Barcelona Berlin Bucharest Budapest Düsseldorf Dubai Frankfurt Munich Stuttgart Vienna Zurich www.ifua.hu Kádár-Csoboth Péter Budapest, 2012. február 7. TÁMOP 4.1.4-08/1-2009-0002 Minőségfejlesztés a felsőoktatásban kiemelt projekt Ágazati és intézményi stratégiai menedzsment terén meglévő nemzetközi jó gyakorlatok bemutatása Egyesült Királyság (Anglia) IFUA Horváth & Partners Kft.
A stratégiai menedzsment gyakorlatra vonatkozó nemzetközi benchmark vizsgálat a hazai felsőoktatás minőségfejlesztését célzó projekt elemeként valósult meg 1. IFT-k összehasonlító 2. Nemzetközi benchmark 3. Módszertani kézikönyv 4. vizsgálata elemzés végrehajtása összeállítása Javaslat kidolgozása az IFT-k új szabályozási környezetére és tartalmára vonatkozóan Nemzetközi benchmark országok Anglia (Egyesült Királyság) Finnország Hongkong Németország Új-Zéland Nemzetközi benchmark felsőoktatási intézmények University of Manchester University of Helsinki City University of Hongkong Leibniz Universität Hannover Auckland University of Technology 2
Felsőoktatási intézményrendszer elemei, funkciói, működési mechanizmusai 1992 óta üzemelnek a mai formájukban, így az Egyesült Királyságban magától értetődő a kiszámíthatóság Ágazati irányítás Ügynökségek, hatóságok Felsőoktatási intézmények Szakmai szervezetek Department for Business, Innovation and Skills Felsőoktatási finanszírozási tanács (HEFCE) Kutatási tanács (RC) Minőségbiztosítási ügynökség (QAA) Egyenlő hozzáférés ügynökség (OFFA) Egyetem (University) Főiskola (University/Higher Education College) Felsőoktatási Statisztikai Ügynökség (HESA) Leadership Alapítvány (LFHE) Érdekképviseleti szervezetek (UUK, ) Stratégiai koordináció, jogalkotás, költségvetési keretek biztosítása Anglia és az Egyesült Királyság vonatkozásában Működési, képzési források elosztása, operatív finanszírozás, ellenőrzés Kutatásra fordítható források elosztása, operatív finanszírozás, ellenőrzés Külső minőségbiztosítás, ajánlások, értékelések elkészítése Társadalmi mobilitás biztosítása az egyetemekre való bejutásban Kutatási, v. oktatási diploma kiadására jogosult, min. 4000 fő FTE hallgató Oktatási diploma kiadására jogosult, nem éri el a 4000 fő FTE hallgatót Felsőoktatási statisztikai ügynökség, benchmark adatszolgáltató Felsőoktatás-menedzsment módszertani és képző szervezet Hálózatok, érdekképviselet, szakmapolitika 3
Privát források Költségvetési források A felsőoktatási intézményrendszer irányításának legalapvetőbb eszköze a finanszírozás, amelyen keresztül a kormányzati stratégiai irányok befolyásolhatók Department for Innovation, Universities and Skills Kutatási tanácsok Egyéb kormányzati szervezetek Képzési támogatások HEFCE támogatások Kutatási támogatások Doktori támogatások Kutatási támogatás Egyéb támogatások Egyetemek és Főiskolák Kutatási bevételek Adományok Tandíjak Lakhatási szolgáltatás Egyéb bevételek BEVÉTELEK KIADÁSOK 29 19 1 35 Finanszírozási tanácstól Kutatási támogatás és szerződés Tandíj és oktatási szerződés Egyéb bevétel Alapítványi és befektetési bevétel 37 5 2 57 Bérek Működési kiadások Értékcsökkenés Pénzügyi költségek 16 4
Az állami finanszírozási rendszerben többféle támogatási logika is megtalálható, de egy olyan elem sincs, amely ne elért, vagy tervezett teljesítményre épülne Felsőoktatás-finanszírozási Tanács (HEFCE) támogatásai Támogatások megoszlása Rendszeres támogatások Eseti-, vagy céltámogatások 3,4% 2,3% 0,5% 3,2% Oktatási támogatás Tárgyalásos megállapodás a meglévő és az igényelt erőforrások alapján. Teljesítményhez kötött. Kutatási támogatás Infrastruktúra és kapacitás fenntartására vmint alapkutatásra. RAE kapacitás alapú felosztás, teljesítmény alapú finanszírozás Tudáscsere támogatás harmadik misszió támogatása. Teljesítménymutatók eredményei alapján stratégiai célok támogatására Kiegyenlítő támogatás Támogatás jelentősebb csökkenéséből származó negatív hatások kiegyenlítésére Speciális támogatási alap Kiemelt képzési területek eseti támogatása, versenyeztetés alapján Előirányzott tőketámogatás Ingatlan-beruházásokhoz, fejlesztésekhez való hozzájárulás 23,9% Oktatás Kutatás Tudáscsere 66,7% Kiegyenlítő támogatás Speciális támogatási alap Előirányzott tőketámogatás 5
Az intézmények stratégiai menedzsment folyamatait nem közvetlenül, hanem közvetetten stimulálja az ágazati irányítás azaz olyan erőforrás-elosztási környezetet működtet, amelyben csak a tudatosan irányított intézmények lehetnek sikeresek A finanszírozási elemek mindegyikében jelen van az elért teljesítmény Az erőforrásokért versenyben vannak az intézmények egymással A finanszírozási elemek egy részében jövőre vonatkozó stratégiai terveket vizsgál a támogató Az intézmények működésébe beépültek a stratégiai tervezés és menedzsment folyamatai Az Egyesült Királyság felsőoktatási intézményei érdekeltek abban, hogy saját érdekeikkel konzisztens, reális, megvalósítható és menedzselhető stratégiai tervek készítsenek, illetve valósítsanak meg. Az ágazati irányításnak nem szabályozással kell kikényszerítenie az intézmények stratégiai tervezését, illetve stratégiai alapú működését, hanem elegendő támogató környezetet teremtenie az intézményi munkához. 6
A hazai és az angliai felsőoktatás finanszírozási gyakorlat különbségei* részben magyarázatot adnak a stratégiai menedzsment kultúrában és gyakorlatban megfigyelhető különbségekre Bázis vs. teljesítményfinanszírozás? Közvetlen, vagy közvetett finanszírozás? Bázis vs. teljesítményfinanszírozás? Tárgyalásos, vagy normatív támogatásallokáció? Gazdálkodási önállóság vs. Kötöttség? Bázis, vagy stratégiai alapú forrásmegosztás? Centralizált (szabályozott) megközelítés Megegyezéses, tárgyalásos forma Mechanikus-történeti forrásallokálás HU UK UK Input orientáció Output orientáció Input orientáció HU Output orientáció Nincs önálló gazdálkodás FOI Van önálló gazdálkodás HE HU Decentralizált (piaci) megközelítés Általános formulára alapozott forma Stratégiai forrásallokálás Azonosság: Közvetlen és nem felhasználón keresztül történő finanszírozás Különbség: Teljesítménymutatók, illetve eredmények alapján és nem input-naturáliák alapján finanszíroz az állam. Azonosság: - Különbség: Teljesítménymutatók, illetve eredmények alapján és nem input-naturáliák alapján finanszíroz az állam. A finanszírozás egy alkufolyamat Azonosság: - Különbség: Stratégiai szempontok szerinti allokáció domináns UK-ban (intelligens, vállalatszerű intézmény), míg nálunk erősen korlátozott (bürokratikus, önállótlan intézmény). 7 *Halász Gábor: Finanszírozási reformok a felsőoktatásban: nemzetközi összehasonlító elemzés c. kézirata alapján
The University of Manchester (Egyesült Királyság) Az intézmény rövid bemutatása, főbb stratégiai menedzsmenttel kapcsolatos megállapítások Az intézmény gyökerei 1824-ig nyúlnak vissza, négy karon folytat képzést (Fizikai Tudományok és Mérnöki Kar, Bölcsészettudományi Kar, Orvos- és Humántudományok, Élettudományok Kar ), 40 ezer hallgató, 70%-a alapképzésben, UK harmadik legnagyobb bevételével rendelkező felsőoktatási intézménye (788 millió GBP), harmadik legnagyobb kutatóegyetem UK-ben (25 Nobel-díjas). A stratégiai menedzsment tevékenységek bemutatása: A stratégiai tervezés az Irányítótestület (Board of Governors) hatáskörébe tartozik, de egyértelműen a stratégiáért felelős dedikált szervezeti egység nincs. A stratégia megvalósításáért az elsőszámú vezető, a President és Vice-Chancellor felel, aki személyesen is felelősséget vállal. A stratégiai tervezés szempontjából a legfontosabb szerepet a President és Vice-Chancelor által vezetett Tervezési és Erőforrás Bizottság (Planning and Resources Commitee) látja el. Tagjai: Kutatásért és Innovációért felelős Vice-President, Oktatásért, Hallgatói Ügyekért felelős Vice-President, a négy kar élén álló dékán és Vice-President, a Főtitkár, a Gazdasági Igazgató és az Emberi Erőforrás Igazgató. A Bizottság elsődleges feladata, hogy tanácsadó testületként támogassa az Irányítótestület munkáját stratégiai tervezési ügyekben, erőforrásfejlesztési és -elosztási témákban, illetve beszámoljon a kitűzött pénzügyi, oktatási és kutatási célok és tervek teljesüléséről. Feladata továbbá működtetni az éves tervezési, kerettervezési, teljesítményértékelési és beszámolási folyamatot, elvégezni az egyetem stratégiai tervének éves felülvizsgálatát, illetve elkészíteni az egyetem éves keretterveit. A stratégiai és pénzügyi tervezés egy kézben összpontosul az intézményen belül. Stratégiai tervezés időtávja 5 év (a 2015-ös Manchester-i Stratégiai Terv dokumentum alapján, amelyet 2010-ben alakítottak ki). A tervezés részeként az intézmény belső elemzéseket (előző évek teljesítménye, az egyetem korábbi céljainak megvalósulása) és külső elemzéseket (külső környezetben történt változások) végez. A stratégia visszamérése és nyomon követése a Tervezési és Beszámolási Cikluson keresztül valósul meg. A stratégiai terv évenkénti felülvizsgálatára az Irányítótestület Tervezési és Beszámolási Konferenciáján kerül sor. 8
The University of Manchester (Egyesült Királyság) Tervezési és Beszámolási Ciklus* TERVEZÉS & Újratervezés Stratégiai tervezés Tervezési és Beszámolási Ciklus: az Irányítótestület stratégiai tervezéssel és beszámolással kapcsolatos feladatait támogató folyamat: Tervezési és Erőforrás Bizottság koordinálja. Működési tervezés Költségvetés Az egyetem három szintjén valósul meg: az intézményi szinten, a kari szinten és támogató szolgáltatások szintjén (támogató egységek). Éves stratégiai felülvizsgálat keretében következő évre vonatkozó Működési Prioritásokat határoznak meg az egységvezetők. JELENTÉS Belső & Külső Eredmények Megfelelőség Kockázat elemzés Értékelés FELÜLVIZS- GÁLAT Az éves felülvizsgálati cikluson keresztül Teljesítmény értékelés Kockázat értékelés Felmérés Éves tervezési ciklus össze van kapcsolva az éves beszámolási ciklussal. Két típusú beszámolás van: a stratégiai kulcsmutatók (KPI-ok) teljesülésének, illetve a stratégiai tervben foglalt célok teljesülésének értékelése. A beszámolási folyamat össze van hangolva az egyetem teljesítményértékelési folyamatával is. A teljesítményértékelési rendszer stratégiai kontextusba helyezi az éves értékelő beszélgetéseket. 9 * Forrás: Advancing The Manchester 2015 Agenda című dokumentum (stratégiai terv)
The University of Manchester (Egyesült Királyság) Stratégiai célok - példa 10 * Forrás: Advancing The Manchester 2015 Agenda című dokumentum (stratégiai terv)
Intézményi stratégiai menedzsment folyamatok támogatása és ellenőrzése HEFCE szolgáltatások Képzések Útmutatók, ajánlások Kockázatmenedzsment Felsőoktatási Statisztikai Ügynökség Adatszolgáltatás Benchmarking Képzés Felsőoktatási hálózatok, szakmai közösségek Képzés Érdekegyeztetés Szakpolitikai aktivitás Corporate Planning Statement (CPS) felülvizsgálat Menedzsment Akadémiai fejlesztések Kutatás Fejlesztések, beruházások Regionális aktivitások 11
Köszönöm a figyelmet! Kádár-Csoboth Péter Vezető tanácsadó IFUA Horváth & Partners Kft. peter.kadar-csoboth@ifua.hu +36/20/561-4006 12
Az IFUA Horváth & Partners Kft. a hazai tanácsadó piac egyik meghatározó szereplője Nemzetközi tanácsadó cég része Alkalmazottak száma: 100 fő A Horváth & Partners csoport irodái világszerte: Bécs, Berlin, Bukarest, Budapest, Dubai, Düsseldorf, Frankfurt, München, Stuttgart, Zürich 21 éve töretlen fejlődés Magyarországon A Highland Worldwide csoport tagja Ügyfelek: Felsőoktatási intézmények, önkormányzatok, központi közigazgatási szervezetek, közszolgáltatók, valamint nagy- és középméretű vállalatok minden iparágban Tevékenységi területek: Stratégiai menedzsment és termékfejlesztés, Folyamatmenedzsment és szervezetalakítás, Controlling, Informatika Integrált megoldások: Tanácsadás + informatikai megoldások + oktatás 13
Piacvezető szereplői vagyunk a felsőoktatási intézmények fejlesztését célzó vezetési tanácsadási tevékenységeknek Controlling VIR FEUVE IT SLA SAP bevezetés Szabályozás Költségvetés tervezés Vállalkozás-fejlesztés Controlling VIR FEUVE SAP CO bevezetés Integráció Átvilágítás IT beszerzés spec. Stratégia Controlling VIR Költségcsökkentés Teljesítményértékelés Controlling VIR VIR minőségbiztosítás Átvilágítás Költségcsökkentés Stratégia (BSC) Stratégia VIR VIR VIR VIR VIR IT tendering IT tendering K+F menedzsment Informatikai tanácsadás AVIR minőségbiztosítás VIR útmutató VIR kiadvány AVIR monitoring Vagyonkezelés Stratégiai módszertan fejlesztése 14