HUMÁN CONTROLLING KÉSZÍTETTE: ÉVFOLYAM, SZAK: TANTÁRGY: HIRTH HELGA (DUC25U) IV. KÖZGAZDÁSZ-GAZDÁLKODÁSI VEZETŐI SZÁMVITEL 2007.

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "HUMÁN CONTROLLING KÉSZÍTETTE: ÉVFOLYAM, SZAK: TANTÁRGY: HIRTH HELGA (DUC25U) IV. KÖZGAZDÁSZ-GAZDÁLKODÁSI VEZETŐI SZÁMVITEL 2007."

Átírás

1 HUMÁN CONTROLLING KÉSZÍTETTE: ÉVFOLYAM, SZAK: TANTÁRGY: HIRTH HELGA (DUC25U) IV. KÖZGAZDÁSZ-GAZDÁLKODÁSI VEZETŐI SZÁMVITEL JÚNIUS

2 TARTALOMJEGYZÉK BEVEZETÉS...4 I. AZ EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS SZEREPE Az emberi erőforrás gazdálkodás...6 II. GONDOLATOK A HUMÁN CONTROLLINGRÓL A kontrolling rendszere A humán kontrolling és a humán stratégia A humán kontrolling alrendszerei és fejlődési irányai A tervezés és a humán kontrolling tervezési rendszere A személyügyi kontrolling jelentési rendszere A humán kontrolling ellenőrzési rendszere A humán kontrolling alkalmazásának alapfeltételei A humán controlling mutatószámai Foglalkoztatás hatékonysága Létszámösszetétel alakulása Személyi jellegű költségek hatékonysága Fluktuációval kapcsolatos számítások A cafetéria rendszer bevezetésének előkészítése A szociális-jóléti ellátások Toborzás, outsourcing előkészítése értékelemzéssel Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel HR Scorecard Béren kívüli juttatások rendszere A cafeteria rendszer A cafeteria rendszer bevezetése és működtetése A humán controlling hatékonyságát növelő eszközök A vállalati erőforrás-tervezés rendszerek (ERP) Az ERP rendszerek fogalma, előnyei RP rendszerek humánerőforrás-gazdálkodás moduljai Személyügyi szoftverek Magyarországon VT-Soft OPUS HUMÁN NEXON Humánügyviteli szoftverek Emberi erőforrás-menedzsment (EEM) a közszférában A közszféra sajátosságai Az EEM egyes területei, funkciói a közszférában A közszféra kihívásai napjainkban az EEM területén Az emberi erőforrás menedzselés gyakorlata, értékelése hazai vállalatoknál...40 III. ZÁRÓGONDOLATOK A HUMÁN CONTROLLINGRÓL

3 MELLÉKLETEK MELLÉKLET HUMÁNERŐFORRÁS FELADATOK FELOSZTÁSA MELLÉKLET A KÖRNYEZET FELMÉRÉSE MELLÉKLET A HUMÁN TŐKE MÉRŐSZÁMAI Létszámösszetétel alakulása Személyi jellegű költségek hatékonysága Fluktuációval kapcsolatos számítások Személyügyi ABC Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel MELLÉKLET CAFETERIA A GYAKORLATBAN A Cafeteria rendszer gyakorlati alkalmazása 3 vállalati esetpéldán keresztül A Humanpower FELHASZNÁLT IRODALOM

4 ÁBRÁK JEGYZÉKE 1. Ábra. A cafereria rendszer bevezetésének folyamata Ábra. A kétféle belső ügyfél elégedettség mérése...42 TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE 1. Táblázat. Az ellátások formái és főbb típusai Táblázat. A cafetéria rendszer előnyei és hátrányai a vállalat szempontjából Táblázat. A legnépszerűbb béren kívüli juttatások Táblázat. A magán és közszféra szervezeteinek hagyományos jellemzői Táblázat. A kiválasztás fontosabb jellemzőinek átalakulása Táblázat. A munkakör-értékelés szerepe az ösztönzési, javadalmazási rendszerben Táblázat. Az emberi erőforrás menedzsment feladatok felosztása Táblázat. A külső környezet meghatározó elemei Táblázat. A belső környezet meghatározó elemei Táblázat. A vizsgált 3 vállalat juttatási formái

5 Bevezetés Az emberi erőforrással való gazdálkodás központi szerepet tölt be manapság minden vállalkozás életében, hiszen a szervezeti stratégia megvalósításának sikere nagymértékben az emberek teljesítményétől, tudásától, tapasztalatától függ. A humán erőforrással való foglalkozás éppen ezért egyik szervezet életében sem szorulhat a háttérbe, s megjelenése nemcsak az üzleti életben, de a közszolgálati szerveknél is egyaránt fontos. Magyarország területén az utóbbi időben teret hódít a befektetés-szemléletű emberierőforrásgazdálkodás, ugyanis a különböző vállalatvezetők nyilatkozataiban egyre többször hallható, hogy nálunk a legfontosabb erőforrás az ember.., vagy vállalatunk sikerének kulcsa munkatársaink kiemelkedő képességében rejlik, a XXI. században azok a vállalatok lesznek sikeresek, melyek legfontosabb tőkének a szellemi tőkét tekintik. A munkaerőpiacon is a termelésre épülő vállalatokat a tudásra épülő gazdasági egységek váltják fel, tehát a hagyományos termelési tényezők helyett a tudásra helyeződik a fő hangsúly. Az emberi erőforrásnak viszont vannak olyan tulajdonságai, melyek megkülönböztetik minden más termelési tényezőtől: önálló szabad akarattal rendelkezik, képes szabályozni cselekedeteit, teljesítményei, céljai, tervei, szükségletei, érzelmei vannak. A felsorolt tulajdonságok elolvasása után felmerülhet a kérdés, hogy egyáltalán mérhető a vállalatnál az emberi tőke értéke? Meghatározó lehet a befektetés megtérülésének nagysága is, vagyis az előző években az emberi erőforrásokba fektetett tőke mikor térül meg?, s végül kérdés lehet, hogy egy társaságnak mennyibe kerül egy-egy alkalmazott? A sikerorientált vállalkozások költségeinek egyre nagyobb részét képezik a munkaerővel kapcsolatos kiadások, s szem előtt kell tartani azt a gazdasági törvényszerűséget, mely szerint a nyereséges működés alapja az erőforrások hatékonyabb felhasználása. Ez a társaságokat is ráébresztette arra, hogy a munkaerőt is erőforrásként kezeljék, mely igazán hatékonyan működni csak piaci keretek között képes. A Humán controlling című dolgozat a már említett kérdésekre próbál válaszokat találni három fő fejezeten keresztül. Az első részben az emberi erőforrás gazdálkodás fogalmi kereteinek meghatározása után az ezzel foglalkozó tudományág, az emberi erőforrás menedzsment feladatainak bemutatása, az egyes funkciók jellemzése következik. A második nagy egységben nyolc fejezetre lebontva olvashatunk magáról a humán controlling tevékenységről. A kontrolling rendszerének bemutatása után a humán controlling fejlődési irányairól és alrendszereiről kaphatunk bővebb felvilágosítást. A továbbiakban a 4

6 humán controlling hét fő területen való mérésének világa tárul elénk különböző mutatószámokon keresztül. A béren kívüli juttatások növekvő szerepük miatt egy külön fejezetben kerültek kiemelésre. A bevezető sorokban is már említésre került, hogy a humán tőke szerepe nemcsak az üzleti világban, hanem a közszférában is meghatározó, s jelentőségét az utóbbi időben e területen is kezdik felismerni. Ennek bemutatását tartalmazza a hetedik részegység, mely az aktuális kihívásokra is rávilágítja a figyelmet. Végül az utolsó alegységben a hazai vállalatoknál gyakorlatban megfigyelhető, HR-rel kapcsolatos tevékenységek jelennek meg. A záró, s egyben utolsó fejezetben a tapasztalatok összegzése, a kérdések megválaszolása történik. 5

7 I. Az emberi erőforrás gazdálkodás szerepe 1. Az emberi erőforrás gazdálkodás Az emberi erőforrás vállalati értékteremtésben betöltött szerepe az elmúlt években látványosan megnőtt, a társaságok számára a termelési tényezők egyik legfontosabbja lett. Az ember a vállalatnak egyszerre kétféle erőforrást biztosít: fizikai munkavégző képességet, és tudást. Ez a speciális tényező fizikai és szellemi tevékenysége révén értéket termel; képességei, jártassága tartósan befolyásolja a célok megvalósulását. Ma az egyetlen igazán értékes erőforrás az egyének és a társadalom számára egyaránt a tudás. A tudással minden mást meg lehet teremteni. A tudás termelőeszközzé vált - állítja Peter Drucker, a Harvard világhírű menedzsment-professzora. Míg korábban a technológia, a pénzügyi erőforrások jelentették az igazi versenyelőnyt, addig mára az emberi erőforrások hatékony menedzselése vált meghatározóvá, melynek elérésében az emberi erőforrás menedzsment nyújt segítséget. A humánmenedzsment a menedzsment azon területe, mely az emberekkel, mint a szervezet kulcsfontosságú tényezőivel foglalkozik. Célja a humán erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében. Az emberi erőforrásnak, mint speciális termelési tényezőnek két oldala különböztethető meg: az emberi és az erőforrás oldal. Az emberi létből adódó humán erőforrás jellemzők: értékteremtő, innovatív képesség, önálló döntéshozatal képessége, fiziológiai, biológiai sajátosságok, érdekérvényesítő képesség, önálló értékrend, (specialitása, hogy nem raktározható, nem tulajdona a vállalatnak, de motiválható). Az erőforrás jellegéből adódó jellemzők: termelési tényező, szervezeti elvárásoknak kell megfelelni, gazdaságos és hatékony felhasználására törekszenek, piaci viszonyok között mozog (munkaerőpiac). A humán erőforrás menedzsment feladatok: Az emberi erőforrások biztosítása, Az emberi erőforrások fejlesztése, A kompenzáció és a motiváció menedzselése, A munkafeladatok kidolgozása, Emberi kapcsolatok menedzselése, A munkafeltételek biztosítása, Stratégia kidolgozása, 6

8 Munkaügyi adminisztráció. Az emberi erőforrás menedzsment alapvetően kétszereplős. A humán erőforrással kapcsolatos feladatok elvégzése, az azokkal való gazdálkodás a vezetőkön kívül a személyügy hatáskörébe tartozik. Az egyes szervezeteknek éppen ezért célszerű egy funkciómegosztást kialakítani a személyügy és a vezetők között. (A személyügy által betölthető funkciók: funkcionális szakmai feladatok elvégzése, módszertanok kidolgozása, belső tanácsadás és érdekközvetítés.). Az egyes részfeladatok megosztása többféle módon történhet, s ennek gyakorlati bemutatását az 1. számú melléklet tartalmazza bővebben. Az emberi erőforrás menedzsment tevékenységeinek eredményességét olyan tényezők mutatják meg, mint a munkavállalók elégedettsége, a munkatársak megtartásának képessége, a munkateljesítmény növelése. A humán erőforrás menedzsment döntési folyamataival tartalmilag és funkcionálisan is összekapcsolódik a humán kontrollig. Az emberi erőforrásra irányuló kontrolling tevékenység a menedzsment céljai teljesítésének szolgálatában áll. A két terület közötti kapcsolatot a szakirodalomban fellelhető humán kontrolling definíciók is érzékeltetik, melyre példaként szolgál a következő két meghatározás: A humán kontrolling funkcionális szempontból vizsgálva az emberi erőforrás menedzsmentet támogatja a személyzeti tervezésen, a tervek ellenőrzésén, a gazdasági elemzésen és az erről készült beszámolókon keresztül; a személyügyi folyamatok koordinálásával és a szervezeti igényeknek való megfeleltetésével. Beletartozik az emberi erőforrás menedzsment hatékonyságának és eredményességének vizsgálata. A humán kontrolling egyrészt az emberi erőforrások megközelítésének módja, másrészt méri és számszerűsíti az emberi erőforrásokkal kapcsolatos döntések költségeit és előnyeit. Olyan eszköz, amely megmagyarázza a vezetői döntések következményeit, beleértve a rejtett és hosszú távon felmerülő költségeket is. A költségek és az előnyök számszerűsített adatait pénzügyi nyelvre lefordítva tárja a vezetés elé, így támogatva a döntéshozatalt. 1 Egy egyszerűbb megállapítás szerint: a humán kontrolling nem más, mint a hagyományos kontrolling eszközök alkalmazása a humán gyakorlatban. Az utóbbi definíció megfelelő értelmezéséhez nélkülözhetetlen a hagyományos kontrolling rendszerének ismerete, ezért tekintsük át, mit takar valójában ez a szakterület. 1 Gyökér Irén (jegyzet) 7

9 II. Gondolatok a humán controllingról Controller (kormányos) az, vagy az lesz, aki többet tanul, mint mások, felismeri és a környezettel való kölcsönhatásban cél és jövőorientáltan gondolkozik és cselekszik, annak érdekében, hogy egy vállalatot eredményesen irányítsanak. (Elmar Mayer) 2 1. A kontrolling rendszere Hosszú távon egy vállalat hatékony irányításához nélkülözhetetlen a szervezet környezete, belső működése és stratégiája közötti összhang megteremtése. Ehhez nyújt segítséget a kontrolling a szervezeten belül egy olyan alrendszert képezve, mely az irányítás hatékonyságának növelésére hivatott. A rendszer lényege, hogy a vezetők számára aktuális és érthető információkat szolgáltasson. Fontos, hogy a közvetített információk lényegesek legyenek, tehát az adott vezetőknek hasznos tartalommal bírjanak. A kontrolling tehát egy segédeszköz a vezetők számára, mely koordinálja a tervezést, az ellenőrzést és az információellátást. Az utóbbi három tevékenységet szokták a kontrolling három pillérének is nevezni. A tervezési rendszer A tervezés során mérlegelik a szervezetet érő hatásokat, melyek befolyásolják a jövőre vonatkozó elképzeléseket. A rendszer főbb feladatai közé tartozik: az adatok gyűjtése, elemzése, az elemzés eredményeinek segítségével prognózisok készítése, tervcélok kijelölése és az elkészített tervek jóváhagyása. A tervek készítésének folyamán szükség van a teljesítménymutatók megjelölésére is, melyek a terv-tény összehasonlításokban fontos szerepet kapnak. Az információs rendszer A rendszer kiépítésének első feladata az információs igények feltérképezése, azaz annak meghatározása, hogy a kontrollernek milyen információkat kell közvetítenie az egyes 2 Dr. Siposné Gyebnár Éva (2001): A személyügyi kontrolling jelentősége az emberierőforrás-gazdálkodásban. Munkaügyi szemle, XLV. évf

10 célcsoportokhoz. Az igények felmérését követően kerülhet sor a szükséges információk megszerzésére, előkészítésére és a megfelelő helyre történő továbbítására. Az ellenőrzési rendszer Kiemelt feladat a tényadatok számbavétele, a működés és a gazdasági folyamatok ellenőrzése. E tevékenység célja, hogy a gyakran bekövetkező terv- és tényadatok közötti eltérésekre minél hamarabb fény derüljön, s a beavatkozás szükségességének felmérése, az akciótervek kidolgozása rövid idő alatt végbemenjen. A tervcélok és a tényadatok közötti különbségek vizsgálatakor fontos a keletkezésük okának feltárása, azonban ügyelni kell arra, hogy ne a munkatársak felelősségre vonásán legyen a hangsúly. Ilyenkor ugyanis előfordulhat, hogy a retorzió elkerülése érdekében a valódi okokat a dolgozók elrejtik, vagy csak egyszerűen nem segítenek azok feltárásában. A kontrolling tevékenységét ezért célszerű inkább a jövőre irányítani, s a múltat arra használni, hogy tanuljunk belőle. A kontrolling alapfolyamatának lépései: teljesítménycélok kitűzése; a teljesítmény mérése; a mért teljesítmény összehasonlítása a célkitűzéssel; tervezett és a mért teljesítmény közti eltérés okainak feltárása; válaszlépés (akcióterv) kidolgozása az eltérések felszámolására. A kontrolling időbelisége szerint lehet operatív, illetve stratégiai. Az operatív kontrolling rövid távú, általában 1-2 évre szóló feladatok ellátására fókuszál, a nyereségesség, a likviditás és a pénzügyi stabilitás biztosítását szolgálja. A kontrolling feladatok személyügyi ellátását a vállalati méret határozza meg. Egy 200 fős vagy az alatti alkalmazotti létszám esetén a kontrollingot a vezető vagy a vezetők végzik. 200 fő fölött önálló kontrollert foglalkoztatnak. Feladatai között szerepel az eredmények, a pénzügyek, a folyamatok és a stratégiák átláthatóvá tétele; a résztervek, részcélok koordinálása; a szükséges adat- és információellátás biztosítása, valamint a kontrolling rendszerek kialakítása. A kontrollerről általában azt szokták mondani, hogy olyan a vállalat vezetője számára, mint a gépkocsivezetőnek a mitfahrer, vagyis képes jelentősen megnövelni a vezetés hatékonyságát, és támogatást nyújt a célhoz vezető úton. Hazai és külföldi kutatások szerint a kontrolling rendszer alkalmazásának szükségessége annál nagyobb, minél nagyobb a vállalkozás, illetve minél nagyobb az értékesítési volumen. A tervezés, az ellenőrzés és bizonyos információk nélkül a nagyvállalatok könnyen 9

11 elbukhatnak. A kontrolling-rendszerrel rendelkező társaságok viszont fölényben vannak azokkal a vállalkozásokkal szemben, melyekben a tervek készítését mellőzik, s a jövőre vonatkozó döntéseiket spontán megérzések alapján hozzák meg. A kontrolling az elmúlt években jelentős differenciálódáson ment keresztül, melynek következtében speciális alrendszerek alakultak ki. Manapság a szakterülteknek megfelelően a következő kontrolling típusok különböztethetőek meg: pénzügyi kontrolling, a marketing kontrollingja, K+F kontrolling, a beszerzés kontrollingja, a termelés kontrollingja, humán kontrolling 3. A humán erőforrással való gazdálkodás egyre növekvő szerepe eredményezte a kontrolling eszközök kiterjesztését a humán területre is. Ennek eredményeképpen egy olyan szolgáltató és tanácsadó funkció jött létre, mely a vállalat különböző szintjein az élőmunkával összefüggő intézkedések és célok hatékony megvalósítását szolgálják. A hagyományos kontrollinghoz hasonlóan összeveti a terv- és tényadatokat, rendszerezve dokumentálja azokat, s elemzésükkel információkat szolgáltat a döntéshozók számára. Tanácsadói funkciója révén a felmerülő problémákra döntési alternatívákat kínál. 2. A humán kontrolling és a humán stratégia A humán kontrolling időbelisége alapján három fő részre osztható: stratégiai humán kontrolling, középtávú humán kontrolling, operatív humán kontrolling. A stratégiai humán kontrolling középpontjába a humánstratégia áll, melynek feladata a megfelelő mennyiségű és minőségű munkaerő biztosítása a hosszú távú célok megvalósítása érdekében. A középtávú humán kontrolling a cél által meghatározott feladatokra koncentrál, míg az operatív humán kontrolling a feladatok konkrét lebontását, megtervezését és a megvalósítás figyelemmel kísérését foglalja magába. A szervezeti stratégia részeként specializálódó humán stratégia a vállalat hosszú távú céljainak szolgálatában áll. Hosszú távú koncepciókat tartalmaz a megfelelő munkaerőállomány kialakításához és megtartásához. A humánstratégia és egyéb stratégiák meghatározásához célszerű külső, független szakértőt is bevonni annak érdekében, hogy az objektivitás biztosított legyen. A vállalaton belül készített felmérések, elemzések túlságosan sok szubjektív elemet tartalmaznak. A külső szakemberek függetlensége, tapasztalata viszont segítheti egy versenyképes humánstratégia kidolgozását. 3 Dr. Lindner Sándor-Dihen Lajosné-Dr. Henkey István (2003): Humán kontrolling. Budapest, Szókratész 24 10

12 2.1. A környezet felmérése A vállalatok működésében, eredményességében jelentkező problémák, nehézségek sokszor a külső környezeti tényezők gyors változásainak tulajdoníthatók, hiszen jövőbeli alakulásuk többnyire igen kiszámíthatatlan. Ezért is fontos, hogy a vállalatok megfigyeljék, összegyűjtsék és elemezzék azokat a tényezőket, melyek az emberi erőforrás felhasználásával kapcsolatos döntésekben, és egyben a humán stratégia kialakításában befolyásoló faktorokként szerepelhetnek. A döntések meghozatalában segítséget nyújtó tényezők megvizsgálása során szükség van a külső és belső környezet jellemzésére. A meghatározó elemek részletes bemutatását a 2. számú melléklet tartalmazza. A külső és belső jellemzők külön-külön történő számbavétele után elvégezhető az összegző SWOT-elemzés, mely az erősségek, gyengeségek, lehetőségek, fenyegetések számbavételét tartalmazza. A külső feltételek és a belső adottságok együttes elemzése után értékes információk nyerhetők a stratégiai döntések meghozatalához. 3. A humán kontrolling alrendszerei és fejlődési irányai A személyügyi kontrolling (=humán kontrolling) három alrendszerre bontható: költségkontrolling; gazdaságossági, hatékonysági kontrolling; jövedelmezőségi, eredményességi kontrolling. A költség-kontrolling, mely a személyügyi kontrolling központi területe, alapvetően az emberi erőforrás-számvitelre (Human Resource Accounting, HRA) épül. A HRA feladata a személyügyi költségek meghatározása, a tervezett költségek összevetése a ténylegesen jelentkező költségekkel, az eltérések és azok okainak meghatározása, s a fejlesztési javaslatok kidolgozása. Ezen alrendszerbe soroljuk a munkaerő kiválasztása, felvétele, betanítása és fejlesztése kapcsán felmerülő költségek prognosztizálását, illetve felmerülésükkor azok figyelemmel kísérését. A gazdaságossági, hatékonysági kontrolling az emberi erőforrás funkcióinak hatékonyságát és a személyi állomány struktúráját elemzi, s megvizsgálja és kiértékeli az emberi erőforrás gazdálkodás szerepét, tevékenységét a szervezeten belül. Hatékonysági vizsgálatokat végez például a személyzetfejlesztésre, bérezési rendszerre, teljesítményértékelésre vonatkozóan, s különböző szempontok (kor, nem, képzettség stb.) szerint elemzéseket készít a dolgozók összetételéről. 11

13 A jövedelmezőségi, eredményességi kontrolling azt a célt szolgálja, hogy a vállalati hierarchia csúcsán elhelyezkedő vezetők is tisztában legyenek azzal, hogy az emberi erőforrás gazdálkodás milyen fontos szerepet tölt be a szervezeten belül (milyen mértékben járul hozzá a vállalkozás sikereihez, eredményességéhez, jövedelmezőségének növeléséhez). A humán területen az utóbbi időben teret hódító módszerek közé sorolható a benchmarking és a humán erőforrás audit. A humán benchmarking keretében egy vállalkozást hasonlítanak egy másik vállalathoz az emberi erőforrások vonatkozásában. A működés, a folyamatok és a teljesítménymutatók összehasonlítása révén a vállalat felméri helyzetét versenytársaihoz képest, s ha lemaradást észlel, kidolgozhatja a megfelelő intézkedéseket annak megszüntetésére. Az összemérés során a munkavállalók egyes jellemzőit és a rájuk vonatkozó mutatószámokat vetik össze egymással. A humán erőforrás audit egy vizsgáló, elemző és összehasonlító eljárás, mely az emberi erőforrás menedzsment eredményességének kiértékelésére irányul. A középpontban a humán erőforrás gazdálkodás teljes körű felülvizsgálata áll. E folyamat során átvilágítják a humán stratégiát és a kitűzött célokat, a tervezési módszereket, az információs rendszert és az ellenőrző tevékenységet. Az audit elvégezhető horizontálisan vagy vertikálisan. A vertikális audit során a humán erőforrás menedzsmentnek csak egy-egy területét vizsgálják meg, míg a horizontális audit annak egészére terjed ki A tervezés és a humán kontrolling tervezési rendszere A tervezés a vállalkozások számára olyan nélkülözhetetlen tevékenység, mely a jövő bizonytalanságát és kockázatát hivatott kiküszöbölni. Ez a funkció a dinamikusan változó környezeti tényezőkhöz való alkalmazkodást is elősegíti. A stratégia céljai több évre szóló üzleti tervben alakulnak konkrét feladatokká, s általában a több éves terv első évre vonatkozó részéből vezethető le az operatív éves terv. A hosszú távú tervezés tehát mint egy összekötő kapocsként funkcionál a stratégia és az éves tervezés között. A humán területen nélkülözhetetlen a több évre szóló tervezés, s olyan tényezőkről kell hosszú távon dönteni, mint a bérpolitika, a munkaerő-biztosítás, továbbképzés stb. Az emberi erőforrással kapcsolatos költségek tervezése nem közvetlenül történik, hanem annak függvényében kell prognosztizálni, hogy mik a vállalat létszámra vonatkozó tervei. A munkaerő-tervezés során a kitűzött célok megvalósításához szükséges munkaerő-állomány mennyiségi és minőségi meghatározása történik. Az optimális létszám az, mely a feladatok 12

14 ellátásához nélkülözhetetlen. A rögzített létszámszint feletti munkaerő-állomány a vállalat versenyképességének csökkenéséhez vezet a felmerülő költségek magasabb szintje miatt. Egy esetleges létszámbővítés belső vagy külső munkaerőforrásból hajtható végre. A munkaerőigény növekedését célszerű a belső forrásokra támaszkodva kielégíteni, mivel ez a megoldás sok tekintetben előnyösebb a külső források igénybevételénél. A meglévő munkaerő ugyanis rendelkezik a vállalattal kapcsolatos alapismeretekkel, beilleszkedett, s kialakultak munkahelyi kapcsolatai. A betanítás kisebb ráfordításokat igényel, s a külső munkaerő-beszerzéssel járó nagy járulékos költségek, mint például a hirdetés és a pályáztatás költségei sem jelennek meg. A munkaerő-tervezés feladatai: létszámigény megállapítása; a várható létszámfedezet meghatározása; a belső kereslet és a belső kínálat vizsgálata; a belső kereslet és a belső kínálat különbségeiből adódó intézkedések kidolgozása. A bérek tervezése során figyelmet kell fordítani a munkaadó és a munkavállaló között fellelhető különbségekre a kitűzött célok tekintetében: a munkaadó a munkavállalói teljesítményének fokozására, míg a munkavállaló jövedelmének növelésére törekszik. A munkaadó úgy érheti el célját, ha teljesíti a munkavállaló magasabb jövedelemre vonatkozó igényét (természetesen bizonyos keretek között). A munkavállalók megítélése a bérrendszerre vonatkozóan igen szubjektív. Igazságos bérről általánosságban akkor beszélünk, amikor a munkakör, a követelmények és a teljesítmény együttesen befolyásolja a béreket, s ez megjelenik a bérarányokban is. A bérezés igazságosságát úgy is megfogalmazhatjuk, hogy egyenlő mennyiségű és minőségű munkáért egyenlő bér jár. A gyakorlatban a bérek alakulása általában nem tükrözi az igazságosság elvét. A bérezés átláthatósága szintén egy olyan alapelv, amely a valóságban sokszor sérül. Fontos lenne mindenhol gondoskodni arról, hogy a munkavállalók megismerjék a bérezés mechanizmusait, és átlássák a bérezés folyamatát. Tisztában kell lenniük azzal, hogy magatartásuk, viselkedésük, teljesítményük milyen befolyással lehet a bérükre. A gyakorlatban a bérköltségek tervezését többnyire kerettervezés formájában valósítják meg. Vállalati szinten meghatározzák azt a bérmennyiséget, mely az egyes szervezeti egységek számára rendelkezésre áll. A bérkeret betartásáért a szervezeti egységek vezetői felelnek. A bérterv a vállalat adott időszakra vonatkozó bérezéssel kapcsolatos céljait és feladatait tartalmazza, rögzíti a bérekre fordítható költségek nagyságát, az átlagkereset változását az előző évhez viszonyítva. 13

15 A bérek mellett a béren kívüli juttatásokat is tervezni kell, melyek két nagy csoportra bonthatók: pénzbeli és a természetbeni juttatások. E költségeket a vállalat gazdasági és pénzügyi helyzetét figyelembe véve kell meghatározni. A béren kívüli juttatásokkal csökkenthetők a dolgozók közötti szociális helyzetbeli különbségek, és a munkavállalói elkötelezettség formálásában is jelentős szerepük van. A pénzbeli juttatások lehetnek visszatérítendők, illetve vissza nem térítendők. A legtöbb szervezetnél a vissza nem térítendő béren kívüli juttatások kapják a nagyobb szerepet, míg a visszatérítendőeket, mint például a kedvezményes kamatozású lakásépítési kölcsönt, kevésbé alkalmazzák a munkavállalók elégedettségének, motiváltságának fokozására. A személyügyi tevékenységek közé tartozik a személyzetfejlesztés is, melynek költségei a munkaerőköltség részét képezik. A környezet változásaihoz való alkalmazkodás igénye, illetve szükségessége megköveteli a folyamatos és következetes képzést, mely ma már a vállalat tartós sikerének elengedhetetlen tényezője. A képzési és a fejlesztési feladatokat a személyzetfejlesztési tervek rögzítik A személyügyi kontrolling jelentési rendszere A kontrolling egyik alapvető feladata, hogy információkat szolgáltasson a vezetői döntésekhez. Információs bázis funkciója tehát a döntési bizonytalanság csökkentése, megszüntetése. A beszámoló időbelisége szempontjából lehet: Rendszeres személyügyi beszámolót a vállalatok havi gyakorisággal készítenek, de előfordul, hogy csak negyedévente, félévente vagy évente. Eseti személyügyi beszámolót konkrét döntési helyzetekben állítanak össze. Ez a döntést befolyásoló tényezőket térképezi fel a humán erőforrással kapcsolatos tevékenységek, és feladatok vonatkozásában. Egy jól működő személyügyi információs rendszer két területre különíthető el. Az egyik terület azokat az elemzéseket, mutatókat foglalja magába, melyeket a humán szervezet vezetői készítenek a tevékenységek eredményes elvégzése céljából. A másik rész olyan összevont adatokat, elemzéseket tartalmaz, melyek a vezetés részére készülnek a döntési bizonytalanság csökkentésére. A humán kontrolling beszámoló a vállalati kontrolling jelentést részletezi, s a különböző vezetési szintek számára külön személyügyi beszámolót készít, melyekben az emberi erőforrás gazdálkodással kapcsolatban álló területeket érinti. 14

16 3.3. A humán kontrolling ellenőrzési rendszere A humán kontrolling- rendszer alapmódszere a tervcélok és a tényadatok összehasonlítása. Az ellenőrzés során lehetővé válik annak kimutatása, hogy a vállalat mennyiben tért el a tervezett értékektől a megvalósítás folyamán. Az eltérések meghatározásával eldönthető, hogy szükséges-e beavatkozni a folyamatokba annak érdekében, hogy a különbséget a két érték között megszüntessék. A kontrolling a megfelelő mutatók segítségével a vezetés számára ad választ arra, hogy bizonyos költségek miért térnek el a tervtől. Az emberi erőforrás kontrolling azért is nagyon fontos a vállalatok szempontjából, mert a humán tényezővel kapcsolatban felmerülő költségekkel foglalkozik, mely igen jelentős mértékű a vállalat összes költségéhez viszonyítva. Tevékenysége mutatószámokra épül mind a tervezési, mind az ellenőrzési, mind az információ-rendszerben. A mutatók segítségével komplex módon lehet egy-egy jelenséget megragadni, illetve annak változását kimutatni A humán kontrolling alkalmazásának alapfeltételei A humán kontrolling gyakorlatban történő egyre nagyobb mértékű terjedése önmagában nem jelenti azt, hogy minden típusú vállalat, szervezet problémáira megoldást adhat. E területen is vannak olyan alapfeltételek, amelyek a gyakorlati megvalósítás sikerét befolyásolják. Ezek a következők: 1. A vezetői képességeket tekintve: ok-okozati gondolkodásmód; az iparág és a vállalat alapos ismerete; az emberi erőforrások és a szervezeti teljesítmény közötti kapcsolat elismerése. 2. Az emberi erőforrás menedzsment pozíciója a szervezeten belül: a HR vezető a vezetői hierarchia csúcsán helyezkedik el; emberi erőforrásokkal kapcsolatos költségek/összes költség jelentős mértéket képvisel. 3. A humán kontrolling működést megvalósító rendszerek tekintetében: többszintű teljesítmény definíció (intézményi, szervezeti, egyéni); a mérhetőség bevezethetősége a humán területre is; befogadó és elfogadó szervezeti kultúra. 15

17 4. A humán controlling mutatószámai A fogalmak tisztázását követően lássuk, milyen irányelvek, területek alapján kerülnek részletes jellemzésre a különböző mutatószámok: foglalkoztatási hatékonyság elemzése, létszámösszetétel alakulása és tervezése, személyi jellegű költségek hatékonyságának elemzése és tervezése, fluktuációval kapcsolatos számítások, a cafetéria rendszer bevezetésének előkészítése toborzás, outsourcing előkészítése értékelemzéssel, képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel, menedzsmentképzés- megtérülés számítása statikus módszerrel Foglalkoztatás hatékonysága A foglalkoztatás hatékonyságának vizsgálatakor érdemes a hatékonyság definíciójából kiindulni. Hatékonynak nevezzük az olyan termelési változatokat, erőforrás kombinációkat, melyek ugyanakkora ráfordítással (input) nagyobb eredményt (output), vagy kisebb ráfordítással ugyanakkora eredményt képesek létrehozni. A legáltalánosabban alkalmazott képlet: Output Hatékonysá gi (egyenes) mutató = Input A képletből leolvasható, hogy a hatékonysági mutató kifejezi, hogy egységnyi felhasznált erőforrásra (inputra) mekkora kibocsátási egység (output) jut. A kapott eredmény összehasonlítható a vállalat által elért korábbi átlagokkal (saját szervezeten belüli legjobb átlag), versenytársak teljesítményével ill. az iparági vagy akár világviszonylatban mért; EUban mért ( best of best ) átlaggal is. A foglalkoztatás hatékonysága az ún. létszám-hatékonysági mutatók alapján értékelhető. Két jellemző mutató: létszámarányos árbevétel, egy főre jutó nettó termelési érték. Létszámará nyos árbevétel = Értékesítés nettó árbevétele(ft) Átlagos statisztikai állományi létszám (fõ) Ez a szám azt mutatja meg, hogy a vállalt egy alkalmazottjára mekkora árbevétel jut (avagy egy alkalmazott mekkora eredményt termel). A kapott eredményt befolyásolhatja az adott intézményen belül foglalkoztatott fizikai/szellemi foglalkoztatottak aránya. Ha kicsi a 16

18 mutatószám, érdemes lehet az okokat közelebbről szemügyre venni. Ambrus Attila és Lengyel László szerzőpáros szerint ekkor két megoldás kínálkozik: ugyanakkora eredményt kisebb létszámmal lebonyolítani vagy nagyobb eredményt változatlan létszámú humán tőke mellett megvalósítani. (A kapott megoldások teljesen megegyeznek a hatékonyság fogalmával.) Az élő munka - termelési hatékonyságát méri a következő mutató: Egy fõre jutó nettó termelési érték = 4.2. Létszámösszetétel alakulása Nettó termelési érték (Ft) Átlagos statisztikai állományi létszám (fõ) A létszám összetételét vizsgálhatjuk FEOR (Foglalkozások Egységes Osztályozási Rendszere) szerinti csoportosítások alapján, s így beszélhetünk a foglalkoztatás jellege ill. a munkaidő hossza szerinti besorolásról. Ez megmutatja a teljes- és a részmunkaidőben foglalkoztatottak számát Az iskolai végzettség és munkaerő típusa szerint is ugyanez a szempont vizsgálható. Ez utóbbit a vállalat profilja befolyásolja (vagyis a tevékenység jellege), míg az előbbi a képzés szerinti összetételre világít rá. További támpontot nyújt, ha a foglalkoztatottakat életkoruk ill. a nemek szerinti megoszlásban is szemügyre vesszük. Kedvező folyamatként szokás megítélni, ha a vállalt jelenlegi (bázis) összetételéhez viszonyítva növekszik a magas iskolai végzettségűek aránya; a fizikai munkásokon belül a szakmunkások száma; csökken a vezetők aránya és az átlagéletkor. Emellett előnyt jelenthet, ha a versenytársakhoz képest magasabb arányban alkalmaz pl. részmunkaidős foglalkoztatottakat. A létszám összetételére vonatkozó mutatók: fizikai létszám aránya; szellemi létszám aránya; vezetők aránya; szakmunkások aránya; felsőfokú végzettségűek aránya; részmunkaidős foglalkoztatottak aránya. A mutatók (3. számú melléklet) önmagukért beszélnek, így nem szorulnak különösebb magyarázatra, de annyi kiemelhető, hogy egyfajta megoszlást fejeznek ki, vagyis azt, hogy pl. mennyi a fizikai foglalkoztatottak aránya (hányan vannak a fizikai munkások) az összes alkalmazotthoz képest Személyi jellegű költségek hatékonysága A létszám-hatékonysági mutatók ill. ennek összetételének elemzésén túl fontos lehet az egy főre jutó (egy alkalmazottra jutó) költségek meghatározása is (hiszen így könnyen összevethető egy adott munkás által megtermelt érték és a rááldozott költségek összege). A 17

19 költségeken belül a személyi jellegű költségek kapcsolódnak leginkább az emberi erőforráshoz. A bérgazdálkodás főbb mutatószámai: személyügyi költséghányad, munkaerőköltségek forgási sebessége, személyi jellegű ráfordításokra jutó nettó termelési érték, valamint az egy főre jutó személyi költség. A mutatók részletes jellemzését a 3. számú melléklet tartalmazza Fluktuációval kapcsolatos számítások A következő mutatócsoport a fluktuációt elemzi, de először talán célszerű a fogalom tisztázásával kezdeni: A munkaerőmozgás egyik fajtája a fluktuáció, ami a munkavállaló munkahely-változtatását jelenti.. 4 A vizsgálódás alapját a szervezet teljes létszámállománya képezi, és ehhez képest értelmezzük a csökkenést ill. növekedést. A fluktuációt befolyásoló tényezők két fő típusát ismerjük: a szervezet működésétől független és függő, belső tényezők. Míg az előbbi tényező a gazdaság állapotával, a megváltozott munkafeltételekkel (informatikai és nyelvi követelmények), addig az utóbbi a munkahelyi légkörrel, a vezetési stílussal állhat kapcsolatban. A többi erőforrásszint változáshoz hasonlóan az emberi erőforrás taglétszám változásainak is vannak következményei. A fluktuáció magas szintje növeli a létszám biztosításával kapcsolatos költségeket, alacsony szintje pedig akadályozza az új, esetleg képzettebb, fiatalabb munkaerő bekapcsolását a vállalat tevékenységébe.. 5 A fluktuáció költségei közé tartozik: a végkielégítés, a munkavégzés alóli felmentés költsége és járulékai; a kilépés költségei; a munkaerő kiválasztás, felvétel és betanítás költségei; a belépő és a kilépő alkalmazottak teljesítményének különbségéből adódó költségek. A fluktuáció mérőszámai: munkaerő-forgalom, kilépési forgalom, belépési forgalom, munkaerő-váltás, munkaerőváltás intenzitása. Az egyes mutatók jellemzői a 3. számú mellékletben olvashatók A cafetéria rendszer bevezetésének előkészítése Manapság elengedhetetlen, hogy a munkavállalók a pénzbeli juttatások mellett választható béren kívüli juttatásokban is részesüljenek, s ennek a vállalaton belüli megjelenési formája a cafetéria rendszer A szociális-jóléti ellátások A szociális-jóléti ellátások a munkavállalói szükségletek kielégítésére szolgálnak, s ezeket a munkáltató finanszírozza. Előfordulnak olyan esetek, amikor ez csak részben jelent pénzbeli 4 Ambrus Tibor - Lengyel László (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó Kft., Uo.,

20 támogatást, mint például a munkavállaló által bérelt lakás albérleti díjának részben történő megtérítése. A különböző juttatások fajtáit, előnyeit és hátrányait tartalmazza az alábbi táblázat: 1. Táblázat. Az ellátások formái és főbb típusai. 6 Pénzbeli ellátások lakhatási költségtérítés lakásépítési támogatás kedvezményes kamatozású lakásépítési kölcsön üdülési hozzájárulás ruházati költségtérítés (ruhapénz) különböző segélyek (beiskolázási segély, temetési segély) Előnye: a jövedelemfelhasználás egyéni preferencia alapján szabadon történik differenciált szükségletek kielégítésre alkalmas Hátránya: felhasználása nem biztosan felel meg a juttatást biztosító szándékának Szociális-jóléti ellátások formái Természetbeni juttatások helyi, távolsági járatokra szóló bérlet hivatali gépjármű magáncélú használata természetben nyújtott étkeztetés kifizető által juttatott színházjegy, színházbérlet terményjuttatás (a szövetkezeti tagok részére) Előnye: az adományozó szándéka szerint használhatók fel Hátránya: differenciálatlan szükségletek kielégítésére szolgálnak rugalmatlanok az egyéni szükséglet és igények iránt Adózási szempontból ezek a juttatások lehetnek adómentesek, vagy adókötelesek, míg a részesültségi fokozat szempontjából minden alkalmazottra kiterjedő (univerzális), vagy csak bizonyos feltételeknek megfelelő alkalmazottakra (szelektív) vonatkozó. Az ellátási rendszer korszerű formája a Választható Béren Kívüli juttatások (VBK) rendszere, az ún. cafeteria rendszer, melynek részletesebb bemutatására a következő egységben kerül sor. A továbbiakban a toborzási folyamattal kapcsolatos mérőszámok vizsgálata olvasható, melynek egyik eszköze az értékelemezés módszere. Ennek analízise során elengedhetetlen tudni, hogy mi az, ami a vállalat számára éréket képvisel Toborzás, outsourcing előkészítése értékelemzéssel Személyügyi ABC Egy másféle, bár jellegében nagyon hasonló megközelítést tesz lehetővég a személyügyi ABC (Activity Based Costing/Tevékenység alapú költségszámítás). 7, mely a következő területekhez kapcsolódó mutatókat használja: 6 Uo.,

Mit is jelent a cafeteria?

Mit is jelent a cafeteria? Cafeteria praktikák I. Mit is jelent a cafeteria? A cafeteria elnevezés a kávéház nemzetközi elnevezéséből ered. Képzeljünk el egy olyan kávéházi étlapot, melyen a béren kívüli, dolgozói juttatásokat soroljuk

Részletesebben

CAFETERIA RENDSZER. Employee Benefit Kft. info@employeebenefit.hu www.employeebenefit.hu

CAFETERIA RENDSZER. Employee Benefit Kft. info@employeebenefit.hu www.employeebenefit.hu CAFETERIA RENDSZER Employee Benefit Kft. info@employeebenefit.hu www.employeebenefit.hu CAFETERIÁRÓL ÁLTALÁBAN Meghatározás: Választható elemek Béren kívüli juttatások Komplex rendszer A JUTTATÁSI RENDSZER

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses. 1. Személyi költségek Personal Costs. 3. Motivációs rendszerek Motivation

18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses. 1. Személyi költségek Personal Costs. 3. Motivációs rendszerek Motivation 18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses 1 1. Személyi költségek Personal Costs 2. Munkabér Wage 3. Motivációs rendszerek Motivation 4. Személyzet kiváltási lehetőségei External labor cost

Részletesebben

Gazdaságosság, hatékonyság. Katona Ferenc franzkatona@gmail.com

Gazdaságosság, hatékonyság. Katona Ferenc franzkatona@gmail.com franzkatona@gmail.com A különböző gazdasági egységek rendeltetésük szerinti feladataik végrehajtása érdekében a rendelkezésre álló erőforrások felhasználásával kifejtett céltudatos tevékenysége a gazdálkodás.

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

3. Motivációs rendszerek. 4. Személyzet kiváltási lehetőségei. Személyi jellegű ráfordítás nagysága 1.1.Létszám nagyság és összetétel

3. Motivációs rendszerek. 4. Személyzet kiváltási lehetőségei. Személyi jellegű ráfordítás nagysága 1.1.Létszám nagyság és összetétel .19. Szállodák személyi ráfordításai Személyi költségek 1.Személyi ráfordítások Költségek költsége 2. Munkabér Bérköltség 3. Motivációs rendszerek Motiválás 4. Személyzet kiváltási lehetőségei Külső munkaerő.

Részletesebben

és egyéb változások 2015

és egyéb változások 2015 és egyéb változások 2015 A béren kívüli juttatások köre: Erzsébet utalvány - 8.000 Ft/hó Munkahelyi étkeztetés 12.500 Ft/hó Helyi közlekedési bérlet bérlet árának összegéig Iskolakezdési támogatás min.

Részletesebben

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015.

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. Bemutatkozás REHABJOB - JOBGROUP REHABJOB (www.rehabjob.hu) üzletágunk mellett az alábbi divíziók tartoznak

Részletesebben

Bérmodell felállítása és modellszámítások

Bérmodell felállítása és modellszámítások BÉRMODELLEZÉS Bérmodell felállítása és modellszámítások www.simconsult.hu info@simconsult.hu (+36) 30-4687469 KORSZERŰ VEZETÉS SIKERES VÁLLALKOZÁS Tartalom Bevezetés a témakörbe Bérmodell felállítása Besorolási

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

Szállodák személyi ráfordításai

Szállodák személyi ráfordításai Szállodák személyi ráfordításai 1 Személyi ráfordítások 1. Munkabér Bérköltség 3. Motivációs rendszerek Motiválás 4. Személyzet kiváltási lehetőségei Külső munkaerő 5. Személyi ráfordítás mutatószámai

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling XIII. előadás. Eltéréselemzés I.

Vezetői számvitel / Controlling XIII. előadás. Eltéréselemzés I. Vezetői számvitel / Controlling XIII. előadás Eltéréselemzés I. Kiindulópont Információk a tulajdonosok számára a vállalkozás vezetői számára Cél folyamatosan ismerni a vállalkozás tevékenységét a gazdálkodás

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között?

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? c) Mutassa be a jövedelmezőség mérésére használt fontosabb

Részletesebben

EGYÉB MUNKAJÖVEDELEM ÉS SZEMÉLYI JELLEGŰ KIFIZETÉSEK

EGYÉB MUNKAJÖVEDELEM ÉS SZEMÉLYI JELLEGŰ KIFIZETÉSEK Módszertani leírás A Központi Statisztikai Hivatal az élő munka igénybevételével kapcsolatos költségek nyomon követésére 1992-től kezdetben a 4 évenként ismétlődő, később évenkénti adatgyűjtést vezetett

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE Jelen dokumentációban található bizalmas és szerzői jog által védett információk védelmében az anyag harmadik személy részére történő akár közvetlen

Részletesebben

Ercsi Nagyközség Önkormányzat Képviselő-testületének. 11/1999. (IV.28.) Kt. számú rendelete

Ercsi Nagyközség Önkormányzat Képviselő-testületének. 11/1999. (IV.28.) Kt. számú rendelete Ercsi Nagyközség Önkormányzat Képviselő-testületének 11/1999. (IV.28.) Kt. számú rendelete A köztisztviselők által választható, béren kívüli juttatások rendszeréről A köztisztviselők jogállásáról szóló

Részletesebben

Integrált keretrendszer

Integrált keretrendszer Integrált keretrendszer Példa SAP R/3 Humán erőforrás gazdálkodás, személyügy Referencia modell 1 Humánerőforrás Személyzeti ügyek 2 Humánerőforrás Rendszerszervezése Üzleti Költség elszámolási Üzem Könyvelési

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

HR controlling - Ajánlat

HR controlling - Ajánlat HR controlling - Ajánlat Képzés REFA Zeugnis-al Képzésünk a Közép-magyarországi Regionális Munkaügyi Központ nyilvántartásában 340020 azonosító számmal regisztrált általános célú, szakmai képzés, mely

Részletesebben

- 1 - Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Munkaügyi Központ Sátoraljaújhelyi Kirendeltség TÁJÉKOZTATÓ. a munkanélküliség városi, térségi alakulásáról

- 1 - Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Munkaügyi Központ Sátoraljaújhelyi Kirendeltség TÁJÉKOZTATÓ. a munkanélküliség városi, térségi alakulásáról - 1 - Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Munkaügyi Központ i Kirendeltség TÁJÉKOZTATÓ a munkanélküliség városi, térségi alakulásáról, 2006. május 31. Napjaink gyorsan változó világában a munkahely megszerzése

Részletesebben

CAFETERIA A nyugdíj és egészségbiztosítás finanszírozása a cafeteria-rendszeren keresztül. VII. Soproni Pénzügyi Napok 2013. szeptember 26-27.

CAFETERIA A nyugdíj és egészségbiztosítás finanszírozása a cafeteria-rendszeren keresztül. VII. Soproni Pénzügyi Napok 2013. szeptember 26-27. CAFETERIA A nyugdíj és egészségbiztosítás finanszírozása a cafeteria-rendszeren keresztül VII. Soproni Pénzügyi Napok 2013. szeptember 26-27. Soft Consulting Hungary Zrt. Alapítás - 1998 250 millió árbevétel

Részletesebben

Az egészségügyben, gazdasági műszaki területen dolgozók foglalkoztatási adatainak felmérése 2013.

Az egészségügyben, gazdasági műszaki területen dolgozók foglalkoztatási adatainak felmérése 2013. Az egészségügyben, gazdasági műszaki területen dolgozók foglalkoztatási adatainak felmérése 2013. Készítette az Egészségügyi Gazdasági Vezetők Egyesülete Ezúton szeretnénk köszönetet mondani azoknak az

Részletesebben

Az emberi erıforrások menedzsmentje

Az emberi erıforrások menedzsmentje Az emberi erıforrások menedzsmentje Funkcionális menedzsment 5. 1 Emberi erıforrás Sajátosság: - önálló akarat - képes befolyásolni a teljesítményét - motiválható - szinergia Azonosság: ráfordítás költség

Részletesebben

Szóbeli tételsor. A) Az üzleti terv védése. Kiadott útmutató alapján ÉRTÉKELŐLAP. Eredmény %-ban* min. 50% Dátum: aláírás

Szóbeli tételsor. A) Az üzleti terv védése. Kiadott útmutató alapján ÉRTÉKELŐLAP. Eredmény %-ban* min. 50% Dátum: aláírás A) Üzleti terv védése vizsgafeladatrész Szóbeli tételsor A) Az üzleti terv védése Kiadott útmutató alapján ÉRTÉKELŐLAP Sorszám A vizsgázó neve ZD készítése min. 25 pont; max 50 pont Pontszám ZD védése

Részletesebben

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő É 074406/4/11 A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján.

Részletesebben

A vezetést szolgáló személyügyi controlling

A vezetést szolgáló személyügyi controlling LINDNER SÁNDOR DIHEN LAJOSNÉ A vezetést szolgáló személyügyi controlling A piacgazdaság teljesítményre, rugalmasságra készteti a nemzetgazdaság szereplőit, köztük is elsődlegesen a vállalkozásokat. Az

Részletesebben

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B KONFERENCIA AZ EGÉSZSÉGESEBB EGÉSZSÉGÜGYÉRT 2015 06 30 Egységesen eredményesebben

Részletesebben

Tájékoztató a 2011. évi Cafeteria rendszer lehetséges elemeirıl

Tájékoztató a 2011. évi Cafeteria rendszer lehetséges elemeirıl Tájékoztató a 2011. évi Cafeteria rendszer lehetséges elemeirıl 2011. január 1-jétıl megszőnik a természetbeni juttatás fogalma, és egy új a béren kívüli juttatásé lép hatályba. Számos, eddig ebbe a körbe

Részletesebben

Hatékonyságnövelő program

Hatékonyságnövelő program Hatékonyságnövelő program LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Hatékonyságnövelés - költségcsökkentés A gazdasági környezet

Részletesebben

A Magyar Posta aktualitásai és jövőképe. Előadó: Rajnai Attila vezérigazgató-helyettes

A Magyar Posta aktualitásai és jövőképe. Előadó: Rajnai Attila vezérigazgató-helyettes A Magyar Posta aktualitásai és jövőképe Előadó: Rajnai Attila vezérigazgató-helyettes 1 Magyar Posta aktuális adatai 2 Árbevétel megoszlás 2011 Kb. a tevékenységek 1/5-e ÁFA-köteles Pénzforgalom 13% Egyéb

Részletesebben

2010. A kisvállalkozások versenyképességének fejlesztése, foglalkoztatási kapacitásuk bővítése 2010.06.08.

2010. A kisvállalkozások versenyképességének fejlesztése, foglalkoztatási kapacitásuk bővítése 2010.06.08. 2010. A kisvállalkozások versenyképességének fejlesztése, foglalkoztatási kapacitásuk bővítése 2010.06.08. Kedves Pályázó! Ezúton szeretném Önöket értesíteni az alábbi pályázati lehetőségről. Amennyiben

Részletesebben

(2) A köztisztviselő és az ügykezelő a Ktv. 49/F. -ában foglaltaknak megfelelően cafetéria juttatásra jogosult.

(2) A köztisztviselő és az ügykezelő a Ktv. 49/F. -ában foglaltaknak megfelelően cafetéria juttatásra jogosult. A Tolna Megyei Önkormányzat 6/2010. (II. 15.) önkormányzati rendelete a Tolna Megyei Önkormányzati Hivatal köztisztviselőinek díjazásáról és egyéb juttatásairól szóló 16/2003. (X. 28.) önkormányzati rendelet

Részletesebben

54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő É 1/5

54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő É 1/5 A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában Előadó: Ivanyos János Trusted Business Partners Kft. ügyvezetője Magyar Közgazdasági Társaság Felelős Vállalatirányítás szakosztályának

Részletesebben

EGYÉB MUNKAJÖVEDELEM ÉS SZEMÉLYI JELLEGŰ KIFIZETÉSEK

EGYÉB MUNKAJÖVEDELEM ÉS SZEMÉLYI JELLEGŰ KIFIZETÉSEK Módszertani leírás A Központi Statisztikai Hivatal az élőmunka igénybevételével kapcsolatos költségek nyomon követésére 1992-től kezdetben a 4 évenként ismétlődő, később évenkénti adatgyűjtést vezetett

Részletesebben

Bér-cafeteria segédlet 2012 Eurotantusz kft.

Bér-cafeteria segédlet 2012 Eurotantusz kft. Bér-cafeteria segédlet 2012 Eurotantusz kft. Könyvelés- Bérszámfejtés www.eurotantusz.hu MINIMÁLBÉR SZAKKÉPZETTEK GARANTÁLT BÉRMINIMUMA M E G J E G Y Z É S Besorolási bér 2011 2012 2011 2012 78 000 93

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Piacon lévő élet-, baleset, és egészségbiztosítási módozatok, mint számba vehető cafetéria elemek

Piacon lévő élet-, baleset, és egészségbiztosítási módozatok, mint számba vehető cafetéria elemek Piacon lévő élet-, baleset, és egészségbiztosítási módozatok, mint számba vehető cafetéria elemek Előadó: Tóth Róbert ügyvezető Bróker Royal Kft. JNSZMKIK regisztrált szakértője 2012. április 26. A biztosítás

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE Mi az üzleti tervezés A józan ész diadala az önámítás felett A tervezés tisztán matematika Nagy számok törvénye Egy egész szám felírható néhány

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE MI AZ ÜZLETI TERVEZÉS A józan ész diadala az önámítás felett A józan ész diadala az önámítás felett A TERVEZÉS TISZTÁN MATEMATIKA Nagy számok

Részletesebben

Tartalom és mutatók 1/1

Tartalom és mutatók 1/1 Tartalom és mutatók 1/1 1/1 Tartalom 1 Tartalom és mutatók 1/1 Tartalom 1/2 Szerzôk 1/3 Ellenôrzô lap 2013. február 2 A vállalati stratégia, rendszer és folyamat minôségtudatos fejlesztése 2/1 Tartalom

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

SZEMÉLYI JÖVEDELEMADÓ

SZEMÉLYI JÖVEDELEMADÓ SZEMÉLYI JÖVEDELEMADÓ Ingatlan bérbeadás Amennyiben az ingatlan bérbeadásból származó jövedelem meghaladja az egy millió forintot és így a bérbeadó magánszemély 14%-os egészségügyi hozzájárulás (EHO) fizetésére

Részletesebben

2015-2018. Község Önkormányzata

2015-2018. Község Önkormányzata Ikt.szám:../2015 BELSŐ ELLENŐRZÉSI STRATÉGIAI TERV 2015-2018. Község Önkormányzata A belső ellenőrzési feladat végrehajtására különböző szintű előírások vonatkoznak. Törvényi szinten az Államháztartási

Részletesebben

Versenyképesség és egészségnyereség

Versenyképesség és egészségnyereség Versenyképesség és egészségnyereség A munkahelyi egészségfejlesztés értéknövelő alternatív megoldásai HR-megoldások a XXI. században - fókuszban a közszféra és a magánszféra nemzetközi tudományos konferencia

Részletesebben

AJÁNLAT. 2012. IV. negyedévében a mikro-, kis- és középvállalkozások számára kínált fejlesztési lehetőségek az Új Széchenyi Terv keretében

AJÁNLAT. 2012. IV. negyedévében a mikro-, kis- és középvállalkozások számára kínált fejlesztési lehetőségek az Új Széchenyi Terv keretében AJÁNLAT 2012. IV. negyedévében a mikro-, kis- és középvállalkozások számára kínált fejlesztési lehetőségek az Új Széchenyi Terv keretében IR Intelligens Régió Üzleti Kommunikációs Kft. 6725 Szeged, Kálvária

Részletesebben

Vezetői számvitel fogalma

Vezetői számvitel fogalma MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Vezetői számvitel fogalma Dr. Musinszki Zoltán Vezetői számvitel - kontrolling Vezetői

Részletesebben

Információbiztonság irányítása

Információbiztonság irányítása Információbiztonság irányítása Felső vezetői felelősség MKT szakosztályi előadás 2013.02.22 BGF Horváth Gergely Krisztián, CISA CISM gerhorvath@gmail.com Találós kérdés! Miért van fék az autókon? Biztonság

Részletesebben

SZABOLCS-SZATMÁR-BEREG MEGYEI KÖZGYŰLÉS JEGYZŐJÉNEK 4/2013. (X.15.) MJ u t a s í t á s a

SZABOLCS-SZATMÁR-BEREG MEGYEI KÖZGYŰLÉS JEGYZŐJÉNEK 4/2013. (X.15.) MJ u t a s í t á s a SZABOLCS-SZATMÁR-BEREG MEGYEI KÖZGYŰLÉS JEGYZŐJÉNEK 4/2013. (X.15.) MJ u t a s í t á s a a Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Önkormányzat Hivatal Cafetéria Szabályzatáról A közszolgálati tisztviselőkről szóló

Részletesebben

Emberi erõforrás gazdálkodás vizsgálata

Emberi erõforrás gazdálkodás vizsgálata MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Tanszék Emberi erõforrás-gazdálkodás Vállalkozások erõforrásai Anyagi eszközök (gépek, berendezések

Részletesebben

EGYES JUTTATÁSOK ADÓZÁSÁNAK SZABÁLYAI 2012.

EGYES JUTTATÁSOK ADÓZÁSÁNAK SZABÁLYAI 2012. EGYES JUTTATÁSOK ADÓZÁSÁNAK SZABÁLYAI 2012. Egyes juttatások adózásának szabályai 1. Az 1995. évi CXVII. törvény a személyi jövedelemadóról, XIII. fejezet Az adó a kifizetőt terheli. [69. ] Az adó alapja:

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap)

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) A Balaton-felvidéki Nemzeti Park Igazgatóság 0. évi integritásjelentése III.. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) Az integritás menedzsment táblázat

Részletesebben

Szervezeti és működési audit

Szervezeti és működési audit Szervezeti és működési audit LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Szervezeti és működési audit A gazdasági környezet

Részletesebben

GO-HUMAN. Cégbemutató. A humánerőforrás a mi szakterületünk.

GO-HUMAN. Cégbemutató. A humánerőforrás a mi szakterületünk. Cégbemutató A humánerőforrás a mi szakterületünk. MUNKAERŐ-KÖLCSÖNZÉS Mi a munkaerő-kölcsönzés? A munkaerő-kölcsönzés a legelterjedtebb atipikus foglalkoztatási forma, melynek keretében a foglalkoztató

Részletesebben

Béremelés Bérkorrekció 13. havi bér Jelenléti pénz Egyéb jövedelmek legalizálása Mozgó bér Jutalom jellegű kifizetések

Béremelés Bérkorrekció 13. havi bér Jelenléti pénz Egyéb jövedelmek legalizálása Mozgó bér Jutalom jellegű kifizetések Cafeteria rendszer lehetséges forrásai Béremelés Bérkorrekció 13. havi bér Jelenléti pénz Egyéb jövedelmek legalizálása Mozgó bér Jutalom jellegű kifizetések Év végi pénz, vagy Cafeteria? Bruttó bér 150.000,-

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE MUNKAERŐPIACI ISMERETEK A MUNKAERŐ KIVÁLASZTÁSÁNAK FOLYAMATA Célja: egy üres állás betöltése, teljesítménynövelés, piacbővítés, megfelelő helyen, megfelelő időben a megfelelően

Részletesebben

1. Általános szabályok

1. Általános szabályok 1 számú melléklet 2/2004. ügyviteli utasításhoz a természetbeni juttatások elszámolásával és nyilvántartásával kapcsolatos eljárások rendjéről 2009. évre Hatályos: 2009. 12. 31. napjáig Adómentesen adható

Részletesebben

54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő É 1/5

54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő É 1/5 A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben

Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Berta Zsolt 2011. november 9-11. Miben segítenek a szabványok? Tartalom Létesítménygazdálkodás EN szabványok Létesítménygazdálkodási szabványok A

Részletesebben

1. táblázat: a vezetői, stratégiai és menedzsment szinten végbemenő folyamatok Vezetés Stratégia Menedzsment

1. táblázat: a vezetői, stratégiai és menedzsment szinten végbemenő folyamatok Vezetés Stratégia Menedzsment Klinikai audit-rendszer helye a járó- és a fekvőbeteg szakellátásban résztvevő egészségügyi szervezetek irányításában, stratégiájában-a stratégiai tervezésben és a menedzsmenti tevékenységekben Dr. Zsuga

Részletesebben

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2010/2011. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBP_AD102G3 Megnevezése: A FELNŐTTKÉPZÉS ÉS AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK FEJLESZTÉSE Szak: Andragógia szak Heti tanóra: 2 Vizsgajelleg:

Részletesebben

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről AZ ÜGYFÉLÉLMÉNY SZEREPE AZ AUTÓKERESKEDELEMBEN ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről KIHÍVÁS #1 JELENTŐS VÁLTOZÁS A VÁSÁRLÁSI SZOKÁSOKBAN! 7,8 1,3 83% NISSAN EUROPE STUDY 2013, WWW.MASHABLE.COM

Részletesebben

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS A compliance szerepe az Állami Számvevőszék tevékenységében Előadó: Dr. Farkasinszki Ildikó szervezési vezető, Állami Számvevőszék Compliance szervezeti integritás A compliance

Részletesebben

1/2011. évi Rektori Utasítás a 2011 évben igénybe vehető béren kívüli juttatásokról. I. fejezet A 2011. évben választható béren kívüli juttatások köre

1/2011. évi Rektori Utasítás a 2011 évben igénybe vehető béren kívüli juttatásokról. I. fejezet A 2011. évben választható béren kívüli juttatások köre 1/2011. évi Rektori Utasítás a 2011 évben igénybe vehető béren kívüli juttatásokról A Pécsi Tudományegyetem választható béren kívüli juttatások szabályzat (továbbiakban: Cafeteria szabályzat) 1. (2) bekezdése

Részletesebben

A munkaügyi kirendeltségekkel történő kapcsolatfelvétel, valamint a munkáltatók részéről elérhető kedvezmények és támogatások

A munkaügyi kirendeltségekkel történő kapcsolatfelvétel, valamint a munkáltatók részéről elérhető kedvezmények és támogatások CSONGRÁD MEGYEI KORMÁNYHIVATAL MUNKAÜGYI KÖZPONTJA A munkaügyi kirendeltségekkel történő kapcsolatfelvétel, valamint a munkáltatók részéről elérhető kedvezmények és támogatások Szeged, 2013. április 8.

Részletesebben

A cafetéria juttatások 2015. évi változásai

A cafetéria juttatások 2015. évi változásai H - 1 0 3 7 B u d a p e s t M o n t e v i d e o u. 3 / A T e l. : + 3 6 1 4 3 0-3 4 0 0 F a x : + 3 6 1 4 3 0-3 4 0 2 a b t @ a b t. h u w w w. a b t. h u Budapest, 2014. november 25. A cafetéria juttatások

Részletesebben

Társadalmi Megújulás Operatív Program Esélyegyenlőségi célcsoportok a gazdaságban megváltozott munkaképességűek integrációja a munkaerőpiacon

Társadalmi Megújulás Operatív Program Esélyegyenlőségi célcsoportok a gazdaságban megváltozott munkaképességűek integrációja a munkaerőpiacon PÁLYÁZAT Program neve: Támogatás szakmai iránya: Program kódja Megvalósítandó cél: Társadalmi Megújulás Operatív Program Esélyegyenlőségi célcsoportok a gazdaságban megváltozott munkaképességűek integrációja

Részletesebben

MEGÁLLAPODÁS a MÁV-TRAKCIÓ Zrt. 2012. évi bérintézkedéseiről TERVEZET

MEGÁLLAPODÁS a MÁV-TRAKCIÓ Zrt. 2012. évi bérintézkedéseiről TERVEZET Iktatószám: Gy. 4-3/2012. MEGÁLLAPODÁS a MÁV-TRAKCIÓ Zrt. 2012. évi bérintézkedéseiről TERVEZET Budapest, 2012. január 06. MÁV-TRAKCIÓ VASÚTI VONTATÁSI ZÁRTKÖRŰEN MŰKÖDŐ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG 1087 Budapest,

Részletesebben

Tájékoztató. egyes béren kívüli juttatásokkal kapcsolatos változásokról

Tájékoztató. egyes béren kívüli juttatásokkal kapcsolatos változásokról Tájékoztató egyes béren kívüli juttatásokkal kapcsolatos változásokról I. A Magyarország 2013. évi központi költségvetéséről szóló 2012. évi CCIV. törvény 2013. január 01. és december 31. közötti időszakra

Részletesebben

Új lehetőségek a GOP-ban Magyarországon és külföldön

Új lehetőségek a GOP-ban Magyarországon és külföldön Új lehetőségek a GOP-ban Magyarországon és külföldön 2 Tartalomjegyzék 1) Forrásbevonás stratégia megvalósításához 2) Piaci megjelenés támogatása (GOP 3.3.3) 3) Komplex technológiai fejlesztés és foglalkoztatás

Részletesebben

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály A teljesítmény alapú munkavállalói ösztönzés Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály Az ösztönzésről... Motivációról akkor beszélhetünk,

Részletesebben

A 10/2007 (II. 27.) 1/2006 (II. 17.) OM

A 10/2007 (II. 27.) 1/2006 (II. 17.) OM A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

A béren kívüli juttatások, mint nyugdíj-kiegészítés és öngondoskodás saját cégünkből

A béren kívüli juttatások, mint nyugdíj-kiegészítés és öngondoskodás saját cégünkből A béren kívüli juttatások, mint nyugdíj-kiegészítés és öngondoskodás saját cégünkből Előadó: Puskelyné Király Ágnes Okleveles adószakértő Top Cafeteria Kft Cafeteria 2014 Adómentes juttatások Távolsági

Részletesebben

innovációra és nemzetközi együttműködések

innovációra és nemzetközi együttműködések Tények és adatok Alapítás 1993 Tulajdonosok 100%-ban magyar tulajdonosi kör Éves forgalom 300 millió Forint C é g p r o fi l A 1993-ban alapított vállalkozás, fő profilja üzleti informatikai megoldások

Részletesebben

TÁMOP 1.1.1-12/1. Megváltozott munkaképességű emberek rehabilitációjának és foglalkoztatásának segítése

TÁMOP 1.1.1-12/1. Megváltozott munkaképességű emberek rehabilitációjának és foglalkoztatásának segítése TÁMOP 1.1.1-12/1 Megváltozott munkaképességű emberek rehabilitációjának és foglalkoztatásának segítése A projekt célja TÁMOP-1.1.1-12/1-2012-0001 Megváltozott munkaképességű személyek rehabilitációjának

Részletesebben

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Budapest, 2010. március 25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Kalocsai Katalin Oktatási Központ Alapok A humán n tőke t elemei képzettség végzett munkával

Részletesebben

LOGISZTIKAI KONTROLLING

LOGISZTIKAI KONTROLLING LOGISZTIKAI KONTROLLING A KÉPZÉSRŐL A logisztikai szakembereknek gyakran a szűkebben vett szakmai ismereteken túl olyan tudásra is szükségük van, amellyel a logisztikai vezetői döntéseket alátámasztó kalkulációk

Részletesebben

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Az innovációról a vállalkozásoknak egyszerűen 2015 1 www.glosz.hu 2015 Milyen szolgáltatásokat kínálunk az innováció menedzsment részeként? Az innováció

Részletesebben

Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére

Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére Ikt.sz: 13-14/2015/221 Heves Megyei Közgyűlés Helyben Tisztelt Közgyűlés! Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére A Heves Megyei Közgyűlés 2015. évi munkatervének

Részletesebben

EU 2020 és foglalkoztatás

EU 2020 és foglalkoztatás EU 2020 és foglalkoztatás EU 2020 fejlesztési stratégia egyik kiemelkedő célkitűzése a foglalkoztatási kapacitás növelése. A kijelölt problémák: munkaerő-piaci szegmentáció képzési kimenetek és munkaerő-piaci

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

Alkalmazott beléptetése

Alkalmazott beléptetése Alkalmazott beléptetése Szerződés minimális tartalma az érintett felek (munkáltató és munkavállaló) neve, a munkakör megnevezése, a munkaviszony kezdetének dátuma (határozott időre kötött szerződésnél

Részletesebben

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző

Részletesebben

Szociális információnyújtás a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél

Szociális információnyújtás a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél Szociális információnyújtás a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél A szolgáltatás átfogó és operatív célja A Pro-Team Nonprofit Kft. rehabilitációs akkreditált foglalkoztató, ahol több mint 2000 fő megváltozott

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Vállalkozói ismeretek képzés programja

Vállalkozói ismeretek képzés programja Vállalkozói ismeretek képzés programja 1. A program célja A képzésben résztvevők értsék döntéseik mozgatórugóit és háttereit a vállalkozások különböző életszakaszaiban, a jogi, pénzügyi, számviteli és

Részletesebben

Sodexo Motivációs Rendszerek: Új név, új szolgáltatások Törvényi változások 2011. MELEGÉTEL utalvány helye a béren kívüli juttatások palettáján

Sodexo Motivációs Rendszerek: Új név, új szolgáltatások Törvényi változások 2011. MELEGÉTEL utalvány helye a béren kívüli juttatások palettáján S o d e x o A k aé dm i a 2 0 1 0 B é r e n ív k ü l i m o tá ic vió B u k o l y i T aá ms, ájn o s s y G y u l a Témák: Sodexo Motivációs Rendszerek: Új név, új szolgáltatások Törvényi változások 2011.

Részletesebben

Miért fontos a Cafeteria?

Miért fontos a Cafeteria? A cafeteria jövője Miért fontos a Cafeteria? Az utalványok a munkáltatók szemszögéből: A munkáltatók 79%- a egyetért, hogy az utalványok által a dolgozók motivációja növelhető. MOTIVÁCIÓ = TELJESÍTMÉNY

Részletesebben

Cafeteria szolgáltatások

Cafeteria szolgáltatások Cafeteria szolgáltatások Teljes körű cafeteria rendszer építés, tanácsadás. Nyilvántartó rendszer A Quick.Cafe elsősorban a munkavállalók cafeteria választásának megkön nyítését szolgáló szoftver. Interneten,

Részletesebben

Rövid távú munkaerő-piaci előrejelzés és konjunktúra kutatás

Rövid távú munkaerő-piaci előrejelzés és konjunktúra kutatás SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM FOGLALKOZTATÁSI ÉS SZOCIÁLIS HIVATAL MAGYAR KERESKEDELMI ÉS IPARKAMARA GAZDASÁG- ÉS VÁLLALKOZÁSELEMZŐ INTÉZET kirendeltség kódja adatszolgáltató sorszáma Rövid távú

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI. A pénzügyi tevékenység tartalma

Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI. A pénzügyi tevékenység tartalma Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI Money makes the world go around A pénz forgatja a világot A pénzügyi tevékenység tartalma a pénzügyek a vállalati működés egészét átfogó tevékenységi kört jelentenek,

Részletesebben