HR Business Partner kutatás Mit találtunk?
Az örök kérdés: mit is csinál a HR? Amit kollégáim gondolnak Amit szüleim gondolnak Amit a vezérigazgató gondol Amit a pénzügy gondol Amit én gondolok és amit valójában csinálok
A HR transzformáció lényege Múlt / Jelen Jövő 10% Stratégiai 25% 25% 65% Tanácsadás, fejlesztés Adminisztratív 50% 25%
Mi is nyomozunk HR Tükör felmérés (2003 - ) Fiatal Vezetők Kutatás (2003-2005) HR Innovációs kutatás (2005) Karriermenedzsment kutatás (2006-2007) Y generációs felmérés (2007) Karrierváltók kutatás (2008-2010) Human Synergistics Szervezeti kultúra kutatás (2009) HR Business Partner kutatás (2013) 4 Fiatal Vezetők Kutatás +10 (2013-2014)
A kutató csapat Dr. Bokor Attila OD Partner Csentericsné Arnold Zsuzsanna Strategic HR Mentor Echter Edina OD Partner Killeen-Kőrös Anikó Simonyi és Tóth Virág Orsolya OD Partner
Hogyan dolgoztunk? 44 HR Igazgatói interjú Online kérdőív (156 HR-es) 8 Benchmark WS (31 cég) Dokumentum elemzés
A résztvevő 44 cég BAT Borsodi Sörgyár CIB Bank Citibank Coca-Cola Danone Deloitte DHL Douwe Egberts Egis Electrolux ELMŰ E.ON Hungária Ernst & Young Erste Bank GE Capital, Budapest Bank GE Lighting GSK Bio ING Bank Invitel K&H Bank KPMG Magyar Telekom Metro MKB MOL Morgan Stanley Nokia SN Philip Morris Raiffeisen Bank Richter Sanofi Sanoma Siemens Sykes Syngenta Telenor Tetra Pak T-Systems Unicredit Bank UPC Visteon Vodafone Xerox
Eredmények HR BP modellek Vágyott HR BP szerep Eltérő modellek Ulrich modell Fogalmi tisztázás Sikerkritériumok (szervezet) Adminisztráció Egykapu - többkapu Vezetők fejlesztése Bevezetési projekt Mérés, értékelés Sikerkritériumok (személy) Üzleti hozzájárulás Együttműködés a vezetővel HR BP kompetenciák Karrier, fejlesztés Stressz, kiégés
Egy szóval, egy képpel
ÜZENET 1. ELTÉRŐ MODELLEK LÉTEZNEK A HR BP SZEREP MEGVALÓSÍTÁSÁRA
Nagy egyetértés az ideális HR BP szerepre vonatkozóan Szempont Generalista HR BP Miért? Ügyfélorientált HR szolgáltatás Szervezet Humán Tőkéjének növelése Milyen szemlélettel? Mit? Operatív, jelen, fenntartó, megoldó, szolgáltató fókusz Operatív és adminisztratív HR feladatok Stratégiai, jövő fókusz változtatás, növesztés, potenciál, fejlesztés Tanácsadás, fejlesztés, challengelés, kontroll Kinek? Vezetők és munkavállalók Felső és középvezetők Ütemezés? Ad hoc igény és HR folyamat mentén Projektek, üzleti ciklusok mentén Mire alapozva? Hol? HR szakmai tudás + támogató kompetenciák Törzshely a HR, feladatokhoz kapcsolódó jelenlét az üzletben Üzletismeret + OD + HR szakmai tudás + együttműködési kompetenciák Folyamatos jelenlét az üzletben, HR feladatoktól függetlenül is A jellemzők jól illeszkednek a szakirodalomban leírtakhoz
Nagyon eltérő szervezeti gyakorlatok Tevékenység Elvárt idő (HR vezetők) Tényleges idő (kérdőív) Stratégiai és Üzleti támogatás 0-50% 4-21% Coaching, tanácsadói támogatás 0-50% 3-30% HR eszközök fejlesztés 0-21% 0-25% Operatív vezetőtámogatás 5-45% 5-50% Operatív munkavállaló támogatás 4-35% 0-27% HR adminisztráció 0-35% 2-26%
Iparág szerint Méret szerint Teljes minta Vezető/BP arány MIN ÁTL MAX 3 25 70 1000 alatt 3 26 70 1000-2500 között 8 25 50 2500 felett 6 24 65 FMCG 6 26 40 Gyógyszer 15 30 39 IT / TELCO 6 18 36 Pénzügyi 12 35 70 Szolgáltató 3 16 26 Tanácsadás 10 31 49 Termelés / Energia 6 20 60 Elképesztően nagy szórás a benchmark mutatószámok alapján a BP-k terhelése között
Eltérő modellek EVOLÚCIÓS ÚT Generalista BP Vezetőtámogató BP Szakértői modell Generalista Ulrich HR BP REVOLÚCIÓS ÚT
Generalista BP modell EVOLÚCIÓS ÚT Vezetőtámogató BP Generalista BP Szakértői modell Generalista A KONCEPCIÓ: ÁTNEVEZÉS Ulrich HR BP Informális, személyes szinten megvalósuló lehetőség Szenior szakértő - HAY 15-17 Az igazi BP a HR Igazgató REVOLÚCIÓS ÚT
Vezetőtámogató BP modell EVOLÚCIÓS ÚT Generalista BP Vezetőtámogató BP A KONCEPCIÓ TELJESKÖRŰ HR SZOLGÁLTATÁS A vezetők tehermentesítése Generalista A BP a vezetői csapat tagja Ulrich Adminisztráció/támogatás/tanácsadás minden szervezeti szinten HR BP HAY 17-19 Szakértői modell Erős helyi HR kontroll REVOLÚCIÓS ÚT
Ulrich BP modell A KONCEPCIÓ: ÁRAMVONALASÍTÁS Sztenderdizáció, hatékonyság, átláthatóság és magasabb hozzáadott érték a felsővezetésnek Független belső tanácsadó szerep, az Ulrich Vezetőtámogató modell egyik lába BP HAY 15-18 (Valószínűleg Generalista nem BP mindenki igazi BP) Kritikus az IT rendszerek szerepe Bevezetés: Generalista globális kezdeményezés Evolúciós út HR technológia HR BP COE SSC Ulrich HR BP REVOLÚCIÓS ÚT
ÜZENET 2. NINCS TÖKÉLETES, LEGJOBB MODELL
Nincsen tökéletes modell Generalista BP Vezetőtámogató BP Ulrich BP Egyszerű, rugalmas, Fejlődési lehetőség szenior HR-esnek HR Full Service Vezetői elégedettség Integráció az üzlettel HR karrierút Letisztult HR BP Vezetők felelősségvállalása Hatékonyság Terjedő best-practicek Operatívban ragadás Alárendelődés Postás szerep Erőforrás igény Túlterheltség Vezető / BP szimbiózisa HR IG gyengítő hatása Hatékonyság központban Automatizáció Bevezetési projektek Beleragadás a segítő szerepbe Vezetői / HR nyitottsága
ÜZENET 3. HATÉKONY ADMINISZTRÁCIÓ / OPERATÍV SZOLGÁLTATÁS NÉLKÜL NINCSEN MŰKÖDŐKÉPES HR BP
HR BP a valóságban Stratégiai, üzleti támogatás Coaching, tanácsadás 10% 10% 14% HR adminisztráció HR fejlesztés 9% 17% Operatív vezető támogatás 23% 17% Operatív munkavállaló ügyek Jelenlét a szervezetben A HR BP munkaidejének nagy részét operatív és adminisztratív munka alkotja. Minimális idő jut a szerep lényegét adó stratégiai, üzleti tanácsadásra, fejlesztésre (Értékek a kérdőíves válaszok alapján)
Emlékszünk? Múlt / Jelen Jövő 10% Stratégiai 25% 25% 65% Tanácsadás, fejlesztés Adminisztratív 50% 25%
Egykapus modell COE HR Specialisták felső vezető HR Business Partner Generalista közép vezető HR SSC HR adminisztráció alsó vezető munkavállaló
Egykapusságtöbbkapusság Hány kapu? többkapu egykapu Szakértői területek Soft és hard HR két kapu Tiszta egykapu, minden a HR BP-n keresztül megy a HR háttérországba Specialisták a frontba, de a HR BP tud mindenről Specialisták + HR BP együtt a frontban 1-1 témára megnyílik kapu, HR BP visszavonul abból Több kapu nyílik, HR BP csak egyes pontokon van benne Nem nyílnak meg a kapuk a (még) nem megfelelő működés miatt Szakértői Generalista Vezetőtám BP Ulrich BP
Többkapu: a háló pók nélkül COE HR Specialisták felső vezető HR Business Partner Generalista közép vezető alsó vezető HR SSC HR adminisztátorok munkavállaló
HR BP Mit lehet elengedni? Hogy lehet nem -et mondani vezetőknek? Kontroll gyakorlása, bevonódás nélkül? HR Megbízható back-office támogatás, akár ad-hoc ügyekben is? Integrált IT rendszer kezelésére? Rugalmass admin támogatás? (gyakornokok, admin pool, közvetlen admin támogatás stb.) Vezetők Mi az ő szerepük az adminisztrációban? Hogyan lehet erősíteni a felelősségvállalásuk? Mi a következménye ha nem teszik a dolguk?
ÜZENET 4. MEGFELELŐ HR BP A MEGFELELŐ MODELLBE
Ember a modellben Generalista BP Vezetőtámogató BP Generalista Ulrich HR BP Szakértői modell
szitakötő a viharban
Generalista BP Elvárás az értékteremtés, és kell a kitartás is Kreativitás, megújulás, proaktivitás, rendszerszemlélet Tolerancia, empátia, stressztűrés Szolgáltatói attitűddel és kompetenciákkal Ügyfélszemlélet Pontosan, precízen, időre szolgáltat Megoldás- és eredményorientált, hatékony, bárkivel képes együttműködni Hiteles, etikus szakember HR szakma iránti alázat, fejlődés Üzleti és környezeti tudás Emberi jellemzők (diszkrét, nincs kivételezés) Értékajánlat: megbízható, pontos, minőségi szolgáltatás.
Vezetőtámogató BP Stabil személyiség, erő Tanácsadói működés Generalista alapok Rendszer-szinten gondolkodik Empatikus Jó az operatívban Hitelesség, szakmai tudás, üzleti ismeret Értékajánlat: a vezetők támogatása people menedzsment és szervezetfejlesztés témákban, és a vezető tehermentesítése ezeken a területeken.
A nagy átváltozás Az alábbi kompetenciák közül melyek a legkritikusabbak a HR BP szerepkör sikeres betöltéséhez? Vezetőtámogató BP Ulrich BP HR szakmai ismeretek 50% Változásmenedzsment 73% Üzletismeret 50% Assszertív kommunikáció, 60% Assszertív kommunikáció, 50% Üzletismeret 53% Problémamegoldó képesség 48% Coaching 33% Proaktivitás 28% Problémamegoldó képesség 33% Változásmenedzsment 23% Proaktivitás 20% Befolyásolás 10% Facilitálás 13% Projektmenedzsment 10% Szervezetfejlesztési tudás 7% Facilitálás 9% HR szakmai ismeretek 7% Coaching 9% Projektmenedzsment 0% Diagnózis, analitikus 7% Diagnózis, analitikus képesség 0% Szervezetfejlesztési tudás 5% Befolyásolás 0%
Ulrich BP Rendszerszintű, hosszú távú, analitikus gondolkodás Mások által ér el eredményeket, elméletben erős és bizonyít a mindennapokban Befolyásolás, coaching, mentoring, facilitálás Értékajánlat: inspirálás, a külső tudás belsővé tétele, stratégiaalkotási és döntési folyamatok támogatása, a vezetők fejlesztése vezetői szerepükben és hatásukban.
ÖSSZEFOGLALÁS: 8 + 3
HR Business Partnerek 8 pontja Az Üzleti Partnerséget az üzlettel partnerségben határozd meg! A cél, keretek, szerződés tisztántartása minden szereplő számára! Ne csak a szerepben, hanem a teljes modellben gondolkodj! Ne csak elvárást, hanem időt és erőforrást is adj a magasabb hozzáadott értékért! Illeszkedő kompetenciákkal és tapasztalattal rendelkező embert helyezz a BP szerepbe! A Business Partnerség nem működik a vezetők partnersége nélkül! A bevezetés módja és útja alapvető a hitelesség szempontjából! A változáshoz elengedés is szükséges!
Elengedés 1.
Elengedés 2.
Humán Tőke fejlesztés Megkaphatunk-e mindent? Ulrich BP??? Vezetőtámogató BP Generalista BP Vezetőtámogatás szintje
HR BP, de melyik szinten?
Mi a vezetők és a HR BP közötti hatékony munkamegosztás?