Megkülönböztetéssel segíteni a vásárlói döntést Sheena IYENGAR 2010 júliusában előadást tartott a TEDGlobal (Technology, Entertainment, and Design) szervezésében. Az előadás a választásról szólt, a címe: The art of choosing. A szervezők nevében Bruno GIUSSANI az előadás végén felment a színpadra, megköszönte az előadást, majd így folytatta: Sheena, van egy életrajzi apróság, amit nem írtunk bele a programfüzetbe. De most már mindenki tudja itt a teremben. Vak vagy. Gondolom, mindenkiben felmerült a kérdés: A tény, hogy nem látsz, hogyan befolyásolja a választás kutatását? Hiszen ez olyan tevékenység, ami a legtöbbünk számára a vizuális ingerekhez kötődik, a színek és az alakok esztétikájához, a térben elrendezéshez, az áruházi polcok szinteződéseihez Sheena IYENGAR így válaszolt: Nekem fura, hogy ezt kérdezed, mert az egyik érdekes dolog a vakságban éppen az, hogy bizonyos előnyre teszel szert, amikor megfigyeled, hogyan választanak a látók. Ahogy mondod, manapság rengeteg vizuális választással találkozhatunk. Ahogy várható, a látást igénylő választások eléggé frusztrálóak a számomra. Például akkor, amikor el kell döntenem, hogy milyen körömlakkot használjak, mások tanácsaira kell hagyatkoznom. Nem látom a különbséget, ezért ebben a dologban nem tudok dönteni. Egy alkalommal egy kozmetikai szalonban két nagyon világos rózsaszín között kellett választanom. Az egyiket úgy nevezték, hogy Balett Cipők (Ballet Slippers). A másik neve ez volt: Imádnivaló (Adorable). Megkérdeztem a két hölgyet. Az egyik azt mondta: Teljesen biztos, hogy a Balett Cipő elnevezésűt kellene viselned. És hogy néz ki? Nagyon elegáns pink árnyalat. (very elegant shade of pink) Ok, csodás. A másik hölgy az Imádnivalót ajánlotta. Hogy néz ki? Bűbájos pink. (a glamorous shade of pink). Így aztán megkérdeztem: De hogyan különböztetitek meg őket? Mitől mások? Azt válaszolták, hogy: Az egyik elegáns, a másik bűbájos. Ok, ezt felfogtuk. Az egyetlen dolog, amiben egyetértettek, hogy: Ha látnád, teljesen biztosan meg tudnád különböztetni őket. Azon gondolkodtam, hogy vajon a név, vagy a színtartalom befolyásolta őket? Ezért úgy döntöttem, végzek egy kísérletet. Bevittem a körömlakk üvegcséket a laborba, és letéptem róluk a címkéket. Nőket hívtam a laborba, és megkérdeztem tőlük: Melyiket választanátok? A nők 50%-a azzal gyanúsított meg, hogy trükközöm, és ugyan olyan színű körömlakk van az üvegekben. Ezen a ponton elkezdesz azon tűnődni, hogy valójában ki kivel szórakozik. Azok a nők, akik képesek voltak a két színt megkülönböztetni, az Imádnivaló árnyalatot választották, amikor nem volt felirat, és a Balett Cipőt, amikor volt rajtuk címke. Válaszát Sheena IYENGAR ezzel a tömör megfogalmazással zárta: Amennyire én meg tudom ítélni, egy rózsa, aminek más a neve, az máshogy is néz ki, és más az illata is. *** Push helyett pull Seth GODIN az általunk vezetett törzsekről (TED2009) https://www.ted.com/talks/seth_godin_on_the_tribes_we_lead A vezetőkben az a közös, hogy szembeszállnak a kialakult helyzettel. Kultúrát építenek. Felépítenek egy nyelvet, egy új utat-módot arra, hogy kiderüljön: velük vagy-e, vagy sem. A vezetők kíváncsiak az általuk vezetett törzs tagjaira. Kérdeznek. Összekapcsolnak. Tudják, hogy az embereknek nagy szüksége van arra, hogy számítsanak. Szükségünk van arra, hogy hiányoljanak bennünket, ha nem vagyunk jelen. A törzsfőnökök ezt képesek megtenni és éreztetni velünk. A vezetők megpróbálunk találni egy részletet a kialakult világrendben, valamit, ami zavar valakiket, valamit, ami arra vár, hogy megváltoztassuk, és a vezetőt követve mi meg is változtatjuk. Időről időre változik annak a módja, ahogyan az ötleteket kitalálják, elterjesztik, és a gyakorlatban alkalmazzák. Történetileg három markáns mód említhető.
A) Ez első a gyár elmélete. Henry Ford megváltoztatta a világot, mert felépített egy hatékony gyárat. Embereket fogadott fel, akik addig csak 50 centet kerestek naponta, ő viszont öt dollárt tudott adni nekik, mert ehhez eléggé termelékeny volt a gyára. A hasznot visszaforgatta a keresetekbe, hogy a dolgozói elkötelezettek legyenek. adott nekik. Ezzel az előnnyel nagyszámú autót lehetett termelni futószalagon: ez volt a T-modell. A termelés új módjával Ford nagy változást vihetett végbe. Utakat lehetett építeni. Egy egész ország szerkezetét meg lehetett így változtatni. Az eljárás lényege, hogy folyamatosan szükség van egyre olcsóbb munkaerőre és egyre gyorsabb gépekre. Ezzel a modellel mára az a baj, hogy kimerülőben vannak a Föld készletei. B) Egy másik út a helyzet megváltoztatására a televíziós reklám. Ez is a vezetés egy módja. Ha elég nagy a szád, azaz ha elég sok műsoridőt szerzel, elég sok reklámot vásárolsz, akkor telebeszélheted az emberek fejét, és nyerhetsz. Push it! Nyomasd! Találj egy jó ötletet és nyomd bele a világba! Van egy jobb egérfogóm. Ha elég pénzem van, hogy sokaknak elmondjam, akkor eleget eladok belőle. Egész iparágat lehet erre építeni. Ha kell, kiscicákat és csecsemőket teszel a reklámjaidba. Kiscicákat és csecsemőket használsz, hogy minél több cuccot adhass el minél több embernek. Csak arra kell figyelni, hogy ne tévesszenek össze. Ez a modell azt követeli meg, hogy a reklámozó királyként viselkedjen, de elhitesse a címzettel, hogy ő a király. Valójában azonban nem ismered eléggé a címzettjeidet, mert tömegek. A tömegmarketinges helyzetben a marketinges a király: áll egyedül a terem elejében, utasítgatja az alattvalóit. Felületes elképzelése van a tömegről, de megmondja az embereknek, mire legyen szükségük, s azt mivel elégítsék ki. A tömegmarketing sémája: az eladó a marketingessel van a csúcson, s onnan nyomatja a tömegbe az átlagos ötletet. A tömegeket kell elérni, ezért ehhez sok reklámot kell tolni. A televíziós reklám spam: kéretlen hírlevél. A kéretlen hirdető megpróbálja a tömeget hipnotizálni, hogy tömegesen vegyék az ő ötletét. A változást hipnózissal akarja elérni: célja, hogy tömegek áldozzanak az ő ügyére. De ez ma már nem működik eléggé, mert ellenállók lettünk. C) Legújabb mód egy fennálló helyzet megváltoztatására, hogy nem pénzzel, nem hatalommal befolyásoljuk a rendszert, hanem törzsépítéssel. A törzs fogalma egyidős az emberrel. Emberek és ötletek vezetése az emberek összekapcsolásával. Ezt az emberek mindig is akarták, akarják. Sokaknak van vallási törzsük, egyházi törzsük, munkahelyi törzsük, szabadidős törzsük, közösségi törzsük. Manapság a közösségi médiaplatformoknak köszönhetően szinte bármi körül szerveződhetnek rajongói törzsek. Az újmédia összekapcsolja az ugyanaz iránt érdeklődőket: segít érdeklődési csoportokat létrehozni. A lényeg, hogy meg tudjuk keresni a hasonló érdeklődésűeket, fel tudjuk venni velük a kapcsolatot, s törzzsé szerveződhetünk azokkal, akik szeretnének összekapcsolódni. Az emberek a széleken megtalálhatják egymást, kapcsolatba léphetnek: attól függ, van-e kedvük kapcsolódni, ők döntenek. Keresünk és találunk valamit, amit érdemes megváltoztatni, ez a dolog köt össze bennünket, törzset képezünk a dolog körül, majd újabb és újabb törzsek alakulnak, terjesztik és terjesztik az ötletet. És a dolog iránti szenvedély az egyénből és a törzsből valami sokkal nagyobbat hoz létre: mozgalmat. Egy dolog megváltoztatásához nincs szükség mindenkire. Azokra van szükség, akiket eléggé érdekel az, hogy az ötletét eljuttassa a következő körhöz és a következőhöz és a következőhöz. Az ötlet, amit létrehozol, a termék, a mozgalom nem mindenkinek szól. Nem tömegtermék. A szenvedélyes rajongók megtalálásáról szól. A marketing új útja a közösségi platformok világában a mozgalom vezetése. Megtaláljuk a még szétszórt, elszigetelt csoporttagokat, akiknek viszont már van valamilyen erős vágya. Ők már maguktól is azt mondják, hogy ez nem mehet így tovább, ki nem állhatom ezt a helyzetet. Ők már maguktól is változtatni akarnak. Nem meggyőzni kell ezeket az embereket arról, hogy kelljen nekik valami, amijük még nincs. Ők már vágynak valamire. Szeretnek a szenvedélyükről beszélgetni azokkal, akik hozzájuk hasonlóan a rajongásig szeretnének változtatni ugyanazon a dolgon. Segíteni kell megszervezni őket, hogy törzzsé, majd mozgalommá fejlődjenek. Mert ők azt mondják:
Ezt nem tudom egyedül megcsinálni. De ha rá tudok venni másokat, hogy csatlakozzanak a klubomhoz, akkor együtt megszerezhetünk valamit, amit mindannyian akarunk. Csak arra várunk, hogy valaki vezessen minket. Azoknak mondd el a történetedet, akik meg akarják hallgatni! Ne mindenkinek. A változás három dolgon múlik. Megtalálod-e azokat, akik már hozzád hasonlóan izgalomban vannak, mert változtatni akarnak ugyanazon? Össze tudsz-e kapcsolódni velük? Vezeted-e őket? Emberek vagyunk: igényeljük a kapcsolatot, igényeljük a vezetést. Minden törzs vezetője karizmatikus. Nem ahhoz kell karizma, hogy vezető lehess. Ha vezető vagy, az ad neked karizmát. Mert akiket öszszekapcsolsz és vezetsz, azok elköteleződnek. Hiszen már eleve elkötelezettek: a dolognak, amin változtatni akarnak. *** Tudnod kell különbözni vagy halj meg! USP és pozíció NAGY Bálint, Kultúra és marketing = Új utak a művészeti menedzsmentben, szerk. ZACHAR Balázs, DÉR Csaba Dezső, Bp., Arts & Business Kiadó, 2011, 54 84. USP és pozíció a megkülönböztetés stratégiai fontossága Ha egy szót kellene kötni a marketinghez, az a különbözőség lehetne. Megkülönböztetés bármi áron. Elütni a többiektől, kitűnni a tömegből. Ha lehetséges, a termékem valamely tulajdonságával. Mivel a hozzáférés a technológiai innovációhoz egyre egyszerűbb, mind reménytelenebb az esély az egyediség felmutatására. A termékparaméterek gond nélkül reprodukálhatók: ugyanazon ágazaton belül a versenytársak egyaránt képesek szinte ugyanolyan technikai megoldásokra (például beépített kamerás mobilkészülék). Különbözni egyre nehezebb, így előtérbe kerül a marketing feladata: kitalálni, miről ismeri fel a vásárló a különféle gyártókat és termékeiket a többiekhez képest. Az egyediség (különbözőség) jelölésére a marketing a Unique Selling Proposition (USP) terminológiát használja. Termékelőny: a versenykörnyezetben az árunak kell, hogy legyen egy, esetleg két-három olyan tulajdonsága, amely a) vagy nem létezik más konkurens termék esetében, b) vagy a versenytársak nem erre építenek (azaz nem ezt a tulajdonságot tartják a legfontosabb megkülönböztető értéknek, nem erre a tulajdonságra vonatkoztatják a kommunikációjukat). A marketingben a megkülönböztetést piaci, versenyképességi szempontok vezérlik. Vizsgálandó a makro-környezet (szociális, technológiai, gazdasági, természeti és politikai, szabályozói, jogi közeg), valamint az iparágon belül a versenytársak mikro-környezete (erősségek, gyengeségek, lehetőségek, veszélyek). A USP annál erősebb, minél markánsabb, egyedibb, és a vevő számára minél jelentőségteljesebb előnnyel kecsegtet. A kommunikációnak ezt kell kiemelnie: a vevő életében betöltött egyedi jelentőséget, a vevőértéket. A különlegességnek tehát valakik (potenciális vevőink) életében relevánsnak, jelentőségteljesnek kell lennie. KARINTHY Frigyes Így írtok ti című munkája azon alapul, hogy a számottevő szerzőket az írói USP különbözteti meg egymástól: a nagy írók művészi világa, alkotói stílusa annyira markánsan egyedi, hogy szinte kiköveteli a paródiát. A versenykörnyezet lényege sokaság: a jóléti fogyasztói társadalomban a piac telített. A piaci szereplők méregetik egymást, kémlelik egymás szándékait, figyelik egymás lépéseit. Harcolnak a helyért a vevők agyában. A USP a csak a cégre, márkára, termékre jellemző előny, amely fontos a célközönség tagjainak. Ha sikerül ezt az előnyt (USP) kialakítani és kommunikálni, akkor tud a cég, márka, termék beférkőzni a címzettek agyába, s hosszan az emlékezetükben maradni. Alapvető stratégiai kérdés, hogy mi az a pozíció, amit el akarunk foglalni a címzett képzeletbeli fogyasztói térképén. Pozícionálásnak nevezzük azt a folyamatot, melynek eredményeként a cég, a márka stratégiai alapon meghatározza és kivívja saját kívánatos helyét egy ágazatban, egy termékkategóriában. A vevő érzékelése a percepció: ez a szakszó azt fejezi ki, hogy mi van a fogyasztó fejében, mit gondol rólunk és a versenytársainkról, mi alapján helyez el bennünket a saját világában, hová helyez el bennünket a versenytársakhoz képest. Ideális esetben az általunk elfoglalni kívánt pozíció egybeesik a vevő érzékelésével.
A pozícionálás első számú stratégiai feladat versenyhelyzetben. Mindig másokhoz képest van értelme. A BMW, az Audi, a Mercedes, a Lexus termékjellemzőik alapján azonos termékkategóriában versenyeznek: a pozícionálás a termékkategórián belül azt jelenti, hogy eltérő helyet próbálnak lefoglalni maguknak fogyasztó fejében. Tudatos előkészítést igényel, a versenytársak pontos ismeretét, saját magunk hosszú távú céljainak világos meghatározását. A Vince Kiadó niche stratégiát követve egy piaci résre fókuszált, az ott található célcsoport igényeit szolgálja ki: prémium termékeket kínál magas jövedelmű, magas iskolázottságú olvasóknak, akik tudásuk gyarapítása végett képesek és hajlandóak szép és okos könyvekre is áldozni. Küldetésük megfogalmazása is kifejezi pozíciójukat a hazai könyvpiacon: a kiadó művészeti monográfiákat, albumokat, társadalom- és természettudományi ismeretterjesztő műveket, felsőfokú pedagógiai, pszichológiai, jogi köteteket, családi, utazási- és szakácskönyveket, életviteli munkákat, referencia kiadványokat publikál. Témaválasztásunk tehát nem arisztokratikus, de azért arra törekszünk, hogy az egyes tárgykörök, műfajok szakembereinek javától közöljünk színvonalas műveket. E könyvek sajátossága, hogy rendszerint nem csupán korábbi ismeretek minél teljesebb, de feszes összefoglalását adják, hanem a legfrissebb kutatási eredményeket, feltevéseket is tartalmazzák. Szerzőink többsége jeles stiliszta, vagyis a legelvontabb tudást is világosan, követhető logikával, nemegyszer olvasmányosan közlik az olvasókkal, mindazokkal, akik a könyv élvezetét szívesen társítják némi gondolatcsiszoló erőfeszítéssel. Kiadványaink a világra nyitott, érdeklődő emberekhez szólnak. Gyakorló és tanuló értelmiségiekhez, akik kedvelik a tudomány- és a művészetközi gondolkodást, ezért szívesen forgatnak olyan köteteket, amelyek a szakírás és az ismeretterjesztés határán mozognak, mindkét megközelítés módszerét alkalmazzák. Ilyen értelemben, ha úgy tetszik, a Spektrum tévé Gutenberg-galaxisbeli rokonai szeretnénk lenni. Tényeket közlünk, amelyek az olvasót új meg új kérdésekre sarkallják. A marketing 22 vastörvénye Al RIES, Jack TROUT, The 22 Immutable Laws of Marketing. Violate Them at Your Own Risk! New York: Harper Business, 1993. A különbséget tudati kategóriává kell tenni a koponyákban. Fontosabb elsőnek lenni, mint jobbnak: ezért fel kell építeni a célközönség tudatában azt a kategóriát, melyben az elsőség elérhető és megtartható. A címzettek figyelmét fókuszálni kell tudni arra a szóra, amiről biztosan én jutok az eszébe, kizárólagosan rám gondol, sőt rögtön vágyat is érez, hogy igénybe vegyen. Nem a tényleges termékek csatáznak, hanem a marketinggel hozzájuk kötött megfoghatatlan értékek, érzetek, tudati beállítódások. Az alkalmazandó stratégia a piaci helyzettől függ: ismerni kell, mennyire széles az igény a megszerzett kategóriánk iránt, s az ehhez társított ranglétra hányadik fokán állunk a vevő fejében, mert ő csak ennek megfelelő információt fogad be. A másodiknak az elsőre kell fókuszálnia, mert különbözni tud, ha feltárja a vezető pozíció lényegét, majd ennek az ellenkezőjét nyújtja. Az elsőségre pályázók idővel osztódásra kényszerítik a kategóriát, s az új részkategóriákban az eredeti kategória megalkotója már ritkán piacvezető. A marketinghatások távlatot követelnek meg: csak hosszabb idő után mutatkoznak meg; a hirtelen lendület marketingértéke csekély, egy akció lecsengése fájdalmas elvonási tünetet hagyhat maga után. Szükséges ellenállni a kísértésnek, hogy a sikeres kategóriát (s vele a márkanevet) átvigyük kategórián kívüli termékekre; a lineáris választékbővítés helyett jövedelmezőbb ragaszkodni a robusztus kategóriaépítés követelményéhez. A specializálás, a szűkítés, az állhatatosság a megszerzett markáns pozíció bátor képviselete, ezzel szemben a portfólió szertelen bővítése veszélyezteti a megkülönböztethetőséget. A jelentőségre jutás különbözés a pozíciót kell megkülönböztetni, felismerhetően más helyet kell betölteni a címzett életében: aki kategorikusan más tulajdonságra fókuszálva épít pozíciót, az a közönsége fejében másoktól különböző helyre kerül, tudni fogják, miért éri meg az ő érték- és értelemajánlatát választani.
A mesterséges szenzációkeltés a sajtóban gyakran csúfos marketingkudarchoz vezet. Komfortos trendekre kell építeni a marketingprogramot. Megfelelő finanszírozás szükséges. 1. Az indulási vezérpozíció törvénye Fontosabb elsőnek lenni, mint jobbnak. Ki repülte át először az Atlanti-óceánt? Charles Lindbergh. Másodikként? Bert Hinkler. Gyorsabban repült és kevesebb üzemanyagot használt fel, mégsem ő jut eszünkbe először. 2. A kategória törvénye Ha nem lehetsz elsőként a piacon egy adott kategóriában, akkor állíts fel egy új kategóriát, amelyben az első lehetsz! Ki repülte át harmadikként az Atlanti-óceánt? Amelia Earhart. De nem is úgy ismerjük, mint a harmadik, hanem mint az első nő, aki átrepülte szólóban az Atlanti-óceánt. Az IBM sikere után sokan léptek a piacra, s nem lettek sikeresek. A Dell viszont egy új kategóriában, az első telefonos számítógép értékesítőjeként lett sikeres. 3. A koponya törvénye Jobb elsőnek lenni a koponyákban, mint elsőnek lenni a piacon. A Xerox hiába költött el 2,5 milliárd dollárt arra, hogy betörjön a személyi számítógépek piacára. Az Apple könnyen megkülönböztethető nevet talált ki, 91 ezer dollárból emlékezetessé tette magát, míg az első vetélytársak megjegyezhetetlenek maradtak (MITS Altair 8800, IMSAI 8080, Radio Shack TRS-80). 4. Az érzetek törvénye A marketing nem a termékek, hanem az érzetek csatája. Az Egyesült Államokban a 3 legkelendőbb japán gépkocsi a Honda, a Toyota és a Nissan. Ha a termékek az objektív valóság alapján szelektálódnak, máshol is ugyanennek a sorrendnek kellene kialakulnia. Japánban azonban a Toyota négyszer annyi kocsit forgalmaz, mint a Honda. Japánban a Honda inkább motorkerékpár, mint gépkocsi. A Coca-Cola a világ legnagyobb vak ízléstesztjét végeztette el 1984-ben, amikor egy új Coca-Cola recept piaci bevezetése előtt állt. A vizsgálat alapján a sorrend: 1) New Coke, 2) Pepsi Cola, 3) Coca-Cola Classic. A piaci részesedés viszont ennek a sorrendnek pont az ellentéte! A vevő tudata dönt, nem a termékminőség. 5. A fókuszálás törvénye Birtokoljunk egy szót a potenciális vevő koponyájában! Xerox: a fénymásoló; Pepsi Cola: az új nemzedék; FedEx: másnapra. 6. A kizárólagosság törvénye A vevő fejében nem birtokolhatja egyszerre két vállalat ugyanazt a szót. A FedEx a másnapra, a DHL Express a világszerte szót birtokolja. Az Energizer nem tudja elvenni a Duracelltől a tartós szót, mert ennek még a nevében is benne van. 7. A létra törvénye Az alkalmazandó stratégia természete attól függ, a létra melyik fokán állsz. Az autókölcsönzés sorrendje: Hertz, Avis, National. Az Avis akkor fordult nyereségesre, amikor ezt felismerte. Kampányt épített erre a belátásra: az Avis csak második, ezért mi keményebben megdolgozunk az Önök bizalmáért. 8. A dualitás törvénye Hosszú távon minden piaci küzdelem kétlovas versennyé válik. A kólák piacán a Coca-Cola (45%) és a Pepsi-Cola (40%) versenyez, a Royal Crown (3%) nem tényező. 9. Az ellentétek törvénye Ha a második helyet céloztad meg, stratégiádat az előtted lévő határozza meg.
A Listerine a tudományos alapokon nyugvó baktériumölő szájvízként pozícionálta magát. Szörnyű íze volt, de piacvezető lett. A Procter & Gamble piacra dobta Scope nevű termékét, amit kellemes ízű szájvízként pozícionált. Versenytársára rásütötte a patikaszag bélyegét. Gyorsan kiszorította a Mircrin szájöblítőt, amely szintén a tudományosság alapján volt pozícionálva. 10. Az osztódás törvénye Egy kategória idővel osztódni fog, és két vagy több kategória lesz belőle. A részkategóriákban már ritkán az eredeti kategória gyártója a piacvezető. Számítógépek nagyszámítógépek, miniszámítógépek hibatűrő-, szuper-, személyi számítógépek, munkaállomások, laptopok. 11. A távlat törvénye A marketinghatások csak hosszabb idő után mutatkoznak meg. Az időszakos árleszállítás azt sugallja a vevőnek, hogy a normális árak túl magasak, így a vevő nem vásárol, ha nincs akció. 12. A lineáris választékbővítés törvénye Ellenállhatatlan nyomás hajt egy márka által biztosított nyereség növelésének irányába. A lineáris termékbővítés ellenszere a vállalati bátorság. Példák: A 7-Up a nem Cola kategóriában lett sikeres. Amikor elkezdték bővíteni a termékpalettát (7-Up Gold, 7- Up Cherry) a részesedésük harmadára zsugorodott. 13. Az áldozat törvénye Ha valamit meg akarsz kapni, valamit fel kell adnod (érdemes feladni a túl széles termékválasztékot, túl széles célpiacot, a folytonos változást). A dohánygyárak a férfiaknak szóló reklámokat unisex reklámokra cserélték. A Philip Morris viszont bővítés helyett szűkítette a piacát. A férfias férfira, a cowboyra: így született meg a Marlboro. 14. A tulajdonságok törvénye Minden tulajdonságnak megfelel egy ellentétes, eredményes tulajdonság. Ha a fogkrémgyártóknál a fogszuvasodás már foglalt szó, akkor érdemes a friss lehelet vagy a fehérítő hatás birtoklására. A McDonalds birtokolja a gyors és a kölyök szavakat. A Burger King jól tenné, ha a felnőttekre összpontosítana: Nőj fel a Burger King roston sütött ízeihez!. 15. A nyíltság törvénye Ha elismersz egy negatívumot, a vevő valamilyen pozitívval fog felruházni. A Volkswagen hosszabb ideig marad ronda, vagyis megbízhatóbb. 16. Az egyedülállóság törvénye Minden helyzetben csak egyetlen megoldás hoz komoly eredményt. Példák: A GM éveken át sikeres volt a középkategóriában. A japánok a kiskocsikkal (Honda, Toyota), a németek pedig a luxuskocsikkal (Mercedes, BMW) törtek be a piacra. A GM erőforrásokat áldozott arra a területre, ahol kevésbé volt sikeres: az alsó és felső szárny megvédésére. Végül a GM mindenhol gyengélkedni kezdett. 17. A megjósolhatatlanság törvénye Nem tudod megjósolni a jövőt, hacsak nem te készíted a konkurencia terveit. 18. A siker törvénye A siker gyakran arroganciához vezet, az arrogancia pedig kudarchoz. 19. A kudarc törvénye A kudarcra számítani kell és el kell fogadni.
20. A mesterséges szenzációkeltés törvénye 21. A gyorsulás törvénye A sikeres marketingprogramok nem felkapott irányokra, hanem trendekre épülnek. 22. Az erőforrások törvénye Megfelelő finanszírozás nélkül lehetetlen egy ötletet sikerre vinni.