, valamint Sztenderdizálás), mert a koordináció három fő alapköve a sztenderdizálás, mellyel állandósíthatják munkafolyamataikat, a folyamatoptimalizálás és a kommunikáció fejlesztése.

23 Mint azt a képzések kiderítették, a munkaszervezeten blülik belüli koordináció diáióa megállapodáskötés, dáköé a folyamattervezés és a végrehajtás folyamatából áll. A képzéseken ezeket modellezték a résztvevők, hogy később maguk is hasznosítani tudják. A kollégák most maguk kötik megállapodásaikat, tervezik folyamataikat, illetve hajtják végre azokat. Ha e három folyamat összhangját sikerül elérni, fejlődni fog a hivatalon belüli koordináció is. Folyamatvezérlő inputok (szabályok, elvárások, eszközök, szakmai hozzáértés, érték- és munkaszemlélet) is felelnek a koordinációért.

24 A kapcsolattartás a hivatal és az önkormányzat által felügyelt intézmények között néha akadályokba ütközik, néha lassabban működik a kelleténél. A személyes kapcsolat mellett, mely még mindig a kommunikáció első és legfontosabb formájaként funkcionál, fontos az írásos kapcsolat (főleg az aláírás és a pecsét miatt). Ezen kívül gyakori a telefon és az elektronikus levelezés használata is.

25 A közintézmények költséghatékony működéséért a hivatalban a sztenderdizálással is foglalkozó képzések tették a legtöbbet (Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok és Sztenderdizálási gyakorlatok). E képzések hatására mérik az egyezőség és eltérés árát a munkaszervezetben. Jó példa erre a nyomtatás és fénymásolás költségeinek transzparenssé tétele.

26 A program előtt sem állt érték- és teljesítménymérő statisztikák nélkül a munkaszervezet. Létezett például az ügyfélelégedettség-mérés, igaz, csak időszakosan. A munkaszervezet z ráállt a képzések k hatására arra a pályára, hogy sztenderdeket alkosson e folyamatra, és hogy a folyamat lezárultával elemzést is készítsen.

27 Az egyéni teljesítmény mérése ugyanolyan sokat nyom a latba, mint a teljes szervezeté. Minden ügyintézőnél ő él fontos szempont, hogy hány ügyet intéz el egy adott éb évben. De a mérés folyamata nem csak erre terjed ki: mérik a behajtott és még be nem hajtott bírságok értékét is, valamint azt is, hogy hány olyan ügyfélfolyamat indult, amely már elért a végrehajtás fázisába. A Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok képzés óta fontos, hogy több mutatószámot használjanak, hogy többféleképpen legyenek mérhetők a munkatársak.

28 A hivatal működését mérő mutatószámok nem érnének semmit, ha nem mérnék külön-külön az itt dolgozók teljesítményét is. A polgármesteri hivatalban statisztika készül az éves ügyiratforgalomra, és előírják az éves teljesítményt is mindkettőt törvény szabályozza. A második esetben szabad kezet et kap a hivatal: magának a alakíthatja a atja a szempontrendszert, amely szerint a munkatársakat értékeli. A különböző osztályokon dolgozókat nem lehet mindig egy azonos értékelési rendszer szerint megítélni már csak a munkakörökből kifolyólag sem.

29 Amikor a képzések lezajlottak, a munkatársak a folyamatok és az eredmények szempontjából már felelősen lős gondolkodtak, dt k a tevékenykedő k munkaszervezet pedig kezdett megszűnni. Ha nem lennének meg ennek előfeltételei (például a teljesítménymérés) a hivatalban, akkor mindez nem jöhetett volna létre.

30 Ha a projektszemlélet megerősítését vesszük górcső alá, kijelenthetjük, hogy a már eddig is élő projektszemlélet a hivatalban csak jobb lett. Fejlődését elősegítették a képzések, melyek közül elég csak a PQM: Sztenderdizálás mesterkurzust kiemelni, illetve a részcélról készült helyzetfeltáró dokumentum is. Összegezve elmondhatjuk, hogy a projektszemlélet erősödött a hivatalban, és a munkatársak törekednek a sztenderdizálásra.

31 Össze kellett (és kell) kapcsolni a költségvetés tervezését a stratégiai és taktikai tervvel. E kérdésnél a munkatársak két képzést (Sztenderdizálás képzés és a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok) vettek igénybe. A képzések után a munkatársak már látják, hogy milyen nagyok az eltérések taktika és stratégia viszonylatában, amikor költségvetés készül. E feladat során természetesen sztenderdizálnak is a kollégák.

32 A hivatal munkatársai megtanulták, hogyan kell használni a stratégiai tervezési modellt, melyet a képzések alatt ismertek meg a gyakorlatban. Ez a modell bárminemű stratégia (például költségvetés) é készítésénél é é él szóba jöhet. Mindemellett könyvvizsgálati kötelezettsége is van a hivatalnak, de ez már jogszabályi kötelezettségnek, előírásnak számít.

33 A költségvetés készítésének és elfogadásának folyamata során is felhasználásra került az univerzális, kilencdobozos folyamatmodell. Ezen kívül a SWOT-analyzis lámpája megvilágította mind az erősségek, mind a gyengeségek csoportjait, ami után a stratégiai tervezés folyamata is fejlődhetett.

34 A költségvetés tervezésekor ott vannak az intézmények is. Először csak egy terv, egy koncepció születik, amelyben még nincsenek konkrét számok ezek csak később kerülnek bele. Amikor azonban már ezek is megvannak, a képviselőtestület elfogadhatja a költségvetést. Fontos tudni, hogy a költségvetés az évben számtalanszor megváltoztatható. A hivatalban nem hagyják ennyiben a költségvetést: egész évben mérik, hogy milyen mértékben valósultak meg a meghatározott, és ha kell, közbeavatkoznak.

35 A közbeszerzési eljárások lebonyolításának javításáért a dolgozók Közbeszerzési tréninget láttak indokoltnak. Ezen a képzésen feltárták az aktuális változásokat a törvényekben. n A képzés érdeme az is, hogy elsajátíttatta a megbízási keresztet a résztvevőkkel, így biztosabban tudnak közbeszerzési tárgyat és a bírálathoz nélkülözhetetlen szempontokat felállítani.

36 A hivatal nem szeretne eltérni a törvényi előírásoktól, és mindig pontos és teljes ajánlatot kíván tenni, ezért ilyen esetekben még az is előfordul, hogy más, szigorúbb, számukra ezért nehezebb és több előkészülettel l járó eljárásrendet alkalmaznak. A Közbeszerzési értesítő segítségével a munkaszervezet dolgozói mindent megtudnak a közbeszerzésről (egy kattintással). Zöldbeszerzési kézikönyv megjelentetése és alkalmazása szerepel a hosszútávú tervek között.

37 Ahogy minden más önkormányzatnál is, a közbeszerzések tekintetében a legmagasabb értéket az építési munkálatok, valamint a felújítások képviselik. Amikor azonban zöldbeszerzésről beszélünk, más témákat is meg kell említenünk. A környezetbarát közbeszerzés szempontjából ugyanis igen fontosnak mondható a nyersanyagok y beszerzés, az élelmiszerek beszerzése, valamint az informatikai eszközök alkalmazása.

38 A munkatársak nagy többsége véleménye szerint a zöldbeszerzés megtakarítási formának minősül. Néhányan úgy hiszik, ezzel nem érhetők el megtakarítások, k de ők azok, akiket nem érint olyan mértékben a beszerzés, mint másokat. Jl Jelentős ő százalékban vélik úgy a dolgozók, hogy a hivatal tehetne többet is a zöldbeszerzési lehetőségek kihasználása érdekében. Emiatt nagy jelentőséget tulajdonítanak a zöldbeszerzési kézikönyv összeállításának és használatának.

39 Ezért a polgármesteri hivatal részéről zöldbeszerzési tréning volt az elvárás. A képzés alatt a résztvevők sorra vették az útmutatókat és segédeszközöket, valamint a jogszabályokat, melyek a törvényi környezetet biztosítják. Itt tanulták meg, mit jelent tulajdonképpen a környezetbarát közbeszerzés, és milyen hatalmas jelentőséggel bír.

40 A pénzügyi és költségvetés-végrehajtási ellenőrzés esetében kimondhatjuk, hogy a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok és a Sztenderdizálási gyakorlatok hatalmas segítséget jelentettek a munkaszervezetnek. Míg eddig nem mindig volt helyes a tervezés, a folyamattervezés technikájának köszönhetően már sokkal biztosabb ez a folyamat ez persze azt is jelenti, hogy a költségvetést nem kell annyiszor módosítani.

41 A transzparencia fogalmának megértése és szintjének felállítása fontos szempont volt a hivatal dolgozói körében. Ennek érdekében Kommunikációs technikák képzésen és Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatokon jelentek meg a kollégák. Hogy az állampolgárokat ezen felül is megfelelően tudják tájékoztatni, azt az internet biztosítja, ahol fenn vannak a rendeletek.

42 A képviselők egy másik lehetőséget jelentenek a lakók számára, ha információhoz szeretnének jutni. Ők is részesei a társadalomnak és annak életének, így ők is tájékoztatást nyújthatnak. Ezen kívül a hivatal hirdetőtábláján is megjelennek az információk.

43 Megfigyelhető, hogy egyre jobb a kapcsolat a civil és vállalkozói szférával. Ennek folyamatos jobbításáért cselekvési terv is készült, és a hivatal nagy hangsúlyt fektet arra, hogy folyamatos találkozók szervezésével ösztönözze a két szféra képviselőit az állandó kapcsolat felvételére. Természetesen a legfőbb kommunikációs forma a telefonos és személyes kommunikáció.

44 Informatikai megoldások

45 A hivatal dolgozói megismerkedtek az ingyenesen telepíthető és használható szöveges-hangos- képes kommunikációs lehetőségekkel, például a Messenger vagy a Skype. Ezek és a kiépült korszerű intranetes alkalmazások segítségével a belső kommunikáció gyorsult, több tekintetben függetlenedett a nyomtatástól. Az ingyenes internetes kommunikáció csökkenti a telefonköltségeket.

46 Immár minden munkatárs rendelkezik címmel, ez által gyorsan és ingyen érhetőek el írásban és gyorsan szerezhetnek meg adatokat hivatalon kívül, ha szükség lenne erre. Ingyenes felhasználói programokkal térítésmentesen lehetett növelni az irodai géppark digitális komfortját, az ügyek gyorsabban, színvonalasabban intézhetőek. A munkatársak innovációra való nyitottsága alapján az jósolható, hogy ez a tendencia tovább bővül, és direkt keresni fogják a hasonló költségkímélő megoldásokat.

47 Összegzés

48 Ha megvizsgáljuk, milyen volt az ÁROP-1.A.2/A program a polgármesteri lá ihivatalban, akkor a program minden szempontból eredményesnek mondható. Az új szemlélet, amelyet a hivatal munkatársai elsajátítottak, lehetőséget ad arra, hogy minden elkövetkező kihívással megbirkózzanak. A helyzetelemző dokumentum (amely a megszabott részcélokat alapul véve készült el) segített feltárni a hivatal gyengeségeit. g g

49 A helyzetelemző dokumentumok kimutatásai alapján léteztek kijavításra szoruló gyengeségek és olyan erősségek, melyeket javítani nem, legfeljebb fejleszteni kellett. Mindemellett elengedhetetlen volt a folyamattervezés, a tudatos javaslattétel és a megállapodáskötés kultúrájának kialakítása, valamint a szinergia és a transzparencia koncepciójának kialakítása, melyekért a képzések voltak felelősek.

50 A polgármesteri hivatal munkatársai mindemellett maguk is fejleszteni kívánják munkavégzésüket, környezetüket ez világosan kiderült a képzések során. Ha ez a hajlam megmarad, és továbbra is viszi előre a hivatalt, bármilyen problémával meg tudnak birkózni.