Ipargazdasági Kutató és Tanácsadó Kft. 1117 Budapest, Dombóvári út 17-19. Tel.: (36 1) 204-2951 (36 1) 204-2970 Fax: (36 1) 204-2952 E-mail: ipargazd@t-online.hu Internet:http://www.ikt.hu II. Innovációs sikertörténetek Az elkészítésben résztvevı szakértık: Kiss Attila Vadászné Szende Mária Wolf Péter Az anyag az NKTH támogatásával készült Budapest, 2009. április
TARTALOM BEVEZETÉS 5 3D HISTECH FEJLESZTİ KFT. 12 Innováció: Digitális Szövettani Laboratórium - virtuális mikroszkóp 4D SOFT SZÁMÍTÁSTECHNIKAI KFT. 18 Innováció: statikus regressziós teszteszközök és analizátorok kifejlesztése 77 ELEKTRONIKA KFT. 22 Innováció: digitális vércukor-mérı és digitális vizeletlabor AP SYSTEM KFT. 29 Innováció: hullámpapír szerkezető gyermek bili DR-PACK KFT. (PACK-CSOPORT) 33 Innováció: fújt fóliagyártás fejlesztése FAKOPP BT. 38 Innováció: akusztikus tomográf élıfák vizsgálatára FÉMTECHIKA KFT. 42 Innováció: termék (csapágylehúzó)- és gyártási technológia G&G NÖVÉNYVÉDELMI KFT. 46 Innováció: vasúti pályák és közvetlen környezetük gyomirtása GRAVITÁS-2000 GÉPIPARI KFT. 54 Innováció: szervezeti, termék és szolgáltatás innováció HARLO DÖRZSHEGESZTİ FEJLESZTİ ÉS SZOLGÁLTATÓ KFT. 60 Innováció: dörzshegesztı gépek fejlesztése HÉDL & HÉDL MÉRNÖKIRODA BT. 65 Innováció: Közlekedési vészhelyzet elırejelzı rendszer.(comguard) kibıvített alkalmazáskutatása HELLODESIGN BT. 69 Innováció: szolgáltatás innováció 2
HESI HEVES MEGYEI SÜTİ- ÉS ÉDESIPARI KFT. 75 Innováció: bio réteslapok és töltött rétesek kifejlesztése HILASE KFT. 78 Innováció: fotoakusztikus elven alapuló lézeres gázösszetétel- és koncentrációmérı WaSul mőszercsalád HOLOGRAFIKA KFT. 82 Innováció: 3D display rendszerek fejlesztése KOMPOZITOR KFT. 91 Innováció: tőz- és korrózióálló üvegszálas mőanyag kéménybélés-csı gyártása KULLANCS BT. 96 Innováció: kullancseltávolító kanál LITRACON ÉPÍTİIPARI BT. 102 Innováció: fényáteresztı beton (üvegbeton) gyártása és fejlesztése MEDISO ORVOSI BERENDEZÉS FEJLESZTİ ÉS SZERVIZ KFT. 107 Innováció: NanoSPECT/CT in vivo kisállat-vizsgáló rendszer MÉRFÖLD YACHTING KERESKEDELMI ÉS SZOLGÁLTATÓ KFT. 112 Innováció: szolgáltatás - tengeri hajóbérlés, csatornahajózás, charter management MFKK FELTALÁLÓI ÉS KUTATÓ KÖZPONT SZOLGÁLTATÓ KFT. 118 Innováció: automata húsosztályozó rendszer MTA TAKI MTA MGKI PRO PLANTA 3M BT. 122 Innováció: szolgáltatás - költség- és környezetkímélı trágyázási szaktanácsadási rendszer NAV N GO KFT. 128 Innováció: navigációs szoftver fejlesztése vezetı elektronikai vállalatok eszközeihez ONCOTHERM KFT. 138 Innováció: hıterápiás (onkotermiai) készülékek daganatos betegségek kezelésére ORGANIT TERMELİ ÉS KERESKEDELMI KFT. 143 Innováció: a huminsav takarmányozásban történı felhasználása PAUGER CARBON KFT. 149 Innováció: vitorlás versenyhajók és hajóalkatrészek P-METÁL FÉMKERESKEDELMI ÉS ÖNTVÉNYGYÁRTÓ KFT. 154 Innováció: öntvények minıségének fejlesztése 3
QVAZ KFT. 157 Innováció: "aktív szék" kifejlesztése és gyártása REFMON TŐZÁLLÓANYAG-GYÁRTÓ KERESKEDELMI ÉS SZOLGÁLTATÓ ZRT. 160 Innováció: új vibrációs slikker öntéssel készült tőzállóanyagok gyártásának kifejlesztése SANATMETAL ORTOPÉDIAI ÉS TRAUMATOLÓGIAI ESZKÖZÖKET GYÁRTÓ KFT. 164 Innováció: izületpótló és gerinc implantátumok fejlesztése és gyártása SEACON EUROPE KFT. 168 Innováció: ingatlan- és vagyongazdálkodási szoftver (SeaFM) SOLVO BIOTECHNOLÓGIAI ZRT. 172 Innováció: termék- és szolgáltatás innováció (tesztrendszerek, diagnosztikumok, új gyógyszerek) SPRING SOLAR KFT. 177 Innováció: CPC vákuumcsöves napkollektorok THALESNANO ZRT. 181 Innováció: technológia és termék ("H-Cube") TKI-FERRIT FEJLESZTİ ÉS GYÁRTÓ KFT. 186 Innováció: korszerő kerámia rendszerek fejlesztése és gyártása a távközlési ipar számára TRIGON ELECTRONICA KFT. 191 Innováció: mechanikus sebességváltót mőködtetı fél-automatikus rendszerek kifejlesztése VARINEX INFORMATIKAI ZRT. 196 Innováció: szolgáltatás - gyors prototípus gyártás VARIOMIX MŐSZAKI FEJLESZTİ KFT. 201 Innováció: napfény garázs új mobil gépesített parkolási rendszer VEKLA-5 ZRT. 206 Innováció: új technológiájú, kiemelkedı hıtechnikai tulajdonságokkal rendelkezı építıanyag és erre alapozott építıipari termékek WESSLING NEMZETKÖZI KUTATÓ ÉS OKTATÓ KHT. 211 Innováció: Wessling Box - laboratóriumi, környezeti minták tárolására és szállítására ZÖLD FORRÁS 2001 KFT. 215 Innováció: takarmány-növény termesztési ismeretek kertészeti alkalmazása (üvegházas zöldségtermesztés 4
Bevezetés A jelenlegi válságos gazdasági helyzet nagyon komoly hatással van az innovatív vállalkozásokra, és az innovációs projektekre is. Nem elég, hogy a hazai üzleti környezet hónapról hónapra rosszabb, de a nemzetközi piaci kereslet is visszaesett, valamint a pénzügyi közvetítık révén elérhetı források is jelentısen beszőkültek. A vállalkozások többségének jelenlegi stratégiájában legelsı helyre került a likviditási képesség fenntartása, valamint a rövid távú tervezés, és alkalmazkodási képesség biztosítása. Elvileg minden az ellen szól, hogy több éves kifutású projekteket indítson egy hazai vállalkozás. Ráadásul azok a hazai szereplık, amelyek együttmőködése igen jelentıs szerepet játszik egy vállalkozás innovációs kezdeményezéseinek sikerében gondolunk itt intézményekre, pénzügyi közvetítıkre, vállalati partnerekre, már eddig sem voltak híresek a kockázatvállalási hajlandóságról, valamint az innovatív projektek értékelésében, támogatásában szerzett tapasztalatokról. És persze a hazai kis és közepes mérető vállalkozások strukturális jellemzıi (tıkeellátottság, méret és alkalmazottak összetétele, piaci orientációk és jövedelmezıség összességében az értékteremtı képesség) sem azt sugallják, hogy jelentıs áttörésre számíthatunk e vállalkozói körben. És mégis, érdemes innovatívnak lenni. Sıt, muszáj. Az innováció támogatása, a vállalkozások innovációs aktivitásához kedvezı feltételek biztosítása pedig idıszerőbb, mint valaha. Éppen azért, mert a jelenlegi termékek és szolgáltatások révén elért piaci szegmensek (akár hazai, akár nemzetközi) kereslete visszaesik. Éppen azért, mert a fizika állótıke bıvítése csak korlátozottan, illetve az eddiginél drágábban valósítható meg. És különösen azért, mert az önmagában a vállalkozás méretének növelésére alapozott hatékonyság nem elégséges ahhoz, hogy helytálljunk az egyre intenzívebb versenyben. Az innováció egyik fı jellemzıje ugyanis éppen az, hogy az adott vállalkozás olyan terméket, szolgáltatást tud értékesíteni, amelyre az adott piacon még senki, vagy legalábbis nem sokan képesek. Vagy képes volt olyan újszerő változtatásokat végrehajtani a vállalkozás mőködésében, amellyel a terméket és/vagy szolgáltatást újszerő módon, a versenytársakhoz képest kiemelkedı hatékonysággal, új vásárló szegmensek számára képes biztosítani. Az innováció nem önmagában jó. Az innovációs stratégia alapvetıen abban verhetetlen, hogy dinamikus növekedési potenciált és ezzel összefüggésben jelentıs profittermelı képességet biztosíthat és ez független az aktuális konjunkturális helyzettıl. A gyakorlatban persze korántsem egyszerő megtalálni, és kihasználni azokat a piaci szegmenseket, amelyek a makrogazdasági trendekkel szemben is képesek a növekedésre. Mi szükséges ehhez: K+F, illetve technológiai kompetenciák? Bizonyos mértékig igen. De nem 5
egy tevékenységi körben egyáltalán nem figyelhetı meg klasszikus értelemben vett K+F, másokban pedig egyáltalán nem garantálja az innovációs projektek sikerét. Finanszírozási háttér? Feltétlenül, de nincsen érdemi bizonyíték arra, hogy önmagában az adekvát források megléte innovációs projekteket generál. Kreativitás? Tény, hogy minden innováció a kreativitásra épül, másrészt viszont hány olyan tevékenységrıl beszélhetünk, amelyek lényegüknél fogva kreatívak, ellenben a vállalkozások egyáltalán nem innovatívak, legalábbis Magyarországon. A kérdésre természetesen nem adható egyszerő, illetve egy tényezıre visszavezethetı válasz. Mégis, ha kiemelhetı egy jellemzı a sikeres innovációs tevékenységekkel, innovatív vállalkozásokkal kapcsolatban, akkor az a kiemelkedı alkalmazkodási képesség. Értékelésünk szerint ugyanis a jelen kiadványban szereplı vállalkozások tevékenységét, a projektek menetét, az innováció típusát tekintve rendkívül sokféle vállalkozás közös jellemzıje, hogy a nagyon is konkrét, vagy éppen csak sejtett lehetıségekre, piaci igényekre képesek voltak reagálni. Ez pedig azért volt lehetséges, mert másképpen mőködtek, mint hazai, vagy nemzetközi versenytársaik. Egy valamit különösen fontos megértenünk. Már a válságot megelızıen (nagyjából az ezredfordulót követı években) jelentıs szerkezeti változások kezdıdtek meg a globális gazdaságban. E komplex folyamatnak része a K+F intenzív középvállalatok térnyerése Észak- Amerikában, a távol-keleti innovációs teljesítmény ugrásszerő növekedése, általában a nem technológiai innovációk egyre markánsabb jelenléte. De mindenekelıtt az innovációs folyamatok korábban elképzelhetetlen mértékő és intenzitású nyitottsága, valamint kooperatív jellege emelhetı ki. Nem lehetnek illúzióink, még az Európai Unió kezdeményezései is évekkel vannak lemaradva a globalizálódó innovációs aktivitás, és tudástranszfer, valamint lokalizált adaptációk új üzleti modelljeinek követésében. Soha ilyen mennyiségő ötlet nem volt elérhetı, és szabadon hozzáférhetı (!) az elmúlt évtizedekkel összehasonlítva. Miközben a vállalkozások közötti, illetve a vállalkozások által a fogyasztókkal kialakított kapcsolatok is teljes mértékben megváltoztak, éppen azért, hogy e lehetıségeket ki tudják használni. Mit jelent ez a gyakorlatban? Csak egy példa: az innovációs menedzsmenttel kapcsolatos nemzetközi szakmai állásfoglalásokban nagyjából konszenzus van a tekintetben, hogy egy adott szervezeten belül az új innovációk leggyakoribb forrásai az értékesítési és ügyfélkapcsolati munkatársak, és hogy a marketing-csatorna szerepe alapvetıen újraértékelıdött. 6
Összességében úgy értékeljük, hogy a hazai vállalkozások saját innovációs képessége mellett három olyan kompetencia érdemel kiemelt figyelmet, amely alapvetı problémákat okozhat az elkövetkezı években. (1) Az ígéretes ötletek, megoldások, gyakorlatok keresése és adaptálása. (2) A termékek és/vagy szolgáltatások fejlesztése a (vállalati, vagy lakossági) fogyasztók bevonásával. (3) Együttmőködési képesség szervezeten belül, és kívül. E képességek meglétét igen komoly kihívásnak tartjuk. Egyrészt azért, mert még a sikeres innovatív vállalkozások sem feltétlenül felkészültek e változásokkal szemben. De azért is, mert paradox módon a nemzeti innovációs rendszer, azaz a vállalkozások és intézmények összessége és ezek együttmőködési hálója fontosabb, mint valaha, miközben egyes vállalkozások tekintetében már-már irreleváns nemzeti innovációs rendszerrıl beszélni olyan mértékben nemzetközi az adott piaci szegmens, és nemzetközi az ott versenyzı vállalkozások (egyre nagyobb arányban KKV-k!) innovációs háttere, illetve együttmőködései. A jelen kiadvánnyal kapcsolatban a következı preferenciákat alkalmaztuk (1) Nem az a legfontosabb kérdés, hogy a hazai sikeres innovatív vállalkozások milyen tevékenységi körben aktívak, vagy mennyit költenek K+F-re (ha költenek egyáltalán). Hanem sokkal inkább az, hogy hogyan mőködnek. Milyen döntéseket hoztak, hogyan értelmezik saját szerepüket és az innováció értékteremtı képességét. Továbbá, milyen együttmőködések kísérték a projektet, hogyan értelmezhetı a gyakorlatban a piaci igény és az innovációs folyamat összekapcsolása abban a konkrét piaci helyzetben, amelyben ık voltak, vannak. (2) Ezzel összefüggésben azonban azt is figyelembe kell venni, hogy a piaci szegmensek alapvetı jellemzıi, az innováció típusa, a technológia szerepe, a verseny dinamikája jelentıs mértékben eltérı az egyes konkrét helyzetekben. Minél részletesebben kérdezünk rá a sikeres innováció mérföldköveire, tényezıire, annál nagyobb a változatosság. Ezért készítettünk nagy mennyiségő interjút, hogy a sokszínő megoldásokat megfelelı számban reprezentáljuk. (3) Ez a kiadvány jó gyakorlatokat összegez; nem biztos, hogy a legjobbakat. Nem állíthatjuk teljes körően, illetve megalapozottan, hogy ezek a vállalkozások a befektetett tıkét, illetve a pénzben nehezen számszerősíthetı erıforrásokat a leghatékonyabban, illetve a legeredményesebben hasznosították. De nem is ez volt a célunk. A hazai vállalkozások, és különösen a kis mérető vállalkozások legnagyobb része ugyanis nem azért kezeli távolságtartással az innovációs lehetıségeket, mert a lehetséges megtérüléssel elégedetlen, illetve nem érzi magát felkészültnek ahhoz, hogy a projektek eredményességét javítsa. Ez utóbbi jelenséggel érdemes egy rövid kitérı erejéig foglalkozni. A legtöbb vállalkozásra ugyanis azért nem jellemzı az innovációs aktivitás, mert alapvetıen nem látja át, illetve nem 7
érzi kézzelfoghatónak azokat a lehetıségeket, kockázatokat, feladatokat, amelyek egy innovációs projekthez, vagy egy egész szervezetre kiterjedı innovációs aktivitáshoz kapcsolódnak. De miért is? (1) Minden mőködı vállalkozás, bizonyos mértékig az új alapítású vállalkozások is, elsısorban arra a tapasztalatra építenek, amelyet a vállalkozásuk napi mőködtetésében szereztek meg, illetve a közvetlen környezetükben tapasztaltak. (2) Az innovációs aktivitás lényege, hogy egy vállalkozás alapvetıen megkülönbözteti magát a hasonló tevékenységet folytató cégektıl. Ezzel ellentétben a vállalkozások legtöbbje éppen ezt szeretné elkerülni, és valljuk be ıszintén, a hagyományos pénzügyi közvetítık is ezt várják el tılük. (3) A hazai gazdaság egyes szegmenseiben a piaci verseny alacsony hatékonysága, a fekete/szürke gazdaság, illetve a szabályok áthágásában manifesztálódó kockázatvállalási stratégia eredményességét nehezen lehet ellensúlyozni kivéve bizonyos szegmenseket, és persze a nemzetközi piacokat. Véleményünk szerint a kiadványban szereplı vállalkozások innovációi elegendı bizonyítékkal szolgálnak ahhoz, hogy az innovációs stratégia mellett érveljünk, és elegendı információt tartalmaz arról, hogy milyen lépésekbıl áll össze egy ilyen vállalkozás. Talán annyival érdemes kiegészíteni, hogy mielıtt egy innovációs projektbe kezdünk, nulladik lépésként a következıket érdemes megfontolnunk: A tapasztalatok bıvítésére csak kísérletezéssel kerülhet sor; Egy innovatív vállalkozás szükségszerően messzebbre néz, mint az alaptevékenységébıl következik; Az innovációk iránti igény, mint ahogy az innovációhoz szükséges további ötletek, képességek, részmegoldások, technológiák sokkal nagyobb számban vannak jelen közvetlen környezetünkben, mint ahogy azt általában gondoljuk. A kiadvány összeállításánál törekedtünk arra, hogy az innováció nevő kirakós játékot amennyire lehetséges részletesen bemutassuk, átadjuk a lehetséges megoldásokat, technikákat, amelyeket a bemutatott vállalkozások képviselnek. Korántsem biztos, hogy csak a hasonló tevékenységi körbe tartozó (azonos iparági besorolás alá esı) vállalkozások példájából lehet tanulni, sıt, éppen ellenkezıleg. Például tanulságos, hogy hányféle módon lehet megtalálni olyan piaci szegmenseket és partneri kapcsolatokat, amelyek vevık az adott vállalkozás erıfeszítéseire. 8
További megállapítások A bemutatásra kerülı vállalkozások, innovációs történetek kiválasztásakor tudatosan törekedtünk arra, hogy az esetek az ország különbözı régióiból, különbözı tevékenységi területekrıl és ágazatokból, eltérı nagyságú vállalkozásoktól származzanak. Továbbá azt is szem elıtt tartottuk, hogy lehetıleg a kisebb mérető, illetve induló vállalkozások számára nyújtsunk segítséget. A nagyobb mérető vállalatok azért szerepelnek, mert a növekedés mindenkinél idıszerő lehet egyszer, sıt legalább akkora kihívást jelenthet, mint a sokat emlegetett halál völgye. Nem gyızzük felhívni a figyelmet a nemzetközi kapcsolatok jelentıségére. Nem csak azért, mert Magyarország adottságai ezt indokolják. Nagy belsı piaccal rendelkezı fejlett piacokon is jellemzı például, hogy az új alapítású high-tech vállalkozások elsı megrendeléseiket általában más országokból kapják. Nagyon fontos végiggondolni minden egyes vállalkozásnak azt, hogy az innovációk döntı része alapvetıen és eredendıen nemzetközi piacon értelmezhetı, fejleszthetı, kivéve azokat, amelyek kifejezetten olyan tartalmat (funkciót) hordoznak, illetve elemekbıl építkeznek, amelyeknél a helyi kontextus (kulturális, fogyasztási, szabályzóknak való megfelelés) döntı jelentıséggel bír. Lehet, hogy ez most nem tőnik fontos kérdésnek, de bizonyosan az lesz néhány éven belül. Szeretnénk nyilvánvalóvá tenni, hogy egyedül nem megy. Még akkor sem, ha néhány bemutatott vállalkozás saját erıbıl, és saját kapacitásaira építve vezette be a piacra az innovációt. Sok oka van a vállalkozások közötti, illetve a vállalkozások és szervezetek / intézmények közötti kapcsolatok, a bizalmi tıke alacsony hazai szintjének. Egy-egy vállalkozás csak korlátozottan tudja befolyásolni a környezetét, és természetesen ésszerő, ha alkalmazkodik a körülményekhez. De mindez nem feledtetheti azt a tényt, hogy a vállalatok és vállalkozások a fejlett országokban számunkra döbbenetesen magasnak tőnı arányban támaszkodnak külsı erıforrásokra. Olyan mértékő változás következett be csak az elmúlt kevesebb, mint tíz év alatt, amelyet egyszerően nem hagyhatunk figyelmen kívül. Az innovációs folyamat megnyitása nem csak a piacra lépés fázisában, de az innovációs folyamat minden egyes pontján általános. Az együttmőködı partnerek köre nem csak sıt, kifejezetten nem szerzıdéses kutatási kapcsolatokat jelent (például egyetem és vállalkozás között), hanem a fogyasztók, az üzleti partnerek, a szállítók, vagy akár egy távoli kontinensen élı egyetemista közvetlen megszólítását, és bevonását az innovációs folyamatba. Az ipari tömegtermelés (és termékszerően értékesített szolgáltatások) korszakához képest egy végletesen fragmentált, egyedi fogyasztói (vállalati) csoportok igényei által meghatározott piac az, amivel szembenézünk. Ezen a piacon a piaci rések egyre dominánsabb szerepet 9
játszanak. Az ehhez szükséges rugalmasságot, minıséget és hatékonyságot egy vállalkozás önmagában (akár kicsi, akár nagy) már nem képes biztosítani akár technológia-intenzív, akár low-tech szegmensrıl van szó -, az innováció pedig nem luxus, illetve választható stratégia, hanem magától értetıdı (és a partnerek részérıl elvárt) tulajdonság / magatartásforma / viselkedésminta. A hazai vállalkozások többsége nem lesz képes megfelelni ezeknek az elvárásoknak. Legalábbis nem egyedül. Csak stratégiai partnerekkel. Tanulni, vezetni és motiválni képes menedzserekkel. Mentorokkal. Megfelelı csapattal. Biztos, hogy megértettük mit jelent az, hogy a fejlett országokban, az alkalmazottak jelentıs diverzitása (képzettség, képesség, habitus és érdeklıdés) ma az egyik legfontosabb tényezıje a vállalati / vállalkozói versenyképességnek? A hazai vállalkozók / tulajdonosok elıtt számos kihívás áll. Sok olyan tulajdonsággal rendelkeznek, amelyek az elmúlt két évtizedben sikeres emberré tették ıket konok kitartás, karizma, stb. De az aranykor véget ért, és nem csak a gazdasági válság miatt. Hanem azért is, mert az elıbbiekben leírt kihívásokkal szembenézni olyan tulajdonságokkal mint például az empátia csaknem teljes hiánya nem lehet. Keresni kell valakit, aki rendelkezik ezekkel a képességekkel. Ez nem azt jelenti, hogy a kıkemény érdekérvényesítı képesség és hajlandóság ne lenne fontos. De ha valaki ezalatt azt érti, hogy megéri például átgázolni az üzleti partnerein, versenytársain, alkalmazottain, az inkább felejtse el az innovációs projekteket. Talán nem véletlen, hogy a kockázati tıketársaságok gyakran említik, hogy ık nem is elsısorban projektekbe, hanem a menedzsmentbe fektetnek be. Az alkalmazkodási képesség ugyanis azt jelenti, hogy a legjobb idızítéssel és a leggyorsabban piacra kerülhet az innováció, még akkor is, ha az korántsem a lehetı legjobb megoldás, sem technológiájában, sem funkciójában. A sikeres innovációk kapcsán sokat emlegetett szerencse ugyanis a legtöbb esetben megfelelı idızítést jelentett. Az innováció elsı verziója nem jelenti a történet végét. A második, harmadik, stb. verziók és/vagy piaci szegmensek azok, amelyek valójában eredménynek tekinthetıek és ez valójában sokkal nagyobb kihívás, mint az eredeti ötlet megvalósítása, és valójában ez az a pont, ahol más vállalkozások nagy eséllyel beléphetnek, és learathatják a babérokat. Ez a megállapítás triviálisnak tőnik. És mégis, tapasztalatból állíthatjuk, hogy sokkal nagyobb arányban születnek itthon ötletek, megoldások, sıt innovációk, mint ahányan hajlandóak továbblépni, hogy ne ragadjanak be a már mőködı technológiába, az elsı verzió révén elérhetı jövedelmet élvezve. És hány esetben figyelhetı meg, hogy egy, az induláskor sikeres 10
szervezet milyen gyorsan válik elutasítóvá a külvilágból érkezı ötletekkel és javaslatokkal szemben. Ezek a vállalkozások sokkal gyorsabban öregednek meg, mint az innováció maga. Ha valamit, hát ezt aligha lehet biztosítani tartós és tartalmas együttmőködések, valamint egy jó csapat nélkül. És itt a kapcsolatok tartalma, mélysége és erıssége legalább annyira fontos, mint a számossága. Innovációs szolgáltatók, beszállítók, megrendelık, az értékesítési csatornában közremőködı támogató szolgáltatások minden irányban, ahol ez az adott egyedi esetben szükséges. Nem állítjuk, hogy minden innovációs projekt esetében indokolt / lehetséges egy üzleti angyal, vagy késıbbi fázisban egy kockázati tıketársaság bevonása. De azt figyelembe kell venni, hogy azokban az esetekben, ahol ez szükséges, illetve megtörtént, ott az említett szereplık közremőködése nem csak a pénzük, és nem csak a kockázatvállalási hajlandóságuk miatt volt indokolt, hanem az innovációs projektek kiteljesítésében szerzett tapasztalataik, a menedzsment számára nyújtott közvetlen és támogató közremőködésük miatt. Mindez bonyolult? Igen, kétségen kívül az de ne hagyjuk figyelmen kívül, hogy nem az innovációs folyamatnak, a vállalkozás mőködtetésének kell egyszerőnek lennie, hanem az innovációnak, pontosabban annak az értéknek, amit az innováció a fogyasztójának jelent. Mindez bonyolultabbá teszi az innovációs folyamatot? Igen, lehetséges, de aki szerint ez fölösleges, az próbáljon meg beárazni egy új terméket / szolgáltatást és meg fog lepıdni. Hogy másoktól soha nem kapott érdemi segítséget? Komplett megoldást ne is várjunk, elvégre mi vagyunk a saját bırünkben, nem ık (tanácsadók, könyvelık, mentorok, megrendelık, stb.) a dobozos termékek ideje pedig lejárt. Az együttmőködések és a saját szervezet olyan tudást, tapasztalatot, tesztelési lehetıséget, stb. biztosítanak, amit nem lehet pénzért, egyszeri alkalommal megvásárolni, különösen nem egy KKV esetében. A tapasztalat pedig a legjobb tanácsadó próbálkozni újra és újra. A legjobb tudásunk szerint arra törekedtünk, hogy a bemutatott vállalkozások / innovációs projektek ebbıl a szempontból nézve is érdekesek, tanulságosak legyenek. Mindazonáltal ne felejtsük el, hogy egy új innovációs lehetıség valami olyasmit jelent a vállalkozásunknak, amellyel még senki nem nézett szembe. Lehet, hogy valami hasonlót már véghez vitt valaki, az is lehet, hogy valami hasonló termék már van a piacon. De az adott konkrét helyzetben más még nem volt, azokat a célkitőzéseket más még nem fogalmazta meg. Ezért ezek a tapasztalatok értékesek, de nem fognak eligazítani abban, hogy mi az adott helyzetben a lehetı legjobb döntés. A magunk részérıl reméljük, hogy legalább a kérdıjelek számát csökkentettük e kiadvánnyal. 11
3D HISTECH Fejlesztı Kft. Szipıcs Ferenc hardware fejlesztési vezetı 1121 Budapest, Konkoly-Thege Miklós u. 29-33. http://www.3dhistech.com I. A vállalkozás és az innovációs eset A 3D HISTECH Kft 1991-ben alakult, mőszaki kutatást és fejlesztést végzı, hazai tulajdonú, spin-off vállalkozás. 1996 óta foglalkozik orvosi, alapvetıen mikroszkópos mőszerfejlesztéssel. Mára világvezetıvé vált a virtuális mikroszkópia területén. Fı terméke a Digitális Szövettani Laboratórium. Ez egy több komponensbıl álló technológiai fejlesztés, amivel pontosabbá, hatékonyabbá, gyorsabbá, kvantitatívvá, akár 3 dimenzióssá, távmunkában elvégezhetıvé teszi szövettani minták kiértékelését. Részei: vonalkódolt speciális tárgylemezek, tárgylemez tartó dobozok, automatikus tárgylemez digitalizáló rendszer, digitális tárgylemez server számítógépek, digitális orvosi munkaállomás, programcsomagok, amelyek a digitalizált tárgylemez virtuális mikroszkópos kiértékelését támogatják A digitális labor: szervesen illeszkedik a hagyományos szövettani laboratórium munkájához, kiegészíti és növeli annak hatékonyságát. Segítségével az orvos a szövettani kiértékelést akár távolról, internet segítségével intézheti. A kiértékelés nincs a minta fizikai jelenlétéhez kötve, számtalan elınnyel rendelkezik a gyógyszerkutatás és a biotechnológiai fejlesztések területén is, forradalmasította a hazai hisztológiai oktatást. Tevékenység: orvosi, mikroszkópos mőszerfejlesztés. Vállalati méret: 600 MFt árbevétel, nagyrészt export (spin-off vállalkozás). Innováció: Digitális Szövettani Laboratórium virtuális mikroszkóp (termék-, szolgáltatás-, eljárás innováció). Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: az orvos a szövettani kiértékelést akár távolról, internet segítségével is intézheti. A kiértékelés nincs a minta fizikai jelenlétéhez kötve. 12
A 3DHISTECH Kft ezért a fejlesztéséért 2004-ben Magyar Innovációs Nagydíjat kapott. A vállalkozás alapítója, vezetıje és tulajdonosa Dr. Molnár Béla kandidátus, belgyógyász, gasztroenterológus szakorvos, a SOTE II. számú Belgyógyászati Klinikáján gyakorló orvos, a SOTE általa alapított Sejtanalitikai Laboratóriumának vezetıje, akinek rendkívüli teljesítményét 2006-ban Gábor Dénes díjjal ismerték el. Ezt az elismerést a virtuális mikroszkópia, ill. a digitális szövettan elméletének kidolgozásáért, eszközeinek kifejlesztéséért, az eljárás hazai és nemzetközi elterjesztésében végzett kiemelkedıen sikeres tevékenységéért, a graduális hisztológiai oktatás létrejöttében vállalt meghatározó munkájáért, a virtuális mikroszkópos alkalmazások fejlesztését folytató, világszinten elismert cége megszervezéséért kapta. A vállalkozás árbevétele 2007-ben közel 600 millió Ft-ot ért el, az összeg szinte kizárólag külföldi értékesítésbıl származik. Több mint 240 készüléket adott el eddig a világon. Már a prototípusokat neves amerikai egyetemen mőködı kutatócsoportok vásárolták meg (Harvard, Yale). A scannerek sorozatszerő gyártását követıen ma már a világ szinte összes vezetı egészségügyi intézményében találunk belılük: pl. Charite, Berlin; Karolinska, Stockholm; Pompidou Center, Párizs, de történt értékesítés Kanadában, Ausztráliában, Singapore-ban. Európában a legnagyobb a cég piaci részesedése, 80%. A termékek fı felhasználói: a gyógyszeripar, regionális kórházak, amelyeknél központosítva van a patológia, törvényszéki patológusok, patológus csoportok, kórházak. Összesen három szereplı van ezen a piacon: egy japán és egy amerikai cég a 3D Histech konkurenciája, mindkettı a saját piacán a legerısebb. Abszolút világelsı a magyar vállalat a fluoreszcens mikroszkópiában (sebesség, alkalmazott fluoreszcens szőrık száma tekintetében), aminek megjelenésével új fejezet nyílt a diagnosztikában. A fluoreszcens festés a metszetnek csak azt a részét teszi láthatóvá, ami fontos a vizsgálatot végzı számára. Ez egyelıre inkább a kutatásokban domináns mert drága, kényes, idıigényes egyelıre nem rutin eljárás. II. Az innováció története, folyamata Az ötlet Dr. Molnár Béla fejében született meg, aki orvosi és laboratórium vezetıi munkája során rendszeresen találkozott a tárgylemezek elemzésekor felmerülı feladatokkal és nehézségekkel, gondokkal, akadályokkal. Ezek megoldásának szándéka informatikai érdeklıdésével párosulva eredményezte azt, hogy 10 évvel ezelıtt kidolgozta a virtuális tárgylemez és a virtuális mikroszkópia elképzelését. Akkor talán rajta kívül senki sem hitt igazán elgondolásában. İ megkereste a megfelelı embereket, akikkel elkezdte a fejlesztést. Az alkalmazásához szükséges elsı programokat a BME végzıs diákjai írták meg. A prototípus elkészültét követıen került sor a cég megalapítására. 13
Elsı próbálkozásként már felvett digitális képeken próbált elemezni. Rövidesen rájött, hogy ez nem elegendı: a képeket elı is kell állítani, mégpedig úgy, hogy nem elég egy látómezırıl egy képet felvenni, hanem a teljes tárgylemezt be kell szkennelni; összes fontos részérıl digitális képet kell készíteni. Az erre alkalmas céleszköznek lényeges feladata, hogy gyorsan végezze el ezt a munkát, továbbá, hogy kezdjen el úgy mőködni, mint egy mikroszkóp: legyen változtatható, hogy mekkora részét látjuk a mintának, tudjunk belenagyítani, belezoomolni a képbe. Az elsı idıkben több napig tartott 1db tárgylemez beszkennelése és viszonylag nagyon sok helyet is igényelt. Ebben az idıben a CD volt a legfejlettebb, legfontosabb, hordozható tárolóeszköz, egy tárgylemez információ tartalmának tárolása legalább 3 CD-t igényelt. A cég fejlesztései a továbbiakban jelentıs mértékben irányultak a készülékek gyorsaságára, a megbízhatóság mellett. A számítástechnika és a technológia néhány év alatt végbement fejlıdése során jelentısen gyorsultak a számítógépek, finomultak a szkennelési technikák, technológiák, új ötletek, algoritmusok születtek - mindezek alkalmazásának eredményeként ma 5-15 perc alatt beszkennelhetı egy tárgylemez. A gyorsítás érdekében ma már nem szkennelik be az egész tárgylemezt. Mőködtetnek a mikroszkópban egy ún. preview kamerát, ami nagyjából megnézi, hogy hol van minta és csak azt a részét szkenneli be a tárgylemeznek, ahol talált. A sebesség jelentıs mértékben függ (az alkalmazott számítógép mellett) a kamerától is. Többféle kamera-opció van: léteznek drágább, gyorsabb, vagy drágább, nagyobb felbontású kamerák, és vannak kisebb felbontású, de pontosabb kamerák. Ugyancsak jelentıs szerepet játszik a fényerı: a 3D Histech Kft. mikroszkópjai nem csak átmenı fényes mikroszkópiára képesek, hanem fluoreszcens mintákat is képesek beszkennelni. (A fluoreszcens mikroszkópiával további új fejezet nyílt a diagnosztikában). A vállalkozásnál folyó fejlesztési folyamatban különválik a software és a hardware fejlesztés. Elıbbi rendkívül rugalmas: miután lehetetlen az összes felmerülı igényt egyszerre kielégíteni, mőködik egy gördülı fejlesztési lista. Amikor egy software fejlesztése lezárul és újat kezdenek, akkor választanak a rengeteg igénybıl. Sok szempont alapján végigszőrik a listát, majd felállítanak egy feladatsorrendet, elemeire bontva azt. Amikor elkészül a software, tesztelik, majd egy hibakövetı rendszeren keresztül visszajuttatják a fejlesztıkhöz, akik kijavítják és így tovább. Hiba esetén eldöntendı, hogy az kritikus e, vagy nem, mi az az esetleg létezı, ismert hiba, ami majd csak késıbb kerül javításra. Mindenesetre, menet közben is módosulhatnak a prioritások, hisz elıfordul, hogy egy, a fejlesztési periódus elején nem kritikusnak tőnı problémáról kiderül, hogy az. 14
A hardware fejlesztés kevésbé rugalmas, hisz itt nem elég a meglevı igényeket fontossági sorrendbe állítani. Messzemenıkig figyelembe kell például venni, a meglevı berendezésekkel való kompatibilitást. Néhány más tényezıt a kihívások között említünk meg. Folyamatos kommunikáció zajlik a software és hardware fejlesztıi között, ami többek között azért is elengedhetetlen, mert folyamatosan dönteniük kell arról, hogy meglevı készüléket tudnak e és, ha igen, hogyan, a kívánt magasabb szintre fejleszteni, vagy az igény kielégítése új készülék fejlesztését jelenti ehhez más szellemiség szükséges. A két terület szakemberei természetesen törekszenek arra, hogy teljesítéseiket közösen idızítsék. A cég mőködésében meghatározó szerepet játszanak humán erıforrásai, belsı és külsı együttmőködései: A vállalkozásban informatikus, villamosmérnök, gépészmérnök, fizikus, optikus, szemész, sok területrıl érkezett munkatárs dolgozik, ık valamennyien épp a különbözı szemléletükkel tudják alakítani a vállalkozást és annak szemléletét, termékeit. Olyan csapatot sikerült kialakítaniuk, amelyik sosem elégszik meg azzal, amit már létrehozott, rögtön továbblép és keresi, hogyan lehet még jobbat, még szebbet kifejleszteni. A munkaerı felvételekor kifejezetten szempont ez a beállítottság. A végzettséget megelızi a több tudományterületen átnyúló érdeklıdés, a motiváltság szempontja, a felvételizı szürkeállománya. Sok az elsı munkahelyén dolgozó fiatal, akik könnyen átveszik a teljesítményorientált, igényes szemléletet. Rendszeresen tartanak, minden munkatárs részvételével folyó megbeszélést idıszerő dolgaikról. 15 évvel ezelıtt szövetségre lépett a cég az optikai termékek piacán másfél évszázada sikeresen mőködı Carl Zeiss vállalattal, biztosítandó, hogy fejlesztésre és gyártásra tudjon összpontosítani továbbiakban is. A német cégóriás kizárólagos jogokat kapott a 3D Histech termékek Magyarországon kívül történı forgalmazására, ezzel a kis magyar cég sikeresen betört a világpiacra. Egyidejőleg, a nagyvállalat is remek partnert talált termékkörének modernizációjához. A hardware fejlesztések egy részét kezdetektıl a Nexico Kft. végzi a 3D Histech számára, egyetlen hazai beszállítóként. A tılük átvett alkatrészek tesztelését, precíziós beállítását, a rendszer integrációját a 3 D Histech Kft. végzi. Informatikai partnerük az IBM. A szabadalmi kérdésekben a Danubia Szabadalmi és Jogi Iroda Kft. szolgáltatásaira támaszkodik a vállalat. Digitális patológia, mint olyan, nem létezett korábban. Ez teljesen új ág az orvoslásban, amit egyre többen, magánszemélyek és intézmények, fedeznek fel. A 3D 15
Hisctech piacot indító tevékenységében jelentıs szerepet játszottak azok a patológusok, akik használták és használják a korai gépeiket. İk részben javaslataikkal vitték és viszik elıre ezt a tudományterületet. Számukra is új volt a feladat: ki kellett találni, hogy mi mindenre van/lehet igényük. Ezeket mind a software, mind a hardware fejlesztések során figyelembe vették. A piacra hozatal elıtt ki is próbálják a termékeket. Folyamatos visszacsatolásokkal, interaktív módon fejlıdik e modern tudomány és iparág. A hazai szakemberek visszajelzései biztosítják azt is, hogy a termékek a nemzetközi patológus- társadalom tetszését is elnyerjék. A vevık maguk is együttmőködı partnerek, abban az értelemben, hogy igényeikkel, amelyek egy része általánosítható, más része regionális, vagy adott országa jellemzı, újabb fejlesztéseket, feladatokat generálnak. - Akár önálló innovációnak is tekinthetı a vállalatnak a SOTE-val folytatott külsı együttmőködése, amelynek keretében az I. sz. Patológiai és Kísérleti Rákkutató Intézetben egy teljesen merıben új, a patológia oktatását alapjaiban megváltoztató rendszer kiépítését végezte el. A fejlesztés eredményeként a világon elsıként ebben az intézetben vezették be a digitális mikroszkópos oktatást. Ez annak lehetıségét teremti meg, hogy a hallgatók ugyanazt a készítményt vizsgálják egyidejőleg, hogy az oktató a hallgatók számítógépét egyidejőleg vezérelve magyarázza el az elváltozásokat és, hogy a hallgatók az általuk fontosnak ítélt képeket rögzítsék és akár pendrive-ra, akár lemezre elmentve hazavigyék. A mikroszkópos képeket, az egész oktatási tananyagot interneten keresztül el lehet érni az intézet honlapján. Kihívások A vállalkozás hardware fejlesztıi számára kihívást jelent az, hogy a hozzájuk beérkezı igények sokszor másod - harmadkézbıl származnak, nem kellı mértékben áramlik az információ, részben valószínőleg azért, mert a kereskedık nem tulajdonítanak jelentıséget bizonyos, mőszakiak számára sokatmondó, a fejlesztés szempontjából fontos ténynek. Pedig, a regionális sajátosságokra, szemléletre nagyon oda kell figyelni. Ilyen apróság pl., hogy míg Európában üvegbıl készült fedılemezt használnak, addig az USA-ban speciális mőanyag szalagot alkalmaznak ugyanerre a célra. A két különbözı anyag használata pedig eltérı feladatot ad egy automatizált rendszer számára. Sok patológus idegenkedik még a virtuális mikroszkóp használatától, ellenállva az újnak. Furcsa is lehet barátkozni a gondolattal, hogy az évtizedek alatt megszokott, mikroszkóp fölötti görnyedés helyett ma már akár úszómedence mellıl, laptopon keresztül lehet diagnosztizálni. A piac annyira új, annyira friss, hogy egyelıre híján van hatósági elıírásoknak, szabályozásnak. Ennek következtében a jelenlegi mőszerek hivatalosan még nem használhatók diagnosztizálásra, csak arra, hogy segítséget nyújtsanak a 16
patológusnak a diagnózis felállításában. Azt, hogy a készülékek alkalmasak diagnózis felállítására, bizonyítani kell. Ez a folyamat hosszú és lassú, mindenesetre dolgoznak rajta több országban. A világon jelenleg Japánban, az USA-ban és Magyarországon történik virtuális mikroszkópfejlesztés és gyártás. Látható, hogy Japánban és az ázsiai régióban egy bizonyos funkciót, erısen igényelnek, amit máshol viszont nem. A japán gyártó erre a területre összpontosít, itt igyekszik elınyhöz jutni. Amerikában, az ottani gyártó az ottani igényeknek megfelelıen alakítja a termékeit. A fejlıdés abba az irányba mutat, hogy valamikorra egy egységesített rendszer kerül kialakításra, amelyben egy emberre vonatkozóan minden egészségügyi adat rendelkezésre áll majd. Az orvostársadalomnak érdeke, hogy bizonyos mértékig legyen majd átjárhatóság a különbözı cégek szoftverei és hardverei között. Valamilyen egységes megoldás felé kell, hogy konvergáljanak a gyártók, ez a jövı nagy kihívása valamennyiük számára. III. Az innováció hatása a cégre A vállalkozás maga hozott létre egy új piacot, annak indulásánál készen állt, jelen volt egy késztermékkel. Nemzetközi hírnévre tett szert; a virtuális mikroszkópia területén a világ egyik meghatározó és piacot alakító vállalkozása lett, abszolút világelsı a fluoreszcens mikroszkópiában. Jelentısen megerısödött: saját tıkéje többszörösére nıtt 2005-2007 között; ugrásszerő növekedést ért el, árbevételben, pofitban, létszámban. IV. Üzenet A 3 D Histech Kft. tevékenysége kiemelkedı bizonyíték arra, hogy a tudomány és az ipar Magyarországon is képes olyan együttmőködésre, amely által vadonatúj terület(ek) megteremtıjeként és vezetıjeként jelenhetünk meg a világpiacon. 17
4D SOFT Számítástechnikai Kft. Dr. Forgács István ügyvezetı igazgató 1096 Budapest, Telepy u. 24. http://www.4dsoft.hu I. A vállalkozás és az innovációs eset A 4D SOFT Kft-t 1990-ben alapították, mára egy 40 fıs, 500 millió Ft-os árbevételő vállalkozássá fejlıdött. Vevıik elsısorban ICT cégek közül (pl.: T-Mobile, T-Com stb.), illetve a szabadalmi eljárásokkal foglalkozó hivatalok és cégek, valamint különbözı nemzetközi kutató intézetek közül kerülnek ki. Árbevételük kb. 15%-a USA exportból származik. A cég vállalkozik partnerei üzleti modelljéhez tökéletesen illeszkedı, standard és egyedi megoldásokat optimálisan ötvözı, integrált informatikai rendszerek tervezésére, fejlesztésére, bevezetésére és az üzemeltetés folyamatos támogatására. Megrendelıik kívánsága szerint elvégzik az üzleti modell átvizsgálását, és javaslatokat tesznek az üzleti és informatikai modellek hatékony összehangolására. Legújabb fejlesztéseikkel az önkormányzatokat célozzák meg Informatikai Közmővek (másnéven ASP szolgáltatások) létrehozásával. Az internetes alkalmazás-szolgáltatások néhány éven belül átalakíthatják az önkormányzatok IT infrastruktúráját. Az informatika használatba vétele a drága és kockázatos beruházás kategóriából a jól tervezhetı költségek közé kerülhet. A legeredményesebb módszertanokat alkalmazó tesztelési szolgáltatásaikat mind szoftverfejlesztı cégeknek, mind a szoftvereik biztonságos mőködésérıl meggyızıdni kívánó felhasználóknak ajánlják. Termékeik: önkormányzati rendszerek, teszteszközök, webshop, adatgyőjtı rendszerek, áruforgalmi és rendelés nyilvántartási rendszer, terméknyomonkövetı rendszer. 18
Szolgáltatásaik: Tesztelés szolgáltatások. A 4D SOFT Számítástechnikai Kft. több éves elméleti és gyakorlati szaktudása révén a legbonyolultabb informatikai rendszerek tesztelését is gyorsan és precízen elvégzi. A gyakorlat bizonyította, hogy egy szoftverfejlesztı cég saját csapata ritkán képes objektív és hatékony minıségellenırzést, tesztelést végezni ezért a munkának ezt a fázisát célszerő külsı szakértıre bízni. E téren szolgáltatásaik: o tesztelési folyamat javítása, tanácsadás, o teszt-outsourcing, o teszttervek készítése, o tesztelési munkák irányítása, o elfogadási teszt, o független szoftverminıség-ellenırzés, o egyedi teszteszközök készítése, Informatikai közmő: Becslések szerint a vállalati IT szervezetek átlagosan erıforrásaik 80%-át fordítják az informatikai infrastruktúra kiépítésére, folyamatos karbantartására és csak 20% marad az üzleti problémák megoldására. Képzeljük el, milyen fantasztikus lehetıségek nyílnának meg, ha ezeket az arányokat sikerülne megfordítani. Az Informatikai Közmő gondolata ezen a problémán igyekszik segíteni. A cég jelenlegi fejlesztései ezen a területen az önkormányzatokat célozzák meg. Az Internet fejlıdése lehetıvé tette, hogy az alkalmazásokat, adatbázisokat ne csak a lokális hálózatokról, hanem a világháló tetszıleges helyérıl is el lehessen érni. Logikus következmény, hogy ezen informatikai elemek egy részét nem szükséges az alacsony költségvetéssel rendelkezı önkormányzatoknak megvásárolniuk és üzemeltetniük, mert ezt kedvezı konstrukcióval szolgáltatásként igénybe vehetik. A 4D SOFT négy egyenrangú tulajdonosa egyben a cég szakmai vezetıje, akik az ügyvezetı igazgatói tevékenységeket is szakterületek szerint felosztva látják el (tesztelés, kutatás-fejlesztés, alkalmazásfejlesztés, szoftver export). Az innovációs projekt: statikus regressziós teszteszközök és analizátorok kifejlesztése, melyek JAVA platformra készült alkalmazások tesztelését, hatásvizsgálatát végzik el. Tevékenység: integrált informatikai rendszerek tervezése, informatikai szolgáltatások (tesztelések, informatikai közmő, alkalmazásfejlesztés, szoftver export). Vállalati méret: 40 fı, 500 MFt, 15%-os export (kisvállalkozás). Innováció: statikus regressziós teszteszközök és analizátorok kifejlesztése (termékinnováció). Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott értéke: könnyebb program megértés, hiba helyének gyors megtalálása és a statikus hibák automatikus feltárása, program módosítás költségei jól, pontosabban meghatározhatók. 19
II. Az innováció története, folyamata A statikus regressziós teszteszközök és analizátorok kifejlesztésének ötlete, motivációja tulajdonképpen a cég korábbi munkáinak, fejlesztéseinek folytatásaként adódott. E mellett ezen a területen egy piaci rés is kínálkozott a vállalkozás számára, ami ugyancsak megerısítette az innováció létjogosultságát. Az innovációnak a felhasználók számára nyújtott elınyei: könnyebben megérthetık vele az adott programok, amit a cégek használnak (program megértés), statikus hibák automatikus feltárása, a hibák könnyebb megtalálása, helyük pontos meghatározása, a hibák beazonosítása következtében a programok szükséges módosítási költségeinek, ráfordításainak jobb és pontosabb meghatározása. A fejlesztési folyamat gyakorlatilag 2005 végén indult meg, a mérföldkövek és a finanszírozás tekintetében 3 szakaszra bontható: I. szakasz: 2005-2006 vége, elkészült a prototípus. Ennek teljes költsége 79 millió Ft-ot tett ki, amelybıl 40 millió Ft-ot a GVOP 3.1.1 pályázati támogatásként kaptak, a többi 39 MFt-ot saját forrásból fedezték. II. szakasz: 2007 folyamán kb. 20 MFt saját költséggel folytatódik a fejlesztés. III. szakasz: 2008-2010 I. n.év. Ennek a szakasznak a teljes költsége 100 millió Ft, aminek 50%-át a KMOP 1.1.4 jelő pályázati támogatásából fedezik. 2010 I.n.év végére kell elkészülnie a véglegesen kifejlesztett, piacképes terméknek. Motiváció: piaci rés, korábbi fejlesztések eredményeinek folytatása. Folyamat: 2005-2010. Finanszírozás: az összes költség kb 200 MFt, ebbıl 90 MFt-ot két pályázati támogatásból nyertek el, a többi 110 MFt saját forrásból származik. Az innováció folyamatában átlagban 4 fı foglalkozott az évek folyamán a fejlesztéssel. A prototípus elkészítése után már egy-két cégnek értékesítették a fejlesztés alatt álló terméket, de a végsı változat 2010-re készül el. 20