25. Szállodák eredménygazdálkodása 1 1. Eredménygazdálkodás elmélete 2. Eredménygazdálkodás 3. Költségcsökkentés vezetői döntései 4. Költséggazdálkodás prioritása 5. Szakmai számítások 6. Gyakorlati foglalkozás témaköre 7. Inspiráció
1. Eredménygazdálkodás elmélet 2 Eredményesség javítása a jövedelmezőségi gazdálkodás Bevétel-gazdálkodással, a volumenelemzéssel kezdjük a feladatot Költségcsökkentés képességének bizonyítása vezetői orientáció 1.1. Jövedelmezőségi gazdálkodás relevancia elmélete Tevékenységek gazdálkodásának szintjének elemzése Részlegek és üzletek szintjének elemzése Eredményszintek szintjének elemzése Eredménycsoportok szintje 1.2. Akció tervek Akciótervek céljai Akcióterv felhasználása 2
Jövedelemgazdálkodás relevancia elmélete 3 bevételvolumen és ár Tevékenységek Szolgáltatások Részleg és üzletek Eredménylépcsők Eredmény fajták Szállás, F&B, specializáció szolgáltatások bevétel - költség - eredményesség, hasznosság fenntarthatóság és vezetői felelősség Bevétel költség eredmény változások alakulása szállodán belüli eredmény pozíció változási trendje nagyság, átlag elemzése vezetői döntések hatásai
2. Eredménygazdálkodás 4 2.1.Termelékenység Bevétel, eltérő szintek Létszám Benchmark, tevékenységek 2.2. Hatékonyság Eredmény, eltérő szintek Létszám Benchmark, tevékenységek 4
Szállodák jövedelem-gazdálkodása 5 termelékenység bevétel / létszám egy főre jutó bevétel hatékonyság eredmény / létszám egy főre jutó eredmény növelése Piaci és bevételgazdálkodás Élőmunka gazdálkodás Költséggazdálkodás Eredménygazdálkodás élőmunka (létszám) holtmunka (eszköz)
Szállodák eredményessége termelékenység - hatékonyság 6 monitorozás., kontrolálni és elemezni a szinteket és trendeket (egyedi vagy trend) hozzáadott értékű vezetés napi rendszeres finomítás élőmunka igényes szolgáltatások megfeleltetése a kínálatnak (kell - nem kell) ágytakaró szép de szobaasszony igényes, jött az ágyöv (mutatós és praktikus) kávé és tea főző a szobában jó, mert drink bár munkaigényes de bevétel csökkenés tevékenység, feladat, munkakör elemzés, kereszt munkakörök (lánc?) tréning a munkatársak színvonalának fejlesztése (minőség)
3. Költségcsökkentés vezetői döntései Költségcsökkentés 7 3.1. Személyi ráfordítások Tevékenységek és szolgáltatások 3.2. Anyag és anyagi jellegű szolgáltatások 7
Személyi költségcsökkentés vezetői döntései 8 Személyi költségek Munka Tőrvény könyve betartása javallott munkatársak megbecsülése és ellenőrzések Munkaidő kihasználás Szabadságterv Munkaidő beosztás Előrejelzés Folyamatszervezés Egységesítés, finomítás Létszámgazdálkodás Létszámcsökkentés Olcsóbb munkaerők Információs technológia Modern gépek és programok kölcsönzés közvetítés alvállalkozói ok - okozat Motivációs rendszer Prémiumok Szociális juttatások Egyéb tevékenységek - szolgáltatások felülvizsgálata bevétel és élőmunka elhagyható átszervezhető átprofilozható fejlesztendő
Anyagi költségcsökkentés vezetői döntései 9 Anyag - közvetített szolgáltatás - működtetési költségek kedvezőbb beszerzések Éttermi nyersanyag összetétel Energia bekészítések tisztítószerek eszközpótlások segédanyagok anyagok szolgáltatási szerződések Karbantartás Mosatás ablaktisztítás növényápolás bogárirtás kommunikáció vezetői információs rendszer jelentések elemzések ellenőrzések éves leltárak Formalizált napi és havi kontrolling normák elvárások ésszerű takarékosság energia - karbantartás fogyóeszköz - tisztítószer Állandó és változó költségek Bevételvolumen
4. Költséggazdálkodás prioritása 10 4.1. Költséggazdálkodás prioritás elmélete Meghatározó (releváns) javulás érdekében, mindig a legnagyobb (prior) költségeket érdemes elemezni. 4.1.1. Szolgáltatások, tevékenységek volumenének számbavétele 4.2. Költségfajták elemzése 4.2.1. Költségszint elemzése 4.2.2. Költséghely elemzése 4.2.3. Költségösszetétel elemzése 4.3. Költséggazdálkodás eszközei 4.3.1. Tervezés 4.3.2. Normatívák használata 4.3.4. Kontroling 4.3.5. Elemzés 4.3.6. Folyamatszabályozás 4.3.7. Érvényesítés, utalványozás 4.3.8. Analitikus nyilvántartás 4.3.9. Főkönyvi elszámolás 4.3.10. Informatikai rendszer kialakítása Válságmenedzsment első hét lépése 10
Költség csökkentés vezetői döntései prioritás elmélet 11 Költségszint Szint a bevételhez viszony Költséghely Tevékenység, Részleg, üzlet vizsgálatok Költség csoport F&B személyi Szállás személyi Tevékenységek szolgáltatások részlegek - üzletek - szegmensek - kapacitások - volumenek költségszintjei a saját bevételhez és megoszlás az összes költséghez, bevételek az összeshez valós érték nagyság alapján besoroljuk változások eltérések hatásainak nagysága releváns tényezők a döntéshez - bevételelemzés az első
Válság menedzsment első hét lépése 12 Világ, országos,régió szintű keresletcsökkenés esetén alkalmazható vezetői döntések Élőmunka gazdálkodás (Mtk. Betartásával) 1. Munkaidő szervezés 2. Létszámgazdálkodás 3. Személyi költségek csökkentése Piaci-gazdálkodás 4. Speciális akciós árak kialakítása ( nem árcsökkentés) 5. Új termékek bevezetése promócióival (innováció, fejlesztés) 6. Szolgáltatások csökkentése (terméket nem színvonalat) Jövedelmezőségi gazdálkodás 7. Költségcsökkentési akciók (diszkrecionális költségek) Eszköz és Pénzgazdálkodás Eszközpótlások, beruházások, likviditás, hitel, pénzeszköz biztosítása
5. Szakmai számítások 13 Bevételek 5.1. Eladás közvetlen költségei 5.1.1. Árrés 5.1.2. Személyi költségek 5.1.3. Elsődleges költség 5.1.4. Anyagi költségek 5.1.5. Bruttó üzemeltetési eredmény GOP 5.1.6. Egyéb ráfordítások 5.1.7. Nettóüzemeltetés eredmény - NOP 13
Költség csökkentés vezetői döntései relevancia - prioritás 14 egyedi % nagyság, érték (600 m Ft szálloda nettóbevétele 13 % Étterem személyi 75 / 600 9 % szállás személyi 51 / 600 13 % Éttermi anyag 79 / 600 8 % Energia 50 / 600 4 % Karbantartás működtetés 25 / 600 Prioritás 1 Szállás személyi Vendéglátás személyi Prioritás 2 Vendéglátás anyagfelhasználás Energia Karbantartás működtetési tevékenységek költségszintjei összes bevétel % Igazgatás 31/600= 5%, de csak 5 fő egy-egy munkakörben étterem, szállás 10-12 fő egy-egy munkakörben
7. Gyakorlati foglalkozás témaköre Számszaki feladatok 15 7.1. Számszaki feladatok megoldása 7.1.1. Szobakiadás szakmai mutatószámai 7.1.2. Élőmunka gazdálkodás mutatószámai 7.1.3. Kapacitás mutatószámai forintban és százalékban, 7.1.4. Egy kiadott szobára jutó szakmai mutatószámok, 7.1.5. Egy vendégéjszakára jutó, 7.1.6. Egy kiadható szobára jutó szakmai mutatószámok, 7.1.7. Egy épített szobára jutó mutatószámok, 7.2. Vendéglátás mutatószámai 7.2.1. vendéglátás szakmai mutatószámok 7.2.2. Egy étkezésre jutó 7.3. Típustevékenységek 7.3.1. Szakmai mutatószámok, 7.3.2. Egy szolgáltatásra jutó, 7.4. Számszaki feladatok megoldása Virtuális szálloda eredmény kimutatási adatainak felhasználásával Indikátorok értékelése 10 mutatószám és 2 akcióterv Szimulációk 15
5. Szakmai számítások Számszaki feladatok 16 5.2. Akciótervek gazdálkodási példák 5.2.1. Élőmunka gazdálkodás koncepció Azonosságok, Szobaszám, Kategória Eltérések, Tulajdonosi kör,tevékenységek Összegzés 5.2.2. Élőmunka igény összehasonlítása Tulajdonosi kör, Tevékenységek Értékesítés, Vendéglátás Összegzés 5.2.3. Eredmény-kimutatás 5.2.4. Szállodai vendéglátás eredményszint 5.2.5. Jövedelemteremtő képesség múlt, jelen és a jövő eredményeinek átlagos értéke 16
Szállodák eredmény kimutatásának mutatószámai 17 Statisztikai mutatószámok - átlagok Megoszlási viszonyszámok - százalékok Eredményszint mutatók Szakmai mutatószámok Vezetési eszközök tervezéshez, beszámoláshoz, számonkéréshez, elemzéshez szervezeti egységek felelősségi rendszeréhez
Szakmai mutatószámok 18 bevétel VENDÉG szállás vendéglátás kiemelt típus egyéb tevékenységek közvetlen eredménye bruttó üzemeltetési eredmény GOP nettó üzemeltetési eredmény NOP vizsgált tényező Szoba Kiadható Kiadandó Kiadott Vendégéjszaka Eladott étkezések Terítékek száma
Szakmai eredmény kimutatás vezetői eszközként való használata 19 felelősségi szervezeti egység vezetője terv számok alapján felel az eredményért prémium feladat szervezeti egység vezetője közvetlen eredmény Általános költségek funkcionális vezetők Szállodaigazgató GOP Kontrolling VIR Normák Intergálás rendszerek tervezési éves terv szakaszok harmónia vezetési szervezeti felépítés tevékenységek üzletek részlegek beszámoltatási szervezeti egység vezetője terv számok alapján irányít eltérésről beszámol értékelés
6. Inspiráció CBL 20 6.1. Mi határozza meg a szálloda eredményességet Átlagár - helyszín Jövedelemteremtő képesség 3-5 év múlt, jelen, 3-5 év jövő átlagos jövedelemszintje elvárt 7-8% 6.2. Elvárások a szállodagazdálkodásban költségszint és vagy eredményszint tartása 20
6. Inspiráció Total Net Revenue 974 063 2 359 069 Payroll Costs 170 045 17 558 644 24 Energy 25 581 3 106 323 5 Maintenance 9 547 1 76 373 3 Marketing Expenses 6 317 1 17 535 1 Cost 332 417 34 1 125 886 48 GOP 641 646 66 1 233 183 52 Management Fees 71 159 7 80 829 3 Billable Services 46 579 5 123 596 5 Income Before Fixed 523 908 54 1 028 758 44 Local Taxes 32 012 3 128 967 5 Ebitdar 486 846 50 830 717 35 Rent & Lease Expens 112 120 12 848 315 36 Ebit 338 220 35-28 674-1 Pbt 340 338 35-119 142-5 Room Room Net Revenue 859 622 88 1 682 402 71 Room Payroll Costs 106 260 12 Room Other Expense 62 038 7 Room Margin 691 324 80 CBL 21 Food & Beverage F&B Net Revenue 88 134 9 533 298 23 F&B Payroll Costs 20 365 23 123 904 23 F&B Cost of Sales 29 935 34 F&B Other Expenses 3 692 4 F&B Margin 34 142 4 21