nincsenek sehol egész nap. Ez sokak szerint komoly helyi probléma, nehezíti az ügyintézést és többletkiadásokat okoz.

I./I. A KÖZINTÉZMÉNYEK KÖLTSÉGHATÉKONYABB ÉS / VAGY EREDMÉNYESEBB MŰKÖDÉSÉRE IRÁNYULÓ SZERVEZET ÁTALAKÍTÁSI PROGRAMOK KIDOLGOZÁSA -BEVEZETŐ BEVEZETŐ-

Az ügyintézők neuralgikus problémája a hivatali autókkal kapcsolatos, mivel bár vannak, de sosem állnak rendelkezésre, ha szükség lenne rájuk. Az a véleményük: el kell venni az önkormányzati autók kulcsait és elzárni, mert a járművek nincsenek sehol egész nap. Ez sokak szerint komoly helyi probléma, nehezíti az ügyintézést és többletkiadásokat okoz.

A szervezetet nem akarják átalakítani, tehát létszámleépítés vagy átcsoportosítás nem lesz. Ennek oka az is, hogy egy bizonyos létszám alatt az ügyvitel biztonsága is meginghat. Nem tudják a dolgozók, mi mennyibe kerül (szakszóval élve: az egyezőség ára nem ismert). Mindazonáltal működésfejlesztést terveznek, mert szeretnének takarékosan, hatékonyabban működni.

Bár nem mérik és tudatosan nem figyelik az egyezőség árát, azért mindenki spórol, ahol csak tud. Példák: újrahasznosítják a papírt (újra nyomtatnak rá, a túlsó felére, illetve jegyzetelésre használják). A tájékoztatót tót nem borítékolják, hanem csak tűzik. Ilyen módszerek által lehet költséghatékonyabb a munkaszervezet.

Pályázati á i forrást többször ö igénybe vesznek, és akarnak a jövőben is, ezektől az eredményesség növelését várják. Komoly pályázati összegeket is nyertek már. Elenyésző számú pályázati hiánypótlásuk van, ami azt mutatja, tj hogy jól kiismerik magukat a pályázati rendszerben, eredményesen tudnak lehívni támogatást és azokat jól hasznosítják.

Egy munkaszervezetben nagyon nagy költséghatékonysági fejlődés, ha transzparenssé válnak a költségmutatók. Például l hogy mennyibe kerül egy oldal fénymásolása. Ezt itt is kellene tudni, sok esetben meg is kellene csinálni, de nincsenek ilyen mutatók sem az ügyfelek, sem a munkatársak felé. Emiatt sokak kkazt hiszik, iknem kerül semmibe, amit csinálnak.

Ha súlyozni kell, a munkavállalók véleménye e szerint a munkaszervezet inkább megelőzési kultúrával lműködik, nem a hibajavításra állt rá (7-8000 iktatott ügyirat mellett évi 6-7 fllbb fellebbezés jó aránynak számít). í) Emellett van törekvés a folyamatos jobbításra, hogy a hibákból még kevesebb legyen, és a hibamentesség, az egyezőség g ára is alacsonyabbá válhasson.

A munkavállalók lók szeretnek dolgozni, szeretik a munkájukat, de van olyan, aki csak szinten akarja tartani magát. Azonban a többség jobbítani akar (csak sokan úgy érzik, egy idő után belefáradnak, ugyanis nincs semmi plusz, amivel motiválnák ák őket t és nem feltétlenül a pénzre gondolnak, akár jó szóra vagy kisebb elismerésre).

Az alulmotiváltság tünetei is megjelennek, ugyanis sokszor két jó szót sem mondanak, nincs dicséret. Ha valamit jól csinálnak, az természetes, de ha egy pici hibát is vét az ember, azt rögtön az orra alá dörgölik. Ez a környezet nem motivál jobbnak lenni, csupán az átlagos szinten eltevékenykedni a munkaidőt.

Tudatos d jutalmazási áiklúá kultúrára lenne szükség: üké és nem feltétlenül pénzben, hiszen abból szűkösek a források. A vezetőknek elég lenne gyakran csak emberileg, egy-egy dicséret szintjén motiválni a dolgozókat ez zis rengeteget tszámít. Tudatos jobbítás csak ilyen, elismerésre képes közegben várható el igazán.

Az egyik legfontosabb dolog a szervezet tudatos működésének kialakításában, hogy kiemelten figyeljék az egyezőség árát is, valamint keressék a módszereket, amelyekkel az csökkenthető: ez a jobbítás kulcsa. Em ll tt má ik lé z r z ti ó ír Emellett a másik lényeges szervezeti gyógyír a transzparencia a strukturális áttekinthetőség és átláthatóság.

I./I. A KÖZINTÉZMÉNYEK KÖLTSÉGHATÉKONYABB TÉ ÉS / VAGY EREDMÉNYESEBB MŰKÖDÉSÉRE IRÁNYULÓ SZERVEZET ÁTALAKÍTÁSI PROGRAMOK KIDOLGOZÁSA

TARTALOMJEGYZÉK 1. Elemző rész 11Célokmeghatározása 1.1 1.2 Helyzetelemzés 1.3 Következtetések 2. Tanácsadó rész 2.1. Stratégiai tanácsok 2.2 Taktikai tanácsok 2.2.1 Cselekvési terv 2.2.2 Megvalósíthatóság 2.3 Informatikai megoldások

1. Elemző E rész 1.1 Célok meghatározása

1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA 1. Meg kllfldk kell feledkezni arról atévképzetről, éké mely szerint a működésfejlesztésben használt definíciók csak ezen a szakterületen értelmezhetőek. Az olyan fogalmak, mint minőség, egyezőség, hiba, eltérés, tűréshatár, ügyfél, korszerű gyakorlat (best practice), sztenderdizálás, mind-mind alkalmazhatók a közszektorban is. 2. Mindemellett meg kell érteni azt, hogy a fent említett szakkifejezések megfelelő értelemmel történő fl felruházása háá a közszektork hivataliban isa hosszú távú áú és egyben sikeres működés conditio sine qua non-ja.

1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA 3. Hangsúlyozni kell, hogy azon munkaszervezeteknél, melyek a hibajavításra fókuszálnak, a prevención alapuló lóműködési rendszer a leghatékonyabb. 4. Be kell bizonyítani továbbá, hogy a tudatos javaslattételi kultúra megteremtése az, ami hosszú távon gyümölcsöző. 5. Fontos, hogy a Hivatal munkatársai felismerjék, hogy a hibák megléte és azoknak felismerése, értelmezése a hiba későbbi előfordulásának megelőzését vonja maga után.

1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA A Hivatal dolgozóinak be kell látniuk, minden egyes a munkafolyamatban kfl megjelenő jl ő legapróbb hibának is ára van, melyet szükséges megtéríteni. Az ellenérték szolgáltatásáért felelős lehet akár az ügyfél, vagy a munkaszervezet is. Ilyenformán pénzben fejezhető ki az is, ha az eredmény felé haladva egyezőség tapasztalható.

1. Elemző rész 1.2 Helyzetelemzés

1.2 HELYZETELEMZÉS A szervezet működési rendszerének vizsgálatakor az aktuális állapot leírására a csonka-swot modell alkalmazásával az Agenda 2013 sorrendbe rendezi a munkaszervezet jellemző erősségeit ( strengths ) és gyengeségeit ( weaknesses ) egyaránt. Forrásként a képzéseken részt vevő munkatársak mrglátásai, hozzáfűzött gondolatai, valamint ezen felül a képzéseketé k tartó trénerek jl jelentéseiben rögzített adatok jelölhetőkmeg.

1.2 HELYZETELEMZÉS A fent említett módszer szembesít mind az erősségekkel, ő mind a gyengeségekkel és segítséget nyújt az akadályok felszámolásához. Már a delphoi Apollón templom falára is felkerült a gnóthi szeauton, azaz az Ismerd meg önmagad mondás. Az önismeret a munkaszervezetek fejlődésének szintúgy sarkalatos alapköve. aap

1.2 HELYZETELEMZÉS A kérdés ettől kezdve nem az, hogy az erősségek és gyengeségek milyen arányban oszlanak meg, hanem az, hogy mindez a statisztika a munkatársak tevékeny részvételével hogyan transzformálható az erősségek javára.

1.2 HELYZETELEMZÉS A munkaszervezet sosem működhet megfelelően abban az esetben, ha az ismerd meg önmagad elvet figyelmen kívül hagyja. Amennyiben felületes az önismereti vizsgálat, úgy az ember illetve jelen esetben a munkaszervezet hajlamos a gyengeségeket g g figyelmen kívül hagyni, sőt idővel a gyengeségeket akár erősségként feltüntetni.

1.2 HELYZETELEMZÉS Az önámítás a munkaszervezetekben olyan romboló hatást hoz létre, melynek eredménye számos téves cselekvés lesz. A cél az, hogy mindezt elkerüljük annak segítségével, hogy a munkaszervezet minden egyes erősségét és gyengeségét alaposan megvizsgáljuk.

1.2 HELYZETELEMZÉS Erősségek Gyengeségek Biztos mivolta a köztisztviselői és közalkalmazotti munkaviszonynak A javaslattételi kultúra gyenge g volta A motiváció alacsonysága, a bérezéssel összefüggésben

1.2 HELYZETELEMZÉS Erősségekő Gyengeségek Ellenőrzési rendszer Az ügyfél elégedettsége A kollégák kiemelkedőek gyakran jogszabályilag a problémák megoldása korlátozott terén

1.2 HELYZETELEMZÉS Erősségekő Gyengeségek Személyes jellegű Döntésképességi kapcsolat az ügyfelekkel, l korlátok k lehetőség szerinti Kommunikációs rugalmasság hiányosságoká Alkalmatlan ügyfelek

1.2 HELYZETELEMZÉS A Hivatal dolgozói szerint erősségként értelmezendő: A munkatársak kiemelkedő problémamegoldó képessége; Hatékony ellenőrzési rendszer. A Hi l k á i i k ük A Hivatal munkatársai szerint munkaszervezetük erőssége az ellenőrzésben rejlik.

1.2 HELYZETELEMZÉS A jogszabály által előírt és a megállapodásokban megjelölt határidők betartása. E k á k KET b l f k h á idők Ezt a munkatársak a KET-ben lefektetett határidők, illetve a belső ügyfeleknek ígért határidők tekintetében mondták, azaz hogy ezeket általában nem lépik túl.

1.2 HELYZETELEMZÉS Kritikák megfogalmazásának lehetősége A munkaszervezet erőssége, hogy akár kényes kérdésekben is a dolgozóknak lehetőségük nyílik kritikára. A gyengeségek kösszegzése: zé A Hivatal munkatársai szerint az ügyfél elégedettségének elérésének nehézségeit, akadályait a jogszabályikörnyezetben y eredeztethető.

1.2 HELYZETELEMZÉS Gyengeségként g felsorakoztatható a döntésrendszer túlzott centralizáltsága, illetve maga a döntési rendszer is, s mindezzel együtt a javaslattételi kultúra hiánya. A munkatársak szerint a köztisztviselők nem megfelelő mértékű motiváltsága az elvárhatónál alacsonyabb bérezésből ered.

1.2 HELYZETELEMZÉS A feladatok félreérthető megfogalmazása számukra annyit tesz, hogy a megbízást adó vezetők nem fogalmazzák meg pontosan a kérésüket. A hivatal egyik legmarkánsabban jelenlévő gyenge pontja az, hogy az alkalmatlan ügyfelek nagy számban vannak jelen. Alkalmatlanságuk abban rejlik, hogy nem adnak megfelelően fllő értelmezhető ő fld feladatot.

1.2 HELYZETELEMZÉS A munkaszervezetekben előnyt jelent a jó problémamegoldó képességgel rendelkezők jelenléte, azonban ezáltal egyértelművé válik, hogy a problémák jelenléte is elvitathatatlan.

1. Elemző rész 1.3 Következtetések

1.3 KÖVETKEZTETÉS A hatékony ellenőrzési rendszer, mint erősség. A ll ő é l ik k ól lh há Az ellenőrzés logikusan csak utólagos lehet, tehát egy meglévő eredmény vizsgálata során a folyamatba épített logikai pont, amely a hiba megállapításának szempontjából lehet csak releváns.

1.3 KÖVETKEZTETÉS Így tehát a hiba megállapítása a hiba javítását vonja magaután. Az ellenőrzésre és problémamegoldásra berendezkedett szervezetek magukba foglalják azt a jelenséget, ami nem más, mint a probléma-megelőzés és a hibamegelőzés hiánya. Azok a szervezetek, melyek inkább a prevencióra fókuszálnak, a költséghatékonyság elvének könnyedebben tudnak megfelelni.

1.3 KÖVETKEZTETÉS Azzal, hogy a határidők betartását a munkatársak erősségként tüntetik fel, azt jelzik, hogy az ügyfél elégedettségét kizárólag abban látják megoldhatónak, hogy a jogszabályban vagy a megállapodásban rögzített teljesítményszintet érintik. Úgy érzik, ez a maximum, amit megtehetnek. Mindez azt jelenti, hogy nincsenek tisztában a Best practice elvvel.

1.3 KÖVETKEZTETÉS A kérdés nem az, hogy a munkatársak hogyan képesek egyre fljbbé feljebb és fljbb feljebb tornászni ateljesítményszintet, hanem, hogy a szemlélet, mely őket erre buzdítja, a sajátjuk-e. Mindenkiben megvan az a tulajdonság, hogy mindig többet és jobbat akarjon. Így van ez az ügyfeleknél is: a megállapodásukhoz képest az egyetlen változás, melyet el tudnak képzelni, a pozitív változás.

1.3 KÖVETKEZTETÉS Alkalmatlan ügyfélnek hívjuk azt a személyt, aki nincs tisztábantáb azzal, hogy mit vár el a Hivatal embereitől. Mindez igen megnehezíti a Hivatal dolgozóinak munkáját és egyben felveti a kérdést, hogy a munkatársak mit tehetnek a probléma kiküszöbölésének érdekében? Az ügyféltő lehetetlen elvárni azt, hogy ezt kezelje, így a megoldás megtalálása a munkatársakra hárul.

1.3 KÖVETKEZTETÉS Az, hogy a feladatokat félreérthetően fogalmazzák meg, a Hivatal egyértelmű gyengeségeként g g jelenik meg. Ez azt feltételezi, hogy a munkatársak megállapodás-kötési technikájával összefüggő problémák ütik fel a fejüket. A feladatot kiadó munkatárs ktár - aki nem mindenesetben vezető -, thát tehát innentől a kérdés már nem az, hogy az ügyfél világosan megfogalmazta-e igényeit, hanem, hogy a megbízott megtett-e mindent annak érdekében, hogy az ügyfél igényeit kiderítse.

1.3 KÖVETKEZTETÉS A robosztus megállapodás-kötési technika azért a munkaszervezet fejlődésének conditio sine qua non-ja, mert a megfelelő minőség csak úgy érhető el, ha a szállító megfelelően érti az ügyfélszándékot, tehát azt, amiben korábban megállapodtak.

1.3 KÖVETKEZTETÉS Egy munkaszervezeten belül kritikák megfogalmazására is lehetőség van. Mindezt, mint a munkaszervezetek erősségét eltörölheti a javaslatok hiánya. Ilyenformán a kritika akkor építő jellegű, ha biztos javaslattételi kultúra járul hozzá.

2. Tanácsadói rész 2.1 Stratégiai tanácsok

2.1 STRATÉGIAI TANÁCSADÁS Hosszútávon elérendő célok: Az ellenőrzésre beállt munkaszervezet átvezetése a költséghatékonyság elvét maximálisan kiszolgáló előzetes biztosításrendszerébe; Markáns javaslattételi kultúra kialakítása; Akorszerű gyakorlat szemléletének kialakítása;

2.1 STRATÉGIAI TANÁCSADÁS A szakmai hozzáértésen alapuló delegáló döntésrendszer felépítése A megállapodás-kötési kultúra beépítése

2. Tanácsadói rész 2.2 Taktikai tanácsok

2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A cselekvési terv lényege abban áll, hogy egymásból következő lépések sora, melyek elindítása nélkülözhetetlen a hosszú távú célok elérése érdekében. A lépések jellemzője, hogy a munkaszervezet egészét érintik.

2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A hibához való hozzáállás átalakítása (szemléletváltás). A szemlélet segít annak felismerésében, hogy a hibának produktív ereje van a munkaszervezetben, illetve, hogy abban az esetben, ha a hiba megelőzésre buzdít, a munkaszervezet a hibajavítás helyett a megelőzést részesítse előnyben.

2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A dolgozóknak el kell fogadniuk azt, hogy a döntési képesség és a döntésképesség nem ugyanaz. A döntési képesség a gondolkodási képességet jelenti, míg a döntésképesség a hatásköri kérdések megválaszolását. Egy munkaszervezetben azonban nem rendelkezhet mindenki döntésképességgel. A döntési képesség azonban alapvetően mindenkitől elvárható; ennek értelmében a jó döntés meghozatala érdekében javaslatokat kell tenni.

2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A javaslattétel nem ajánlott, hanem a mindennapos munkavégzés során kötelező. A pusztán végrehajtásban vg alkalmazott munkatársak gondolkodási képessége a tudatos javaslattételi kultúra meglétével és alkalmazásával aktivizálódik.

2.2.1 CSELEKVÉSI TERV Számos alkalommal a javaslattételi kultúra hiánya piramis rendszert eredményez. Ennek értelmében a vezetőket a gondolkodási folyamatok, míg a cselekvési mechanizmusok a munkatársakat k terhelik. hlik G Vezető Középvezető Munkatársak Cs

2.2.1 CSELEKVÉSI TERV Korszerű gyakorlat szemlélet A dolgozók felé hangsúlyossá kell tenni azt, hogy a dinamikus fejlődés akkor reked meg, ha a munkavégzés mérőrendszerének csúcsán a teljesítményszint puszta elérése áll. Minden egyén alapvetően a fejlődésre törekszik, és úgy működik, hogy havalamit ma elért, holnap egy kicsit magasabbra helyezi a lécet, melyet át kell ugrania. (belföldi nyaralás helyett külföldi)

2.2.1 CSELEKVÉSI TERV Mindez felveti a kérdést, hogy az egyén miért éppen a munkavégzése során akarna kr szembekerülni zmbkrülialapelveivel, lpl l alap tulajdonságaival? Mivel a folyamatos fejlesztés jegyében akarja végezni munkáját, fontos, hogy bl belássa, akorszerű gyakorlat nem egy mások által kialakított, az egyén által lemásolt tökéletes képlet, hanem minden egyén fontos igénye, hogy munkájában fejlődhessen, s azt egyre kiemelkedőbben végezhesse.

2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A jó vezetőt nem azért kell megbecsülni, mert vezető és ennél fogva alanyi jogon jár neki a döntéshozás privilégiuma. A demokratikus munkaszervezet melyben azon kollégák is beleszólást kapnak a döntésbe, akik nem szakértők a témában és a despotikus vezetés közti arany középút a szakmai hozzáértés diktatúrájára épített döntésrendszer, melyben lb az az egyén dönt, aki az adott terület legtapasztaltabb munkatársa.

2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A megállapodás-kötési kultúra megszilárdításának alapvetületei: Morális: a jóhiszeműség és a tisztesség maximái az irányadóak, tehát amit megígértünk, azt betartjuk. Szakmai: minden egyes személynek, aki a munkaszervezet tagja, meg kell értenie azt, hogy a minőség körülhatárolhatatlan fogalom; minőségnek tartjuk megállapodásunk tárgyát. A morális igényeken túl felmerül a kérdés, hogy a megbízottak magukénak tudhatják-e a robosztus megállapodás-kötési technikát. Mindez azért fontos, mert a megállapodás-kötési klú kultúra alapfeltétele l l a megállapodott minőség ő kivitelezésében.

2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG A hibajavításra alapozó munkaszervezet átkonvertálása az előzetes biztosítás rendszerébe a költséghatékonyság elvét figyelembe véve Hibák számbavétele, megelőzésre vonatkozó javaslatok, kontrollpontok - fontos, hogy a kontroll és az ellenőrzés nem ugyanaz. A kontroll a folyamaton belül releváns, míg az ellenőrzés ő a hiba észrevételeé után. Mindazonáltal l egyértelműnek ű látszik, hogy a kontrollpontok felállítását és integrálását a folyamatba a megállapodás-kötés szoros részévé kell tenni nem az eredmény, hanem a folyamat minősége kell, hogy prioritást élvezzen 9 dobozos folyamatmodell

2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG Tudatos javaslattételi kultúra kialakítása, a delegáló döntésrendszer kiépítése és a delegáló döntésrendszer bevezetése A nem feljegyzett, anonim javaslatok helyébe a transzparencia elv kll kell, hogy lépjen. Láthatóvá kll kell tenni azt, hogy a szóban elhangzó kritikák mellett a munkatársak mennyi energiát fktt fektetnekk az adott problémával l kapcsolatos megoldás megtalálására. Ennek eredményeként a komoly, megalapozott javaslattételek motivációként hatnak a dolgozókra, mivel védetté válnak azon vádakkal szemben, melyek szerint nem tesznek megfelelő és elégséges javaslatokat.

2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG A javaslattételi kultúra bevezetése a motiváltság növekedését hozza magával. Rockefeller (1839. július 8 1937. május 23) a következőképpk illusztrálta a motiváltság mibenlétét: a gyár munkásai akkor motiváltak, ha a gyárkéményre tekintve látják az általuk odatett téglákat. Ez a tégla motívum a munkaszervezetre a következőképp alkalmazható: a dolgozók javaslattételei a téglák, akémény maga pedig a döntés, amelybe beépülnek. A motivációs értéke mindennek az, hogy látva a téglák beépülését, a munkatársak nélkülözhetetlennek érzik magukat.

2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG A javaslattételi kultúra motivációs mechanizmusai a korszerű gyakorlat szemlélethez, illetve a nélkülözhetetlenség érzetéhez vezetnek. A jobbításra való hajlam kiteljesítésének további faktora a szakmai megbecsülés tudata is.

2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG Miután a munkatársak megtették javaslataikat, azok analizálása során egyértelművé válik, hogy melyik munkatárs milyen szakmai tapasztalattal és hozzáértéssel bír, így megkezdődhet a feladatok szétosztása. Megjegyzendő, gy hogy aközszektorbana sajátos jogszabályi kötöttségeket nem lehet figyelmen kívül hagyni.

2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG A megállapodás-kötési kultúra meghonosítása Megállapodás-kötési sztenderd alkalmazása (11 lépcsős megállapodás-kötési modell alkalmazása) I. Megállapodás tárgya II. III. IV. Folyamatszereplői környezet Ügyfélszándék Elvárt eredmény meghatározása: Forma, tartalom, idő, mennyiség, ié költségek k

2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG V. Eredményre vonatkozó óügyfélelvárások l á VI. Tűréshatárok VII. Külső kontrollpontok VIII. Ügyfélelvárások a folyamat szállítóival kötendő megállapodásokkal kapcsolatban IX. Ügyfél által adandó inputok X. Megvalósításhoz szükséges folyamatvezérlő inputok XI. Jogi rendelkezések k

2. Tanácsadói rész 2.3 Informatikai megoldások

2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK 1. Elektronikus Tudástár létrehozása. A Tudástárban elérhetővé kell tenni minden olyan adatot, ami több ember számára is nélkülözhetetlen lehet, ilyenformán elkerülhetők a fl feleslegesl körtelefonok k lebonyolításai, lítá valamint az idő és az energiaveszteség. 2. A folyamatok kontrollját, transzparenssé tételét, dokumentumok megosztását lehetővé tevő szoftver beszerzése, üzemeltetése.

2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK 3. Excel-tábla készítése releváns mérőszánokkal, mely az eredményt is jelöli, illetve az ahhoz vezető folyamat állomásait is. Ettől áttekinthetővé válik az, hogy a folyamatban egyezőség g vagy eltérés van-e. 4. Az elektronikus tudástárban vezetni kell a napi munkaköltségeket, költ k t mint nyomtatási tá költség, tlf telefonos percdíjak stb. Ez lehetővé teszi a dolgozók számára az eltérés gazdasági vonzatait. 5. Ez a dolgozókat arra sarkallja, hogy ne mutatkozzon g j gy eltérés a munkájukban.