Bevezetés... 2. Jövedelmezőség elmélete... 3 Mi határozza meg a szálloda jövedelemteremtő képességét... 3 Szállodai erőforrások... 5 Költségek...

1 / 31 Szállodák jövedelmezősége Bevezetés... 2 Jövedelmezőség elmélete... 3 Mi határozza meg a szálloda jövedelemteremtő képességét... 3 Szállodai erőforrások... 5 Költségek... 5 Emberi erőforrás gazdálkodás... 9 Az emberi erőforrás gazdálkodás sajátossága... 10 Emberi erőforrás terv készítése... 11 Eredménykimutatás készítése... 17 Szállás tevékenységének jövedelemgazdálkodása... 17 Szállodai vendéglátás jövedelmezősége... 19 Szállodai specializációk jövedelmezősége... 21 Szállodák általános tevékenységének jövedelmezősége... 23 Költséggazdálkodás elmélete... 25 Egyéb ráfordítások gazdálkodása... 26 Nettóüzemeltetési eredmény... 27 Eszközgazdálkodás a szállodákban... 27 Kutatás, fejlesztés, innováció... 28 Pénzgazdálkodás a szállodákban... 29 Kontrolling a szállodaüzemeltetés gyakorlatában... 30 Zárógondolat... 31

2 / 31 Bevezetés Hipotézis A szállodák jövedelemteremtő képességét a helyszín, a predesztináció, a reflexivitás alapozza meg a bevételképzés lehetőségével és ezt a szállodaüzemeltető gazdálkodása erősíti vagy gyengíti. A szállodák fenntarthatóságát a piaci, emberi és gazdasági célok harmonikus hármas halmaza biztosítja. Cél A szállodák költségeinek, eredményeinek, azok terveinek és eléréseinek ismertetése Részcél 1 Jövedelmezőség elmélete Részcél 2 Emberi erőforrás gazdálkodás Részcél 3 Eredmény-kimutatás készítése

3 / 31 Jövedelmezőség elmélete Mi határozza meg a szálloda jövedelemteremtő képességét A jövedelemtermelés alapja az elért eredmény és annak árbevételhez való viszonyát fejezi ki. A vállalkozások jövedelmezősége azon teljesítőképessége, mely megmutatja, hogy egy vállalkozás milyen eredményesen használja fel a működéséhez az élőmunkát és a tulajdonos által rendelkezésre bocsátott holtmunkát. A szálloda jövedelemteremtő képessége a múltbeli három-öt éves eredményszint és a jövőbeli három-öt éves várható eredményszintek átlaga. A jövedelemteremtő képesség túllép az éves eredményeken és azok szintjén. A jövedelemteremtő képességet öt-hét elmúlt és jövőbeli évek eredményei határozzák meg. Az eredményszint számlálója a bevétel, bevétel hiányában nincs eredmény, az elért bevételek nagyságát az átlagár determinálja, az átlagárak nagysága függ az értékesítés hatékonyságától (árkapacitás kihasználtság) és a kínálati ár nagyságától, a kínálati ár nagyságát a helyszín határozza meg, így a jövedelemteremtő képesség a helyszíntől függ. A nevezőben az eredmény van, ami a bevétel és költség különbsége. A költségeknek van egy tartománya, amiből nem lehet kitéríteni, például a recepciós szolgálat ellátásához öt munkatársra van szükség minimum és általában nem kell több tizenhat főnél a vezetői döntés ebben a tartományban mozog. Szállodagazdálkodás Szállodagazdálkodás a szolgáltatások előállításához az élőmunka és holtmunka megszervezése, a kitűzött célok elérése érdekében. Elvárások a szállodagazdálkodásban A szállodaüzemeltető feladta a versenyképesség biztosítása a forgalomvolumen kiegyenlített fenntartásával. Az elért bevételekhez tartani kell a költségszinteket és eredményszinteket. Amennyiben és ha a forgalom növekszik volumen hatására, akkor nehezebb tartani a költségszintet, amikor árhatás okán növekszik a forgalom, akkor könnyebb tartani az eredményszintet. Kérdés lehet-e 10% forgalomcsökkenésnél 10%-kal csökkenti a költségeket, volumencsökkenés estében igen, árcsökkenéskor nem. Eredményesség javítása a jövedelmezőségi gazdálkodás Mindig bevétel-gazdálkodással kezdjük az elemzést tevékenységek, üzletek, szegmensek szolgáltatások volumen és árelemzésével. Ezt követheti az adott területhez majd a szálloda költségeinek elemzése. A költségcsökkentés képességének bizonyítása vezetői orientáció, helytelen, de létező trend különösen a képviseleti vezetőknél. Jövedelmezőségi gazdálkodás relevancia elmélete Meghatározó (releváns) javulás érdekében, mindig a legnagyobb elsődleges (prior) költségeket érdemes elemezni.

4 / 31 Költséggazdálkodás első feladata a forgalomelemzése tevékenységek, szegmensek, üzletek és szolgáltatások szintjén. Második szint a tevékenységek, részlegek és üzletek költségszintjeinek elemzése, ezt követi a harmadik szint a szegmensek, majd a konkrét szolgáltatások szintjének forgalom és költségelemzése. A szintek ismerete után lehet a költségek volumenének, összegének elemzése, de már ismert okok alapján az összefüggések feltárásával. A költségszint elemzése után a költséghelyek elemzése és végül a költségösszetétel elemzéssel fejezhetjük be a költséggazdálkodás elemzését. A forgalmakat napi a költségeket havi szinten monitorozzuk, azt elemezzük, hogy a tervekhez van-e és mekkora eltérés milyen irányba, továbbá, hogy az eltérés egyedi vagy trend. A tervekhez való visszatérést egyedi döntéssel vagy akcióterv készítéssel érjük el. Akció tervek Akciótervek célja a tervszámokhoz való orientálás biztosítása eltérés esetében. Akcióterv készítésére a tulajdonos kéri fel az üzemeltetést vagy a szállodavezetés a részlegvezetőket, a részlegvezetők a munkatársakat. Feladat a forgalom, a költségek és a költségszintek valamint eredményszintek állandó és rendszeres figyelése, monitorozása, kontrolálása és elemezése és eltérés estén a korrigálás. Hozzáadott értékű vezetés Hozzáadott érték a bevételek és áru, anyag, anyagi szolgáltatások különbsége. A vezetés rendszeres finomítással befolyásolja a tevékenységek ellátását, a munkafolyamatokat. Értékeli az élőmunka igényes szolgáltatások megfeleltetését a kínálatnak szükséges-e az adott szolgáltatás, tevékenység. Például ágytakaró szép, célja a porfogás, de szobaasszony igényes és vendég sem szereti, jött az ágyöv mutatós és praktikus majd jött az ágyneműsávozásos díszítése. Kávé és teafőző a szobában jó, mert drinkbár munkaigényes, de bevétel csökkenés a drinkbárban. A tevékenység, feladat, munkakörelemzés rendszeresen visszatérő feladat, de észlelni kell, hogy mikor és miért. Munkatársak tréningje, fejlesztése a versenyképesség fenntartásnak egyik vezetői eszköze, indikátora az éves tréning órák száma (12-16 óra). A Lean menedzsment lényege, hogy a szállodák értékteremtő képességét növeljük a folyamatos fejlesztés módszereivel, az érték-előállítási folyamat idejét csökkentjük a hozzáadott értéket nem termelő veszteségek szisztematikus feltárásával és csökkentésével. Termelékenység Termelékenység megmutatja, hogy egy alkalmazott hány forint bevételt termel. Termelékenység a az árbevétel és létszám hányadosa a szállodaiparban ez 10 M Ft. A szálloda termelékenységének eltérő szintjei vannak tevékenységenként. A szolgáltatások ellátásához szükséges élőmunka igény munkaórában, amit lehet kitölteni alkalmazotti létszámmal és vagy külső munkaerővel. termelékenységre csak a létszám hat, ezért lehet magas mutatószámokat és vagy növekedéseket felmutatni a tulajdonosoknak. Hatékonyság Hatékonyság megmutatja, hogy egy alkalmazott hány forint eredményt termel. A létszám hatékonyság az elért eredmények és létszám hányadosa, 25% GOP szintnél ez 2 M Ft.

5 / 31 Az eredmények eltérő szinteken jelenek meg, de az eredményeket már csökkenti a saját személyzet kiváltásának költsége. Eszközhatékonyság megmutatja hogy egységnyi eszközérték mennyi eredmény kitermeléséhez járult hozzá. Szállodai erőforrások Erőforrások Két erőforrás kell a gazdálkodáshoz az élőmunka és holtmunka (szállodavezetés esszenciális elméletének két inputja harmadik a vendég). Anyagi tényezők Anyagi javak, vagyon, tőke, eszközök, állóeszköz, forgóeszköz. Szállodák tőkeigénye magas, mert ingatlan telek kiemelt helyszínen van. Az épület megjelenése miatt, a beépített gépek, berendezések, felszerelések naprakész funkcionálisan hatékony modern nem háztartási eszközök ezért az áruk magasabb. Forgóeszköz 10%-a az eszközértéknek. áru (F&B), anyag (textília, fogyó, bekészítés, tisztítószer). Egy szoba bekerülési értéke 20-30 M Ft. Szellemi tényezők Szellemi javak, termelőerő, élőmunka, munkaerő. Az élőmunka igényesség okai a 24 órás 365 napos üzemeltetés 8.760 óra, ez ötös szorzó az élőmunka igényben. Szakértelem, szolgáltatás és termelés, végzettség. Összetettség nem helyettesíthető munkakörök. Költségek Költség A szolgáltatások előállításához szükséges élőmunka és holtmunka (szellemi és anyagi javak) pénzben kifejezett értéke. Ráfordítások Nem a tevékenység közvetlen előállítása érdekében felmerülő költség. Kiadás Költség a gazdálkodási tervben és kiadás pénzügyi tervben jelenik meg. Pénzügyi fogalom a ténylegesen átutalt kifizetett összegek, a kifizetés, átutalás banki, pénztári folyamat. Költségek nem szerinti csoportosítása Anyagi jellegű (45%), személyi jellegű költségek (30%) és értékcsökkenés (7%) Költségek összetétele szerinti csoportosítás Egyszerű költségek tovább nem bontható (csak beszerzésnél, munkaerő felvételnél és elemzésnél használt például személyi alapbér) Összetett költségek (például munkabér), minden költségcsoport összetett Költségek tervezés vagy elszámolhatóság szerinti csoportjai

6 / 31 Közvetlen költségek, a tevékenységhez rendelhetők (szállás, vendéglátás, specializáció). Közvetett költségek, az általános tevékenységek költségei nem rendelhető egyes tevékenységhez csak számításokkal. Költségviselő szerinti csoportosítás, a tevékenységekhez rendelt összköltség eljárással készült eredmény-kimutatás. Költség felmerülési helye szerinti csoportosítás, forgalmi eljárással készült kimutatás, a részlegekre és vagy üzletekre mutatja meg az élő- és holtmunka igényt. Fedezeti számítás és volumenváltozás szerint Fedezetszámításhoz a költségeket változó és állandó csoport kell sorolni. Változóköltség a bevételvolumen változásának hatására változik, lehet lineáris, progresszív és degresszív. Az állandóköltségek nem reagálnak a bevételvolumen változására. Diszkrecionális költségek, kizárólagos, saját belátás szerinti rövidtávon elhalasztható, elkerülhető költségek, de közép és hosszú távon azonban hiányuk meghatározó problémát okoz. Relevancia sorrend szerint a szálloda nettóbevétel százalékában a kis értékű eszközpótlás (5-7%), karbantartás (6-8%), reklám (5-7%), textíliapótlás (1-4%), fogyóeszköz pótlás (1-2%), dekoráció (1-2%), ez összesen a bevétel 15 30%-a. Nem mind halasztható el, csak 30-50%-a, az pedig diszkrecionális a bevétel 5-10%-a. Költséggazdálkodás mutatószámai Statisztikai mutatószámok, megoszlási viszonyszámok, költségszínt mutatószámok, szakmai mutatószámok. Szálloda önköltségi szobaára Szállás közvetlenköltség szint, egy kiadható szobára jutó összes közvetlen költség, ez az elsődleges önköltség (3.000-4.000 Ft) fedezetet nyújt a szobakiadási tevékenységre illetve minden tevékenységnél a saját közvetlen költségekre. Általános költségek szintje, az általános költségeket bevételarányosan felosztjuk a tevékenységek közt (szállás 57%) és ezt elosztjuk a kiadandó szobák számával, nagysága 3.000-4.000 Ft. Ez fedezetet nyújt az általános költségekre, mert minden tevékenység a saját részarányát fedezi. Egyéb ráfordítások szintje, az összes egyéb ráfordítást elosztjuk a kiadandó szobák számával, nagysága 3.000-4.000 Ft. Összes ráfordítás szintje, a három szint együttes értéke 9.000-12.000 Ft. Költség sztenderd Standard nincs, tevékenységek, volumenek, elvárások, tervek, célok vannak, és tapasztalati számok vannak, amelyek alapján lehetnek a szállodának, vagy szállodavállalatnak kialakult, számított normatívái, szállodai benchmark értékek és szakmai benchmark értékek. Válságmenedzsment Szálláshely szolgáltatok piacvesztésének okai, lehetnek a piacszegmentálás hibája, a stratégiai válság, túlzott kínálati ígérvények, helyettesítő termékek túlzott megjelenése,

7 / 31 személyzet színvonala, jövőkép hiánya, téves vezetési, szervezési, gazdálkodási döntések hatása. Piacvesztés vezetői döntései, a válság jelei, foglaltság nő és átlagár csökken vagy keresletcsökkenés. Válságmenedzsment első lépései Élőmunka gazdálkodás, objektíven számított létszámigény (három számítási módszerrel) összevetése a tényadattal, munkaidő kihasználtság elemzés (szabadságterv, heti beosztás), bér a létszámhatására változik Piaci-gazdálkodás, speciális akciók, időszakos árképzés erős disztribúciója, innovatív keresletgerjesztő szolgáltatások bevezetése erős reklámmal, szolgáltatás lezárása, szüneteltetése honlapon átírva és közzétéve. Eredménygazdálkodás, diszkrecionális költségek részbeni elhagyása Eszközgazdálkodás, eszközpótlás és beruházások leállítása, elhalasztása Pénzügyi gazdálkodás, fizetőképesség fenntartása hitel átütemezés Eredménykimutatás Eredmény a bevételek (szolgáltatások ellenértéke) és a ráfordítások (az előállítás érdekben felmerült élő és holt munka értéke pénzben kifejezve). Az eredmény-kimutatás készítése a számviteli tőrvény szerint kötelező negyedévente a tőzsdei cégeknek és évente a minden vállalkozásnak. A vezetés havonta készít eredménytervet és kimutatást, ami a VIR rendszer egyik eleme. Összköltség eljárással készült eredmény kimutatást az egyszerű szervezetek készítenek, mert csak a teljes személyi és anyagi költséget monitorozza a vezetés. Egy családiszállodában a munkakörök és részlegek nem különülnek el. Forgalmi eljárással készült kimutatás a költségek felmerülési helyére (részleg, üzlet) mutatja meg a jövedelmezőséget. Kiterjedt tevékenységet felvállaló szállodák és szállodavállalatok használják ezt a módszert. Egyszerű kimutatás lehet összköltségű és forgalmi eljárással készült kimutatás, bérköltséget és járulékokat mutatja meg. Részletes kimutatás a bérköltségen belül megmutatja az alapbérek, a különböző pótlékok, jutalmak, prémiumok és egyéb kifizetéseket. Általában a szállodavállalatok használják, minden szállodájukra egységesen. Kimutatás szerkezete a bevételekből kerülnek kivonásra a közvetlen költségek és megkapjuk a közvetlen eredményt (alaptevékenységek, bevételképző tevékenységek). A közvetett tevékenységek költségét (általános tevékenységek) levonjuk az összes közvetlen eredményből és megkapjuk a bruttó üzemeltetési eredményt (GOP). Az üzemeletetési eredményből kivonjuk az egyéb ráfordításokat és megkapjuk a nettóüzemeltetési eredményt. A pénzügyi műveletek eredménye és rendkívüli ráfordítások levonása után a szokásos vállalkozási eredményt kapjuk meg. Szállodák piaci értéke A szállodák értékének megtartása és vagy növelése gazdasági cél, ami a tulajdonos érdekeit képviseli. A piaci értékelés egyik eleme a vagyonértékelés, a likviditási értékelés és az üzleti

8 / 31 értékelés. Az ingatlan értékét a piaci, forgalmi értékelés mutatja meg, mennyiért adtak el szállodát a közelben. Az újraelőállítási költségalapú értékelés megmutatja, hogy mennyibe kerül egy ilyen szálloda építése. Az eredmény szempontjából a hozadéki elvű értékmeghatározás (jövedelemteremtő képesség) mérvadó, amikor azt elemezzük, hogy a számszerűsített jövedelemteremtő képesség eléréséhez mekkora tőke befektetésre lenne szükség.

9 / 31 Emberi erőforrás gazdálkodás Emberi erőforrás gazdálkodás célja a szolgáltatások ellátásához szükséges élőmunka biztosítása. Mindig annyi élőmunkára van szükség, amellyel a szálloda által felvállalt tevékenységek az adott kategóriájában, és a meghatározott színvonalán elláthatók. Élőmunka igény Szálloda élőmunka igényének nagyságát befolyásoló tényező a Tevékenység, amit a tulajdonosok felvállaltak és szerepelnek az Alapító okiratban és tevékenységhez kapcsolódó szolgáltatások kiterjedése (escorting, turn down, wellness treatments). Szállodatevékenységei, alap, bevételt képző (szállás, vendéglátás, specializáció) és általános (értékesítés, karbantartás, energiabiztosítás, adminisztráció). Létszámkoncepció (tevékenység, szolgáltatás, feladat, munkakör, munkarend, műszakszám, létszámszámítás, Munka Tőrvénykönyv elvárásai. Tevékenységeken kívül a létszámra hatással lehet kisebb mértékben a szálloda specializációja (tevékenységek), szálloda tényleges beépített kapacitásai (de volumen a döntő tényező), szálloda kategóriája (vannak szakmai elvárások), szálloda technikai színvonala (karbantartás). Human Resource Management Az emberi erőforrás gazdálkodás munkafolyamatának első lépése az élőmunka igény felismerése, mikor és kire van szükségünk a szolgáltatások ellátása érdekében, általában a részlegvezetők jelzik az igényt a szállodavezetésnek (HR, GM). Az élőmunka igény meghatározásának van három számítási módszere (műszakóraszám, feladat ellátási idő, vezetői, egyszemélyes munkakör). A toborzás rendje a belső pótlást helyezi előnybe és különböző hierarchiai szinteken eltérő toborzási, kiválasztási módszereket alkalmazunk. Az élőmunka igény biztosításának módszerei munkaviszony létesítése, munkaerő kölcsönzés, munkaerő kiközvetítés, megbízási szerződés, vállalkozói szerződés. Kiválasztás és alkalmazás után a munkaerő fejlesztés a feladat tréningezésekkel, ezzel párhuzamosan motiváljuk a munkatársakat. Végső és egyben utolsó lépés a munkaviszony megszüntetése. Saját személyzet kiváltásának beszámítása Ne áltassuk magunkat, egy százszobás szállodát a szerző tapasztalata szerint lehet négy alkalmazottal üzemeltetni, de vegyük figyelembe a ténylegesen ledolgozott órák számát és a saját személyzet kiváltás óraszámait létszámosítjuk valamint a Saját személyzet kiváltás költségeit létszámosítjuk, akkor kapunk valós értéket az élőmunka igényről és a hozzáadott értékről. Sajátszemélyzet kiváltás okai, feladat specializációja, feladat frekvenciája, tevékenység szakértelme, feladat ciklikussága, egyéb körülmények. Élőmunka gazdálkodás

10 / 31 A Mtk. betartásával a szállodaigazgató, a részlegvezetők és munka csoportvezetők feladata első feladata a munkaidő szervezése a szolgáltatások intenzitásának ismeretében 8szabdságterv, beosztás). Létszámgazdálkodás élőmunka igényes szolgáltatások, alkalmazottak és külsős munkaerő aránya, egyes munkakörök betöltése vagy elhagyása, szolgáltatások bevezetése vagy elhagyása, tréningezés, 4-6-8 órás munkarendek, határozott vagy határozatlan munkaviszony, próbaidők rendje. Személyi költségek csökkentése önmagában nem lehet cél, létszámcsökkentés először növeli a személyi költséget. Létszám jellemzői és csoportosítási lehetőségei A csoportosítás támogatja a vezetői döntéseket, tevékenységi területek szerint, hierarchiában betöltött szint szerint, életkor szerinti csoportosítás, gyakorlati idő alapján, képzettség szerinti csoportosítás, státusz szerint, munkaidő szerint, nem szerint, KSH besorolás szerint. Szervezeti felépítés Az emberi erőforrás vezetés tesz javaslatot és hajtja végre a szervezeti felépítés változtatásait. Szervezeti felépítés lehet egyszerű, funkcionális, diviziónális, mátrix, holding. Létszámigény és bevételvolumen Bevételvolumen változások hatása a létszámgazdálkodásra, de lehet átlagárnövelés, innovatív bevételnövelés és volumennövelés. Léteznek állandó ás változó munkakörök. Létszámigény számítási módszerek Műszakóra számítási módszer (éves műszakóraszám osztva a ledolgozandó idővel 1.840 óra). Tevékenység időigénye (ellátandó feladat időigénye és a ledolgozandó óraszám). Személyes jelenlét alapján számított módszer az egy személyes munkakörökben. Munka Tőrvénykönyv vonatkozó ismérvei Minden vezetőnek ismernie kell a MTk egyes szabályait, ilyenek a munkaszerződés tartalma, a munkaidő, a pótlékok, a munkadíjazás. Az emberi erőforrás gazdálkodás sajátossága A szállodák átlagos üzemmérete Magyarországon 60 szoba, Európában 30 szoba és Amerikában 70 szoba. Hazánkban a szállodák háromnegyede ötvenszobásnál kisebb. Egy ötven hatvanszobás szállodában a tapasztalatok és KSH szerint is 20-25 munkatárs dolgozik eltérő részlegeken (porta, emelet, konyha, étterem, specializáció, értékesítés, karbantartás, adminisztráció). Egy részlegen három hat munkatárs dolgozik. Egy műszakban egy részlegen egy két munkatárs van jelen, így a HR elméletek nagy része nem vagy áttételesen alkalmazható, azaz nem alakul ki a szervezetek szerves fejlődésének elmélete szerint a funkcionális bürokrácia, azaz a Human Resource Department. A HR feladatokat a tulajdonos és vagy a vezetés látja el, a munkaügyi feladatokat alvállalkozás látja el, de legalább egy kijelölt személy kell, aki kapcsolatot tart a munkaüggyel és bérszámfejtéssel.

11 / 31 Ugyanakkor egy önálló-szálloda tevékenysége lehet kiterjedt és ez nagyobb létszámot igényel és így az EEM tevékenységre kialakítják a részleget és a kidolgozzák a EE tervet hogy az irányvonalak egységesek legyenek a részlegvezetőknek. A hazai kínálat mindegy negyede tartozik szállodavállalatokhoz, vagy márkákhoz franchise illetve managementszerződéssel, ez a részarány Amerikában 75%. A szervezetek szerves fejlődésének hatására itt már megjelent és kialakult a funkcionális bürokrácia, a központi, vállalati HR Department. A vállalatok (IHG, HH, Accor) központjában a HR management kidolgozza az Emberi Erőforrástervet, hogy az irányvonalak egységesek legyenek a több ezer szállodavezetésnek. A HR, a munkaügyi és bérszámfejtési tevékenységet centralizálják, nem szállodai szinten látják el. A szállodákban egy egy munkatárs tartja a kapcsolatot a központi HR Igazgatósággal. Amennyiben és ha bérleti szerződéssel üzemelteti a szállodát a szállodavállalat (Accor), akkor egy önálló vállalat lehet és így van saját HR tevékenysége. Emberi erőforrás terv készítése Emberi erőforrásterv célja A szállodavállalatok és szállodák emberi céljának meghatározása, hogy a munkatársak elégedettek legyenek, és ezzel erősítsék a keresletet illetve a márkanevet. Tervezés, a szállodák emberi erőforrás gazdálkodásának egyik vezetői eszköze. Az élőmunka gazdálkodás irányvonalait határozza meg a vállalati és vagy szállodai szinten. Az egyszerű szervezetek (családi-szállodák) nem készítenek emberi erőforrástervet, csak létszám és személyi költség kimutatást. Bevezetés Fel kell vezetni a tevékenységeket, kapacitásokat és különösen a volumeneket, mert a volumen alapján tudjuk az élőmunka igényt megtervezni, az épített és igénybevett szobák, éttermi férőhelyek, konferencia teremnégyzetméterek, kezelők száma, sportkapacitás. Munkaügyi terv A szállodavállat igazgatóinak és vagy a szállodák részlegvezetőinek foglalja egység a hatályos Munka Tőrvénykönyv vonatkozó előírásait. Ilyenek lehetnek az egységes munkaszerződések, munkarend, szabadság terv, munkabeosztások rendje, munkaügyi szabályzat, munkakörök, munkakörök hierarchiája, munkaerő biztosítás szabályai, munka és védő ruha, tőrvényi előírások összegzése a szállodára adaptálva. Munkakörök meghatározása A szálloda munkaköri listája tartalmazza a feladatok ellátását biztosító minden munkakört, azok hierarchiai szintjét, munkakörök leírást és a munkakörelemzést. Az adott munkakör elvárásait a munkaköri leírásban rögzítjük végzettség, tapasztalat, kompetencia alkalmasság, hozzáértés. Adott munkaköri szintbe tartozó munkakörök meghatározása, a személyi alapbér határait illetve a pénzbeli és természetbeni motiváció mértékét is tartalmazza. A munkakörök megnevezései harmonizáljanak magyarországi és európai egységes munkaköri jegyzékkel. Minden szálloda saját igényének megfelelően alakítja a munkakörök meghatározását. Munkaköri szintek

12 / 31 A legmagasabb felelősségű munkakörök a vezetői beosztások, már a közepes szállodákban is jellemző, de minél kiterjedtebbek a szálloda tevékenységei, annál több vezetési szintet találhatunk. A felső vezetői körbe tartozik a szállodaigazgató és a tevékenységek irányítói, ilyenek lehetnek a Front Office Manager, az F&B Manager, a Housekeeping Manager, de idetartoznak az általános területek vezetői is Karbantartás, az Értékesítés, a Könyvelés. Közép szintű vezetői szintbe soroljuk be az Étteremvezetőt, a Konyhafőnököt és a tejesség igénye nélkül a Beszerzési vezetőt is. A szintek vezetői felelősséget, a döntések hatásait veszi figyelembe. Nagyobb szállodaláncoknál alkalmazzák a felelős beosztott szintet, ahol nincs közvetlen beosztottja a munkatársnak, de munkája felelősségteljes, ilyen munkakörök a Night Auditor, a Kontroller, a pénzügyi munkatárs vagy például az értékesítési munkatársak. A következő hierarchiai szint a beosztott munkatársak szintje, ahol szakképzetséget ír elő a rendelet. Jellemző munkakörök szakácsok, karbantartók, felszolgálók, portások. A szálloda legalsó hierarchiai szintjén vannak a szakképzetlen munkatársak. Ide tartozik a szobaasszony, londiner, mosogató és takarító. Ezek a szintek a munkaköröket sorolják be nem a munkakört betöltő személyeket. Adott munkaköri szintekhez eltérő alapbérszint, eltérő premizálás vagy egyéb motiváció is tartozik. Az így meghatározott szinteknél, például a szakképzett beosztott munkatárs alapbére a mindenkori országos minimálbér 1.3-1.5 szorosa azt jeleni, hogy ennél kevesebbet és ennél többet senki sem kap személyes alapbérben ezen a szintben. Munkarend Tartalmazza az adott munkakör műszakidejét, a műszakváltások időpontját, hogy az adott munkakör egy, kettő vagy három műszakos és hogy folyamatos üzemelésű vagy sem. A háromhavi, egyenlőtlen munkaidőt is alkalmazhatja a munkáltató. E szerint a munkaidőnek háromhavi átlagban kell kiegyenlítődnie, de ezt a munkarendbe rögzíteni kell. Munkaügyi szabályzat A felvételek és elbocsátások szabályzata, a felvételek folyamatának leírása, de tartalmaz általános munkaügyi irányelveket is. Itt kerülnek meghatározásra a közvetlen felettes és a munkáltatói jogkör delegálási szabályai. Élőmunka gazdálkodási terv Meghatározza a terv, szállodai vagy vállalati szinten a létszámterv irányvonalait, a munkaerő számítási módszereket, a hierarchiai rendszert, az alapbércsoportokat, ezen a szinten nem a létszámot, hanem a létszámgazdálkodás irányvonalait rögzíti a terv. Szállodai létszámgazdálkodás az élőmunka igény alapján meghatározott szükséglet biztosításán alapszik. A tevékenységek, a szolgáltatások előállításához biztosítani kell a szükséges munkaerőt térben, időben és intenzitásban. Térben azt jelenti, hogy az adott részleg, a tevékenység ellátásának helyszínén legyen elegendő élőmunka (munkatárs vagy külsős munkaerő) a feladatok ellátására. Ha kell a portán, és ha szükséges, akkor a konyhán. Időben azt jelenti, hogy a kellő időben, szobatakarításra délelőtt, a hall takarításra egésznap illetve éjszaka legyen elegendő élőmunka. Egy adott kétezer fős rendezvény

13 / 31 időpontjára rendelkezésre álljon a szükséges munkaerő és a rendezvény napjai után a következő húszfős rendezvény időpontjában az ott szükséges élőmunka. Intenzitás azt jelenti, hogy adott napon mennyi a kiadott szobák száma és azok rendbetételéhez mennyi szobaasszony szükséges, figyelembe véve az utazó, a maradó és az üres szobák számát valamint a takarítási időket. A porta területén az intenzitás kiterjed a kijelentkezések és bejelentkezések általános időszakára. A szálloda személyzetének van, egy relatív állandó létszáma ez még a volumennövelés hatására sem változik. Általános tevékenységek, a legismertebb területei az értékesítés, műszak, adminisztráció. Elfogadjuk, hogy az általános tevékenységek létszámigénye meghatározó lehet, mert a teljes létszám 15 százaléka. Így a létszám 15 százalékára nem hat közvetlenül a bevételvolumen változás. Alaptevékenység területén is léteznek munkakörök és középvezetői beosztások egy-egy fővel. Belátjuk, hogy a konyhafőnök, a vezető gondnoknő vagy főportás száma sem változik a több eladott termék hatására. A teljes létszám 15 százalékát jelentheti középvezetői terület. A felsővezetők számának részaránya 2%. Így már a létszám 30%-ra nem hat közvetlenül a volumenváltozása közvetlenül. Intenzíven változó létszámba tartoznak a szobaasszonyok, a felszolgálok és részben a szakácsok. A két munkakörben dolgozók száma a példa szállodában 13%-a teljes létszámnak. Amennyiben a bevétel növekedés ciklikussága nem több 3-4 kiemelkedő hónapnál akkor kezelhető a termékszám változás létszámnövelés nélkül is. Ennek vezetői eszköze a tervezés és a tervek rendszeres monitorozása. Bevételnövelés és létszámváltozás A forgalomnövekedés nem jelent automatikus létszámnövekedést (átlagárnövelés), nincs egységes recept a megoldásokra, nincs mágikus szobaarány szám, nincs általános standard (norma), minden szálloda más, minden szállodában egyedileg kell meghatározni a létszámot, de az átlagos 60 szobáig a létszám ritkán haladja meg a húsz főt. Szállodánként eltérő az intenzíven változó létszám nagysága. A változólétszám részaránya általában magasabb, mint a létszámhoz kapcsolódó jövedelem részaránya. Az alacsonyabb alapbérű munkakörök tartoznak általában az intenzíven változó létszámba. Személyi ráfordítás terv Meghatározza a terv, szállodai vagy vállalati szinten a személyi költség irányvonalait. Személyi ráfordításterv elemei a létszám, munkabér, jutalék, motiváció, saját személyzet kiváltása, ezen a szinten nem a személyi költséget, hanem a költségelemeinek irányvonalait rögzíti a terv. A szálláshely szolgáltatók így a szállodák esetében is legnagyobb egyedi költségfajta a személyi költség. Költségszint eléri a teljes nettóbevétel 30-40 százalékát. Viszonylag állandó költség a fedezeti számítás illetve volumenváltozás szerint. A személyi költség összetett költség. A motiváció költségei a létszámváltozást, míg a járulékok a munkabér változásait követik. A munkabér pedig egyértelműen az alapbérek változásait követi. Az alapbérek pedig ugyanúgy, mint a motiváció a létszám nagyságától és összetételétől függ. A bérköltségre a munkabér és a járulékok nagysága hat. A járulékokra nincs hatása a szállodavezetésnek. Ez is rámutat, hogy a személyi ráfordítások gazdálkodása az élőmunkagazdálkodáson alapszik.

14 / 31 A tevékenység ellátása határozza meg az élőmunka igényt, egy adott munkakörben például portás ez minimum öt fő. Az alapbérek meghatározásában gazdálkodási döntéseket kell hozni erre a munkakörre. A portás munkakört például a második felelőségi szintbe soroltuk így az alapbére a mindenkori minimálbér 1.8 2.4 szerese. A vezetés többször kerülhet olyan döntési helyzetbe, hogy a munkatársak esetében kell mindig egyedi döntést hozni. A szállodaigazgató a munkája során, a munkaköri ranglétrán előre haladva nagyon sok személyekre vonatkozó döntést hoz. Egy tényező legyen mindig előtérben a döntéshozatalkor az adott munkatársa vonatkozó döntés neki egyedi még akkor is, ha ez a döntéshozónak már sokadik döntése. A szállodagazdálkodásban általában a létszámcsökkentése látszik a legcélravezetőbbnek, mert azt követeli meg a releváns személyi költség. A létszám és költségek nagysága és részaránya is magas. Amikor a csökkentés prioritásáról beszélünk, akkor látni kell, hogy a legnagyobb költségnél is van három munkakör ahol érdemes a költségcsökkentésen elgondolkodni. Azt láttuk, hogy a személyi költségcsökkentés egyik célravezető módszere, ha már elkerülhetetlen, akkor a létszámcsökkentés. A legnagyobb létszámú (releváns) munkakörök, a szobaasszonyok (15%), a felszolgálók (12%), a mosogatók (9%), zárójelben a teljes létszámon belüli átlagos részarányuk. Tehát a csökkentés prioritása ezen, területek felé irányul. A negyedik felelőségi szinten egy munkatárs megfelel négy a harmadik szinten és három a második szinten alkalmazott munkatárséval. Ez azt szimbolizálja, hogy egy középvezető éves személyi költsége felérhet, négy szobalány személyi költségével. 1 Azokban a munkakörökben ahol egy-két munkatárs látja el a feladatokat sokkal nehezebb a csökkentést végrehajtani, még akkor is, ha ott egy ember helyett az első szinten három munkatársat kell kiváltani, hogy értékben azonos szinten legyünk. A családi-szállodák és önálló-szállodák egyik előnye az alacsony szervezeti piramis, amely az egyszerű szervezeti felépítés jellemzője. Így akár négy vezető feladatát is ellátja egy kulcsember, aki lehet akár a tulajdonos. Ez is az egyik ok, hogy a személyi költség 25-30 százalékkal alacsonyabb egy családi-szállodában. A másik ok az eltérő motivációs rendszer alkalmazása. A harmadik ok a vállalkozás tulajdonosaira és családtagjaira nem vonatkoznak a munka tőrvénykönyv munkaidő előírásai. Humánpolitikai terv irányvonalai A munkatársak elégedettségének alapjai meghatározó tervfejezet. Elégedett, motivált munkatársak nélkül nem lehet vállalati kultúrát építeni. A fejezet egységesíti szállodai és vagy vállalati szinten a motiváció, értékelés, karrier, etika, tréning (munkaerő fejlesztés), belső kommunikáció, szervezeti felépítés, szervezetfejlesztés alapelveit és irányvonalait. Amennyiben és van 13 havi bér egy vállalatnál, akkor a világ összes hozzátartozó szállodájában van ilyen motiválás. Munkatársak éves értékelése Elvárt lenne minden szolgáltató szervezettől, hogy a közvetlen felettes évente egyszer formalizáltan számba veszi, értékeli a beosztottak teljesítését, kompetenciáját (hozzáértését, alkalmasságát) és hozzáállását. Az értékelés eredménye lesz az alapja a tréning és 1 A gyakorlat azt mutatja, hogy hamarabb elküldenek négy munkatársat a negyedik szintű munkakörből, mint egy középvezetőt.

15 / 31 karriertervnek, valamint az alapbéremelésnek illetve az életpálya modell előrehaladásának. Sajnos családi-szállodák és önálló-szállodák nem alkalmazzák ezt a vezetői eszközt, mert nem érzékelik a használhatóságát és kerülik az adminisztrációs eljárást. A rendszer alkalmazása szakértelmet igényel és adminisztrációt is jelent. Alapvetően csak a klasszikus szállodaláncok és szállodacsoportok által alkalmazott eljárás. Az értékelés szabályai és eljárási rendje valamint a formanyomtatvány kerül itt megfogalmazásra. Az egyéni rendszeres értékelés a szobaasszonyi munkakörtől a szállodaigazgatóig terjed. Egy egy részlegvezető 10 15 alkalmazott értékelést végzi el. Karrierterv Része az értékelésnek, az értékelés utolsó fejezete személyenként tartalmazza a munkatársak rövid (egy két év) és a középtávú (kettő - öt év) előrelépéseinek, életutjainak következő állomásait. A tréning tervvel is összefügg, mert egyes állomások, munkakörök ellátásához a dolgozónak tréningre van szüksége. Karrierterv csak ott lehet eredményes ahol a klasszikus szállodalánc és vagy szállodacsoport több szállodát üzemeltet és lehetőség van keresztirányú és vertikális mobilitásra. Keresztirányú változás, amikor a munkatárs vált például éttermi és szállodai földszint területei között vált munkakört. Tréningterv A személyes értékeléseknél jelentkező gyengeségek javítására vagy a karriertervhez lehet tréninget javasolni a munkatársak számára. Másik terület a vendég kérdőívek összesítése alapján azoknak a tevékenységeknek a javítása, amelyekre a legtöbb vendég észrevétel érkezett. Harmadik terület a kötelező tréningek a biztonságvédelem tréningjei, például a munkavédelmi, a tűzvédelmi, a környezetvédelmi, elsősegély nyújtási vagy az élelmiszerbiztonsági tréningek. Az integrációs tréningek mellett a munkatársak részt vesznek a katasztrófavédelmi, kiürítéses tréningen. Tréningterv tartalmazza a munkatársak éves kötelező tréning óráit és fő területeit. A tréningek szervezése és lebonyolítás a szállodák illetve részlegek feladata, a helyi emberi erőforrás vezetés koordinálásával. Motivációs szabályzat A különböző hierarchiai szintekhez tartozó munkakörök motiválási rendszerét tartalmazza. Ez kiterjedhet a juttatások nagyságától egészen a gépkocsi vagy telefonhasználat szabályzásáig. Legismertebb terület a Cafeteria Rendszer alkalmazása és annak a szabályzata. Etikai kódex Tartalmazza általánosan a szálloda misszióját, küldetését, történetét, értékeit és a munkatársaktól elvárt viselkedési normákat. Továbbá egyes munkaterületekre vagy munkakörökre külön egyedi etikai kódexek is létrehozhatók, ezek segítik a dolgozó eligazodását az elvárt magatartás beazonosítására. Emberi célok irányvonalai A szálloda és vagy szállodavállalat nem az emberi célokat és prémium feladatokat, hanem azok irányvonalait, rendszerét, munkafolyamatát határozza meg. Emberi célok lehetnek objektívek (átlagos munkabér növelés százaléka, jutalékos rendszer alkalmazása), lehetnek szubjektív, szofisztikált, mint (munkahelyi légkör, életpálya modell), és lehetnek speciális célkitűzések, mint (Közép-Európa legjobb munkáltatója, családbarát munkáltató szálloda).

16 / 31 Prémiumrendszer alkalmazása a szállodavállalatok sajátja, mert időigényes és szakértelmet követel, ugyanakkor hatékony módszer a szállodacéljainak eléréséhez. A prémiumrendszer első döntése legyen vagy nem, ha igen milyen konkrét munkakörök vagy hierarchiai szintek tartoznak a rendszerbe. Egyes munkakörök az alapbér (ledolgozott) hány százalékára jogosult, általában legalább 30% és maximum 50%. A rendszer szabályozza, hogy súlyozni kell, például a harminc százaléknál, hogy kell egy tizenöt, egy tíz és egy öt százalékos feladat kitűzés. A feladatokat egyéni éves értékelő beszélgetéseken határozzák meg a tervezési időszakban. A feladatok kötődnek a szállodai piaci, emberi és gazdasági céljaihoz. A teljesítés értékelése a mérlegzárás után van márciusban, és konkrét értékek 25% GOP szint elérése estén fizethető ki a prémium. Munkaügyi kapcsolatok A munkavállalók szociális és gazdasági érdekeinek védelme, továbbá a munkabéke fenntartása érdekében e törvény szabályozza a munkavállalók és a munkáltatók, illetve ezek érdekképviseleti szervezeteinek kapcsolatrendszerét. Ennek keretében biztosítja a szervezkedés szabadságát, a munkavállalók részvételét a munkafeltételek alakításában, meghatározza a kollektív tárgyalások rendjét, illetve a munkaügyi konfliktusok megelőzésére, feloldására irányuló eljárást. Amikor a vállalkozás létszáma meghaladja, az ötvenfős átlagos állományi létszámot akkor létrejöhet a szakszervezet és üzemi tanács és alkalmazhatják a vállalati kollektívszerződést és vagy az ágazati kollektívszerződést. Ennek a szabályait a választások és a képviselet rendjét szabályozza a tervszakasz. Összegzés A terv egyes részeit kiemeljük és egy rövid összefoglalót készítünk, ami önmagában is érhető és áttekintő lehetőséget biztosít.

17 / 31 Eredménykimutatás készítése Cél, a bevételek és volumenek ismeretében a költségek meghatározása és az eredmény kimutatási terv elkészítésének és szerkezetének ismertetése. A szállodavezetés az éves üzleti tervet (Budget) havi bontás készíti, igazítva a leltárokhoz és a főkönyvi zárásokhoz. A forgalmak monitorozása a vendégfogadási rendszerrel napi szinten történik. Az eredménykimutatás tartalmazza a bevételeket, költségeket és az eredményeket, eltérő bontásban (összköltség, forgalmi eljárás) és eltérő mélységben (egyszerű, részletes), a bázis (előző időszak), a terv és a tényadatokkal, amennyiben és ha lehetőség van a szint mutatószámokkal. Bevételek, a bevételi tervekből az általános forgalmi adóval csökkentett nettóbevételeket vesszük át az eredmény kimutatásba (Profit and Loss Statement). Költségeket, a költségtervekben határozzuk és indokoljuk meg. A költségtervek készítéséhez a szállodavállalatok egységes indikátorokat határoznak meg, például Euró árfolyam, infláció, energiaár növekedés, minimálbér annak érdekében, hogy a szállodák egységes alapokon dolgozzák ki a költségterveiket. Szállás tevékenységének jövedelemgazdálkodása Bevezetés Minden költségtervezés a hipotézisek és koncepciók bemutatásával kezdődik. Tulajdonos és vagy vezetés által felvállalt tevékenységek bemutatása és egyediségek kiemelése és indoklása, hány portás van egy műszakban eltérő időszakokban és miért, FOM ad műszakot (igen, nem, mennyit), délelőtt, délután, éjjel 2 portás mert több nyelv (Hotelstars EU 27. Több nyelvet beszélő magyar és két idegen) elérhető egy személlyel vagy kettővel. A londinerek vannak-e, ha igen napi 8-16-24 órában állnak rendelkezésre, foglalásokat az értékesítés kezeli, de este és munkaszüneti napon a porta. A szálloda rendelkezik mosodával vagy nem. Textíliát mosat vagy bérel. Az év minden napján van szobaasszony, belső vagy külső szobaasszony legyen vagy milyen arányban, takarítások, szobaasszony ügyelet délután este vagy éjjel, housekeeping (gondokság) takarítja a közös tereket nappal vagy éjjel. Kell-e doorman, turndown service, kocsirendező, concierge, tourism information desk, business corner szolgáltatások és munkakörök, csomagszállítás vagy csomagszállítás rendelkezésre áll, bekészítés mit tartalmazzon, sok vezetői döntés, ami meghatározza a vendégkomfortot és az elérhető árat és a költségeket. Kapacitások és volumenek A piaci céllal és marketing tervvel egyezés kell, kiindulópont a vendégstatisztika, ami a bevételi terv adatai. Ismerni kell a priorszegmenseket, havi kimutatásban és napi átlagokat, mert ez alapján tervezünk a portai és emeleti munkakörök létszámát. kapacitás 200 szoba 40%-os foglaltság és 100 szoba 80%-os foglaltság egyforma takarítási élőmunkát igényel. Részleg szervezeti felépítése és benne a létszám A volumenek ismeretében meghatározzuk a szállodai munkaköröket, figyelembe véve az Emberi Erőforrás tervben szerepelő munkaköröket. Szobaasszony, mosodás, gondnoknő,

18 / 31 emeleti vezető, londiner, portás, front office manager, room division manager. Az ismert számítási módszerekkel határozzuk az jövő évi létszámtervet, beleértve a saját személyzetkiváltást. Két munkakörre készítsünk éves szabadságtervet, heti munkaidő beosztást. Készítsük el a szobakiadási részleg szervezeti felépítését (a vendég legyen felül és mutassuk be, hogy milyen munkakörökkel van közvetlen kapcsolatban). A szobaasszonyoknál a szobatakarítási idő és a napi, havi, éves munkaidő összevetése adja a létszámot, kiegészítve az ügyeletekkel, takarításokkal, mosodával. Egy szobaasszony egy nap hétóra alatt átlagosan, sok egyéb tényező hatását figyelembe véve 15-25 szobát takarít ki. A szállodai emeleti tevékenységek biztosítják a tisztaságot, a rendezettséget. A Housekeeping, a gondnokság a szálloda teljes tisztaságáért felel. Amennyiben és ha van mosoda, akkor is az emeleti részleg irányítása alá tartozik. Nagyobb szállodákban a szobatakarítás és a közös tér takarítás külön vezetés és részleg alá tartozhat. A szállodai szobák emeleti folyosók, emeleti közös terek például különtermek vagy raktárak tisztántartása is szobaasszonyi feladat. A szállodai szobák takarításánál napi hét óra takarítási időt szálunk általában egy szobaasszonyra, mert félóra kell a munkafelvételre, a felkészülésre és félóra a munkaleadásra. Ebédidő itt és most nem része a munkaidőnek, tehát 8.5 órát tartozódik a munkavégzés helyén a szobalány illetve szobaasszony. Egy átlagos szállodai szobát 20 perc alatt tud kitakarítani egy munkatárs. Nagyobb szobák, apartmanok, lakosztályok, suitek vagy takarítás szempontjából igényesebb szobáknál lehet ettől eltérés. A sok üveg és tükör felület ép úgy növeli takarítási időt, mint az el nem mozdítható ágy. További számításokat és normázást igényel, hogy az eltérő típusú vendégszoba utazó, maradó vagy nem használt üres. A nem használt szobákat is kell takarítani és ne feledkezünk meg a nagytakarításokról, a szőnyegtisztításokról vagy a függönycseréről. Egy évben 230 és egy hónapban átlagosan 19 napot dolgozik egy munkavállaló. A pihenőnapokat, a fizetett ünnepeket és a szabadságot figyelembe véve, betegállomány nincs számba véve. Ez a tényleges munkaidő éves szinten 96.600 perc. Egy 135 szobás szálloda 60 százalékos éves kapacitáskihasználtságát és a keresletciklikusságát figyelembe véve, a 20 perces norma alapján a példa esetében 6 szobaasszony alkalmazása szükséges szobatakarításra. Van, szálloda ahol két személy nyolc óra alatt takarítja ki a szobát, de az nem magyarországi hotelszoba Személyi költségek Ismerjük a munkakörök létszámait. Az EE tervben szerepel az adható alapbér kiszámítjuk a részlegek havi és éves alapbéreit, hozzárendeljük a pótlékokat és egyéb kifizetéseket. A munkabérhez rendeljük a járulékokat. A járulékok és a munkabér együttesen adja mag a bérköltséget. A motivációk és a személyzet kiváltás költségeinek kimutatásával megkapjuk a személyi jellegű ráfordításokat a szobakiadási részlegre, mutassuk ki a földszint és emelet költségét külön. Itt pontosítjuk az EE terv szerint az emberi célokat, mint alapbérek növelése az előző képest infláció plusz két százalékkal (5% átlagos növelés). A személyi költségek a bevétel 20%-a.. Az üzemegységek vezetői a felelősek a részleg célkitűzéseiben részt vesznek, a részleg kitűzött céljainak elérésért (piaci, emberi, gazdasági) és a szálloda színvonalának megfelelő, zökkenőmentes üzemeltetéséért. Ezért a prémium feladatokat ez alapján határozzuk meg. A részlegvezető Fölszinti és Emeleti Üzletvezető dolgozza ki az éves üzleti terv fejezeteit. Részt vesz a Marketingterv elkészítésében is. Anyagi és anyagi jellegű költségek

19 / 31 A kiadandó szobák illetve a bevétel arányában, hipotézisekkel és indoklásokkal alátámasztva megkapjuk az anyagi jellegű költségeket. Az anyagi költségek csoportjai üzemeltetési anyagok (bekészítés), üzemeltetési szolgáltatások (mostatás), üzemeltetés eszközei (textília), üzemeltetési kommunikáció (telefon). A bekészítés, mosatás, textíliapótlás és tisztítószerek együttesen adják az összes anyagi költségek 80%-át, ezt a négy költséget kell részletesen és pontosan, körültekintően meghatározni. A szállítói szerződéseket azért kötjük éves időszakra, hogy legyen lehetőségünk a váltásokra, amennyiben szükséges. Az anyagi költségek a bevétel 10%-a. Mutatószámok ismertetése, statisztikai elemzések Összesítő tábla, bekészítés, textíliapótlás, mosatás pontos kimutatása. Az elsődleges és majd a további önköltségi szintek, fedezetpont kiszámítása elvárt. A szállodaüzemeltetésnek ismernie kell a bevétel-, ár-, volumen-kapacitásokat forintban és százalékban. A kidolgozott szakmai mutatószámok egy kiadott szobára jutó bekészítés, mosatás, személyi költség segít a következő évi tervezésben és a szállodavállalatoknál a szállodák összevetésére. Szállás emberi és gazdasági célja, prémium feladatok Gazdasági cél lehet a bekészítés csökkentés adott összeggel (2 M Ft), százalékkal (-5%), költségszinttel (5,5% csökkentése 5,3%-ra) vagy egy szobára jutó érték csökkentése 8tavalyi 700 jövőre 680 forint). Mutassuk ki a prémium feladatokat részletesen indoklással két munkakörökre 5-7 feladat súlyozva, csak olyan feladatokat határozunk meg, amire a vezetőnek (FOM, HKM, RDM) hatása van. Számszaki terv A bevétel után szerepelnek a személyi költségek, majd az anyagi költségek kiemelve a bekészítést, mosatást, textíliapótlást, tisztítószereket, kommunikáció, dekoráció, irodaszerek, vendéganyagok és megjelenik az összes közvetlen költség (30%) valamint a közvetlen eredmény és szintje (70%). A jövedelmezőségi táblázat havi kimutatásban és három-öt évre előrevetítéssel készítsük el. Összefoglaló Feltártuk a lehetőségeket, meghatároztuk a költségeket és a közvetleneredményt. Amennyiben és ha a tevékenység eredményszintje nem éri el a 60%-os szintet, akkor a gazdálkodás fenntartása nehézséget jelent. Szállodai vendéglátás jövedelmezősége Bevezetés A szállodai vendéglátást a vendégek ellátásra alakítjuk ki a komfortérzet növelése érdekében. A szállodai vendéglátás tevékenységei, részlege, üzletei, szegmensei, beszerzés, termelés (konyha), kiszolgálás (étterem). Üzletek lehetnek étterem, bár, kávézó, éjszakai bár, wellness bár és a szegmensek reggeli, bankett, étlapszerinti étkezés, bárok. Kapacitások és volumenek Szállodai vendéglátás kapacitása a férőhelyek száma üzletenként, volumen a terítékek száma. Kapacitás kihasználtság volumen és férőhely hányadosa. Fontos ismerni a terítékek számának és a szállodai vendégéjszakák számának hányadosát. A piaci céllal és marketing tervvel egyezés, vendégstatisztika, bevételi tervvel egyezés. Ismert az üzletek száma, férőhelyei, nyitva tartásai, tematikái, kínálata, a reggeli, kötelező vagy nem, csoport és egyéni külön vagy

20 / 31 nem, kiszolgálás módja (reggeli, ebéd, vacsora) büfé, svájci, menü, teremfőnök, vezetők száma, külső vagy alkalmazott felszolgáló és szakács, takarítás napi és nagy külső vagy belső. Az éttermek koncepciója (standard, bistro, fine dining) a kínálat választéka befolyásolja az anyagköltséget. Ezek az alapvezető vezetői döntések, amelyek befolyásolják a vendéglátás személyi és anyagi költségei. Részleg szervezeti felépítése és benne a létszám A ledolgozandó összes munkaóra kiszámítható az üzletek száma, nyitvatartási ideje, a leterheltsége, felszolgálók és szakácsok műszakóra száma alapján a Munka tőrvénykönyv figyelembe vételével. Ismerjük a munkakörök, éves szabadságterv, munkaidő beosztás, számítási módszerek Létszámszámítás módszereit. Műszakóra (felszolgáló, szakács, konyhai kisegítő) vagy feladat időigénye (szobalány, masszőr, orvos, sportedző), vagy egyszemélyes jelenlét (éttermi igazgató, beszerzési vezető). Készítsük el a részleg szervezeti felépítését (a vendég legyen felül és mutassuk be, hogy milyen munkakörökkel van közvetlen kapcsolatban). Személyi költségek Személyi költségek tervezése a munkakörönkénti létszámon alapul, alapbéreket számolunk havi és éves szintre, hozzáadjuk a pótlékokat (munkabér) és járulékkal együtt (bérköltség). A motivációk és személyzet kiváltás hozzáadásával kapjuk a személyi költségeket. A szállodai vendéglátásban a személyi költségszint magas 40-50%, mert a termelés és beszerzés plusztevékenységet jelent, ugyanakkor ezt nem mindig lehet érvényesíteni az áraknál. Anyag és anyagi jellegű költségek Vendéglátás nyersanyag költsége egyedi, mert termelési árképzést alkalmazunk. Minden szegmensre kalkuláció alapján meghatározzuk a teríték előállítási értékét, ezt szorozzuk a terítékek számával és megkapjuk a szegmens nyersanyag értékét (food cost). A szegmensek anyagköltsége adja a szállodai vendéglátás összes anyagfelhasználás értékét. Az anyagfelhasználás szint benchmark éréke az árképzésnél használt haszonkulcstól függően (25-30 - 35%), átlagosan 30%. Anyagfelhasználást és szintjét befolyásoló tényezők a felhasznált nyersanyag és a nettóár nagysága. Az árak összefüggésben és hatással vannak a szállodai árakkal a csomagár képzés miatt. Elsődleges vendéglátási költség a Primary cost a anyag 30% és személyi 50%-os szintjének összege 80%. Kedvelt gazdasági cél és prémium feladat a vendéglátás vezetőinek, és dönthetnek, hogy drágább alapanyag és alacsonyabb személyi költséggel dolgoznak vagy fordítva. Vendéglátás üzemeltetési költségei Üzemeltetési anyagok (tisztítószer), üzemeltetés eszközei (fogyóeszköz az a forgóeszköz, ami a vendéggel érintkezik), üzemeltetés anyagi jellegű szolgáltatásai (mosatás), üzemeltetés kommunikációs és egyéb anyagi jellegű szolgáltatásai (telefon). Tervezésnél és monitorozásnál figyelembe vesszük a terítékek számát, a költségszinteket, hipotézisekkel és indoklásokkal alátámasztva. Összesítve az üzemeltetés költségei 5-10%. A szállodai vendéglátás eredményszintje 20-30%. A volumenek reggeli és bankett részaránya 70-80% és ez hatással van a szállodai átlagáraira. Mutatószámok ismertetése, statisztikai elemzések