Átalakuló nemzetközi HR Poór József, egyetemi tanár 2011. Budapest Gödöllő Gödöllő, 2014. november 6.
Készítette Poór József, egyetemi tanár minősített menedzsment tanácsadó (CMC) Vezetés-szervezés szak szakvezetője Menedzsment és HR Kutató Központ vezetője Humán Szakemberek Országos Szövetség elnöke BKIK küldött E-mail: poorjf@t-online.hu Mobil: 06-20-464-9168 1
Történetek a globalizáció multjából Általában minimális kísérettel utazott, míg más expedíciókat jelentős, fegyveres katonai erő és sok teherhordó kísért, emiatt azok inkább fegyveres portyázóknak vagy rabszolga-befogóknak tűntek, semmint békés expedíciónak. (David Livingstone) A Brit Kelet-indiai Társaság (British East India Company)ténykedésére persze az angol és az indiai történetírás másként emlékszik vissza: az európaiak a hatalmas profit mellett a birodalom modernizációját hangsúlyozzák, miközben az ottani lakosság az angol uralommal kezdődő megpróbáltatásokat emeli ki. (Rubiconline, 2014 Humphrey Bogart (Casablanca, 1942) 2
Nemzetközi menedzsment modellje HR helye Nemzetköziesedés -globalizáció Válság - kilábalás Külső befolyásolók Környezet,társadalmi és iparági tényezők Külső globális tényezők és FDI helyzete Nemzeti kultúra és kommunikáció Műveletek Export-import Célok Értékesítés Új erőforrások Diverzifikáció Innováció Funkciók Stratégia, Belső makró tényezők Stratégiai orientáció Globalizáltság mértéke Eredet Menedzsment orientáció Tudástranszfer mechanizmusa Licenc és franchise Kulcsrakész beruházás Menedzsment szerződések Direkt és portfolió beruházás Stratégiai szövetség Marketing Szervezetalakítás és fejlesztés Termelés és logisztika Tudásmenedzselés Pénzügy és számvitel, adózás Emberi erőforrás menedzsment Kereskedelmi és menedzsment elméleti alapok Forrás:Blahó-Czakó-Poór, 2015 (megjelenés alatt) 3
Nemzetköziesedés - globalizáció Foglalkoztatás A külföldi cégek meghatározóak számos kelet-európai ország foglalkoztatásában (nyugati átlag: 5-6%, Írország:50%, Új-Zéland:20%) KE országok Szlovákia 30.0% Magyarország 20.0% Cseh Köztársaság 15.9% Románia 8.5% Szlovénia 8.0% Lengyelország 6.1% Forrás: UNCTAD, 2008; KSH, 2010; Slovak, 2010 és NM, 2013 4
Nemzetköziesedés - globalizáció Nemcsak jönnek, hanem el is mennek A Nokia mindenkit kirúg Komáromban és bezárja a gyárat 5
Nemzetköziesedés - globalizáció Globalizáció negatív hatása bangladeshi szindróma 6
Nemzetköziesedés - globalizáció Új kihívások Kapitalista orientáció változás Társadalom irányításának változása Bizonytalan környezet és világ Globalizáció Kulturálisan komplex környezet Új ICT technológiák Nehéz egyértelmű megoldást találni Forrás: Kotler-Caslione, 2009; Nayar, 2010 és Brooks-Edwards, 2014 7
Nemzetköziesedés - globalizáció Új válaszok - Új termelési írányok 8
Nemzetköziesedés - globalizáció Chindia 1992 2020 1. USA/U.S. Kína/China 2. Japán/Japan USA/U.S. 3. Kína/China India 4. Németország/Germany Japán/Japan 5. Franciaország/France Brazilia/Brasil 6. India Oroszország/Russia 7. Olaszország/Italy Németország/Germany 8. Egyesült Királyság/UK Mexikó/Mexiko 9. Oroszország/Russia Franciaország/France 10. Brazília/Brasil Egyesült Királyság/UK Forrás: Cavusgil et al, 2002 és Pricewaterhouse, 2010 Csak minőséggel lehet velük versenyezni! Tömegengeneering Tömegtermelés 9
Válság hatása 10
Válság hatása HR következtetések Nincs egyetlen üdvözítő megoldás Eltérő HR forgatókönyvek (visszaesés, szintentartás és növekedés) HR új szerepét kell megtalálni Hozzájáruló Proaktív Nem minden a pénzügyi megoldás Hagyományos kompetenciák Új KSA követelmények 1988-2008 ügyfélorientáció teljesítményorientáció növekedés-terjeszkedés rövidtávú orientáció inter-kulturalitás 2008-jövő rend-és szabálykövetés stabilitás költségtudatosság hosszútávú-orientáció régió-nemzeti orientáció 11
Honnan jöttünk? A múlt Hosszú ideig a cégek nemzetköziesedésével kapcsolatban csak a külkereskedelmi, a befektetés-pénzügyi, termelési és marketing kérdések játszottak kiemelt szerepet a szakirodalmi publikációkban 12
Befolyásolók IHRM által ötvözött tudományterületek HRM Nemzetközi menedzsment Stratégiai menedzsment IHRM Inter-kulturális menedzsment Összehasonlító menedzsment Pszichológia 13
Elméletek Kereskedelmi elméletek Hagyományos kereskedelmi elméletek merkantilizmus, komparatív előnyök tanai, országnagyság elmélet, faktor (tényező) elmélet. Áruk és szolgáltatások export-import irányait magyarázzák 14
Elméletek Nemzetközi gazdaságtan új elméletei Új elméletek életciklus elmélet, erőforrástranszfer modell, szociális háló elmélet, fokozatos piacralépési elmélet, Porteri rombusz-modell eklektikus elmélet, telephely elmélet, internalizáció elmélete, institucionálista elmélet, működési rugalmasság elmélete. Azt segítik megmagyarázni, hogy a nemzetközi vállalatok milyen feltételekkel viszik külföldre tőkéjüket és termelési kapacitásaikat, hogy ott saját termelő és szolgáltató részlegeket alapítsanak vagy vásároljanak fel. 15
Elméletek Nemzetközi üzleti tevékenységek menedzsment elméletei Menedzsment elméletek stratégiai menedzsment elmélet, nemzetközi cégek szervezet elméletei, nemzetközi menedzsment mentalitás elmélete, feltörekvő országok multijainak elméletei. Ilyen elméletek részben vagy teljesen alapul is szolgálhatnak a nemzetközi cégek általános vagy speciális menedzsment funkciónak (pl. stratégia, marketing, pénzügy és HR) a létrehozásához és működtetéséhez 16
Befolyásolók IHRM elméletek Integrált nemzetközi /globális HRM (Thomas-Lazarova, 2014, Dowling-Festing- Engle, 2013; Evans et al, 2002; Brewester, 2002) Transznacionális stratégia és szervezet (Bartlett-Goshal, 2000) Kultúra-függő közelítések (Hofstede, 1983; Hall-Hall, 1989; Trompenaars-et al 1997; Pinto, 1999; Blom-Meier, 2002) Kultúra független közelítések (Levitt, 1983; gyakorló szakemberek) CQ Négy nemzetközi stratégia típus és mentalitás (Perlmutter, 1969) Külföldi kiküldöttek nehézségei más kultúrákban (Fayerweather, 1960; Bormann, 1968) IQ A B EQ 17
Kultúra függő közelítések Az MNV-ék jelenlétével kapcsolatos két mikro-irányzat Kultúra független Kultúrafüggő? Forrás: Pugh et al., 1969 és Miller, 1987Adler, 1983; Rosenzweig-Noria, 1994 Konvergencia Divergencia 18
Nemzetközi szervezeti formák elmélete Jellegzetes szervezeti típusok Szervezet Globális termék divízió Globális mátrix Termék diverzifikálás külföldön Fejlődési lehetőségek Nemzetközi divízió Területi divízió Külföldi értékesítés aránya a teljes értékesítésben Forrás:Stopford - Wells, 1972 19
Nemzetközi szervezeti formák elmélete HR a nemzetközi leányvállalati szervezetben VEZÉRIGAZGATÓ KERESKEDELMI IGAZGATÓ MŰSZAKI IGAZGATÓ TERMELÉSI IGAZGATÓ GAZDASÁGI IGAZGATÓ HR IGAZGATÓ Marketing Értékesítés Fejlesztés Beruházás Karbantartás Termelésirányítás Termelés Pénzügy-számvitel Controlling Beszerzés Kiválasztás TM/TÉR Képzés-Tréning Ösztönzés 20
FDI Hazai és kelet-európai telephely választás okai EU tagság Olcsó erőforrások Nagyobb rugalmasság EU szervezetek Olcsó fizikai munkaerő Olcsó tudásmunkás Termelési teljesítmény Szolgáltató központok Tudásalapú tevékenységek Munkaintenzív tevékenységek 1988 2001 2004 21
FDI Eltérő vezetési stílusok és rendszerek Poór J.-Nemzetközi menedzsment 22
Felvásárlás és összeolvadás (M&A) Menedzsment és HR gyakorlatok összekapcsolása Forrás: Nehavandi-Malekzadeh, 1988 23
Leányvállalati HR vizsgálatok Források és lépések Nemzetközi menedzsment Forrás: Barlett-Goshal, 1989; Daniels- Radebaugh, 1992; Fatehi, 1996; Hill, 2002; Simai, 2008; Bartlett- Beamish, 2011 Harmadik kutatás (2012-2013) Második kutatás (2009-2010) Ipari HR kutatások Saratoga, IBM, PWC HR tanácsadó cégek Első kutatás (2004-2005) HRM és IHRM Forrás: Brewster, 1993; Brewster-Maryhofer- Morley,2004, Ulrich, 2009; Dowling et, 1990; Briscoe- Schule, 2004; Dowling-Festing-Engle, 2013 24 24
Leányvállalati HR vizsgálatok Modell Mandátum o Piacszerzés o Forrásbiztosítás o Diverzifikáció o Innováció Cég céljai Cégjellemzők Stratégia Méret Cégkultúra Eredet o Export-import o Franchise és licenc o Képviselet o Vegyesvállalat o Teljes tulajdonú cég Belépési eszközök Korai belépő Cégfejlődési fázisok 1. Privatizáció 2. MVN belépése 3. Átalakulás és tanulás 4. Gazdasági visszaesés 5. Maradás 6. Válság és kilábalás Késői belép ő Stratégia-controlling Marketing IT és Kommunikáció HRM K+F Log. Oper. Értéke. M 5, M 4, M 3, M 2, M 1 HR-változók Külföldiek és helyiek Lokalizáció Központ és a helyi HR kapcsolata Különböző HRterületek Létszám és HR HR-szerepek és kompetenciák Külső szolgáltatók Tudástranszfer a HRben (2004-2005) (2009-2010) (2012-2013) 25
Leányvállalati HR vizsgálatok Minták - válaszok A válaszok 2/3-át interjúk alapján gyűjtöttük össze Az egyharmadát a www.ceeirt-hrm.eu web-kutatással szereztük. Válaszok No Országok 2004-2005 2009-2010 2012-2013 1 Horvátország 11 0 Értekezés lezárása után 26 2 Észtország 45 0 3 Magyarország 42 75 118 4 Lengyelország 88 53 5 Románia 17 34 6 Szerbia 20 19 7 Szlovákia 23 30 Összesen 42 279 254 Országok 11 33 34 Három leggyakoribb ország eredet 1. USA 2. Németország 3. Franciaország 1. Németország 2. Ausztria 3. USA 1. Németország 2. Ausztria 3. USA és Kanada 26
Leányvállalati HR vizsgálatok Hipotézisek - Érvényessége (2009-2010 vs. 2012-2013) HR változók befolyásolói Igaz 2008-2009 2012-2013 Részben Részben Hamis Igaz igaz igaz H1 1 : Mandátum ( / X ) Hamis H1 2 : Eredet X ( / X ) H1 3 : Alapítás idıpontja X X H4: Alapítás módja X X H5: Stratégia X ( / X ) H6: Méret (vállalati létszám) H7: A HR-részleg méretét befolyásolják a vállalati jellemzık Fontos hangsúlyozni, hogy igen hosszú ideig a cégek nemzetköziesedésével kapcsolatban csak a külkereskedelmi, a befektetéspénzügyi ( / és marketingkérdések X ) játszottak kiemelt szerepet a szakirodalmi publikációkban. ( / X ) ( / X ) Nominális/ordinális változók között: Kereszttábla elemzés, Khínégyzet próba, CramerV Nominális/ordinális - intervallum/arányskála változók között: Átlag, Standard szórás, ANOVA (variancianalízis), Eta (szóráshányados) 27
Jövő A különböző nemzetek vállalatainak korszakai 28
Jövő Magyar múltik külföldön (1) Rangsor Cég neve Tevékenység Külföldi befektetés értéke (millió USD) 1. MOL Olaj és gázipari kitermelés, finomítás és eladás 19.301 2. Borsodchem Vegyipar 1.341 3. Richter Gyógyszeripar 730 4. Waberer Holding Közúti fuvarozás 95 5. Jász-Plasztik Műanyagtermékek 49 6. Masterplast Épitőanyagipari termékek 45 7. Videoton Elektronikai termékek 38 8. KÉSZ Építőipar 36 9. Fornetti Élelmiszeripari termékek 33 10. Cerbona Éllmiszeripari termékek 19 11. Kürt IT szolgáltatások 13 12. Abo Holding Élelmiszeripari termékek 10 13. Eurobus Szakmai szolgáltatások 9 14. Synergon IT szolgáltatások 6 15. Genesis Energy Ipari berebdezés gyártó 6 16. Wallis Professzionális szolgáltatások 3 17. RFV (Regionális Fejlesztési Gáz, víz és villamosáram szolgáltatások 3 vállalat) 18. PannErgy Gáz, víz és villamosáram szolgáltatások 2 19. Interactive Net Design IT szolgáltatások 2 29
Jövő Magyar múltik külföldön (2) - MOL 4 2012: Globális menedzsment központ Budapesten 3 Globális 2 Kontinens 1 Regionális Helyi 30
Jövő Magyar múltik külföldön (3) - OTP Sorszám Országok Piacralépések időpontjai Leányvállalatok nevei 1. Szlovákia 2001 OTP Banka Slovensko, a. s. 2. Bulgária 2003 DSK Bank EAD 3. Románia 2004 OTP Bank Romania SA 4. Horvátország 2005 OTP banka Hrvatska d. d. 5. Ukrajna 2006 CJSC OTP Bank 6. Szerbia 2006 OTP banka Srbija a. d. Novi Sad 7. Oroszország 2006 Investsberbank Csoport, jelenleg: OAO OTP Bank 8. Montenegró 2006 Crnogorska komercijalna banka AD 9. Oroszország 2008 Donskoy Narodny Bank 31
Jövő Új múltik a világban Mennyire tartják meg külföldön is a hazai környezetben kialakult menedzsment és HR gyakorlatukat vagy eltérnek attól? Mennyire standardizáltak a világ különböző részein alkalmazott menedzsment és HR rendszereik és folyamataik? 32
Jövő A helyes vállalati magatartás tíz parancsolata Kérdéskörök Javaslatok Emberi jogok Az üzleti életnek be kell tartani az emberi jogokra vonatkozó nemzetközi előírásokat Minden üzleti vállalkozásnak figyelni kell arra, hogy nem sérthetik meg az emberi jogok alapvető előírásait. Munkaügyi szabályok Az üzleti vállalkozásoknak megfelelően biztosítani kell a dolgozók szervezkedési szabadságát és tisztelni kell a kollektív megállapodásokat. Tartózkodni kell rabszolgamunka minden formájától. Kerülni kell a gyermekmunka minden formáját. Kerülni a kell diszkrimináció bármilyen formáját. Környezet Támogatni kell a környezet mindenfajta védelmét. Segíteni kell a környezetvédelmére irányuló programokat. Elő kell segíteni a környezetbarát technológiák terjesztését. Korrupció elleni küzdelem Az üzleti világnak küzdeni kell a korrupció minden formája ellen. Forrás: Bartlett -Ghoshal Beamish, 2006 33
Jövő IHRM jövője A múltban az IHRM nagyon erősen a külföldi kiküldöttek (expats) kérdésével foglalkozott. Azzal, hogy jelentősen megnövekedett a külföldi leányvállalatoknál dolgozók száma, a hagyományos, csak külföldi kiküldöttekre koncentráló IHRM korszakának vége. Egyre inkább előtérbe került az IHRM-ben az interkulturalitás figyelembevétele. Az előre tekintő multik növekvő számban tartják fontosnak a megfelelő arányok fenntartását a részvényesi profitmaximalizálás és a társadalmi érdek között. Ezeknél a vállalatoknál feltehetően előtérbe kerül a CSR által vezérelt HR. 34
Klasszikus tanács Einstein A jövő problémáit nem lehet megoldani a múlt paradigmái alapján. 35
Köszönöm a figyelmüket! József Poór E-mail: poorjf@t-online.hu