A túlélés kulcsa: a tanulás C Kommunikáció. Zsakay Gábor

Átírás

1 A túlélés kulcsa: a tanulás Zsakay Gábor Napjainkban a piaci környezet, a technológia és a vevők igényei állandóan változnak. A vállalat a kihívásokra különféle válaszokat adhat. Elképzelhető, hogy ugyanarra a kihívásra többféle reakció is helyes megoldás lehet, és természetesen adódhatnak helytelen válaszlépések is. A menedzserek napi problémája, hogy hogyan oldják meg a problémákat a lehető legkevesebb költséggel, mégis a legjobb eredménnyel. A siker kulcsa: a tanulás. 1 Tartalom Oldal 1. Bevezetés 2 2. A tanulás fogalma 3 3. A vállalat erőforrásai 4 4. Tanulás a vállalati környezettől 6 5. A tanulás szervezése Az ítélő- és döntésképesség kialakulása Gyakran előforduló vezetői hibák Ki tanítson minket? A tanulás mérése, ellenőrzése Zárógondolatok Felhasznált irodalom 16

2 1. Bevezetés A kihívás válasz kérdéskör kulcsszava a tanulás. Tanulni kell a környezetet és annak változásait. A vezetőnek tisztában kell lennie az alábbiakkal: a menedzsmenttudományok gyakorlati módszereivel a vezetési technikákkal a hatékony vezetés fogásaival 2 Az első számú vezető felelős azért, hogy a második, harmadik vonalbeli vezetők is kellően képzettek legyenek. Ide tartozik a továbbképzések köre, amikor a cég munkatársai már meglévő képességeiket, tudásukat fejlesztik tovább. A téma komplex kezelését jelenti a vállalati tudásmenedzsment, ami azt jelenti, hogy a cégben az évek során felhalmozódott tudást a fejekben a polcokon a számítógépekben a vállalati szervezetben hozzáférhetővé, érthetővé, kölcsönösen elérhetővé tesszük. Figyelem! A meglévő tudás menedzselése mindig olcsóbb és egyszerűbb feladat, mint a tudás beszerzése tanácsadók, képzések, oktatás segítségével. A fenti fogalmakat próbáljuk a következőkben újradefiniálni egy gyakorlatias logika mentén, kiemelve és bemutatva azokat a tényezőket, amelyek egy kisebb vállalat (KKV) számára is segítik a változó piacokon történő túlélést, fejlődést és a sikert.

3 A tanulás szintje Mérhe tőség menedzser beosztott vezető munkatársak a vállalat egésze partnerek Az új ismeret megszerzése Feladat A régi ismeret fejlesztése A tudásrendszer fejlesztése Egyéb módszerek A fenti táblázatban próbálja meg elhelyezni, milyen tanítási, képzési tevékenységeket végez a cége! Az utolsó oszlopba írja be, hogy tudja-e az eredményt mérni, és ha igen, hogyan? A tanulás fogalma Mit értünk a hétköznapi értelemben vett tanuláson? információ (tananyag, ismeret, idegen szó) megismerését és megjegyzését képesség (sízés, vakon gépelés) begyakorlását a két folyamat kombinációját Mit értünk tanuláson pedagógiai értelemben? 2 A tanulás a környezettel kialakított kölcsönhatás eredményeként rendszerszerűen előálló tartós, adaptív változás. 2 A tanulás lényegének megértéséhez a pszichológiát is segítségül kell hívnunk, hiszen minden esetben egy konkrét személyiség tanulásával, megváltozásával szembesülünk. A fenti rövid definícióból tehát kiolvashatjuk, hogy az ember és a környezet 1 Sok vállalat nem fordít elegendő pénzt, időt és energiát a tanulásra. Ennek elsősorban az az oka, hogy számos esetben az eredmény nem, vagy csak nehezen mérhető, illetve a pozitív hozadék csak hosszú távon jelentkezik. 2 Nahalka, 2003., p

4 kölcsönhatásáról van szó, de az eredménynek tartósnak, a folyamatnak pedig adaptív jellegűnek kell lennie, ami azt jelenti, hogy a változás magát a rendszert (a tanuló embert) érinti. A vállalaton belül a tanulási folyamatot és a továbbképzést a fenti elméletnek megfelelően a kötet az emberre, az emóciókra koncentráló menedzsment képességek köré soroltuk A vállalat erőforrásai 4 Az ember a vállalat legfontosabb erőforrása. A munkatársak tanításába jó időben és célzottan befektetett energia többszörösen is megtérül. Az ember kiemelt szerepét jól mutatja az a fejlődés, ahogy a vállalati erőforrások tudományos meghatározása az utóbbi években változott. A hagyományos felfogás szerint négy erőforrással rendelkezik egy vállalat, és azok optimális, összehangolt működtetésével lehet eredményt (hasznos terméket és nyereséget) elérni. 1. az ember 2. természeti kincsek, energia 3. technológia, technika 4. tőke De a szakirodalom már a 90-es évek végén is a megelőző 10 év tudományos-műszaki fejlődésének hatására kiegészítette a fenti felsorolást az úgynevezett 6 i-vel, a hat új vállalati erőforrással: 2 1. Információ: a szükséges információ szerepe nő, az irreleváns információ kiszűrése egyre nehezebb; az információ ténylegesen is hatalmat jelent. 2. Innováció: az állandó innováció tartós versenyelőnyhöz juttathatja a vállalatot. 3. Irányítási rendszerek: a jól felépített, IT- (Information and ommunications Technology-) rendszereken alapuló 1 Zsakay, március, Hoványi, 1998., p. 271.

5 irányítás és ellenőrzés ugrásszerűen növeli a vállalat hatékonyságát. 4. Immateriális erőforrások: nemcsak a goodwill, a know-how és különböző jogok, hanem a vállalati identitás és kultúra, az imázs, de a PR is hasznos erőforrássá vált. 5. Illeszkedés: az integrált, network jellegű rendszerek hatékony működése. 6. Idő: szerepe, optimális kihasználása, a gyorsaság a valós idejű információáramlás korában az egyik legfontosabb hajtóerővé vált. Ma már nyugodtan kiegészíthetjük a listát az alábbiakkal: internet adatbázis-kezelő rendszerek mobil eszközök IT-technológiák modern alkalmazásai A XXI. század elején a fent vázolt fejlődéssel az is nyilvánvaló lett, hogy az erőforrások alkalmazása, optimális kombinációban történő felhasználása és működtetése rendkívül bonyolult folyamattá vált. Ennek eredményeként soha nem tapasztalt specializáció kezdődött a vállalatok életében (a tudományban ez a folyamat már éve zajlik), aminek következtében egyre szűkebb területre egyre nagyobb tudású szakembereket alkalmaztak. A menedzserek a vállalat szakmai feladatait egyre kevésbé képesek átlátni, ezért új vezetői módszerekre van szükség. Ez a fent folyamat automatikusan vezetett a tanulás jelentőségének felértékelődéséhez. 5 Az internet, a mobil eszközök és a specializáció mellett ma már a tanulást is úgy kell kezelnünk, mint erőforrást, amely a vállalat minden folyamatát, területét átszövi, és azok fejlődését döntően meghatározza. A tanulást ne tévesszük össze a tudással! A tudás (az emberi erőforrás maga) a legfontosabb hajtóerő, de a bekerülés időpontjában szükséges formája az idő múlásával (mint láttuk, egyre gyorsabban) újabb tanulás nélkül elértéktelenedik.

6 4. Tanulás a vállalati környezettől 6 A tanulás definíciójában kiemelt szerepet kaptak a környezet és a kölcsönhatás szavak. De valójában mit is értünk vállalati környezet alatt? Miféle környezettől kell nekünk tanulni? A válasz kézenfekvő: attól a környezettől, amelyhez alkalmazkodnunk kell. Az alkalmazkodás nem más, mint tanulás. A vállalatnak a külső környezethez az alábbiak miatt kell megfelelnie: társadalmi elvárások (morál, etika) technológiai kényszer (innováció) szabályok, törvények, előírások Az alábbiakban felsoroljuk a vállalatok számára legfontosabb külső környezeti elemeket, a jobb megjegyezhetőség érdekében az amerikai irodalomban meghonosodott STEEPLE rövidítést használva: 1 S: social társadalmi környezet T: technological műszaki-tudományos környezet E: economic gazdasági környezet E: environmental ökológiai környezet P: political politikai környezet L: legal jogi környezet E: educational oktatási környezet Ez az a hét alapvető környezeti tényező, amelyhez minden vállalatnak alkalmazkodnia kell, és ez bizony tanulással jár. Ebben az értelemben tanulásnak nevezhetjük az alábbi folyamatokat is: a külső környezet állandó figyelését az új információk megismerését: jogszabályok piac politikai döntések környezetvédelmi előírások technikai fejlődés minden olyan külső változás, amely a vállalat tevékenységére hatással lehet a változás képességének és technikáinak kidolgozását 1 Hoványi, 2001., p. 263.

7 A működő vállalat és a külső környezet között fontos, a köztük lévő átmenetet jelentő (külső és belső) tényezők döntően befolyásolják a vállalat életét. Ezek olyan szereplők, akik ugyan nem tartoznak közvetlenül a vállalathoz, de a vállalat teljesítménye és piaci sikerei nagymértékben függenek tőlük szállítók (és minden szorosan kötődő partner) vevők versenytársak Nemcsak a szereplők minősége, hanem a velük szemben kialakított alkupozíció, érdekérvényesítő képesség is fontos. Ennek fortélyait, technikáit is tanulni kell. A 90-es évek elején Michael E. Porter forradalmasította a verseny vizsgálatának módszertanát, 1 a mai napig az ő javaslatai alapján vizsgáljuk a vállalat közvetlen külső környezetét. A fenti három szereplő mellett Porter fontosnak tartja, hogy folyamatosan elemezzük még a következő két tényezőt is: a helyettesítő termékeket (amelyeket a vevők elvileg megvásárolhatnak a mi termékünk helyett) a lehetséges új piaci belépőket (ezek a próbálkozó konkurens cégek, akik a közeljövőben piacot hódíthatnak el tőlünk) A XXI. század globális gazdasági viszonyai mellett a vállalatnak egyre fokozottabban figyelemmel kell még lennie az alábbi faktorokra is: Az idő: mint láttuk az előző fejezetben, ma már fontos erőforrásként befolyásolja a vállalat eredményességét. A kockázat: a verseny élesedésével egyre nő a szerepe, számítása, elemzése nélkül a vállalat nem tudja túlélni a kritikus időszakokat. Nagyobb vállatoknál tanulmányozni kell még az iparágon belül meglévő/alakuló tőkekoncentrációs folyamatokat, a hálózatok kialakulását és hatását. Utóbbiakat a transznacionális vállalatoknál külön erre szakosodott részlegek elemzik. Természetesen a KKV-k életére is komoly hatása lehet ezeknek a folyamatoknak, elég csak az utóbbi húsz évben a fogyasztói kis- és nagykereskedelem területén lezajlott átrendeződésre gondolni Magyarországon. 7 1 Porter, 1993.

8 Az első számú vezetőnek figyelnie kell a belső környezet változására is. Egy klasszikus vállalat belső felépítésének ábrája megtalálható a kötet 3.1 fejezetének mellékletében. 1 Az első számú vezető konkrét feladatai, amelyeket csakis ő tarthat kézben, és amelyekkel rendszeresen foglalkoznia kell: a vállalat belső tevékenysége a cég jellegéből adódó képzésiigény-felmérés a tanulási tervek kidolgozása és megvalósítása 8 Nincs két egyforma cég, a vállalatok különbözhetnek az alábbi akban: termékek piacok előállítási vagy szolgáltatási módszerek szoftverek hálózatok Ezeknek megfelelően más-más időtartamú, intenzitású és szintű tanulási, képzési, illetve továbbképzési igény merülhet fel, amelyek kézben tartásához minden vállalatnak saját módszert kell kidolgoznia. Pontosan hozzá kell rendelni a feladatot egy személyhez, és időbeli rendszerességet is elő kell írni! Itt a vállalati belső környezet általános vizsgálatához csak a legismertebb módszert, a SWOT- (magyarul GYELV: gyengeségek, erősségek, lehetőségek, veszélyek) elemzést említjük meg. Használatakor szem előtt kell tartani, hogy az erősségek és a gyengeségek a vállalat belső tulajdonságait, képességeit veszik számba, míg a lehetőségek és veszélyek a közvetlen külső piacra vonatkoznak! A vállalat működésének, valamint a külső, az átmeneti és a belső környezetnek az alapos és szakszerű elemzése az első lépés ahhoz, hogy a vállalat vezetője döntést tudjon hozni a tanulási és képzési szükségletekről. Az következő ábra 2 megkönnyíti a fent leírtak áttekintését, a hivatkozott irodalomban (lásd a cikk végén) pedig további gyakorlati útmutatásokat találhatnak. 1 Henkey, Hoványi, p. 283.

9 9

10 5. A tanulás szervezése 10 Az előző fejezetekben arra kerestük a választ, hogy mit tanuljunk. A tanulandó feladatok egy része jön magától, mint például az alábbi esetekben: új szoftver bevezetése új gép vásárlása új jogszabályok, rendeletek megjelenése specializáció Ezekre általában szervezett képzéseket kínál vagy maga a szállító (ajánlattevő), vagy pedig egy másik, erre szakosodott oktató cég. A leghelyesebb, ha a szállító javaslatát fogadjuk el. Ha van más ajánlat is, az árakat érdemes összehasonlítani, de ne az ár legyen a fő szempont a döntésben! A tanulandó feladatok másik része nem ilyen magától értetődő. A piaci, vevői, versenytársi elemzések, a munkatársak vezető jellegű képzései, a csapatépítő vagy szervezetfejlesztő tréningek szükségessége nem határozható meg olyan egzaktul, mint a fenti, konkrét feladatból adódó tanulási igény. Ezért aztán sok kis és közepes vállalkozásnál nem is nagyon foglalkoznak vele. Pedig a rendszeres (és jól kiválasztott) képzésnek magán a tanulási folyamaton kívül is rendkívül fontos szerepe lehet a munkatársak személyiségének fejlődésében: tudatosítja a vállalati kultúrát növeli a vállalattal való azonosulás (corporate identity) érzését törődést, fontosságot érez a munkatárs új kapcsolatokat hoz, a régieket erősíti csapatot épít motivál 1 Menedzsment: a vezető által megfogalmazott célok elérése a meghatározott keretek (idő, pénz, tervek) között. A munkatársak fejlesztése és támogatása a menedzsment egyik legfontosabb feladata! 1 Ehhez a vezetőnek saját, illetve a vállalat céljainak érdekében minden támogatást meg kell adnia! Mivel a munkatársak a cég legfontosabb erőforrásai és a vezető segítői, ezért a támogatás egyik központi eleme a célok eléréséhez szükséges tudás, a 1 Zsakay, márc.

11 tanulás, a képzés biztosítása, megszervezése, finanszírozása, majd az eredmények mérése és ellenőrzése. Egy lényeges aspektus: az ideális munkatárs általában nem kívülről jön új jövevényként, hanem a vállalaton belül érik meg a feladatra, a vállalat maga fejleszti. 1 A munkatársak fejlesztése egy olyan állandó folyamat, amelynek során a munkatárssal közösen felmérjük fejlesztési szükségleteit, és egyeztetjük vele azokat. Kidolgozunk számára egy fejlesztési tervet, amely tartalmazza azokat a tanulási és képzési modulokat, amelyek nélkül a tőle elvárt eredményt nem, vagy csak hiányosan tudná teljesíteni. Ezt beosztástól függően évente vagy félévente kiértékeljük, illetve megismételjük. 6. Az ítélő- és döntésképesség kialakulása 11 A munkatársak fejlesztése során nemcsak tudást közvetítünk, hanem segítjük az ítélőképesség és a döntésképesség kialakulását is. A munkával kapcsolatos számos feladat során azonnali, hatékony döntésekre van szükség, amelyeket a jó munkatárs egyedül hoz meg. A megbízható ítélőképesség egyrészt a tanulással, másrészt pedig az évek során a gyakorlatban, a tapasztalattal párhuzamosan alakul ki. Ezért hibás az az utóbbi 5-10 évben kialakult (és elsősorban költségkímélő megfontolások miatt terjedő) vállalati gyakorlat, hogy a munkatársakat egy bizonyos fizetési korlát felett olcsóbbakra, tapasztalatlanabbakra, fiatalabbakra cserélik. A tudást relatíve gyorsan, az ítélő-, illetve döntésképességet (a tapasztalat koncentrált hozadékát) csak hosszú idő alatt lehet elsajátítani. A vezető legyen azzal is tisztában, hogy a munkatársak fejlesztése csak egy elhanyagolható időmennyiségben történik formális képzések, tanulás formájában. Az ugyan megadja az alapokat, az irányt, de a tényleges fejlesztési folyamat, a tanultak beillesztése a munkába a munkahelyen történik. A munkatársak fejlesztésének legfontosabb színtere a munkahely. 1 TE, 1992.

12 7. Gyakran előforduló vezetői hibák 12 Gyakran előforduló vezetői hibák: 1. Ha a munkatárssal nem egyeztetjük a célokat és az ahhoz szükséges tanulási, képzési igényt. Évente egyszer el kell beszélgetni a munkatársakkal, amikor is értékeljük a beosztott teljesítményét, kikérjük a véleményét, meghatározzuk a fizetését, illetve egyeztetjük vele a következő évi célokat és a fejlesztési tervet. 2. A tanulási és képzési feladatokat teljes egészében a személyzeti kérdésekkel is foglalkozó személyre (vagy részlegre), esetleg a titkárságra, titkárnőre ruházza át a vezető. Végzetes hiba! A fejlesztés a vezető felelőssége, a munkatársak az ő céljainak eléréséért dolgoznak! 3. A szakmai és a vezetői képességek tanulásának aránya, ideje majdnem minden vállalatnál eltolódik a szakmai képzések javára. (Minél kisebb a vállalat, annál inkább így van.) A vezetői jellegű képzésre csak akkor fordítanak figyelmet, amikor hirtelen ki kell nevezni valakit egy megüresedett pozícióba. A vezetőnek vezetői utánpótlást is kell fejleszteni, ami egyrészt külső képzést, másrészt pedig belső intézkedéseket (vezetői feladatok megoldásába való egyre aktívabb bevonást) jelent, és akár évekig is eltarthat. 4. Bízzunk a munkatársainkban, és ne próbáljuk meg őket a saját képünkre formálni! A feladatokat nem csak úgy lehet megoldani, ahogy mi szoktuk, más módszerek is vezethetnek eredményre. 5. A maga ezt úgysem tudja megcsinálni szemlélet demotiválja a munkatársat, rombolja az önbizalmát, és a vállalati szervezés legfontosabb aranyszabályát, a delegálást hagyja figyelmen kívül. 1 1 Zsakay, máj., p. 9.

13 8. Ki tanítson minket? Ha elkészültek a fejlesztési tervek, el kell dönteni, kinek van szüksége egyéni, kiknek pedig csoportos képzésre (átfedések persze mindig vannak). Nagyobb cégeknek állandó partnereik szoktak lenni, sokan a komplett képzési program szervezését is külsős cégre bízzák. (Holott a fentiekből is következően nem ez a jó megoldás.) Jó tanács Fordítsunk elegendő időt a kiválasztásra! Nézzünk szét az interneten, kérdezzük meg ismerőseinket, kollégákat, partnereinket, szállítókat! Keressünk fel néhány személyzeti portált (például HR-portál), nagyon sok jó ajánlatot fogunk találni! A google-ban is kereshetünk a képzés kulcsszavaira. Egyre több a jó cég, illetve tréner, forduljunk hozzájuk bizalommal. A kiválasztás legfontosabb kritériuma a személyes elbeszélgetés: ha tanácsadót, trénert, rendszeres képzést vállaló céget keresünk (tehát a tanulásnak komoly költségei is lesznek), akkor 2-3 alkalommal, hosszan beszélgessünk el azokkal, akikkel közvetlenül is kapcsolatban leszünk az oktatás során. Ezalatt nemcsak az derül ki, hogy szakmailag mennyire felkészült a partner, hanem az is, hogy passzol-e hozzánk? Érti-e a nyelvezetünket, a humorunkat, képes-e az együtt gondolkodásra? A jó tanulás alapja a jó tanár! Ha a tanár nem szimpatikus a tanulónak, akkor azt a hatékonyság sínyli meg A tanulás mérése, ellenőrzése Az első számú vezető feladata és felelőssége: a tudás menedzselése a tanulási szükségletek feltérképezése, mérése a szükséges intézkedések meghatározása: tudás vásárlása képzés, továbbképzés biztosítása tanácsadás tréningek szervezése

14 Készítsen Ön is egy hasonló, személyekre lebontott táblázatot! Ha szükségét látja, partnereit (fontosabb szállítóit) is bevonhatja a tervezésbe. Közös érdek például, hogy az új logisztikai rendszert a legfontosabb beszállító is megismerje, és az sem árthat, ha egyszer a csapatépítő tréningre meghívunk olyan céges képviselőket, akikkel egyébként napi kapcsolatban vagyunk. 14 A tanulás szintje menedzser beosztott vezető pénzügyekről menedzsereknek munkatársak a vállalat egésze partnerek Az új ismeret megszerzése változásmenedzsment A régi ismeret fejlesztése vezetői utánpótlás vevőszolgálati tréning A tudásrendszer fejlesztése vezetői stílus mérlegelemzés kommunikáció SAPmodul szakmai napok, kiállítás + vásár csapatépítés új logisztikai rendszer meghívottak neve Egyéb módszerek Mérhe tőség teszt piackutatás Az egyik legnehezebb feladat a tanulási eredmény, a képzettség valós tartalmának mérése. Az esetek egy részében az eredményesség nyilvánvaló: a kolléga tud bánni azzal a programmal, géppel, targoncával, amivel eddig nem. Sok oktatással foglalkozó cég végez utánkövetést, ellenőrzést. Velük már a program elején meg lehet egyezni, hogy dolgozzanak ki egy mérési módszert. Kitalálhatunk saját módszereket is, teszteket fejleszthetünk (saját magunk, vagy segítséggel), értékelő pontrendszert dolgozhatunk ki, ellenőrizhetjük az állásidő változását. Minden cégnél az ott dolgozók találják ki a leghatékonyabb ellenőrzési módszereket. Gyakran egy beszélgetés, mélyinterjú is meggyőzheti a vezetőt a tanulási folyamat eredményességéről, de a legjobb persze, ha a gyakorlatban, a napi munkában nyilvánul meg egyértelműen: van pozitív változás, megérte a befektetés.

15 10. Zárógondolatok Az egyéni tanulást és a szervezet tanulási modelljét össze kell hangolni, a kettőnek azonos célokat kell követniük. A klasszikus tanulási modellben az egyén helyezkedik el a középpontban, miközben elsajátítja a különböző kognitív, észlelési, megismerési, kommunikációs és operatív készségeket. 1 A tanulás folyamata általában négy szakaszra bontható fel: 2 1. feltérképezés 2. definiálás 3. végrehajtás 4. értékelés A négy pont és a fent leírtak alapján készítsen Ön is vállalati tanulási (képzési) tervet! Meddig tart a tanulás? Riasztóan hathat, mégis a napjainkban egyre inkább terjedő vélekedés szerint: örökké. Nem véletlen, hogy a tanulás témakörben a legtöbbet emlegetett szlogen az utóbbi 15 évben a lifelong learning, vagyis az élethosszig tartó tanulás. 15 Példa Egy Kanadában élő fiatalember 5 éven át foglalkozott pénzügyekkel egy bankban. Megunta, és miután hobbiból már gyerekkora óta autókat bütykölt, nyitott egy autószerelő műhelyt, ahol karambolt szenvedett autókat javítottak, és adtak el szép haszonnal. Közben diplomát szerzett egy közgazdasági főiskolán. Tíz év múlva túl nagy lett a konkurencia, tanulmányait kiegészítendő elvégzett egy egyéves lízingtanácsadó iskolát, majd állást váltott: egy nagy autószalonban lett eladó, pénzügyi finanszírozási konstrukciók specialistája. Amikor az autóipar válsága elérte Kanadát, beiratkozott a Pedagógiai Főiskolára, munka közben, estin három év alatt végezte el. Jelenleg egy általános iskolában tanít matematikát és természettudományokat. Még van 15 éve a nyugdíjig, és egyáltalán nem biztos benne, hogy tanárként fog nyugdíjba menni. Az élethosszig tartó tanulás persze nemcsak azt jelenti, hogy három-négy teljesen különböző tevékenységet, szakmát kell 1 Farkas, Juch, 1983.

16 megtanulnunk, hanem azt is, hogy a munkahelyen csakis akkor tudunk az egyre növekvő és egyre gyorsabb tempóban változó követelményeknek megfelelni, ha a tanulást kiemelt feladatként kezeljük: mind a saját tudásunk rendszeres gyarapítását, mind pedig a munkatársaink, illetve a szervezet tervszerű fejlesztését. A XXI. század elején csak azok a vállalatok maradnak talpon, amelyek jól és gyorsan reagálnak a változásokra. Ez csak elemzéssel, tanulással valósítható meg. Maga a változásmenedzsment is egy tanulási folyamat a változásokból is tanulni kell. Ez a siker alapja Felhasznált irodalom FARKAS Ferenc: Változásmenedzsment. KJK-KERSZÖV, Budapest, 2004., p HENKEY István dr.: Az üzleti siker útján. In: A kft. vezető kézikönyve. RAABE Kiadó, Budapest, 1994., 3.1 HOVÁNYI Gábor: Menedzsmentkoncepciók, menedzsmentmódszerek. JPEK, Pécs, 1998., p HOVÁNYI Gábor: Globális kihívások menedzsmentválaszok. KJK-KERSZÖV, Budapest, p HOVÁNYI Gábor: Sikerkovácsok. Alinea Kiadó, Budapest, 2004., p JUH, B.: Personal Development. hichester, Wiley, KÜHNEL, S.: Konteptionelle Grundlagen des Wissensmanagement. In: Zu Theorie und Praxis des Wissensmanagement. Universität Pécs, Universität Rostock, p. 69. NAHALKA István: A tanulás. In: Didaktika. Szerk.: Falus Iván, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2003., p PORTER, M. E.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest TE-Management-Konzept. The Executive s ounsel S. A., Brüssel, 1992., p ZSAKAY Gábor: A vezető terhelhetősége és a szívinfarktusháromszög. In: A kft. vezető kézikönyve. RAABE Kiadó, Budapest, március, 1.5 ZSAKAY Gábor: Szervezeti felépítés, delegálás, menedzsmentháromszög. In: A kft. vezető kézikönyve. RAABE Kiadó, Budapest, május, 1.6