Idősödő munkaerő mint lehetőség a vállalatok számára

Idősödő munkaerő mint lehetőség a vállalatok számára A tagszövetségei

Idősödő munkaerő mint lehetőség a vállalatok számára 1

Készült Magyarországon, 2010 júniusában. A kiadvány az Ageing Workforce 2 Ensuring Employability and Productivity of an Ageing Workforce (Idősödő munkaerő 2 az idősödő munkaerő foglalkoztatásának és hatékony munkavégzésének elősegítéséért) c. projekt keretében az Európai Bizottság társfinanszírozásával jelenik meg. A kiadványban megfogalmazott véleményekért kizárólagosan a szerzőket terheli felelősség. A Bizottság nem felelős az információk bármely módon történő felhasználásáért. MGYOSZ Minden jog fenntartva. Munkaadók és Gyáriparosok Országos Szövetsége 1055 Budapest, Kossuth tér 6-8. www.mgyosz.hu tel.: 06 1 474 2041 fax: 06 1 474 2065 e-mail: mgyosz@mgyosz.hu A kiadványt az MGYOSZ ingyenesen terjeszti. 2

Tartalom Köszöntő 5 A projekt bemutatása 6 I. rész A kor-, készség- és egészségstruktúra vizsgálata 9 A vizsgálat meghatározása 9 Javasolt intézkedések 10 Miért szükséges az elemzés? 14 Összefoglalás 14 Munkahelyi egészségmenedzsment 16 A Munkahelyi egészségmenedzsment meghatározása 16 Munkahelyi egészség- és biztonságvédelem 18 Egészségfejlesztés, munkahelyi egészségfejlesztés 18 Javasolt intézkedések 18 Idősödés és munkahelyi egészségmenedzsment 19 Összefoglalás 21 Vállalati oktatás és képzés 22 A vállalati oktatás és képzés meghatározása 22 Javasolt intézkedések 23 Az idősebb munkatársak részére biztosított oktatás sajátságos aspektusai 26 Példa jó gyakorlatra 28 Összefoglalás 28 Tudástranszfer, az idősebb munkatársak átcsoportosítása, karrierfejlesztés 29 A tudástranszfer definíciója 29 Az idősebb munkatársak átcsoportosításának meghatározása 31 A karrierfejlesztés meghatározása 31 Javasolt intézkedések 33 Előnyök a vállalat és a munkavállalók részére 34 Példa jó gyakorlatra 36 Összefoglalás 37 A munkafolyamat átszervezése, rugalmas munkaidő 38 A rugalmas munkaidő meghatározása 38 Az idősebb munkavállalók helyzete 44 A teljes munkaidős foglalkoztatásból történő kilépés 44 3

Javasolt intézkedések 45 Flexicurity (Rugalmas biztonság) a rugalmas foglalkoztatás lehetséges keretrendszere 46 Példa jó gyakorlatra 47 Vállalati kultúra és attitűdök 48 A vállalati kultúra meghatározása 48 Életkormenedzsment és vállalati kultúra: Miért okozhat ez problémát? 48 Javasolt intézkedések 50 Összefoglalás 54 Fő javaslatok és előnyök 55 Önellenőrző kérdések 58 A kor-, készség- és egészség-struktúra vizsgálata 58 Munkahelyi egészség-menedzsment 59 Vállalati oktatás és képzés 59 Tudástranszfer, az idősebb munkatársak átcsoportosítása, karrierfejlesztés 60 A munkafolyamat újraszervezése, rugalmas munkaidő 61 Vállalati kultúra és attitűdök 61 Források 62 II. rész Az idősödő társadalom munkaerőpiaci kihívásai Képzés, átképzés 65 Digitális írástudás 66 Generációs sokszínűség az IBM-nél 66 Idősödő munkavállalók 68 Aktív idősödés Magyarországon 74 A nyugdíjkorhatár emelése 74 A legfontosabb támogatások az idősebb munkavállalók foglalkoztatásának elősegítéséért 75 Az Idősügyi Nemzeti Stratégia 75 Az Idősügyi Tanács 76 Jó gyakorlat a SANAMETAL Kft-nél 77 Summary in English 79 4

Tisztelt Olvasó! A demográfiai öregedés következtében egy általános és vitathatatlan jelenség figyelhető meg hamarosan Európa-szerte: a foglalkoztatottak egyre nagyobb hányadát az idősebb munkavállalók fogják alkotni. A gazdasági növekedés helyreállítását a népesség öregedése tovább fogja nehezíteni; egyre kisebb lesz ugyanis a munkakorú állampolgárok aránya. Az EU-tagállamok gazdaságának élénkítése szempontjából így egyre nagyobb hangsúlyt kell, hogy kapjon mind az Európai Unió gazdasági stratégiáiban, mind az egyes országokban, így Magyarországon is az idősödő társadalom, illetve az idősödő munkavállalók kérdésköre. 2008-ban lezárult első projektünk célja az volt, hogy öt társszervezetünkkel (az osztrák, a cseh, a szlovák, a szlovén, valamint a horvát gyáriparosi szövetségekkel) közösen felmérjük a közép-európai munkaerőpiacok sajátosságait, s a tapasztalatok alapján ajánlásokat fogalmazzunk meg a döntéshozók felé az egyre súlyosabbá váló demográfiai problémáknak a gazdaságot érintő negatív, illetve növekedést hátráltató következményei csökkentése érdekében. Az idén lezárult második projekt eredményeképpen pedig a tapasztalataink, kö vet keztetéseink összegzését eme áttekintő, átfogó kiadványunk képében tarthatja éppen kezében a Tisztelt Olvasó. Legfontosabb meglátásunk szerint az idősödő munkavállalók (Magyarországon és a környező országokban tapasztalható) viszonylagos inaktivitását, illetve a kevésbé tudatos vállalati megtartási politikákat tekintve a 60 év feletti munkában maradás nem szabad, hogy továbbra is csupán a kivételt képezze országaink gyakorlatában éppen ellenkezőleg: szabályt kell teremtenünk belőle! Ugyanakkor az időskori foglalkoztatást nem mint akadályt, hanem mint lehetőséget kell számításba vennie, úgy a munkáltatónak, mint a munkavállalónak. A munkaadóknak mind tudatosabban kell kialakítaniuk életkormenedzsmentjüket ahhoz, hogy megfe lel jenek az idősebb munkavállalók igényeinek, hiszen ők fogják alkotni országaink mun kaerő pia cának egyre növekvő (ezzel párhuzamosan egyre nagyobb szellemi bázissal rendelkező) ré szét. A korai nyugdíj-ösztönzőket teljes mértékben meg kell szüntetni, s az adó- és társada lom biztosítási rendszerek megfelelő átalakítása által minél nagyobb pénzügyi vonzerőt kell kí nálni a munkaszerződés mindkét résztvevőjének. Fontos, hogy belássuk: a vállalatoknak több tá mogatásra van szükségük ahhoz, hogy megbirkózzanak az időskorral kapcsolatos munkahelyi problémákkal, illetve hogy továbbképzést, oktatást tudjanak biztosítani idősödő munkavállalóinak. Összességében: az idősödéssel való szembenézés nemcsak a munkaadók számára kell, hogy kiemelt fontossággal bírjon, de lényegi kérdés, hogy azt a társadalom egészének a fókuszába tudjuk állítani. Dr. Futó Péter MGYOSZ elnök 5

A projekt bemutatása Az elmúlt néhány évtizedben a legtöbb fejlett államban azt tapasztalták a szakemberek, hogy a munkavállalók átlagos életkora lényegesen csökkent a munkaerőpiacról történő kilépéskor. A várható hosszabb élettartamnak és a jobb egészségi állapotnak azonban nem volt velejárója a hosszabb ideig tartó munkavégzés. Ennek következményeként az országokat a szociális biztonsági rendszerek életképessége miatt is aggodalom töltheti el, és az idősebb munkavállalók munkaerőpiaci részvételének növelésével és meghosszabbításával kell enyhíteniük az aktív korú népesség csökkenéséből eredő hatásokat. Míg Nyugat-Euró pában sikeresen megfordult az 1990-es években megfigyelhető korai nyugdíjbavonulási tendencia, így az idősebb munkavállalók nagyobb számban vannak jelen a munkaerőpiacon, addig a közép- és kelet-európai országokban az idősebbek munkaerőpiaci részvétele ala csony maradt (átlagosan 39%, míg az EU-15-ben 47%, az EU-27-ben pedig 46%). Továbbá az olyan tényezők, mint az alacsony születési ráta, a fiatal és képzett munkaerő elvándorlása, a baby boom generáció nyugdíjhoz közeli életkora, valamint a közép- és kelet-európai államokban a diplomások számának csökkenése munkaerőhiányhoz és a munka erő piacon jelen lévők átlagos életkorának emelkedéséhez vezetett. Mind a (képzett) munkaerő hiánya, mind a munkavállalók átlagos életkorának növekedése nagy kihívások elé állítja a vállalkozásokat, és arra ösztönzi őket, hogy egyre növekvő mértékben számítsanak az idősebb munkavállalókra. Napjainkban a vállalkozások egyre inkább igénylik a gyorsabb innovációt és az ehhez kapcsolódó magasabb szintű rugalmasságot. A vállalatoknak bizonyítaniuk kell egyfelől az innováció iránti képességüket, másfelől fenn kell tartaniuk, sőt mindinkább növelniük kell az idősödő munkaerővel szembeni rugalmasságukat. A technológia fejlődésével egyidejűleg olyan új innovatív termékek és szolgáltatások keletkeznek, amelyek egyrészt változást indukálnak a gyártási folyamatokban, másrészt a munkavállalók így az idősebb munkatársak képzettségi szintjének növekedését is igénylik. Ez különösen fontos az említett kihívásokkal szembenéző vállalatok esetén, máskülönben know-how-juk, innovációs képességük és rugalmasságuk fenntartásának magas költségeivel kell szembesülniük. E kiadványunk azért készült, hogy válaszokat adjon a vállalatok előtt napjainkban tornyosuló kihívásokra. Célja, hogy iránymutatást adjon azon cégek számára, amelyeknek az idősödő munkaerő irányításával kell megbirkózniuk. Kiadványunk az idősödő munkaerővel kapcsolatos kockázati- és problémás területek feltérképezését segíti elő a munkavállalók egészségügyi helyzetének, képzettségi színvonalának és korstruktúrájának vizsgálata alapján, javaslatot tesz az idősebb munkavállalók képességeinek fenntartására irányuló oktatási és képzési programokra, valamint bemutatja, hogyan javítható a munka minősége ezáltal az idősebb munkavállalók termelékenysége az egészségfejlesztés révén. A kiadvány ismerteti továbbá, hogy az 50 évesnél idősebb munkatársak karrierfejlesztése, a vállalaton belüli tudásmenedzsment és -transzfer, valamint az idősebb munkavállalók vállalaton belüli átcsoportosítása hogyan eredményezhet jobb vállalati eredményeket, valamint az idősebb dolgozók képességeinek optimális kihasz nálását. Az idősebb munkatársak 6

munkaidejének és a különböző foglalkoztatási for máknak a rugalmassá tétele egyéb életkormenedzsment-politikákkal ötvözve csökkenti az életkorhoz kapcsolódó mun kaerőköltséget, és magasabb termelékenységhez vezet. Az idősebb munkavállalók foglalkoztatásához gyakran társítják a kisebb teljesítményű jel zőt. Különösen igaz ez akkor, ha a munkavégzés fizikai és mentális stresszhelyzetben történik, a képzettség elavult, alacsony az oktatási és képzési programokon történő részvételi szándék, alacsonyabb a mobilitás és a rugalmasság, illetve magasabb a munkából való hiányzásra való hajlandóság és komolyabbak az egészségügyi problémák. Kiadványunk áttekintést nyújt azokról az eszközökről, amelyek az idősebb munkavállalók hatékony munkavégzésének és foglalkoztatásának elősegítését szolgálják, ezáltal csökkentve a munkavállalók fluktuációját, a hiányzások számát és a korai nyugdíjba vonulást. Az idősebb munkavállalók foglalkoztatásának előnye, hogy magában foglalja a vállalat iránt érzett lojalitást, a felelősségérzetet, valamint az értékes tapasztalatokat is. Jelen kiadványunk az idősebb munkavállalók foglalkoztatásának előnyeire mutat rá, és azokat az eszközöket veszi górcső alá, amelyek segítségével a vállalatok optimálisan kihasználhatják e munkavállalói csoport know-how-ját és tapasztalatát, valamint csökkenthetik az életkor alapú munkaerőköltségeket. Az elsősorban a vállalatok számára készült kiadványunk az Idősödő Munkaerő 2. elnevezésű EU-finanszí rozású projekt részeként került kidolgozásra. A kiadvány 1. része a szlovén munkaadói szö vetség irányításával, illetve a cseh, osztrák, magyar, horvát és szlovák munkaadói partner szervezetek közreműködésével készült. Ez a rész hat feje ze tet tartalmaz, amelyek az életkormenedzsment egyes kategóriáival foglalkoznak. A kiadvány 2. részének fejezeteit magyar szakemberek jegyzik. A négy cikk az idősödő munkaerő magyar országi helyzetét igyekszik bemutatni különböző nézőpontból: olvashatunk az idő södő mun ka vállalókról a közigazgatás, illetve a foglalkozás-egészség ügy szemszögéből, meg ismerhetjük a magyar IBM vonatkozó stratégiáját és vállalati jó gyakorlatokat is. Paksi Mária MGYOSZ nemzetközi igazgatóhelyettes, nemzeti projekt menedzser 7

8 I. rész

A kor-, készség- és egészségstruktúra vizsgálata Annak ellenére, hogy az előrejelzések alapján a munkavállalók átlagos életkora (mind a de mográfiai hatás, mind a nyugdíjkorhatár következtében) növekszik, sok vállalat nem tart ettől a hatástól, és nem készülnek fel az idősödő munkaerő kezelésére. E fejezet elméleti tudnivalókat és praktikus tanácsokat mutat be a vállalatok kor- készség- és egészség-struktúrájának vizsgálatáról. A vizsgálat az első lépés lehet a jövőt érintő, életkor orientált HR politika elérése érdekében, amely figyelembe veszi a demográfiai fejlődéseket is. A vizsgálat meghatározása Életkorvizsgálat A munkavállalók életkorának vizsgálata, illetve az egyes szervezeti egységekhez és képzettségi szintekhez társítható életkormegoszlás azon területek azonosításában segíthet, amelyekbe egy vállalatnak adott esetben be kell avatkoznia. Egy vállalatnak szükségszerűen át kell tekintenie toborzási stratégiáját és belső tudástranszferét, ha sok képzett dolgozó készül nyugdíjba vonulni. Hogyan biztosítható a know-how és a tapasztalat átadása ebben az esetben? Ez a kérdés különösen olyan passzív tudás esetén fontos, mint például a vásárlókkal vagy beszállítókkal való kapcsolattartás. A készségek hiá nya és a csökkenő születésszám következtében egyre nehezebbé válik az új munkatársak felvétele. Abban az esetben, ha kevés fiatal található a munkaerőpiac kínálati oldalán, a válla latoknak céljaik elérése érdekében olyan alternatív toborzási politikák alkalmazását is meg kell fontolniuk, mint az idősebb munkatársak újrafelvétele, vagy átképzése. Az életkorstruktúrát meg kell vizsgálni a vállalaton belüli jelenlegi, illetve az elképzelt jövőbeni képzettségi szint tekintetében is. Mindössze néhány magasan képzett fiatal munkavállaló dolgozik a cégnél és nagy számban alkalmaznak elavult tudással rendelkező idősebb munkatársakat? Vagy épp ellenkezőleg sok érettebb korú munkatársa van a vállalatnak, akik érté kes és ritka készségekkel rendelkeznek? Milyen a vállalatirányítást végző menedzsment korstruktúrája? Vagy másként feltéve a kérdést: hogyan oszlanak meg a felsővezetői pozíciók a korcsoportok alapján? Túlnyomó többségben vannak az idősebb munkatársak, vagy egy épp frissen induló cégről beszélünk, dön tően fiatal kollégákkal? Hogyan hat ez a vállalati kultúrára? Amennyiben a vállalati kultú rában mind az idősebb, mind a fiatalabb munkatársak fontos szereppel bírnak, akkor kialakulhat egyfajta egészséges generációk közötti verseny. Egy vállalatnak arra is ügyelnie kell, hogy bár mely korcsoportba tartozó munkatársnak megfelelő karrierlehetőséget tudjon biztosítani. Minden vállalaton belüli pozíció évekre előre meg van határozva? Ebben az összefüggésben arra is figyelni kell, hogy megfelelő (alternatív) karrierlehetőséget biztosítsanak az idősebb munkatársak részére. Fontos kérdés, hogy hogyan lehet az esetlegesen szakmai karrierjük vége felé járó középkorú munkavállalókat motiválni a még előttük álló 15 évre. 9

Készség- és kompetenciavizsgálat A készség- és kompetenciavizsgálat legalább olyan fontos egy vállalatnál, mint a korstruktúra analízise. Ennek révén ugyanis a menedzsment áttekintést kap a végzettségekről és a készségekről, valamint az egyes üzleti és szervezeti egységekhez kapcsolódó tapasztalatokról, lehetőségekről és kompetenciákról. A vizsgálat rámutat a különböző szervezeti egységekben tapasztalható készségbeli és képzettségbeli hiányosságokra is. A vállalati korstruktúrával kiegészülve ezen elemzés fényt derít arra a kérdésre, hogy az (idősebb) munkavállalók tapasztalataikat és készségeiket megfelelően kihasználják-e, vagy komoly készségbeli és képzési hiányosságok merülnek fel náluk. A készség- és képzettségvizsgálatot a jövőben fontossá vá ló készségek és képzettségek szem előtt tartásával kell lefolytatni. A hivatalos képzettségen és végzettségen túl az egyes munkavállalók esetében figyelembe kell venni a kompetenciákat, a tapasztalatot és a dolgozókban rejlő lehetőséget is. Fontos szempont például a rugalmassági tényező új munkaterületen történő feladatok elvállalása, hajlandóság képzésen történő részvételre vagy a munkaszervezet olyan új formáiban való munkavégzés, mint például a csapatmunka. Az idősebb munkatársak esetében ki nem hasz nált vezetői vagy mentorálási képességek is előfordulhatnak. Érdekes lehet egy cég esetében a kor- és készségstruktúra jutalmazási rendszerekkel történő összehasonlítása is. Az egészségstruktúra vizsgálata Az egészségmenedzsmentnek két fő célja van a vállalatok esetében: a munkakörnyezet egészségkárosító hatásainak csökkentése és a munkavállalók egészséges életmódjának elő se gítése. Az egészségstruktúra vizsgálata jelenti az egészségmenedzsment és egészségfej lesztés keretein belül végzett tevékenységek alapját. A könnyen elérhető adatokon túl, mint az igazolatlan hiányzás, betegszabadság, nyugdíjkorhatár, munkahelyi balesetek száma stb., a munkavállalóknak különböző felmérésekben kellene részt venniük, hogy az ott szerzett ada tok mind-mind in for mációval szolgáljanak a munkahelyi környezet egészségkárosító té nye zőinek egyéni megítéléséről. Javasolt intézkedések A fent bemutatott vizsgálatok többsége olyan, minden vállalatnál könnyen összeállítható adatok alapján végezhető el, mint a munkavállaló kora, hivatalos végzettségek és képzettségek, a munkavállalók betegszabadsági és igazolatlan hiányzási rátája, átlagos nyugdíjbavonulási életkor a cégnél és a szervezeti egységeknél. További és részletesebb információszerzés hez azonban már a munkavállalók kérdőíves megkérdezése lenne szükséges. A cég korstruktúrájának vizsgálata A munkavállalók születési idejének felhasználásával a HR menedzser Excel-táblázatot készít het az átlagos életkorról: az egész céget érintően; 10

üzleti és szervezeti egységek szerint; munkakör (menedzsment, irodai/fizikai dolgozók) vagy végzettség (egyetemi diploma, szakképzett, szakképzetlen) szerint. Ezen adatok felhasználásával a vállalat a jövőt érintően 5 és 10 éves időtávra is el tudja készíteni meghatározott tényezők szerinti korstruktúra-forgatókönyvét. A vállalatnak azonban meg kell vizsgálnia az alábbi tényezőket is: átlagos nyugdíjba vonulási kor a cég és üzleti/szervezeti egységek szintjén is; a munkatársak átlagos életkora fluktuáció esetén (üzleti/szervezeti egységenként); a vállalat új munkatársainak száma és életkora üzleti/szervezeti egységenként, amennyiben lehetséges a hivatalos végzettség figyelembe vételével; az újonnan felvettek száma (egyetemi diplomások, szakképző iskolát végzettek). A vállalat minden tényezőt változatlanul hagyva 5 és 10 éves időtartamban is felállíthat egy alaphelyzetet a korstruktúráról. Mivel a gyakorlat országonként különbözik, a cég elké szít het egy másik, alternatív forgatókönyvet is a nyugdíjba vonulás korának egy vagy két évvel történő emelésével és az új alkalmazottak számának csökkentésével. Amennyiben a növekvő számú idősödő munkaerőt foglalkoztató vállalat az alapforgatókönyvvel rendelkezik, vagy a forgatókönyvek betegszabadságról, igazolatlan távolmaradásról, esetleg korai nyugdíjbavonulásról tanúskodnak, a munkavállalók korának növekedésével valószínű leg mind növekedni fog e tényezők előfordulásának valószínűsége. A forgatókönyvek természetesen nem csak a vállalat egészére, hanem ezáltal sajátos problématerületre rámutatva az egyes üzleti/ szervezeti egységekre (és a végzettségre) is elkészíthetőek. További vizsgálatok elvégzéséhez azonban már a munkatársak aktív részvétele is szükséges: például interjúkészítés az üzleti/szervezeti egységek menedzsmentjének tagjaival, vagy részvétel a céget érintő kutatásban. A vállalat készség- és kompetenciastruktúrájának vizsgálata A korvizsgálathoz hasonlóan a vállalat a HR osztály által nyilvántartott és könnyen elérhető végzettségi és ehhez kapcsolódó képzettségi adatokból ún. képzettségi profilt készíthet. Kö vetkező lépésként a cégnek meg kell határoznia, hogy milyen képzettségű munkavállalókra lesz szüksége a jövőben. Ez olyan stratégiai kérdés, amely felsővezetői szintű döntést igényel. Mi lesz a vállalat fő üzleti tevékenysége a jövőben? Milyen technológiát fog használni, milyen lesz az auto matizálás szintje, az innováció stb.? Milyen kompetencia, készség és vég zettség lesz szükséges a célok eléréséhez? A képzettségi szintek vizsgálatának összhangban kell lennie a vállalat funkciójával, vagy a szervezeti/üzleti egységgel. Így feltárhatóak a vállalati, illetve szervezeti szinten jelentkező képzettség- és készségbeli hiányosságok. A következő lépés a szervezeti egységen belüli képzettségi profil és korstruktúra összekapcsolása. Vannak-e olyan értékes tudással és készséggel rendelkező munkatársak, akik hamarosan 11

nyugdíjba szeretnének vonulni? Vannak-e képzettségbeli és készségbeli hiányosságok annál a 45-55 éves munkavállalói csoportnál, amelynek tagjai még 10-15 évig a vállalatnál szeretnének dolgozni? Mi lesz a helyzet 10-15 év múlva? Feltéve, hogy a meghatározó tényezők változatlanok maradnak, vagy egy valószínűsíthető forgatókönyvet követve (képességbeli hiá nyos ságok, nyugdíjkorhatár növekedése), rendelkezik-e a cég az elvárt képzettségi profillal? Rendelkezésre álló végzettségek a vizsgált korstruktúrában 5-10 év múlva A vállalatnál jelenleg rendelkezésre álló végzettségek Ellentmondanak egymásnak? A vállalat stratégiájának megvalósításához szükséges végzettségek 5-10 év múlva 1. ábra: Végzettségek előrejelzése A készségek és a képzettség mellett kiemelt fontossággal bír a kompetenciák és az ún. nemszakmaspecifikus készségek is. Ezek az életkor előrehaladtával növekedhetnek: ilyen például a céghez való lojalitás, a munkavégzés technikájához és a rendszerek működéséhez kapcso lódó szakmai tudás és munkatapasztalat, a megbízhatóság és felelősségérzet, a vezetői és mentorálási kompetenciák. Az egyéb olyan készségek és kompetenciák, mint például a tanulási készség és képzésen való részvételi hajlandóság, mobilitás és rugalmasság, innovációs készség, stresszhelyzetben való munkavégzés, kezdeményezőkészség, illetve a csapatban tör ténő munkavégzés, inkább a fiatalabb munkavállalókra jellemző tulajdonságok. A vállalatnak természetesen azt is meg kell tudni határozni, hogy ezek közül milyen szociális és egyéni kompetenciákat, készségeket tart fontosnak a jövőben. Ezeket a szervezeti/üzleti egységek szintjén vizsgálat segítségével lehet értelmezni és beágyazni a vállalati stratégiába. A szervezeti egység vezetője a kulcsfontosságú munkatársak megkérdezése, vagy kutatás révén készítheti el a szervezeti egység kompetenciaprofilját. Az éves, illetve karrierfejlesztési interjúk szintén fontos szerepet játszhatnak ebben az összefüggésben. Ez által válnak ugyanis láthatóvá a szervezeti egység vagy a csapat erősségei és gyengeségei csakúgy, mint a jövőbeli elvárások. 12

A munkaerőpiaci kereslet előrejelzése A munkaerő kor- és készségvizsgálata folyamán figyelembe kell venni a helyi munkaerőpiacon a közeljövőben várható munkaerőpiaci kereslet alakulását is. A munkaerőkereslet kategorizált (vezetők, szakemberek, stb.) előrejelzése különösen akkor értékes, ha a vállalatnál ismert készségbeli hiányosságok tapasztalhatók, vagy ahol látható hiányosságok vannak a munkaerőfelvétel folyamatában, illetve ahol magas a fluktuáció. Ezek a keresleti előrejelzések szembesítik a különböző munkavállalói kategóriákat, hogy kiderüljön, melyik csoportnak kell (vagy nem kell) karrierfejlesztésben, oktatásban és képzésben stb. részesülnie. A munkaerő egészségstruktúrájának vizsgálata Az egészségstruktúra vizsgálata három részből tevődik össze: a vállalatnál elérhető adatok vizsgálata, a munkavállalókra vonatkozó kutatások és a vállalati önellenőrzés. A betegszabadságok és igazolatlan távollétek adott vállalatnál előforduló éves száma meg mutatja, hogy mely munkaterületek vagy üzleti egységek rendelkeznek az átlagnál magasabb betegszabadsági és igazolatlan távolléti mutatóval. Ez korai nyugdíjbavonulással és magas fluktuációval együtt járva kellemetlen, esetleg egészségkárosító munkakörnyezetre ut a l hat. Az egészséget befolyásoló tényezők okait vizsgálva a vállalat olyan információkat is felhasz nálhat, mint a munkahelyi balesetek típusa és száma, a munkaterület bemutatása és a kocká zatok felmérése, valamint amennyiben van az üzemorvos által felállított diagnózisok. A munkavállalók egészségügyi helyzetére vonatkozó kutatás, valamint a munkakörnyezet ri zikófaktorainak vizsgálata számos kérdésre adhat választ: rávilágít arra, hogy a munkavállalók mely tényezőket találják a leginkább stresszesnek, illet ve melyekről vélik, hogy leginkább befolyásolják egészségüket; rámutat azokra az egyéni egészségügyi problémákra, amelyek hatással lehetnek a munkavállaló jövőbeli teljesítményére; ötleteket adhat a munkavállalók szempontjából történő munkahelyi környezet fejlesztésre; segít abban, hogy a munkavállalók tisztában legyenek az egészségvédelem fontosságával; hozzájárul motivációjuk és a vállalat vezetése iránti bizalmuk erősítéséhez. Egy ilyen kutatás sikerének (illetve a válaszok megbízhatóságának) előfeltétele, hogy a munkavállalók a kutatásban ne ellenőrzés vagy kényszer hatása alatt vegyenek részt. Ebből a szempontból nagyon fontos szerepet játszik a munkavállalókkal való kommunikáció és a kö zépvezetés általi tájékoztatás. A vállalatnak önellenőrzést is kell végeznie az egészségfejlesztéssel kapcsolatos te vékenységéről, például: Munkaidő A munkaidőre vonatkozó szabályozás (beleértve a szüneteket is) megfelel-e a munkavállalók igényeinek? 13

Vállalati infrastruktúra Rendelkezik-e a vállalat elég pihenő helyiséggel, megfelelő világítással stb.? Egészségfejlesztés Kínál-e a vállalat egészségprogramokat, úgy mint workshop-okat, vállalati sportrendezvényeket, egészséges éttermi ételeket stb.? Menedzsment és vállalati kultúra Elegendő figyelmet fordít-e a vállalat munkatársai munkával és egészséggel kapcsolatos ügyeire? Igény esetén segít-e a munkatársaknak? Rendelkezik-e a vállalat az egészségfejlesztéssel kapcsolatban külön pénzügyi forrással, kidolgozott programmal, vagy megfelelő munkabizottsággal? Az egészségfejlesztés nagymértékben függ az egyéni felelősségvállalástól; a vállalat kü lönböző tevékenységek révén ösztönözheti munkatársait e felelősségérzet kialakítására. Miért szükséges az elemzés? A munkavállalók kor-, készség- és egészségstruktúrájának vizsgálata segítségével a HR-rész leg előre jelezheti, hogy a demográfiai változások miként hatnak a vállalat teljesítményére. A szervezeti szintre fókuszálva a vállalat megvizsgálhatja a munkavállalókra vonatkozó kor összetétel, készség- és egészségstruktúra változás összteljesítményre vonatkozó hatását. A vállalat így megfelelő intézkedésekkel és időben reagálhat az azonosított problématerületre és megelőzheti a termelékenység, valamint a teljesítmény visszaesését. Ezek az intézkedések tartalmazhatnak oktatási és képzési programokat, vonatkozhatnak munkahelyi egészség menedzsmentre, a munkafolyamatok újjászervezésére, alternatív karrierfejlesztésre és az idő sebb munkavállalók újra-foglalkoztatására, a vállalati kultúrára, illetve meghatározhatják a tudástranszfer idősebbtől fiatalabb munkavállalókhoz történő optimális áramoltatását is. A vizsgálat révén a HR-menedzserek képesek lesznek elvégezni azt az alacsony költségű analízist, amely megmutatja, hogyan lehet az életkormenedzsment segítségével csökkenteni az életkor-alapú munkaköltségeket. A kor-, készség- és egészségstruktúra vizsgálata minden egyéb életkormenedzsment hez kapcsolódó tevékenység alapja. Összefoglalás A jövőben egyre kevesebb munkavállaló lesz jelen a munkaerőpiacon és a dolgozók átlagos életkora is növekedni fog. A vállalatoknak vizsgálniuk kell, hogyan hat ez a tény kor-, készség- és egészségstruktúrájukra. Ha egy vállalat nem a kellő időben és nem a megfelelő intézkedésekkel reagál a változásokra, akkor a kései, ad hoc kiegészítő intézkedések magas költség vonzatával kénytelen szembenézni. 14

A megfelelően alkalmazott, időben hozott intézkedések csökkenthetik az életkorhoz kapcsolódó munkaköltségeket, és hozzájárulhatnak az idősebb munkavállalók termelékenységének javításához. Az, hogy éppen milyen intézkedést kell meghozni, függ a vállalat helyzetétől, forrásaitól és stratégiájától egyaránt. Egyes vállalatoknak esetleg újra kell szervezniük az idő sebb munkatársakkal kapcsolatos tevékenységet, képzésekbe kell befektetniük, vagy új kar rierlehetőséget kell kínálniuk az 50 évesnél idősebb munkatársak számára. Egy adott vállalat csak vizsgálatokon keresztül tárhatja fel az idősödő munkaerővel kapcsolatos jelenlegi és jö vőbeli problémákat. 15

Munkahelyi egészségmenedzsment Ez a fejezet a munkahelyi egészség-menedzsmentről nyújt áttekintést: meghatározza a munkahelyi egészség- és biztonságvédelem, valamint a munkahelyi egészségfejlesztés fogalmát, illetve példákat hoz a munkahelyi egészségmenedzsmenttel kapcsolatos intézkedésekre és prog ramokra. A munkahelyi egészségmenedzsment meghatározása A munkahelyi egészség-menedzsmentnek négy fő összetevője van: Munkahelyi egészség- és biztonságvédelem Munkahelyi egészségfejlesztés Az egészség szociális és életmód-összetevői Környezeti egészségmenedzsment Fontos, hogy a munkahelyi egészségmenedzsmentre olyan folyamatként tekintsünk, amely egy részt a vállalkozáson belüli folyamatos egészségfejlesztés, másrészt a közösségen belüli különböző tényezők bevonásának keretrendszere. Ennélfogva a munkahelyi egészség-menedzsment az idősödő munkaerő kezelésének egyik kulcsterülete. Számos aspektusa létezik: globális programok (pl. környezetvédelem), kormányzati irányítás (pl. egészségmegőrző szolgáltatások biztosítása), vállalati gyakorlatok (pl. egészségprog ramok) és egyéni tevékenységek (pl. egészséges életmód). Természetesen azt is látni kell, hogy a hosszú távú és alapvető hatás eléréséhez az egyes résztvevők különböző szintű tevékenysége szükséges: Kormányzati tevékenység: Programok és irányítás (Egészségmegőrzés) Egy nemzet egészségi állapota, annak magas színvonala kritikus eleme az ország humán tő kéjének és fontos eszköze nemzetközi versenyképességének is. Ezért nemzeti szinten kulcs kérdés a magas színvonalú és fenntartható egészségügyi szolgáltatások, továbbá a vállalati/egyéni szintű tevékenységek keretrendszerének biztosítása. Vállalati tevékenység: tervezés és gyakorlat (Egészségprogramok) Azok az intézkedések, amelyek hozzájárulnak a munkavállalók általános egészségének és jól létének fejlesztéséhez, valamint a hatékony munkavégzéshez: Biztonság Orvosi ellátás Ergonómia Megelőzésre irányuló egészségügyi támogatások, jólléti programok Tudatos magatartás elősegítése 16

Egyéni tevékenység: Fizikai, érzelmi, társadalmi, lelki és intellektuális egészségtudatosság, valamint az ennek érdekében végzett tevékenységek (egészséges életmód) Kormányzati programok Foglalkoztatási és szociális programok Oktatási programok Gazdasági programok Attitűd munkaorientáció Egészséges életstílus Egyéni felelősség Megtakarítás Készségfejlesztés Egészségügyi programok Pozitív kimenet mindenki számára Vállalati tervezés és megvalósítás Munkatársak megtartása Foglalkoztatás Munkavállalói támogatások Munkatársak fejlesztése 2. ábra: (Forrás: IBM Global Social Segment, 2007- Living Longer, Living Better, IBM Global Social Segment, 2007) Ebben a kézikönyvben a vállalati tevékenységekre helyezzük a hangsúlyt különösen a kis- és középvállalkozásokéra. Az eredményesség érdekében azonban jó, ha nem felejtjük el, hogy a tevékenységek keretrendszerét a kormány biztosítja, a viselkedésben bekövetkezett változásokat pedig az egyén alakítja. A munkahelyi egészség-menedzsmentnek két fő célja egy vállalat esetében: egyrészt a munkahelyi környezet egészségkárosító hatásainak csökkentése, másrészt a munkavállalók egészségtudatos viselkedésének kialakítása. Az előbbivel a munkahelyi egészség- és biztonságvédelem, utóbbival a munkahelyi egészségfejlesztés foglalkozik. 17

Munkahelyi egészség- és biztonságvédelem (munkavédelem vagy munkaegészségügy és munkabiztonság) A munkahelyi egészség- és biztonságvédelem a munkavégzés során az egészséget és biztonságot érintő összes kérdés sel foglalkozik, és a lehetséges veszélyek primer megelőzését he lye zi a középpontba. A dolgo zók egészségét számos tényező befolyásolhatja, így a munka helyi rizikófakto rok daganatos megbetegedéshez, balesetekhez, vázizomrendszeri meg betege désekhez, légzési nehézség hez, hallásvesztéshez, keringési zavarokhoz, stressz okozta elváltozásokhoz, fertőző- és egyéb betegségekhez is vezethetnek. A munkahelyi körülmények esetében számos fontos tényezőt érdemes figyelembe venni mun kaidő, fizetés, egyéb munkahelyi politikák (például szülési szabadság lehetősége), egészségfejlesztő és egészségvédelmi intézkedések stb. mind a fehér-, mind a szürkegazda ságban. A nemzeti jog általában meghatározza, hogy milyen intézkedéseket kell egy vállalatnak foganatosítania a munkahelyi egészség- és biztonságvédelem előírásainak betartása érdekében, a szabályozás azonban az egyes iparágakban különbözhet. Fentiek mellett minden vállalatnak saját intézkedésekkel és politikával kellene rendelkeznie a témával kapcsolatban. Egészségfejlesztés, munkahelyi egészségfejlesztés Az egészségfejlesztés az a folyamat, melynek során az ember képes növelni uralmát az egész sége felett, képes azt fejleszteni. Ez az egyén magatartásának központba helyezése mellett különböző társadalmi és környezeti beavatkozások széles skáláját jelenti. A munkahelyi egészségfejlesztés a munkavállalókat életstílusuk megváltoztatásával segíti az optimális egészségi állapot fenntartásához. Az optimális egészségi állapotot a fizikai, men tális és szociális egészség egyensúlyaként lehet meghatározni. Az életstílus megváltoztatását a tudatosság ösztönzésének, a magatartás változtatásának, valamint az egészséget biztosító környezet kialakításának megfelelő kombinációján keresztül a vállalatok is elő segít hetik. Ez utóbbi három feltétel közül a támogató környezettel érhető el leginkább tartós változás. Javasolt intézkedések A munkahelyi egészség- és biztonságvédelem témakörében a vállalatok általában olyan kiérlelt politikával rendelkeznek, amelyek tartalmazzák a munkahelyen elvárt magatartásmintákat és a szükséges lépéseket is. Ezen kívül olyan programokat is magukban foglalnak, mint az egészségfelmérés, rendszeres szűrések, orvosi programok, stressz-menedzsment stb. A munkahelyi egészségfejlesztés definíciója alapján az egészségfejlesztő programok három pilléren nyugszanak: Fizikai egészség az emberi szervezet kondíciójának megőrzése érdekében. Az egészségfejlesztő programok középpontjában a dohányzás, kevés testmozgás, alkoholfogyasztás és helytelen táplálkozás hatásai állnak. 18

Mentális egészség: az egyén mentális állapotára vonatkozik. Ez magában foglalja az ember életére ható stresszt, illetve azt, hogyan reagál a test a stresszhelyzetre, valamint a pihenési képességet és a pihenésre fordított időt is. A munkahelyi egészségfejlesztő programok ezen a területen a stressz-menedzsmentet, a munkavállalókat segítő programokat, illetve a rekreációs és pihenési programokat jelentik. Ezek a munkahelyi programok karriertervezést, karrierfejlesztést és önbecsülést fokozó kép zéseket is tartalmazhatnak. A szociális egészség a másokkal való együttélés, együttműködés képességére vonatkozik (csa ládtagok, barátok, kollégák stb.). A szociális egészségprogramok lehetnek gyermek- és családvédő programok, csoportos rekreáció és sportolás, készségfejlesztési kommunikációs programok, mentorálás és coaching, a szeretetadás és -elfogadás képességének kialakítása, jótékonyság és jó szándék mások iránt stb. A vállalati egészségfejlesztő programok élettervezési workshopokat, önkéntes és jóté kony sági szolgáltatásokat is tartalmazhatnak. Mindhárom pillér esetében a kiváló állapot elérése megterhelő cél lehet. Ezért a kulcsüzenet a munkavállalók számára a három területen az egyensúly kialakításának fontossága, nem pedig valamelyik különálló terület egyértelmű előnybe helyezése a többivel szemben. Vállalati szinten a munka-magánélet egyensúlyát elősegítő (work-life balance) programok, illetve a tudatosság fejlesztése segíthet e cél elérésében. Idősödés és a munkahelyi egészségmenedzsment Az egészséges idősödés azt jelenti, hogy az idősebb emberek is teljes életet tudnak élni. A munkavállalók jó egészségi állapotának megőrzése közös érdeke mind a munkaadónak, mind a munkavállalónak. Különösen igaz ez az idősödő munkaerő tekintetében, mert az egészség a legfontosabb előfeltétel az idősödő munkavállalók hosszabb munkaképességének megőrzése érdekében. A munkaképesség az egyén készségein, egészségi állapotán, illetve az adott munkahely által elvárt kompetenciákon alapul. A munkahelyi egészségmenedzsment célja, hogy a vállalatok csökkentsék azokat a rizikófaktorokat, amelyek hatással vannak az egészségre és szélesebb értelemben segítsék elő a munkavállalók egészséges idő sö dé sét. Az idősödő munkaerő munkaképességét a vállalatok az alábbiakkal is támogathatják: A munkavállaló tisztelete Diverzitás (pl. munkavállalói esélyegyenlőség korra, vallásra, nemzetiségre, nemre való tekintet nélkül stb.) Önrendelkezés és részvételi lehetőség (pl. esélyt adni a munkavállalóknak arra, hogy különböző munkakörökben is kipróbálhassa magát) Munkahelyi egészség- és biztonságvédelem biztosítása (pl. írásbeli útmutató az egészség- és biztonságvédelem szabályairól, valamint annak biztosítása, hogy a munkavállaló megismerje ezeket a szabályokat) Változásmenedzsment (pl. az elérendő célok kommunikációja, a vonatkozó egészségmenedzsment-programok támogatása, képzési lehetőségek biztosítása stb.) 19

Folyamatos tanulási lehetőség biztosítása és válságkezelés (pl. olyan vállalati kultúra kialakítása, amely támogatja a tanulást) A munkaterheltség korrekt szabályozása (pl. különböző munkateher biztosítása az idősebb munkavállalók számára) A különböző életcélok közti egyensúly biztosítása (pl. a munka-magánélet egyensúlyát elősegítő (work-life balance) programok bevezetése, útmutató és segítség biztosítása a különféle célok egyensúlya érdekében) Az egészség értékként történő kezelése (pl. egészséges életmód és egészségprogramok támogatása a munkavállalói körben). Természetesen a fent bemutatott intézkedések minden munkavállalóra vonatkoznak, azonban legnagyobb hatással az idősödő munkaerőre vannak. Sok vállalat különösen a nagyobb méretűek átfogó megközelítést alkalmaz. Példa erre a rugalmas munkaidő egészségfejlesztő intézkedésekkel történő kombinációja. Az aktív idősödésre vonatkozó integrált és átfogó humánerőforrás-politika általában nem megszokott az egyes cégeknél. Egyes intézkedések a megelőzésre koncentrálnak (pl. egészségfejlesztés, képzések, munka és magánélet összeegyeztetése), mások az elszalasztott le he tőségek kompenzációjára irányulnak. Az idősebb munkavállalók egészségét és készségeit támogató célzott kezdeményezéseknek bizonyítottan több előnyük van a munkaadó számára, mint az elbocsátásnak, vagy a korai nyug díjbavonulásnak. A vállalati egészségmenedzsment-stratégiák három szinten hathatnak: Tudatosság (attitűdváltás); Életmódváltás; Támogató környezet. A három szint lehetséges eszközei: Tudatosság (attitűdváltás): Egészségközpontú kommunikáció, stratégiai elemek felállítása, feltárt tényezők elemzése Életmódváltás: Foglalkozási kockázatvizsgálat, rossz szokások elhagyása program, kompetenciafejlesztés, stressz-menedzsment, szűrési programok Támogató környezet: Munkaszervezési megoldások, szabályozás elkészítése, az egészséget támogató juttatások, elkötelezett vezetés, rehabilitáció A három szinten megvalósítandó tevékenységek: Tudatosság (attitűdváltás): A vállalati kommunikáció foglalkozzon az egészségfejlesztéssel is, Az azonosított egészségügyi kockázatok monitoringja, A munkavállalók egészségtudatosságának fejlesztése, Jó gyakorlatok átvétele, A munkavállalói morál fejlesztése, Az egészség-menedzsmenttel kapcsolatos információk és megoldások terjesztése 20

Életmódváltás: Munkából eredő kockázatok kezelése, Programok a rossz szokások elhagyása érdekében, Kompetenciafejlesztés, Stressz-menedzsment, Elsődleges és másodlagos megelőző tevékenységek, Ismert feltételek kezelése (felmérések, felismert tünetek és fenyegetettségek alapján) Támogató környezet: Szervezeti változások, Politikák és szabályozások kidolgozása, Juttatási csomagok újratervezése, egészségesebbé tétele, A menedzsment elkötelezettségének fejlesztése, Rehabilitáció, a munkavállalók újra munkába állását segítő programok, A munka-magánélet egyensúlya, Az önállóság, a delegálás és a kontrol egyensúlyának szabályozása a szervezeten belül, A szabályozások követelményeinek való megfelelés, azok megértése, valamint optimális felhasználása. Összefoglalás Az idősödő munkavállalók részaránya a társadalomban hosszú távon növekedést mutat. Az idősödő munkaerő munkaképességének hosszabb ideig történő megőrzése szempontjából a legkritikusabb elem az egészség így az egészségvédelem kulcskérdés a vállalati termelékenység és versenyképesség fenntartása érdekében. A munkahelyi egészségmenedzsment a munkahelyi egészség- és biztonságvédelmen alapul, ám nem elég kizárólag a megelőzésre fektetni a hangsúlyt: a munkahelyi egészségmenedzsment-programok célja nem csupán a fizikai egészség javítása, hanem a szociális és mentális egészségi állapot fejlesztése is egyben. A munkahelyi egészségmenedzsment vállalati stratégiái három pilléren nyugszanak: a tudatosság fejlesztése, melynek célja az attitűdök megváltoztatása; az életmódváltás; illetve a cégen belüli támogató környezet kialakítása az egészségfejlesztési programok lebonyolítása és megvalósítása érdekében. 21

Vállalati oktatás és képzés A következő fejezet a vállalati oktatási és képzési rendszerekre fókuszál, mivel a munkavállalók készsége és végzettsége a vállalat versenyképességének meghatározó tényezői. Napjaink ban nincs olyan vállalat, amely munkavállalóinak képzési és oktatási rendszere nélkül hatékonyan működhetne a piacon. Ez kiemelten érinti az idősebb munkavállalókat, akik ese tében az oktatásnak bizonyos sajátságos körülményekhez is alkalmazkodnia kell. Általában nincs egyetemes módszer az aktuális oktatási igények és ezen keresztül a szükséges intézkedések meghatározására, a munkatársak részére azonban olyan oktatási rendszert kell biztosítani, amely sikert és prosperitást biztosít a vállalat számára. A vállalati oktatás és képzés meghatározása Az oktatás elviekben a már létező kompetenciák megerősítésének, valamint a készségek, a tudás és a gyakorlat fejlesztésének folytatólagos folyamata. A munkatársak oktatása kétségkívül a HR menedzsment egyik legfontosabb és legdinamikusabban fejlődő összetevője. Ez egy vállalati oktatáspolitikába gyökerezett, állandóan ismétlődő körfolyamat. A folyamat a munkavállalók oktatási igényének azonosításával kez dődik, és az oktatás folyamatának tervezésével, illetve végrehajtásával folytatódik. Az utolsó szakasz az oktatási programok hatásának és a felhasznált módszereknek az értékelése. Mindennek célja, hogy az (idősebb) munkavállalók jobb teljesítményt nyújtsanak, vagy új célokat érjenek el. Az oktatási igények vizsgálata Az oktatás értékelése Az oktatás tervezése Az oktatás folyamata 3. ábra: A vállalati oktatás körfolyamata (Forrás: Armstrong, 2002) 22

Az oktatási igények vizsgálata: az oktatási szükségletek azonosítása függ mind a munkaválla lók igényeitől, mind a vállalat által bevezetni kívánt új eljárásoktól vagy technológiáktól. Az oktatás tervezésének főként az alábbi tényezők alapján kell történnie: rendelkezésre álló forrás, időbeosztás, a résztvevők/munkavállalók kiválasztása, oktatási módszerek, oktatási te rületek, az előadók kiválasztása stb. Az oktatás folyamata: a meghatározott rend szerinti egyéni oktatási kezdeményezések, vagy a jelenlegi szükségletekhez és körülményekhez kapcsolódó oktatási ütemterv kiegészítése. Ellenőrzés/visszacsatolás: az oktatási körfolyamat befejezése nemcsak az új oktatási analízis hez kínál ötleteket, hanem az egész körfolyamat újraindításához is. Azt is értékelni kell ilyenkor, hogy a tervezési szakaszban felállított célkitűzések hogyan teljesültek. A vállalatirányítás egyik prioritása ezért a munkavállalók oktatási szükségletének vizsgálata, illetve a megfelelő oktatás végrehajtása. Mindez különösen fontos a szociális felelősségérzettel bíró és megbízható idősebb munkavállalók számára, akik értékes szaktudással rendelkeznek, és így hozzájárulhatnak a kollektíva stabillá és sokszínűvé tételéhez. Mindemellett, a munkáltató kihasználhatja az idősebb kollégákban rejlő lehetőséget a szakoktatás és -képzés terüle tén, megelőzve ezzel a magasan képzett és tapasztalt munkavállalók elvesztését. Napjainkban mind az általános, mind a szakképzés kompetenciafejlesztéssel és egyéni készségfejlesztéssel való kiegészítésre szorul annak érdekében, hogy a munkatársak elsajátítsák az új követelményeket, valamint megtanuljanak proaktívan és nagyobb önbizalommal dolgozni. Javasolt intézkedések A magas szintű, célzott oktatás biztosítása az alábbiakban bemutatott tevékeny sé gek eredményeként jöhet létre. Az oktatási igények vizsgálata Az első lépés az oktatási igények vizsgálata. A vizsgálatnak meg kell határoznia a munkaerő jelenlegi és elvárt teljesítménye közötti különbséget. A vizsgálatnak arra is választ kell adnia, hogy az adott szituáció megoldható-e oktatással, vagy más módszerek, esetleg módszerek kombinációi hasznosabbak-e az adott helyzetben. A munkatársak képzettségének és kompetenciáinak vizsgálata során nagyon hasznos módszer lehet az interjú, melynek során a munkavállalók bemutathatják képzettségüket és kom petenciáikat, valamint kiemelhetik erősségeiket és képességeiket. Elmondhatják azt is, hogy miben szeretnének fejlődni, az interjúztató pedig elmondhatja véleményét azzal kapcsolatban, hogy szerinte hogyan lehetne a munkavégzés hatékonyságán tovább javítani. Az interjú anonimitása külső tanácsadó vagy szervezet bevonásával biztosítható. A teljes körű vizsgálat eredményei a munkahely és az adott munkatárs hosszú távú fejlesztésére használhatóak, és az alábbi konklúziók levonását biztosíthatják: Olyan oktatási tervet kell kidolgozni, amely összhangba hozza a munkahelyi és/vagy munkaköri elvárásokat a meglévő/új munkatársak képzettségeivel és kompetenciáival; Nem szükséges szakoktatást vagy -képzést biztosítani, mert a munkatársak már teljesítik a mun kakör által elvárt követelményeket; 23

A munkakör által elvárt követelmények más pozícióban, de megfelelő képzettséggel és kompetenciákkal rendelkező munkavállalók cseréje révén is teljesíthetők. Az oktatás tervezése Az oktatási igények vizsgálatát követő szakasz az oktatási terv kidolgozása. Az oktatás tervezése a humánerőforrás-menedzsment egyik eszköze, melynek a következő kérdésekre kell választ adnia: Kinek (egyéni munkavállaló, csoport, szakma)? Milyen oktatás vagy képzés (tartalom és célok)? Hogyan (munkahelyen belül/kívül, oktatási módszerek)? Ki végzi (belső/külső előadó, mentor, tréner stb.)? Mikor (időbeosztás)? Hol (helyszín)? Mennyiért (költségek)? Mi az elérendő cél (oktatás hatékonysága, ki/mikor/hogyan értékel)? Kizárólag egy alaposan előkészített, részletes oktatási terv biztosíthatja az oktatási tevékenység sikeres végrehajtását. Az oktatási terv alapján értékelhető a vállalaton belüli oktatási fo lyamat, beleértve a meghatározott célok teljesülését mind vállalati, mind munkavállalói szin ten. Az oktatás folyamata Az oktatás történhet közvetlenül a munkahelyen, vagy munkahelyen kívül, a választott oktatási módszer függvényében. A vállalatok is fontos szerepet játszhatnak az idősebb munkavállalók motiválásában, ha hangsúlyozzák az oktatási folyamatok fontosságát és el tudják azt fogadtatni az idősebb munkatársakkal. a) A munkahelyen, munka közben zajló oktatás módszerei Ezek az oktatások főként egyéni módszereket jelentenek, amikor a tapasztaltabb munkavállaló (pl. egy idősebb dolgozó) vagy egy munkafelügyelő útmutatásai alapján, rendszeres ellenőrzés és beavatkozás mellett végzi el a kevésbé tapasztalt munkatárs a feladatot. A képző és az újonc között partnerségi kapcsolat kell, hogy kialakuljon. Munkavégzés közbeni utasítás, instruálás Új, vagy kevésbé tapasztalt munkavállalók kezdeti képzéséhez használt módszer. Rendszerint egyszeri alkalmat jelent; Coaching, mentorálás Két ember tartós kapcsolatán, kölcsönhatásán alapul. Az oktatás tanácsokon és motiváláson keresztül valósul meg, támogatja a mentorált személy egyéni kez deményezéseit is; Asszisztencia A kevésbé tapasztalt munkavállalót kirendelik egy tapasztalt kolléga mellé, hogy segítse a feladatok ellátásában, és ezáltal megtanulja a munkafolyamatokat; Feladatkijelölés A kevésbé tapasztalt kolléga önállóan old meg bizonyos feladatokat, miközben a munkáját csupán felügyelik; Job rotáció E módszer révén a munkavállaló növelheti tudását és fejlesztheti képességeit azáltal, hogy a cégen belül számos munkakörben szerezhet tapasztalatokat. 24

b) A munkahelyen kívüli képzéshez használt módszerek A képzett munkavállaló új tudást és készségeket sajátít el oktatási intézményekben vagy tanfolyamokon (a cégen belül vagy kívül). Ez legtöbbször csoportos képzést jelent. Előadás Közvetlen kapcsolat kialakítását teszi lehetővé egyszerre sok résztvevővel; na gyon költséghatékony. Műhelymegbeszélés (Workshop), ötletelés (brainstorming) A résztvevőket tájékoztatják valamely konkrét, vállalati szituációról; a cél a meghatározott probléma határidőre történő megoldása. A workshopok inkább csapatmunkát jelentenek. Az ötletelés során minden résztvevő javasol valamiféle megoldást és ezek közül keresik meg az optimális alternatívát. Szerepjáték A cél egy valódi helyzet szimulálása és kezelése. A módszer akadálya lehet az idősebb munkavállalók félénksége és a játéktól való tartózkodása. Tanulás munka közben (Action learning) Összekapcsolja a tanulást a gyakorlattal. A résztvevők megpróbálnak egy, az adott cégnél felmerülő sürgős és aktuális problémát megoldani. A folyamat közben új ismereteket szereznek, amelyeket aztán a gyakorlatba is át tudnak ültetni. Házon kívüli képzés Játékok vagy sportesemények, amelyek során a munkavállalók fejleszthetik irányítási készségeiket. Távtanulás Az információt egy központi forrásból, műszaki berendezésekkel továbbítják távoli helyeken lévő egyénekhez vagy csoportokhoz; pl. e-learning, telekonferenciák, computer alapú multimédia oktatási szoftver. Ez a tanulási módszer mind idő, mind hely szempontjából rugalmas. A megfelelő módszer kiválasztása számos tényezőtől függ. A választásnál figyelembe kell venni a speciális üzleti környezetet, a munkavállalók személyiségét (főként idősebb munka válla lók esetén), az oktatási, képzési területet, a módszer költségeit, az elérendő célokat, stb. A gyakorlatban kombinálódnak és gyakran átfedik egymást a módszerek. A tanulás és fejlesztés megújulását azzal is növelhetjük, ha minden korcsoport részt vesz az alkalmazásban. Példa erre olyan tanulási módszer, amely lehetővé teszi az idősebb és a fiatalabb munkavállalók csapatokban történő együttműködését; ez kifejezetten támogatja a készségek és képességek megosztását és fejlesztését. Mindez formális és informális módon is történhet (tanuló csoportokban, interaktív tréningeken stb.). Az oktatás értékelése A vállalati képzés végső állomása az oktatás és képzés értékelése. Ennek célja, hogy összehasonlítsa a kitűzött célokat (mit kellett volna elérni), az eredménnyel (mit értünk el). Az érté kelés és a visszajelzés már a képzés tervezési szakaszában elkezdődik, hiszen már akkor meg kell állapítani, hogy mely információkat kell az értékeléshez és elemzéshez összegyűjteni. A képzés értékelése három síkon történik. Ezek mind az értékelés tárgyában, mind az értékelő szempontjában különböznek egymástól: A kiválasztott képzési módszer és forma értékelése az értékelést közvetlenül a résztvevők végzik, és a kurzus minőségére, az előadó munkájára, a szervezésre és a kurzuson szerzett személyes haszonra stb. fókuszálnak. 25

A résztvevők oktatásból nyert tudásszintjének, készség- és képességfejlődésének érté kelése. Az értékelést legtöbbször az adott kurzus vezetője, oktatója végzi el. Az oktatás értékelése abból a szempontból, hogy mit profitál belőle a cég. Az értékelést a munkáltató, vagy külső értékelők készítik el. Ez a legnehezebb értékelési fázis, és igen időigényes. Kevés az olyan képzési tevékenység, melynek hatásait szinte azonnal értékelni lehet (de ilyen pl. a szoftverekkel való munka, az ügyfél-orientált megközelítés). Azok az előnyök, amelyek a legtöbb képzésből a munkafolyamatokra vonatkozóan származnak, általában nem igazolhatók azonnal. Néha szinte azt is teljességgel lehetetlen megállapítani, hogy a munkahelyi pozitív változás (pl. a teljesítmény javulása) milyen mértékben köszönhető a képzésnek, vagy egyéb tényezőknek (pl. a munkavállalók bónusszal történő motiválása). Az értékelés aztán elvezet egy menedzsmentfolyamathoz, vagy egy olyan döntéshez, hogy a képzésnek volt-e valódi haszna vagy sem (főként a költségek és a haszon szempontjából), és mit lehetne általa fejleszteni. Különösen fontos, hogy az idősebb munkavállalók kép zésekben és karrierfejlesztési programokban való részvételéről és azok eredményeiről adatokat gyűjtsünk. Ha az adatok azt mutatják, hogy az idősebb munkavállalók nem vesznek részt ilyen tevékenységekben, akkor megfelelő korrekciós eszközöket kell alkalmazni, vagy az idősebb munkavállalók motiválására vonatkozó stratégiát kell megváltoztatni. Az idősebb munkavállalók számára biztosított oktatás sajátságos aspektusai Az idősebb munkavállalók képzésénél fontos tényező, hogy a munkavállaló mennyire hajlandó további oktatásokon részt venni. Kulcskérdés, hogy a munkavállaló azonosuljon a szakképzés gondolatával. Meg kell érteniük a képzés értelmét, célját, a fontosságát és a személyükre vonatkozó, valamint a vállalat szempontjából megjelenő előnyöket. Csak ekkor tudja a képzés elérni a vállalat által kitűzött célt. Ha a munkavállaló nem azonosul a képzés gondolatával, elfogadhatja a formális oktatást úgy is, hogy valójában nem vesz részt a képzésben, és megpróbálja elkerülni, vagy teljesen elutasítani az egész koncepciót. A munkavállalóknak látniuk kell a világos kapcsolatot az oktatás és a vállalat célja között, és tisztában kell lenniük azzal a hatással is, amivel az oktatás a cégnél betöltött pozíciójukra lesz. Ez tartalmazhatja pl. az alábbiakat: Változások a munkaköri leírásban Lehetőség a specializációra, a kompetenciák kiterjesztése stb.; Fizetésemelés; A képzettségi szint növekedésének elismerése képzési követelmények teljesítésének elismerése, bizonyítvány stb. 26

A munkavállalóknak tisztában kell lenniük azzal a céllal is, amit a képzés révén kell megvalósítani. Az oktatásban való részvétel leggyakoribb motivációs tényezői: Személyes gyengeségek megszüntetése (tudásbeli hiányok leküzdése); Személyes fejlődés, tekintettel a társadalomban, tudományban, modern technológiában stb. végbemenő változásokra; Mások elismerése; Személyes érdeklődés; Bizonytalanság érzése (specializáció meghatározott területeken, attól való függőség); Egzisztenciális problémák (munkanélküliség, feladatelvonás, verseny). Az idősebbek oktatását végző rendszerben az egyéni munkavállaló és a HR osztály közötti kommunikáció kulcsfontosságú. Nemcsak az oktatás célját és fontosságát kell a HR munkatársnak elmagyaráznia, de támogatni és motiválni is kell, különben az idősebb munkavállaló azt gondolhatja, hogy: az oktatásnak nincs értelme a számára (hiszen úgyis nemsokára nyugdíjazzák); az oktatás főként a fiatalabb kollégák számára történik; ők nem képesek magukat képezni (nincs érzékük hozzá, IT képzés stb.); nincs szükségük képzésre a munkájuk elvégzéséhez (rutintevékenységek). Nagyon fontos a munkavállalók képzés iránti elkötelezettségének megteremtése. A képzésnek az új tudás meglévő pozícióban való gyakorlati hasznára kell fókuszálnia. A munkavállalók hajlamosak mindent a saját életük és munkatapasztalatuk alapján értékelni, illetve az alapján, hogy az új ismereteket hogyan használhatják fel a gyakorlatban. Szakképzés esetén az idősebbek bizonytalannak érezhetik magukat abban is, hogy hogyan tudnak lépést tartani az oktatás menetével, a szóbeli prezentációkkal és vizsgákkal. Minél idősebb egy munkavállaló, annál nagyobbak a hibáktól és tévedésektől való félelmei. Az idősebb munkavállalók képzése leginkább olyan külső tényezőktől függ, amelyek az intenzív tanulást akadályozzák. Ezek lehetnek munkához, vagy családhoz kapcsolódó prob lémák. Ha időseket képzünk, akkor szükséges: folyamatosan és pozitívan támogatni a motiváltságukat a képzést illetően; ellenőrizni, hogy értik-e a képzés célját és azokat az előnyöket, amelyeket nekik személye sen és a cégnek is biztosítani fog a képzés; meggyőzni őket arról, hogy a gyakorlati munkában való hiányosságokat bizonyos tudások hiánya okozza; minden képzéshez kapcsolódó negatív érzést elűzni (félelem, szégyen); kiválasztani az idősebb munkavállalók kompetenciáin és szükségletein alapuló, legmeg felelőbb tanulási módszert; meghatározni olyan oktatási célokat, melyeket az idősebb munkavállalók is elérhetőnek tartanak. 27

Példa jó gyakorlatra: Fosfa Egyetem projekt Cég: Fosfa, a.s. Székhely: Břeclav, Csehország Termék: Termikus foszforsav és foszfát Munkavállalók száma: 250 A cég a munkavállalók tudásának és készségeinek fejlesztését a Fosfa Egyetem projekten keresztül végzi. A tanulmányok moduláris rendszeren alapulnak, egyedülálló módon kom binálva azt szakmai, folyamatalapú, soft készség- és tudásfejlesztéssel egy specifikus munkaprojekt megoldásán keresztül. A szakismereteket az adott terület szakértője adja elő, amit azonnal követ a szükséges soft ismeret előadása, szintén egy képzett trénertől. Mindkét készség oktatása közvetlenül a hallgató munkahelyén történik, ahol az előadó segíti a tanu lót, és visszajelzést is ad a munkáról. Egy felsőbb éves diák személyében minden hallgatónak megvan a saját mentora. A Fosfa Egyetem idősebb hallgatókat is képez: a legidősebb 62 éves. Nagyon gyakran az idősebb tanulók mentorálják kollegáikat. Összefoglalás A munkavállalók számára biztosított oktatás és képzés elemi része a vállalati kultúrának. Szerepe különösen akkor válik fontossá, amikor olyan idősebb munkavállalókról van szó, akiknek segítségre lehet szükségük ahhoz, hogy alkalmazkodjanak az új vállalati kultúra adta változásokhoz. Egy jól működő képzési rendszernek megfelelően tervezettnek, megvalósíthatónak és értékelhetőnek kell lennie. A rendszer alapvető eleme a motivált munkavállaló, aki tisztában van a képzés fontosságával mind az egyéni célok elérése, mind a cég fejlődése szem pont jából. 28

Tudástranszfer, az idősebb munkavállalók átcsoportosítása, karrierfejlesztés A tudástranszfer definíciója Definíció: A tudásmenedzsment olyan módszer, amely biztosítja, hogy az évek alatt össze gyűlt tudás ne vesszen el a szervezet számára, ha a munkavállaló nyugdíjba megy, vagy elhagyja a céget. A tudástranszfer a tudásmenedzsment egyik alkotóeleme. A tudástranszfer leírja, hogy pontosan hogyan jut el a tudás az egyik személytől a másikig. Kihívás egy olyan légkör megteremtése, amely elősegíti a tudásmegosztást. Fontos annak hangsúlyozása is, hogy a tudás átadása egy olyan lehetőség a munkavállaló számára, amely során örökséget hagyhat maga után, és amivel távozása után is segíti a céget. A vállalatok úgy készülhetnek fel az értékes munkaerő távozására, hogy megőrzik ezeknek a tapasztalt embereknek a felhalmozott tudását. A szervezetek átlagos mérete napjainkban egyre csökken a létszámok befagyasztása, a kiszervezett feladatok, a nyugdíjazások és egyéb gazdasági események miatt. A vállalatoknál maradó, egyre kevesebb munkavállalóra idő közben egyre több információ zúdul, továbbá nekik kell megbirkózniuk a technológiában és egyéb folyamatokban történt gyors változásokkal is. A csökkenő foglalkoztatotti létszám továbbá kisebb tudás- és gyakorlat-halmazt eredményez, így a tudás menedzselése és kiaknázása egyre fontosabb szerepet kap a vállalatok életében. Az információ mennyiségének növekedése és a felgyorsult technológiai folyamatok információs túlterheltséget hoztak létre. Ez arra kényszerítette a vállalatokat, hogy olyan rendszereket hozzanak létre, amelyek segítségével adatok tömegét szerezhetik meg, tárolhatják és tehetik elérhetővé munkatársaik számára. Mindehhez hozzáadódik a specializált tudás iránti igény, amit gyakran nehéz megszerezni és megőrizni is. A vállalatoknak tehát tudásmenedzsment-rendszereket kell létrehozniuk a legfontosabb tudásanyag megőrzésére. A tudásmenedzsment egy folyamat, amely olyan tevékenységeket foglal magába, mint a tudás megteremtése, átadása és a tudás használata. Ez kétirányú fo lyamat is, ami magába foglalja a tudás megosztását. Az idősebb munkavállalók magas szintű tudás, készségek, képességek, valamint tapasztalatok birtokosai, amelyek a fiataloknál még nem fejlődtek erre a szintre. Viszont a fiatalabbakkal összehasonlítva, az idősebbek kevésbé otthonosak az új technológiákban és a modern megközelítésekben, amelyek bizonyára ja vítanák munkavégzési hatékonyságukat. A szabályozások alapvető fontosságúak a tudásmegosztás és a kétoldalú tanulás lehetővé tételéhez. Összességében a tudásmenedzsment egy szélesebb koncepciót takar; egy olyan rendszer, amely a tudás összegyűjtését, értelmezését és használatát jelenti a szervezeti célok elérése érdekében. Több, mint egyszerű adatátvitel, vagy fájlok átadása az egyik munkavállalótól (szervezeti egységtől) a másikig. A tudásmenedzsment lehetővé teszi mások számára, hogy egy egész élet tapasztalataira építsenek oly módon, hogy a tudás ne csak az egyént, de a vállalatot is erősítse. 29

A HR menedzsmentnek aktív szerepet kell játszania az évek alatt felépített és kifejlesztett tudás megőrzésében. A tudásmenedzsment rendszerek kialakításával elérhető ez a stratégiai fontosságú cél. Más szavakkal: ily módon megelőzzük az agyelszívást. Tudás menedzsent rendszer Gyengeségek meghatározása: - korösszetétel - átlagos életkor - lehetséges nyugdíjazások Taktika választás: - mentor programok - adatbázisok/ raktárak A tudás meghatározása Rizikó típusok 4. ábra: Az agyelszívás megelőzésének három iránya Gyengeségek meghatározása a legtöbb vállalat nem tudja, mely területe legérzékenyebb tudásvesztés esetén, illetve hogyan tudná azt kezelni. Ez okból javasolt, hogy készítsenek a munkaerő korösszetételéről egy osztályonkénti, vagy feladatonkénti kimutatást, amelyben meghatározzák a munkavállalók átlagos életkorát minden osztályon, illetve azt is elem zik, hogy várhatóan ki lesz nyugdíjas, vagy hagyja el a céget más okból kifolyólag. Ez adhat némi támpontot a vállalatnak, hogy felmérje, mi várható a jövőben az idősödő munkavállalókkal kapcsolatban, és milyen eszközöket kell alkalmazni majd annak érdekében, hogy elkerüljék az értékes munkavállalók hirtelen elvesztését. A tudástípusok azonosítása kockázat szerint a vállalatoknak meg kell állapítaniuk, mely tudás a legértékesebb, így majd el tudják dönteni, hogy hová összpontosítsák a tudás megtartására vonatkozó törekvéseiket. Taktikaválasztás ha a vállalat a hallgatólagos tudásra és tapasztalatra fókuszál, azt nehéz katalogizálni. Érdemes mentorprogramokat indítani, vagy gyakorlati közösségeket létrehozni, amelyek az idősebb és a fiatalabb munkavállalókat hozzák össze egy meghatározott időszakra. Ha a cég dokumentálni szeretné az információkat, mielőtt a kulcsfontosságú munkavállaló nyugdíjba megy, ezt adatbázisok és egyéb tudástárak létrehozásával teheti meg. 30

Az idősebb munkavállalók átcsoportosításának meghatározása Definíció: Az idősebb munkavállalók átcsoportosítása a vállalat igényeit a munkavállalók munkavégzési hatékonyságával kívánja összhangba hozni. Az átcsoportosítás egy kompenzáló és megelőző eszköz, amit a preventív életkormenedzsment részének kell tekinteni, s amelynek célja a foglalkoztatás fenntartása. Pozitív hatások a szervezet szempontjából: termelékenység / munkavégzési hatékonyság növekedése, beteg állomány csökkenése; a munkavállaló szempontjából: a munkamennyiség csökkenése, nagyobb motiváció, munkabiztonság, új lehetőségek. A szervezeteknek biztosítaniuk kell, hogy készség- és képességszükségleteik a lehető legmegfelelőbb módon legyenek kielégítve. Ezt a célt új munkavállalók felvételével is el lehet ér ni. Mindemellett egy másfajta megközelítés a meglévő, idősebb dolgozók képzettségének és készségeinek fejlesztése. Sok szervezet felismerte, hogy az idősebb munkavállalók karrierjük során szerzett szakmai és szociális készségei különleges előnyöket hordoznak. Az újonnan felvett és fiatalabb kolle gáknak nincs meg minden esetben a szükséges tapasztalatuk és készségük. Ha a vállalat ná luk mégis ezt a magasabb szintet szeretné elérni, az nagyon magas hozzáadott költséget je len tene a szakmai előkészítésben és a munka közbeni tréning során. Az olyan tulajdonságok, mint a pontosság, megbízhatóság és az ügyfelekkel, kollégákkal való kommunikáció képessége nagyon sok idősebb, tapasztaltabb munkavállalót jellemez. Az ilyen képességek idő előtti elvesztése, vagy pótlásuk hiánya gyakran gazdasági kockázatot von maga után a cég számára. A következő eszközök alapvetően szükségesek a munka világában töltött idő meghosszabbításához: Az empirikus tudás biztosítása; A meglévő munkaerő-állomány megőrzése és támogatása; Tudástranszfer az idősebb és a fiatalabb munkavállalók között; Egészségfejlesztő intézkedések. Ezen eszközök alkalmazása elősegíti a nyertes (win-win) szituációt a cégek és a munkavállalók számára egyaránt. Mindez hozzájárulhat a termelékenység növeléséhez, a munkavállalói elégedettséghez és a vállalat hosszú távú sikeréhez is. A karrierfejlesztés meghatározása Definíció: A karrierfejlesztés fontos eszköz az idősebb munkavállalók előmeneteli terveinek támogatásában és a munkahely védelmében. Az igényeket és az ösztönző eszközöket oly módon hangolja össze, hogy az idősödő munkavállalók motivációja és teljesítménye a lehető leghatékonyabban járuljon hozzá a vállalati teljesítményhez. 31

A karrierfejlesztés a munkavégzés feltételeiből adódó egészségügyi kockázatok kiküszöbölését is maga után vonja. Jó példa lehet a karrierfejlesztési gyakorlatban, ha a munkaköri elvárásokat az idősebb munkavállalók munkavégzés során valószínűsíthető teljesítményváltozásához igazítják. Tipikus munkavégzésbeli teljesítményváltozás lehet például az idősebb munkavállalóknál, hogy nehezebben boldogulnak a fizikai vagy mentális stresszhelyzetek kezelésével. Ideális esetben a munkavállalóknak képesnek kellene lenniük a munkában töltött életük kései szakaszáig olyan feladatokat ellátni, amelyek megfelelnek szakmai tapasztalataiknak és tudásuknak. Ebben az összefüggésben hasznos módszer a horizontális karrierfejlesztés. A legtöbb munkavállaló karrierútját tipikusan a cégen belüli előmenetelként képzeli el (vertikális előléptetés), növekvő fizetéssel, plusz felelősséggel és kompetenciákkal. A horizontális karrierfejlesztés az idősebb munkavállalóknak olyan adekvát munkaköröket kínál, amelyek megfelelnek az elvárt teljesítménynek, az egészségügyi és munkabiztonsági igényeiknek éppen úgy, mint az egyéb feltételeknek (pl. rugalmas munkaidő stb.). Az új munkakörök a tapasztalatok és szolgáltatások új területeit vonhatják maguk után, valamint új képzést és tréninget követlenek meg. A cég számára fontos hogy fenntartsa a mun kavállaló foglalkoztathatóságát, termelékeny ségét és haté kony ságát használja a tudását és tapasztalatait elkerülje a hosszú betegállo má nyo kat és az ún. belső nyugdíjazást. A munkavállaló szemszögéből a karrierfejlesztés nem tartalmazhat státuszvesztést (bevételkiesést) meg kell őriznie a munka minőségét az idősebb munkavállaló kapacitásának megfelelő munkát kell biztosítania (pl. a fizikai terhelés vagy a mentális stressz csökkentése) biztosítania kell a munkahelyi biztonságot és a meg felelő munkahelyi feltétele ket. Az elmúlt évtized előnyugdíjazási programjai oda vezettek, hogy sem a munkaadó, sem a munkavállaló nem készített az 50 évnél idősebb dolgozókra vonatkozó programokat vagy karrierfejlesztési terveket. A cégek, főként a kkv-k nehezen találják meg azokat a vonzó lehetőségeket, amelyek biztosítják az idősebb munkavállalók számára az előrehaladást, és rendelkeznek a fent említett jellemzőkkel. Újra kell gondolni a (tipikusan vertikális) karriert: olyan új munkaköröket és feladatokat kell létrehozni, amelyek megfelelnek az idősebb munkavállaló képességeinek és szükségleteinek, ezzel egy időben biztosítják a munkavállaló munkavég zési hatékonyságát, valamint egyes esetekben kompromisszumra is kényszerítik a munkavállalót a státusz, jövedelem és a képzésen, tréningeken való részvétel stb. tekintetében. Az idősebb munkavállalók talán a fiatalabb kollegáiknál is szívesebben veszik a rugalmasabb karrierlehetőségeket, mivel őket rendszerint nem korlátozzák a gyerekek, és a tanulmányaik befejezésével sem kell foglalkozniuk. Ugyanakkor a vertikális szakmai előrehaladás utáni vágy már elmúlhatott belőlük. 32

Javasolt intézkedések A tudástranszfer rendszerek a tudás, a készségek és képességek, valamint a kompetenciák vállalaton belüli megőrzését célozzák: a) A coaching megközelítés a tudás személyes átadására utal, amikor az idősebb dolgozók megmutatják fiatalabb kollegáiknak azokat a speciális tevékenységeket és kifejlesztett módszereket, melyeket ők hoztak létre, évek hosszú sora alatt. E tevékenységek átadása a fiatalabb munkavállalók gyakorlati példákon keresztül történő mentorálását igényli; b) A hasonló munkakörben dolgozó munkatársakkal való szisztematikus megbeszélés ahhoz, hogy ez a helyettesítő szerep hatékony legyen, a munkaadóknak ugyanazokat az in for mációkat, készségeket és képességeket, valamint tapasztalatokat kell megosztaniuk; c) Interjúk a céget elhagyni készülő munkavállalókkal ezeken az interjúkon keresztül a HR menedzserek motiválhatják a távozásra készülő munkavállalókat, hogy adják át az infor mációt és a tudást a többi kollégának; A belső képzés a tudás és a készségek átadásának fontos eszközévé vált. Azok a mun kavállalók, akik vállalaton kívüli, külső képzéseken vettek részt, belső képzéseket tarthatnak, és átadhatják a megszerzett tudást a többi kollégának. Ilyen belső képzés akkor tartható, ha a munkavállalónak magasabb szintű tudása van bizonyos specifikus témákban vagy feladatokban. A hatékony tudásmegosztás feltétele az együttműködést támogató környezet. Az idősebb kollégák nem minden esetben tudják, hogyan kell a tudásukat átadni. A vállalatok nak biztosítaniuk kell a tudás átadásához szükséges eszközöket. A tanulás folyamata csak akkor lesz sikeres, ha a szervezetnek világos elképzelései vannak a tudás megosztásával és fej lesztésével kapcsolatban. Az idősödő munkavállalók átcsoportosítása Az idősebb munkavállalók megfelelő munkakörökbe történő átirányítása a munkahelyi igények és az idősebb munkavállalók munkavégzési hatékonyságának összehangolására utal. Az átcsoportosítást gyakran kompenzációs eszköznek tekintik, válaszként a meglévő, teljesítmé nynyel kapcsolatos feszültségekre; sőt, megelőző eszközként is használható pl. mint az egészségvédelem része, vagy mint karrierfejlesztési eszköz. A sikeres átcsoportosítás előfeltételei Az érintett munkavállalók részvétele; Az átcsoportosítás szisztematikus megközelítése; A munkavállalók kompetenciáinak a munkakör követelményeivel, vagy az ügyfelek elvárásaival tör ténő megfeleltetése; Az érintett szereplők együttműködése (üzemorvos, üzemi tanács, HR osztály, mened zser, további külső szakértők, munkahelyi érdekképviselet.) A kollektív szerződések előírásai, amelyek védik a munkavállalót az átcsoportosítás negatív hatásaitól (főleg a munkabércsökkenéssel szemben) és a munkahelyi egészségfejlesztést is integrálják az átszervezés kereteibe. Egy másik fontos kérdés, amely a munkakörök átszervezésének elfogadását segíti elő a szervezetben, az az, hogy a szervezet milyen mértékben tartja meg az átszervezett munkaköri szere peket a megszüntetés, vagy kiszervezés helyett. Ez nem pusztán üzleti döntés: egyúttal a szervezet életkorral kapcsolatos tudatosságát is tükrözi. 33

Az idősebb munkavállalók karrierfejlesztése Az idősebb munkavállalók karrierfejlesztése nagy kihívást jelentő feladat és számos eszközt kíván a szervezet részéről. Magába foglalja a pozíciókhoz tartozó képesség és készség követelményeinek, valamint a munkahelyhez kapcsolódó stressz tényezőinek pontos ismeretét; ugyan akkor a munkaerő foglalkoztathatóságának és a belső mobilitási lehetőségeknek az ismerete szintén szükséges. A karrierfejlesztési programok megvalósításának sikere függ a vál lalat munkaidőrendszerébe történő szisztematikus beágyazottságtól is; a belső képzésektől, a konkrét intézkedésektől, különösen a fizetés- és bérpolitikák tekintetében. Mindehhez megfelelő szervezeti adat- és információs rendszerek szükségesek, valamint a HR mened zserek specializációja a sokszínűség és az idősödő korosztályok kérdésében. Végül, néhány feladat külső forrásokkal is megvalósítható, pl. üzleti tanácsadó vagy tudományos intézet bevonásával. Előnyök a vállalat és a munkavállalók részére Tudástranszfer A vállalatoknak támogató rendszereket és megfelelő munkahelyi légkört kell kialakítaniuk annak érdekében, hogy lehetővé tegyék az idősebb munkavállalók részére készségeik, tudásuk és tapasztalataik átadását a vállalat számára. A változások sikeres irányításához a cég mű kö désének és a munkaerejének pontos ismeretére van szükség. A vállalatoknak kettős céljuk van a munkavállalók tudásával kapcsolatban. Egyrészt biztosítani kívánják, hogy az idősebb munkavallóknak lehetőségük legyen tudásukat a még kevés bé tapasztalt fiatalabb kollégáknak átadni, másrészt minden korosztályba tartozó kolléga felé állandó elvárás, hogy folyamatosan frissítse tudását. Azok a vállalatok, amelyek hatékonyan menedzselik és továbbítják a tudást, hatékonyabban is működnek. Jobban használják a munkavállalói tudást annak érdekében, hogy jobb döntéseket hozzanak, egyszerűsítsék folyamataikat, csökkentsék a feladatok ismételődését, biztosítsák a magasabb szintű adatintegritást és elősegítsék az együttműködést. Ennek eredménye a működési költségek csökkenése és a vállalat hatékonyságának emelkedése. Ami a tudástranszfert illeti, az idősebb pályázók felvétele számos előnyt hordoz a szervezet számára: Az idősebb pályázók gyakran képzettebbek, mint fiatalabb társaik; továbbá készségeik gyakran jobban illenek a szervezeti szükségletekhez; Az idősebb munkavállalók felvétele a munkaerő-állomány általános képzettségi szintjét is emelheti. A munkaerő és a szervezet egyaránt profitál az idősebbek alkalmazásából, mivel a tapasztaltabb kollégák átadják tudásukat a fiatalabbaknak; A munkaerő új és már meglévő tudásának összekapcsolásából nyert szinergia növeli a cég termelékenységét és innovációs kapacitását; Az idősebb munkavállalók alkalmazása generációs sokszínűséghez vezet mind a vállalati egységeknél, mind a vállalat egészében; Bizonyos kor-érzékeny szakmákban és cégeknél az idősebb munkavállalók a koruk miatt könnyebben reagálnak a változó fogyasztói kívánalmakra és igényekre; ez a fajta érzékenység a forgalom növekedését is eredményezheti; 34

Az idősebb dolgozók felvétele növelheti a szervezet külső és belső imázsát; Az idősebb pályázók felvétele megoldás lehet az elégtelen munkaerőpiaci kínálat problémájára is. Milyen előnyökről számolnak be a szervezetek az idősebb munkavállalók átcsoportosításával kapcsolatban? Az, hogy az átcsoportosítás sikeres-e, nagymértékben függ attól, hogy a munkavállalói ha tékonyság konstans vagy emelkedik. Egy másik fontos indikátor, hogy a betegállományban töltött idő milyen mértékben csökkent. Végül fontos figyelembe venni azt is, hogy a ké sőbb felvettek hogyan tekintenek a szer vezet átcsoportosítási gyakorlatára a saját, leen dő karrierfejlődésük szempontjából. A munkavállaló szempontjából számos fontos kritérium határozza meg, hogy az átcsoportosítás sikeres-e és az új munkahely megfelelő-e: a terhelés és a monoton munka mennyiségének csökkenése; nagyobb motiváció; nagyobb felelősség; lehetőség a képzettség és készségek használatára; munkahelyi biztonság és új lehetőségek (az elbocsátás vagy a kény szerű korai nyugdíjazás helyett). Milyen előnyökről számolnak be a szervezetek a karrierfejlesztéssel kapcsolatban? Az idősebb munkavállalókra vonatkozóan kifejezetten ritkák a karrierfejlesztési legjobb gyakorlatok. A már ismert törekvések tartalmazzák az egyéni karrierambíciókat, az ezek megvalósítását célzó terveket, a szakmai csoportokra vonatkozó, egyedi karriertervezést és a rendszeres karrier-tanácsadásra specializálódott szakemberek alkalmazását. A karrierfejlesztés elősegítése csökkenti a mentális stresszt és az annak következtében kialakuló kedvezőtlen fizikai tüneteket, ezáltal is hozzájárulva a munkavállaló tartós foglal koztathatóságához. A munkavállaló kompetenciáinak és képzettségének fejlesztése azt jelenti, hogy karrierje állomásain e kompetenciákat a lehető leghatékonyabban használja. A munkavállalók (mind a fiatalabbak, mind az idősebbek) fejleszthetik karrierperspektí váikat és karriercélokat is kitűzhetnek, pozitívan befolyásolva ezzel a motivációt, az elkö te lezettséget, a rugalmasságot és a hatékonyságot. Elkerülhető a karrier holtpontra jutása miatt bekövetkezett korai nyugdíjazás, a foglalkoztatási periódus így meghosszabbítható. Amikor az átcsoportosítás szükségessé válik, az idősebb munkavállalók sokkal hatéko nyabban munkaerőt jelenthetnek a szervezet számára. Néhány idősebb dolgozó sikeresen átcsoportosítható mentori vagy tréneri munkakörbe a fiatalabb, vagy velük egykorú kollégák mellé. Ez főként a munkakörök átadásánál használatos: a pozíció idősebb birtokosa megismertetheti az újonnan jövőt a feladatokkal. 35

Példa jó gyakorlatra: Életút Dolgozni és élni a különböző életszakaszok során Cégprofil Az Erste Bank Csoport sikere négy kulcsstratégián alapult, melynek konzisztens megvalósítása az Erste Bankot Közép-Európa vezető pénzügyi szolgáltatójává tette. 1. A kulcsfontosságú üzletekre való koncentráció; 2. Erős közös márka (védjegy) kidolgozása az Osztrák Takarékbankokkal; 3. Közép-Európa 40 millió fős belső piacának felfejlesztése; 4. A többcsatornás disztribúciós modell kiterjesztése Közép-Európára. Dolgozni és élni a különböző életszakaszok során / vállalati kultúra / vezetői szint A vezetők tisztában vannak a különböző generációk erősségeivel/gyengeségeivel, és ezeket figyelembe is veszik a feladatok és felelősségek meghatározásánál. E kérdéseket kezelő, kö te lező műhelymegbeszéléseket szerveznek minden aktív vezetőnek. A generáció-specifikus ve zetési stílusok terén szerzett fontos információk beépülnek a vezetési intézkedésekbe (mun kavállalói fejlődési interjú, felfelé irányuló visszacsatolás) és a vezetői megbeszéléseken is foglalkoznak velük. Toborzás és belső munkaerőpiac Az álláshirdetésekben, információs füzetekben és a jelentkezési lapokon nincsenek korhatárok. Az új toborzás és munkakörök betöltése során figyelmet fordítanak arra is, hogy minden korosztály képviselve legyen a csapatban. Idősebb munkavállalókat is toboroznak. Továbbképzési eszközök A már meglévő és jövőbeli képzési programok áttekintése és adaptációja a kor-specifikus tanulási módszerekhez. Továbbképzés a 35 év feletti munkavállalók speciális know-how-jának és IT tapasztalatainak frissítésére. Személyes fejlesztő szemináriumok minden munkavállalónak négy évenként. Kimondottan az idősebb munkavállalók számára tanulmányi látogatások mint az alternatív tanulás egyik formájának biztosítása. Munkakörváltás azon a munkavállalók számára, akik minimum öt éve, maximum tíz éve ugyanazt a munkát végzik ezáltal növekedhet rugalmasságuk, és új karrierlehetőségek nyílhatnak számukra. Új funkciók az idősebb munkavállalóknak és új karrierutak fejlesztése Mentori pozíció mint teljes munkaidős lehetőség biztosítása azoknak a sikeres vezetőknek, akik 3-5 éven belül nyugdíjba mennek, és szeretnének visszavonulni az aktív vezetői feladatoktól. Fiatal vezetők támogatása a vezetői képzés során, vagy nehéz helyzetekben való ta nácsadás. 36

Az idősebb munkavállalók új feladatai a bankfiókokban A vállalat nagyra értékeli az idősebb munkavállalók szociális készségeit és tapasztalatait. Különösen nagy hangsúlyt kapnak az ügyfélkapcsolatok. Motiváció Motivációs kampány azon munkavállalók számára, akiket a nyugdíjreform a leginkább érint: minden munkavállaló, aki három éven belül menne nyugdíjba, egy műhelybeszélgetés meghívottja lesz. A témák tartalmazzák a megújult motivációt, a munkahelyi személyes jó kö z ér zet légkörének a megteremtését, a stresszkezelés módjait és a relaxációt, valamint a mun ka során gyakorolható nagyobb egyéni szabadságot. Munkavállalói elégedettségi kérdőívek ke rülnek kitöltésre minden második évben. A generációk közötti együttműködés erősítése Az idősebb munkavállaló mentorként működik 1-2 évig az újonnan bekerült kolléga számára technikai és személyes vonatkozásban egyaránt. Cél a generációk közötti csapatmunka elő segítése a feladatok célzott kiosztásán keresztül. Összefoglalás Tudományos tanulmányok megerősítik, hogy az életkor nem korrelál a munka ellátásához szükséges személyes képességgel. Az idősebb munkavállalók bebizonyították, hogy ugya n olyan termelékenyek és szakmailag felkészültek, mint fiatalabb kollégáik. Összességében, az egyén foglalkoztathatósága számos tényezőtől függ. Az egyik legfontosabb kihívás az, hogy megalkossuk azokat az eszközöket, melyekkel meg lehet hosszabbítani a munkában töltött időt. Juhani Ilmarinen (Ilmarinen, Juhani (1999), Idösődő munkavállalók az Európai Unióban a munkaképesség, a foglalkoztathatóság, valamint a foglalkoztatás helyzete és támogatása) egy olyan elméleti keretet alkotott a foglalkoztathatóság fejlesztésére és/vagy fenntartására, amely négy területet fed le: Az egyén képességei és egészségi állapota; A munkakörnyezet; A vezetői szervezet; A szakmai kompetencia. Ha ez a négy terület egyensúlyban van és a vállalat megfelelő munkakultúrával rendelkezik mind az idősebb, mind a fiatalabb munkavállalók számára, akkor adottak az előnyös feltételek a foglalkoztathatóság és termelékenység fenntartására. Ezzel egyidőben meg te remt hetők az előfeltételek a magas munkavégzési hatékonysághoz és munkaminőséghez, illetve minden munkavállaló jóllétének és jó életminőségének a biztosításához. Ugyanakkor segíteni kell a munkavállalókat abban, hogy a munkavégzéssel töltött időszak vége felé közeledve is élvezettel, értelmesen és produktívan végezzék a munkájukat. Ez a modell az idősebb és fiatalabb munkavállalók számára egyaránt hasznos. 37

A munkafolyamat átszervezése, a rugalmas munkaidő A rugalmas munkavégzés általában hatékonyság- és termelékenységnövekedéshez vezet. Ezen kívül lehetőséget teremt az idősebb munkavállalóknak arra, hogy a munka világában maradjanak, és továbbra is hozzájáruljanak a munkáltató céljaihoz. A rugalmas munkavégzés széles körű bevezetése világos jogi kereteket és a munkaadók tudatosabb hozzáállását követeli meg. A rugalmas munkaidő meghatározása Rugalmas munkavégzés A rugalmas munkavégzés lehetőséget kínál a szervezeti kultúra gyökeres megváltoztatá sához. Ha a rugalmas munkavégzés a vállalati kultúra részévé válik, úgy a vállalat számára is sok kal egyszerűbben mennek majd a dolgok. Olyan valódi üzleti hasznot eredményez, mint a megnövekedett munkavégzés és termelékenység, valamint a kevesebb betegállomány és hiányzás. A rugalmas munkavégzés tervezése bizalmat és együttműködést, illetve inkább eredményeken, mint jelenléten alapuló vezetési stílust kíván meg. A csapattagoktól úgy személyes, mint megosztott felelősségérzetet vár el. Az eredmény: a saját munka és a munkaidő önálló beosztása, a vezetők számára pedig a kisebb adminisztratív felelősség. A rugalmasság és a rugalmas munkavégzés olyan fogalmak, melyekkel sokféle munkavégzési stílus és foglalkoztatási gyakorlat írható le. Szélesebb értelemben véve minden olyan foglalkoztatás leírására használjuk, amely eltér a hagyományos, 9 órától 5-ig tartó teljes mun kaidős, határozatlan idejű szerződés keretében történő munkavégzéstől. Az ilyen típusú állások rugalmas volta különbözőképpen kapcsolódhat a munkavállalókhoz, a munkaadóhoz, vagy akár mindkettőhöz. A munkavállalók szemszögéből a rugalmas foglalkoztatás nagyobb szabadságot jelenthet azáltal, hogy a munkavégzés így jobban össze egyeztethető az élet egyéb dolgaival. A munkaadó számára a rugalmasság a munkaerőpiaci források összehangolásának lehetőségét jelenti a fogyasztók különböző igényeivel, valamint a kereslet növekedésével, illetve csökkenésével. A rugalmas munkaerőpiaci keresletet három tényező vezérli: A változó üzleti környezet nagy versenyképességű globális termékpiacok; A változó társadalmi környezet például a nők részvételi arányának növekedése, a korai nyugdíjbavonulás trendje, valamint a válások számának emelkedése; A kormányzati politika törekvés a munkanélküliség csökkentésére, valamint a gazdaság tőkebevonással történő élénkítésére a foglalkoztatás-bővülés és a hosszú távú növekedés elérése érdekében. 38

A rugalmas munkavégzési lehetőségek 1 A munkavégzés rugalmassága a munkaidőre vonatkozik, nem a nem munkával töltött időre. A rugalmas munkavégzés a munkaidő hatékonyabb beosztását teszi lehetővé, miközben a munkavállaló magasabb bizalmi szintre kerül, és maga rendelkezhet az idejével. Nem minden rugalmas munkavégzési forma alkalmazható azonban minden vállalkozás és minden munkakör esetében. A különböző stratégiák különbözőképpen befolyásolják az üz letmenetet. Amikor a munkavállaló rugalmas munkaidő-beosztásban, éves munkaidőkeretben vagy rö videbb teljes munkaidőben dolgozik: Rugalmas lehetőség a munkavállalóknak, míg a munkaidő összmennyiségét fenntartja a vállalat; közelíti az egyéni és az üzleti igényeket; a szervezetek jobban felkészülhetnek a kereslet csökkenésére; elősegíti az egyéni felelősségvállalást a termelékenység érdekében; elősegíti az olyan csapatok beazonosítását, amelyek az egyéni jólét érdekében kölcsönösen támogatják egymást. Csökkentett munkaidő pl: részmunka / önkéntes munkaidő-csökkentés / munkakörmeg osztás: vállalaton belül tartja a tudást; növeli a szülést követő visszatérési arányt; vezető pozíciókba segíti a női munkavállalókat; egyben tartja a győztes csapatot. Azok az esetek, amikor a munkavállaló határozott vagy határozatlan időtartamban háztartás körében illetve alkalomszerűen végez munkát: növeli a termelékenységet; csökkenti az irodaköltséget; csökkenti az utazás okozta időveszteséget; megelőzi a házi szükségletek miatt keletkező időveszteséget. 1 Megjegyezzük, hogy e tanulmány elsősorban módszertani felvetéseket tartalmaz, a projektben résztvevő szervezetek javaslatai alapján. Ezek egy része csak eltérésekkel alkalmazható a magyarországi jogrendben és az ennek megfelelő gyakorlatban. 39

A rugalmas munkavégzés típusai: Éves munkaidőkeret 2 Az éves munkaidőkeret rendszere azt jelenti, hogy a munkavállalók meghatározott számú munkaórát dolgoznak, és bizonyos munkafolyamatok az üzleti igények alapján kerülnek meghatározásra, 12 hónapos időtartamra számítva. Az ilyen típusú szerződés lehetővé teszi a munkaadó számára, hogy egy meghatározott (napi, heti, negyedéves, éves) időtartamon be lül megváltoztassa a ledolgozandó órák számát, természetesen az elfogadott éves munkaórák számának függvényében. Az évesített órák különösen a kereslet hullámzása esetén lehetnek hasznosak, és csökkenthetik a túlóra költségeit. A munkavállalók többet dolgoznak, amikor nagy a munkakereslet, és nagyobb rugalmasságot gyakorolnak alacsony kereslet idején. Az évesített órák az idő szakos munkavégzéshez kapcsolódhatnak. A rövidebb teljes munkaidő 3 és a munkaidőkeret alkalmazása Ezekben az esetekben a munkavállalót teljes munkaidőben foglalkoztatják, azonban fennáll annak a lehetősége, hogy a teljes munkahétnél kevesebb óraszámot dolgozik. Munkaidőkeret alkalmazása esetében lehetséges, hogy öt munkanap helyett négy munkanapot, de emelt számú munkaórában, vagy két hét alatt kilenc napot dolgozik a munkavállaló. 4 Ennek a foglalkoztatási formának a munkavállaló számára az az előnye, hogy hétköznap is intézheti az ügyeit. Lehet ez családi kötelezettség, de akár pihenőidőszak is, illetve bármilyen olyan tevékenység, ami segít egyensúlyt teremteni a munkavállaló munkahelyi és családi éle te között. A munkaadó számára a munkavállalók munkamoráljának és motivációjának fejlődését eredmé nyezheti. 2 Annualized hours : a magyar jogszabályok alapján a munkaórák éves szintű összevonására éves vagy 52 heti munkaidőkeretben, kollektív szerződés alapján van lehetőség, meghatározott munkarendek esetében. (1992. évi XXII. tör vény 118/A.) A magyar gyakorlatban az évesnél rövidebb munkaidőkeret elterjedt. 3 A magyar gyakorlatban is ismert az a munkaviszony, ahol a heti 40 óránál rövidebb (pl. heti 38 óra) számít a munkavállaló rendes és teljes munkaidejének. 4 A munkaidőkereten belüli munkaidő-beosztást és a pihenőnapok összevonását a Munka Törvénykönyve 119-124 -a szabályozza. 40

Rugalmas munkaidő A rugalmas időszakban végzett munka bizonyos határokon belül választási lehetőséget kínál a munkavállalónak a munkaidő megkezdésére és befejezésére. Általában van egy ún. törzsidő, például délelőtt 10 órától délután 4-ig, amikor mindenkinek kötelező a munkahelyen tartózkodnia. Van egy elszámolási időszak, például havonta, amelyen belül teljesíteni kell a kötelező munkaóra-számot, a munkavállaló azonban saját maga határozhatja meg, hogy mikor akarja ledolgozni az órákat. Egyes esetekben a túlórákat vagy a hiányzó munkaórákat a következő elszámolási időszakban is fel lehet használni, illetve lehet pótolni. A rugalmas időszak révén a munkaadó hozzáigazíthatja a munkaórákat a kereslet ciklikusságához, és meghosszabbíthatja a nyitvatartási időt. A rugalmas időszak a munkavállalók körében is népszerű, mert lehetőséget nyújt a személyes ügyek elintézésére a munkanap so rán (például fogorvosi kezelés, vagy a gyerekek iskolába szállítása). A munkavállalók így na gyobb felelősségérzettel rendelkeznek, és maguk oszthatják be idejüket. Az üzletmenet számára is előnyös, mert csökken a hiányzások száma, és a pontos időben történő érkezés/távozás problémái is megszűnnek. A munkatársak számára is vonzó, a cégnél tartja őket, és a túlórák számát is csökkenti. Távmunka A munkavállaló nem a szervezet központjában végzi munkáját. Dolgozhat otthonról, távoli hivatalból vagy szolgáltatópontból, de esetenként beszélhetünk nem helyhezkötött mun kavégzésről is. Így végzik a munkájukat például az értékesítő csoportok és az informatikusok is. A munkavállalók számára az ingázás idejének és költségének csökkentésében jelent előnyt, valamint jobban átlátható a munkavégzés helye és ideje. A munkaadó számára az elhelyezési költségek megtakarítása emelhető ki. Problémát jelenthet azonban a távmunkában dolgozók irányítása, illetve a munkavállalók elszigeteltség-érzése. Munkakörmegosztás A munkakörmegosztás olyan munkavégzési forma, ahol kettő vagy több munkavállaló vég zi el egy teljes munkaidős, egyszemélyes feladatkör feladatait, és közösen viselik a felelős séget is. Minden munkavállaló azonos felelősséggel rendelkezik, bár a munkaszerződések fel té teleiben lehetnek különbségek. A munkakörmegosztás napjainkban a foglalkozások széles körében használt forma, például orvosok, könyvelők és menedzserek esetében. Nők esetében is lehetséges opció, amennyiben szülés után szeretnének visszatérni a munkaerőpiacra. A munkáltató részére azért elő nyös, mert a vállalatnál tartja az értékes szaktudást, csökkenti a fluktuációt, és gyakran na gyobb termelékenységet eredményez. Részmunkaidő A részmunkaidős foglalkoztatás már hosszú évek óta kedvelt foglalkoztatási forma a vállalatoknál, ami azonban a munka magánélet egyensúlyának összefüggését illeti, a rész mun kaidős foglalkoztatás a munkavállalók számára is szélesebb lehetőséget jelent, hiszen megteremti a szülés utáni munkába történő visszatérés lehetőségét. 41

Az Egyesült Királyság kormányának meghatározása szerint a részmunkaidős foglalkoztatás hetente kevesebb, mint 30 órás munkavégzést jelent. Az EU definíciója szerint rövidebb, mint egy normál munkahét. A cégek általában azért foglalkoztatnak részmunkaidőben mun katársakat, hogy biztosítsák a megfelelő rugalmasságot akkor is, ha a kereslet magas szinten van, és akkor is, ha csak időszakosan van szükség munkavégzésre. A foglalkoztatók egyre gyakrabban ajánlják fel ezt a lehetőséget a szülés után visszatérni szándékozó nők számára is. E foglalkoztatási forma segítségével a cégnél marad a képzett munkaerő. Különösen azon vállalatok esetében sikeres, ahol magas a női foglalkoztatottak aránya. Egyes bankok, mint például a HSBC vagy a Lloyds TSB, úgy találták, hogy a rugalmas munkaidővel ötvözött rész munkaidős foglalkoztatás csaknem meg duplázta a szülés után visszatérők számát. Így a rész munkaidős foglalkoztatás tekinthető a nők szülés utáni munkába történő visszatérése szempontjából a legjobb gyakorlatnak. Amennyiben a munkaadó nem kínálja fel ezt a le he tőséget, akkor a Nemi Diszkriminációs Törvény alapján a jogellenes munkáltatói felmondás te kin te tében is felelősséggel tartozik. Szintén növekszik a részmunkaidős foglalkoztatás azokban az esetekben, amikor a munkavállaló már a nyugdíjazáshoz közeli időszakban dolgozik. Fokozatos nyugdíjba vonulás A fokozatos nyugdíjba vonulás elve lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy rész munkaidőben, rugalmas időbeosztással, vagy rugalmas munkavégzési helyen dolgozzon a nyugdíjba vonulása előtti meghatározott időszakban. Ezáltal segít a teljes munkaidőben történő munkavégzés és a nyugdíjba vonulás közötti átmenetben. Sok esetben a nyugdíjba vonuló tölti be a fiatal munkatársak mentorának szerepét. A munkaadó számára azért előnyös e gyakorlat, mert általa zavartalanabbul zajlik a felelősség átadása, valamint szélesebb körű a tudás és tapasztalat vállalaton belüli elterjesztése. Csoportalapú önbeosztás A csoportalapú önbeosztás alapjaiban különbözik attól, amit az emberek a munkáról gondolnak. A hagyományos munkabeosztás szerint minden munkafolyamat minden nap ugyanabban az időpontban kerül elvégzésre, a munkatársaknak a vezető által sémaszerűen történő beosztása alapján. Az önbeosztás viszont azt jelenti, hogy a nap bármely időszakában keve red het a munkatársak beosztása, megadva így a lehetőséget a munkavállalóknak, hogy együt tesen tervezzék meg munkanapjukat. A cél ez esetben az, hogy az emberek egyéb kötelezettségeik miatt rugalmasabban tervezhessék meg munkájukat, természetesen a vállalat által elvárt igények maximális kielégítésével. A csoportalapú önbeosztás hatására a munkavállalói csoportok együtt tudnak működni és ez munkájukon is tükröződik. Időszakos munka Az időszakos munkavégzés lehetővé teszi a teljes vagy részmunkaidőben dolgozó munkavállalóknak, hogy az iskolai szünetek ideje alatt fizetés nélküli szabadságra menjenek. Ez kétségkívül azon munkavállalók számára előnyös, akiknek gyermekei vannak, és nem tudnak másféle munkát vállalni. A munkáltató számára ez egyrészt azért előnyös, mert segít a mun katársak és 42

az értékes képességek megtartásában, másrészt pedig a szezonálisan termelő vagy szolgáltató munkaadó e rugalmas forma segítségével hozzáigazíthatja a munkavégzést a kereslet változásához. Változó munkarend A változó munkarendben történő foglalkoztatás hasonlít a rugalmas időszakban végzett munkához, azzal a különbséggel, hogy itt nincs törzsidő és elszámolási időszakra előírt kö te lező munkaóraszám. A munkaórák száma a kereslet függvényében változik, így a változó munkaidőben történő munkavégzés különösen előnyös a munkáltató számára, míg a mun kavállalók részére magas fokú rugalmasságot biztosít. Önkéntes munkaidő-csökkentés Az önkéntes munkaidő-csökkentés lehetőséget biztosít a dolgozók számára, hogy jövedelemkiesésért cserébe szabadidőt nyerjenek. A munkatársak számára adott a lehetőség, hogy akár 50%-kal csökkentsék a munkaidejüket egy meghatározott időszakban, akár egy éven át. Egyes esetekben ez az időszak öt évre is kitolódhat. A munkavállaló számára azonban biztosítani kell, hogy ezen időszak elmúltával visszatérhet a teljes munkaidős munkavégzéshez. A szervezetek így megtakarítást érhetnek el a ciklikusság miatti keresletcsökkenés idején, a munkavállalók pedig nagyra értékelik, hogy nem kell örökre feladniuk a teljes munkaidős foglalkoztatás lehetőségét. Ez a lehetőség azok számára lehet érdekes, akiket a gazdasági válság negatívan érintett. Összegezve, a rugalmas munkavégzés sikere a bizalom és felelősségvállalás olyan kultúrájának megteremtésén múlik, amelyben a rugalmas munkavégzés a dolgok egyszerű végrehajtásának útja lehet. Az alábbiakban a rugalmas munkavégzési stratégiák kiépítésének módszereit mutatjuk be. A munka-magánélet egyensúlyának megteremtése a jó vállalatvezetési gyakorlaton múlik, és a vállalkozás szociális érzékenységéről tanúskodik. A bemutatásra kerülő folyamatok a szervezet hatékonyságát és sikerességét meghatározó érdekelt feleket érintik: a munkáltatót; a munkavállalókat; a vásárlókat és a további érintetteket. A munka-magánélet fenntartható egyensúlyának szükségleteit óvatosan kell kezelnünk. Kulcsszerep hárul az érintettek jogainak és kötelességeinek kialakítására. Ezeket tiszteletben kell tartani annak érdekében, hogy a munka-magánélet megfelelő és fenntartható egyensúlyára vonatkozó bizalmi kultúra kialakuljon. Ezek az alábbiakat tartalmazzák: bármely rugalmas munkavégzés keretében foglalkoztatott személlyel konzultálni kell erről; más munkatársak és a vásárlók érdekei figyelembe vételének felelőssége; 43

a munkaadó minden vásárló felé felelősséggel tartozik, joga van a hatékonyságfejlesztés lehetőségét keresni, és felelős minden munkavállaló egyforma kezeléséért; a munkavállalóknak és a szakszervezeteknek joguk van változtatást kezdeményezni a munkavégzés körülményeiben, a munkaadónak kötelessége a kérést alaposan megfontolni; a munkavállalónak nincs automatikus joga a munkavégzés körülményeit megváltoztatni, mint ahogyan a munkáltatónak sincs joga az önkényes változtatásra. A rugalmas és csökkentett munkaidejű foglalkoztatás sikere a megbeszélésen, a nyílt kommunikáción és az összes érintett bevonásán alapul. A változási folyamat során a jogokat és kötelességeket mindvégig figyelemmel kell kísérni. Az idősebb munkavállalók helyzete Az elmúlt néhány évtizedben az idősebb munkavállalók munkaerőpiaci helyzete szemmel láthatóan megváltozott. Különösen a férfiak hagyják el átlagosan korábban a munkaerőpiacot. Azok az emberek, akik 50 60 éves korukban vesztik el állásukat, egyre nehezebben találnak ma guknak új állást. A korai nyugdíjba vonulás eredményeként, illetve a munkahely elvesztését követő álláskeresési kedv visszaesése folytán e korcsoport gazdasági inaktivitása egyre in kább növekszik. Felmerül a kérdés: mi lehet az alternatíva egy hirtelen és talán váratlan állásvesztés esetén? Mi lehet az az átmeneti forma, ami megőriz valamit egy olyan időszak egyre csökkenő gazdasági potenciáljából, ahol a fiatal munkaerő mértéke is egyre zsugorodik? Az egyik lehetőség a rugalmas foglalkoztatási formák használata, amely hidat képez a biztos karriert jelentő állás és a nyugdíjba vonulás közötti mély szakadék felett. A teljes munkaidős foglalkoztatásból történő kilépés Vannak emberek, akik azért hagyják el munkahelyüket, mert valamilyen előnyük származik belőle. Az 50 évesnél idősebb munkavállalók szívesebben mondanak fel, ha már régóta jelenlegi munkáltatójuknál dolgoznak, ezáltal elég megtakarítást halmoztak fel, és jogosulttá váltak a nyugdíjra. Ugyanez a helyzet azokkal, akik már kifizették felvett (jelzálog-) hiteleiket. Másrészről az ember akkor adja fel teljes munkaidős állását, ha egészségügyi problémái vannak. Különösen igaz ez a rosszul fizetett férfiakra. Az e csoportba tartozók számára a koren gedményes nyugdíjazás sokkal inkább abból adódik, hogy képtelenek foglalkoztatásban ma radni, nem pedig azért, mert előnyük származik belőle. Ahogy a férfiak idősödnek, úgy nő meredeken a munka világából való kivonulásuk valószínűsége is. Addig, amíg a kutatók nem tudják bebizonyítani, hogy ennek oka a kor-alapú diszkrimináció, addig ez az értelmezés az elfogadott. Az állam által meghatározott öregségi nyugdíjkorhatárhoz közeledve a nők is egyre nagyobb számban vonulnak ki a foglalkoztatásból. A férfiakhoz hasonlóan ők is nagyobb valószínűséggel adják fel munkájukat egészségügyi probléma következtében, vagy (jelzálog-) hiteleik kifizeté- 44

sét követően. A férfiakkal ellentétben azonban az idősebb nők inkább maradnak teljes munkaidős foglalkoztatásban abban az esetben, ha viszonylag jó állással rendelkeznek. Amenynyiben a nő felsővezető, ellenőrzési munkakörben dolgozik, vagy munkakör-alapú kép zésben részesült, kisebb eséllyel adja fel állását. Míg ez a nők növekvő munkaerőpiaci sze repét bizonyítja (foglalkoztatási rátájuk 1997 óta folyamatosan növekszik), arra is rávilágít, hogy az egészségügyi tényezők kisebb szerepet játszanak a nők munkaerőpiacról történő kilépésében, mint a férfiak esetében. Javasolt intézkedések Az a tény, hogy a teljes munkaidejű foglalkoztatásból történő kilépés valószínűsége az életkorral együtt nő, egyéb tényezők széles skálájának ellenőrzése után sem szolgáltat közvetlen bizonyítékot a kor alapján történő hátrányos megkülönböztetésre, ám kétségtelenül össze füg g- nek. Bár az életkor alapján történő hátrányos megkülönböztetés kiküszöbölésére irá nyu ló kísérletek nehézségekbe ütköztek, az ilyen jellegű szakpolitikák legalább esélyt teremtenek a teljes munkaidejű foglalkoztatásból kilépő idősebb munkavállalók számának csökkentésére. Tanulmányok arra is rámutattak, hogy az idősebb női munkavállalók kisebb valószínűséggel léptek ki a teljes munkaidejű foglalkoztatásból, ha viszonylag jó munkahellyel rendelkeztek. Ebből tehát az következik, hogy a nők munkahelyi pozíciójának javítására irányuló esély egyenlőségi politikák munkáltatók általi alkalmazása vagy fejlesztése valószínűleg fokozná a nők munkában tartását. Miként lehetne ösztönözni az idősebb munkavállalók rugalmas foglalkoztatási formára tör ténő áttérését? Egy általános tendencia szerint az idősebb munkavállalók a teljes munkaidős foglalkoztatásról a munkahelyről való kilépés helyett inkább a rugalmas foglalkoztatásra tértek át, ha a készségek viszonylag magas szintjével rendelkeztek és viszonylag kedvező teljes munkaidős állásuk volt. Ennek következtében valószínűsíthető, hogy az idősebb munkavállalók készségeinek javítására és a foglalkoztatási hierarchiában elfoglalt helyük megtartására irányuló szakpolitikák arra ösztönzik az érintetteket, hogy a munkaerőpiacról történő kilépés helyett nyugdíjazásuk előtt a rugalmas foglalkoztatást válasszák. Amennyiben egy, az idősebb munkavállalókra nézve kedvezőbb foglalkoztatási adókedvezmény csökkenteni tudná a fiatal és az idősebb munkavállalók foglalkoztatási rátája közötti eltérést, akkor az legalább részben önfinanszírozó módon működhetne. A foglalkoztatásban tartást előmozdító, valamint a már munkában lévők elő menetelét segítő irányelvek már számos amerikai államban a foglalkoztatáspolitika fontos elemévé váltak. E kutatás ténymegállapításai szerint az Egyesült Királyság idősebb munkavállalói részére is léteznek hasonló kezdeményezések. A képzésnek az idősebb munkavállalók valamely rugalmas foglalkoztatási típusba való áttérésének elősegítésében játszott szerepe azt sugallja, hogy az élethosszig tartó tanulás és az aktív idősödés menetrendje továbbra is helytálló, és amennyiben hatékonyan folytatják azokat, pozitív eredményekkel járhatnak. 45

Flexicurity (Rugalmas biztonság) a rugalmas foglalkoztatás lehetséges keretrendszere A rugalmas foglalkoztatás feltételeinek megteremtéséhez olyan stratégiára és jogi keretrendszerre van szükség, amely lehetővé teszi a rugalmas munkaviszonyok modelljeinek alkalmazását. Egyik ilyen keretrendszer a már sokszor megvitatott rugalmas biztonság koncepciója. Alapelve, hogy a rugalmasságot és a biztonságot nem egymás ellentéteinek, hanem egymás kiegészítőinek kell tekinteni. A rugalmas biztonság olyan rugalmas munkaszervezés kialakításáról szól, ahol a munkavállalók össze tudják hangolni a szakmai és magánéleti kötelezettségeiket, fejleszthetik tudásukat, és adott esetben rugalmas munkaidő-beosztásban dolgozhatnak. Emellett mind a munkáltató, mind pedig a munkavállaló számára rugalma sabb körülményeket nyújt a munkahelyváltáshoz. A biztonság a foglalkoztatás biztonságát jelenti azt, hogy a munkavállalók számára készségeik naprakészen tartásához szükséges képzést nyújtanak, valamint megfelelő munkanélküliségi kedvezményt biztosítanak részükre abban az esetben, ha egy időre elveszítik az állásukat. A rugalmas biztonság olyan stratégia, melynek célja, hogy a számos európai országban tapasztalt, a munkaerőpiacon belüli (stabil és minőségi munkahellyel rendelkezők) és kívüli munkavállalók (álláskeresők vagy bizonytalan foglalkoztatásban lévők, akik nem részesülnek más, az állandó szerződéshez kapcsolódó előnyökből, gyakran a fiatalok, migránsok, stb.) közötti nagyarányú megosztottság mérsék lése által a munkaerőpiacok befogadóbbá váljanak. Melyek tehát a rugalmas biztonság modelljének előnyei? A rugalmas biztonság a rugalmas, de megbízható szerződések, az élethosszig tartó tanuláshoz kapcsolódó átfogó stratégiák, eredményes és aktív munkaerő-piaci politikák, valamint korszerű, megfelelő és fenntartható szociális védelmi rendszerek átgondolt együttesét foglalja magában. A rugalmas biztonságra vonatkozó megközelítések nem egyetlen közös munkaerőpiacról, pályafutási modellről vagy politikai stratégiáról szólnak: minden tagállamnak saját helyzetének megfelelően kell alakítania azokat. A rugalmas biztonság a valamennyi érintett joga és felelősségei közötti egyensúlyt hordozza magában. Közös elvek alapján minden tagállamnak saját rugalmas biztonsági megoldásokat kell létrehoznia, a fejlődést pedig tény le gesen figyelemmel kell kísérnie. A rugalmas biztonságnak a nyitottabb, felelősségteljesebb és befogadóbb, a megosztottságot felszámoló munkaerőpiacokat kell ösztönöznie. Ez egyaránt vonatkozik a foglalkoztatásban lévőkre és az azon kívüliekre is. Az inaktívak, álláskeresők, a be nem jelentett vagy bizonytalan munkaviszonnyal rendelkezők és a munkaerőpiac peremére szorultak számára kedvezőbb lehetőségeket, gazdasági ösztönzőket kell nyújtani, valamint a foglalkoztatásba jutás megkönnyítését támogató intézkedéseket kell eszközölni, illetve olyan 46

ugródeszkát kell biztosítani, amely a stabil és jogi szempontból biztonságos foglalkoztatásba történő átmenetet segíti. Támogatást kell biztosítani valamennyi munkavállalónak a foglalkoztathatóságuk megtartásához, továbbá mind a munkahelyen belüli, mind pedig a munkahelyek közötti váltás kezeléséhez. A rugalmas biztonságnak támogatnia kell a nemek közötti egyenlőséget azáltal, hogy a nők és a férfiak egyenlő eséllyel férhetnek hozzá minőségi munkahelyekhez, a munka-ma gánélet egyensúlyban tartásának lehetőségével. Példa jó gyakorlatra A nagyszombati VUJE szlovák vállalat 795 munkavállalót foglalkoztat, akik átlagos életkora 46 év. A VUJE egy főként a nukleáris és hagyományos energia-előállítás területén működő, tervezéssel, kivitelezéssel, megvalósítással, kutatói és képzési tevékenységekkel foglalkozó mérnöki iroda. A foglalkoztatottak többsége magasan képzett és a nukleáris energiára szakosodott munkatárs. A fiatalabb korosztályban hiány van az ilyen szakképzettséggel rendelkezőkből. Példák a cég idősebb munkavállalóira vonatkozó munkaerő-gazdálkodására: Az idősebb munkavállalók munkafolyamatban tartása a hivatalos nyugdíjkorhatárt követően is; Számos szlovákiai vagy külföldi projekthez gyakran felveszik ad hoc tanácsadóként vagy szak értőként a korábban alkalmazott, idősebb munkavállalókat; Az idősebb munkavállalók gyakran töltenek be mentor szerepet fiatalabb kollégáik mellett. Konkrét példa: A cég vezetése elvállalta egy olyan speciális projekt megvalósítását (egy nukleáris erőmű irányítóközpont virtuális szimulátorának megépítését), amely magasan képzett szakembereket igényelt. A cél elérése érdekében a vállalat megkereste korábbi alkalmazottait (akik közül egyesek már évekkel korábban nyugdíjba vonultak), és szakértőkként szerződtették őket e speciális projektre. 47

A kultúra mindig a vállalatirányítási célok fölött áll Vállalati kultúra és attitűdök A vállalati kultúra meghatározása A vállalati kultúra magában foglalja az értékeket, szokásokat, hagyományokat és célokat, amelyek a vállalatot egyedülállóvá teszik. A vállalti kultúrát gyakran a szervezet személyiségeként definiálják, mivel a vállalat alapítóinak vízióját testesíti meg. A vállalati kultúra értékei egy társaságon belül befolyásolják az erkölcsi mintákat, csakúgy, mint a vezetői viselkedést. A vállalati kultúra a vállalat dolgozóinak közös értékeit és gyakorlatait jeleníti meg. Az európai népességstatisztikák egyértelműen azt mutatják, hogy a munkavállalók átlagos élet kora növekszik. Ez a jelenség párhuzamosan jelentkezik a munkaerőpiacra belépő fiatal munkavállalók szá mának csökkenésével. E fejlemények arra figyelmeztetik a kormányokat, a munkaadókat, valamint általában véve az egész társadalmat, hogy a munkavállalók jelentős tudása és tapasztalata veszhet kárba, ha nem történik megfelelő megelőző intézkedés. Ennélfogva számos vállalat és szervezet arra a következtetésre jutott, hogy meg kell tartaniuk, valamint képezniük is kell idősödő munkavállalóikat. A korai nyug díjazás költségeit sem engedhetik meg maguknak a továbbiakban. Sok európai vállalat mos ta nában ala kítja ki és alkalmazza vonatkozó politikáját annak érdekében, hogy megfeleljen e kihívásoknak. Életkormenedzsment és a vállalati kultúra: Miért okozhat ez problémát? Európa egyik legnagyobb olajcége az elmúlt két évben arra kényszerítette 200 top-mened zserének többségét, hogy amint betöltik 60. életévüket, vonuljanak nyugdíjba. Viszonylag csekély erőfeszítést tettek annak érdekében, hogy ezen vezetők akiket koruk miatt kénysz e rítettek távozásra tapasztalati tudása átmentésre kerüljön. Egy szervezet azonban nem veszíthet el egyszerre ennyi tehetséges vezetőt, anél kül, hogy ez komoly hatást ne gyakorolna a döntéshozatal minőségére. Példa erre, hogy amikor egy nagy európai élelmiszer-kereskedelmi cég üzletfejlesztési igazgatóját arra ösztönözték, hogy 20 év után korai nyugdíjazást vegyen igénybe, ő volt az egyedüli ember, akinek teljes körű tudása volt arról, hogy hogyan kapcsolódnak a vállalat központi rendszerei egymáshoz. Amint távozott, je len tős késések merültek fel bizonyos rendszerek működésében, amelyek a teljesítményfejlesztési célokat tá mo gatták. Hasonlóképpen, amikor régi karbantartó munkások nyugdíjba vonultak egy európai vegy ipari vállalattól, jelentősen csökkent a speciális szelepek karbantartásával foglalkozó csoport tudásbázi sa. A probléma egészen addig észrevétlen maradt a menedzsment előtt, amíg egy hibás szelepnek tu laj donított robbanás nem történt, melyet nemrég ellenőriztek. 48

A kötelező nyugdíjazásról szóló jogszabályok országonként eltérő, változatos képet mutatnak az iparo sodott világban, és a különböző szervezeteknek más-más szabályozásai vannak abban a vonatkozásban, hogy ki és mikor kell, hogy nyugdíjba menjen. A jelentős demográfiai változások következtében felmerülő képzett munkaerőhiányra való figyelmeztetések ellenére a legtöbb szervezet meglepően vonakodó volt abban a tekintetben, hogy megszabaduljon régi meg győződésétől, miszerint az idősödő munkavállalókat ösztönözni kell a nyugdíjba vonulásra, azért, hogy így lehetőséget teremtsenek a fiatal munkavállalóknak, akiket költséghatékonyabbnak tartanak. Sok félreértés és féligazság létezik a nyugdíjazások szervezeti teljesítményre gyakorolt hatásával kap csolatban. Annak azonban, hogy a nyugdíjazások szigorúan önként, kevés ösztönzéssel, vagy törvény, illetve vállalati politika által szabályozottan mennek végbe, a tudás-intenzív vállalatokra gyakorolt eset leges negatív hatása iszonyú mértékű lehet, ezért a menedzsereknek egyre inkább óvatosnak kell lenni ük abban a tekintetben, hogy hogyan tervezik meg ezeket az átmeneteket. A nemzeti és vállalati kultúrák óriási hatással vannak az idősödő munkavállalók hozzáállására abban, hogy távozzanak, vagy maradjanak, illetve hogy megosszák-e tudásukat, mielőtt elmennének. Ezért mondhatjuk, hogy a kultúra mindig a vállalatirányítási célok fölött áll. Sok európai országban olyan feltételeket teremtettek, hogy a munkavállalók örömmel tekintenek az ésszerű korai nyugdíjazás elé (jóval a kötelező nyugdíjkorhatár betöltése előtt) egy megfelelő összegű nyugdíj fejében. E modell fenntarthatósága a demográfiai trendek miatt manapság kérdéses. Azonban a várható élettartam előrejelzése még inkább megnehezíti a magasan képzett munkavállalók arra történő ösztönzését, hogy akkor is maradjanak állásban, ha már jogosultak a nyugdíjra. Természetesen a vállalati kultúráknak is lehetnek hasonló következményei. Azon szervezeteknek, akik nem teremtettek biztos, rugalmas és kihívásokkal teli környezetet, amely elismeri és motiválja az idő sebb munkavállalókat, sokkal nehezebben tudja elnyerni a régi munkavállalók együtt működését a tudás meg osz tásában. Egyes szervezetek ennek ellenére szembeszálltak a domináns paradigmával. Olyan kultúrákat fejlesztenek, amelyek kifejezetten csábítják az idősödő munkavállalókat, elismervén e csoportot mint a tehetség be cses forrását a képzett munkavállalók csökkenő piacán. Ilyen például a Nordea, egy vezető skandináv bank, amely az 1990-es években még arra ösztönözte idő sebb alkalmazottait, hogy korán vonuljanak nyugdíjba, azonban 2003-ban jelentősen megváltoz tatta álláspontját, amikor a vezetők felismerték, hogy a finn társadalom gyorsab ban idősödik, mint bár mely más ország munkaereje. Az elmúlt néhány évben a bank ta ná csadásokat, képzéseket és speciális egészségügyi szolgáltatásokat kezdeményezett annak érdekében, hogy ameddig csak lehet, megtart sák tapasztalt munkavállalóikat. 49

Egy nemzet kultúrájától és az egyes vállalatok múltjától függően, a szervezetek eltérő kiinduló helyzetben lehetnek annak tekintetében, hogy hogyan egyeztessék össze stratégiai emberi erőforrás szükség leteiket a nyugdíjazásokkal. Ez a kulturális kiindulási pont határozza meg a menedzsment lehetőségeit, amikor az utánpótlás-tervezés és a tudástranszfer fejlesztéséről van szó. A menedzsment gyakran nem szán kellő figyelmet a nyugdíjba vonuló szakértők tudásának átörökítésére, mivel képességeik rendkívül szerteágazóak és nehezen meghatározhatóak. Ezen kívül a speciális tudás megtartásának érdekében tett erőfeszítések üzleti értéke bizonytalan. Ebben az esetben az első lépés az, hogy meg kell fontolni, milyen hatással lesz a szervezetek stratégiai lehetőségeire az egyének speciális tudása. Például, egyértelműen veszélyezteti-e egy kutatás-fejlesztéssel foglalkozó tudós távo zása egy új termék fejlesztésének gyorsaságát? Csökkenti-e egy vezető kereskedelmi szakember elvesz tése a bevételeket? Ha egyszer már megalapozták az utat a jövő üzleti stratégája felé, akkor egyre na gyobb sikerességgel használhatók azok a módszerek, melyek révén a szakértelem és a tudás átadható a ke vésbé tapasztalt utód részére. Egy orvosi eszközöket gyártó cég kutatás-fejlesztésért (K+F) felelős alelnöke például felismerte, hogy a vállalat közel áll ahhoz, hogy nyugdíjazás miatt elveszítse a K+F-fel foglalkozó mér nökeinek egyharmadát, noha éppen ebben az időben tervezték a termékskála szélesítését. A vezetésnek ezért meg kellett találnia azt a megoldást, amellyel felére csökkenthető a betanítási idő az újonnan felvett gépészmérnökök számára. A stratégia részét képezte, hogy minden újonnan felvett ember mellé beosztottak egy régi munkatársat. A speciális készségbeli hiányosságok és szükségletek feltérképezését követően a vezetőség testreszabott képzéseket szervezett minden egyes fiatal mérnöknek, aminek eredményeként legalább másfél évvel rövidült a normál betanulási idő. Egy másik, meglehetősen egyszerű és olcsó lépés, amelyet minden magasan képzett munkavállaló vagy menedzser esetében alkalmazni lehet, egy képzési terv elkészítése, amely a munkát egy sajátos tevékenységlistába tömöríti annak érdekében, hogy az utód tisztában legyen a teendőkkel, és hogy mit hogyan kell csinálnia. E gyakorlatot sok szervezetben sikeresen használják. Egy nyugdíjhoz közelítő szakértő körül tekintő kikérdezése során nemcsak azokra a készségekre és feladatokra derül fény, ame lyek kel az utódnak rendelkeznie kell, hanem a teljes rend szer is meghatározásra kerül, amiben az újonc nak el kell sajátítania az új készségeket, és meg kell ismernie a végrehajtáshoz rendelkezésre álló erő forrásokat. Ilyen eszközöket és módszereket használva kevésbé valószínű, hogy a menedzsment alul értékeli majd a szakértelmet, illetve szintén kevésbé valószínű, hogy a jövőben bármitől is tartania kellene. Kétség telen, hogy a passzív tudás megszerzésére és átadására szolgáló folyamatok nem tökéletesek. Soha nem is lesz nek azok. Azonban addig, amíg ezek a tudástranszfer-kezdeményezések egyértelműen elő segítik a szer vezetek fejlődését vagy legalább teljesítményük fenntartását, mindenképpen megérik a befektetést. 50

Javasolt intézkedések Az életkormenedzsment rendszerezett, integrált és átfogó tervezése Az életkormenedzsmentre vonatkozó stratégiai terv megalkotásának központi eleme a humán politika és a többi vállalati politika integrálása. A terv elkészítésébe az idősebb mun ka vállalókat, a menedzsere ket, valamint a szervezet minden szintjének képviselőit be kellene vonni. A tervnek integráltnak és átfogónak kell lennie, amely egyúttal lefedi az életciklus minden ele mét. A terv megalkotásakor fontos az idősebb munkavállalókkal történő konzultáció, hogy a már létező, korral összefüggő nehézségeket meghatározzák, valamint a változatos korösszetétel elő segítésére vonatkozó különböző megközelítéseket megvizsgálják. A vállalat számos módon kikérheti az idő sebb munkavállalók véleményét igényeik és szükségleteik meghatá rozásához: bizalmas munkavállalói felmérések, idősebb munkavállalókkal végzett fókusz csoportok, valamint a minden korcsoport rész vételével lefolytatott munkacsoportos meg be szé lések révén. Akciótervet, valamint a tervet rendszeresen ellenőrző és értékelő mechanizmusokat kell bevezetni. Az idősekkel kapcsolatos kérdéskör tudatosításának elősegítése a felső vezetők, a humánpolitikai munkatársak és menedzserek, az ágazati menedzserek, valamint a munkavállalók képzése és fejlesztése által Az életkormenedzsmentre vonatkozó képzés és tudatosítás fontos az olyan kultúra kialakításának szempontjából is, amely a generációs sokszínűség elősegítését célozza, és amely a vál lalati kultúra köz ponti elemeként kezeli az életkormenedzsmentet. Az idősekkel kapcsolatos kérdéskör tudatosítását elősegítő képzéseket kell bevezetni a szervezet min den szintjén, a felső vezetők, a humánpolitikai munkatársak és menedzserek, az ágazati mened zse rek és a munkavállalók számára. A képzésnek fel kellene hívnia a figyelmet az idősebb munkavállalók egyedi igényeire és szükség leteire, ideértve a magatartásbeli, valamint szervezeti korlátokat, a változatos korösszetétel előnyeit, az anti diszkriminációs jogszabályokkal való összeegyeztethetőséget, a minőségi időskor igényét, a beve zet hető szervezeti és a rugalmas munkaidővel kapcsolatos vál toztatásokat, a munkakörülmények javítását, a tudásmenedzsment és a nemzedékek közöt ti ismeretátadás módszereit. A képzésnek és a tudatosításnak az életkormenedzsmentre vonatkozó szervezeti stratégiák fejlesztését is magában kell foglalnia, amely a teljes munkaerő szempontjából átfogó életciklus szerinti megközelítést alkalmaz. A munkavállalókat képzések segítségével alkalmassá kell tenni a különféle életciklusokból adódó helyzetekhez és eseményekhez való alkalmazkodásra. A munkavállalók tudatosabbá tétele új lehe tőségekhez és kihívásokhoz segítheti őket életkoruk előrehaladása során. Az idősebb munkavállalók pozitív hozzájárulása, valamint a munkavégzés innovatív módszereinek megtalálása olyan előnyök, amelyeket a vállalatok a munkavállalók tudatosabbá tételével érhetnek el. 51

Felső vezetői elkötelezettség az életkormenedzsment, valamint a változás ügyében A vállalati kultúra egyik kulcseleme a felső vezetés látható, kinyilvánított elköteleződése a generációs sok színűség kérdésében. Ezt az üzenetet meg kell jeleníteni a vállalat üzleti terveiben, éves jelentéseiben, a vállalat belső köz leményeiben és kiadványaiban, a vállalat üzenőfalán, valamint egyéb információs forrásokban, amelyeket a munkavállalók és a szakszervezetek körében terjesztenek. A médiafelületek használata a vállalati életkormenedzsmentről szóló információk még szélesebb kör ben történő terjesztésének módja lehet, továbbá szolgálhatja a felső vezetők elköteleződésének ki fejezését is. Annak biztosítása, hogy a vállalatnál legyenek az életkormenedzsmenttel foglalkozó munkatársak, elősegítheti annak tényleges megvalósítását. Az idősebb felső vezetők értékes szerepmodellekkel szolgálhatnak ez ügyben. Az életcikluson átnyúló preventív szemlélet érvényesítése a munkavállalók körében Az életkormenedzsmentre vonatkozó stratégiák és szakpolitikák alapja az egész életciklust átfogó megközelítés. Így lehetővé válik, hogy minden alkalmazott élvezze az életkormenedzsmenttel kapcsolatos kezde ményezésekből fakadó előnyöket, mialatt az is biztosított marad, hogy miközben a munkavállalók karrierje előrehalad, felkészültté válnak a különböző munkahelyi életciklusok történéseire is. A munkavállalók egészségének, képzettségének, valamint a változások átvészelésének egyik kulcsa a megelőzés. Az idősebb munkavállalók munkakörülményeinek javítása Számtalan módon lehet az idősebb munkavállalók munkakörülményeit javítani. Ezek a javítások segít hetik az értékes idősebb munkavállalók megtartását a vállalatnál, továbbá hoz zájárul nak a nemkívánatos korai nyugdíjba vonulás, a munkaerőpiac korai elhagyásának el ke rüléséhez is. A munkakörülmények azáltal is javulhatnak, ha az idősebb munkavállalók élhetnek a rugalmas mun kaidő lehetőségével, az állás-megosztással, valamint az átcsoportosítási lehető ségekkel: ezek egyben elősegítik karrierjük fejlődését, képzésüket, készségeik fejlesztését, valamint az egészséget tá mo gató munkahelyeken történő munkavégzést. Az idősebb munkavállalókkal és a szakszervezetekkel folytatott konzultáció fontos lesz a mun kakörülmények javítását segítő legjobb intézkedések meghatározása szempontjából. Az idősebb munkavállalók bevonása az életkormenedzsmentre vonatkozó stratégiák és kezdeményezések tervezésébe Az idősebb munkavállalók értékes tapasztalatokkal és tudással rendelkeznek, amelyeket kama toz tathatnak az életkormenedzsmentre vonatkozó stratégiákkal kapcsolatos egyeztetések során. 52

Éppen ezért minden új szakpolitika vagy stratégia kiindulópontja az idősebb munkavállalókkal történő konzultáció kell, hogy legyen, a jó gyakorlatok, az új, innovatív megközelítések, valamint a gya korlatban működő intézkedések meghatározása érdekében. A változatos korösszetétel, a vállalati egyenlőség és a sokféleségre vonatkozó stratégiák összekapcsolása A változatos munkaerő összeállítása már elismerten fontos alapja a sikeres, fogyasztóközpontú, kifelé tekintő szervezeteknek. Éppen ezért fontos felismerni és értékelni a sokféleséget, mindeközben pedig elismerni, hogy a változatos korösszetételű munkaerő kialakítá sához célzott vállalati politikákra, gyakor latokra és eljárásokra is szükség van. A változatos korösszetételt mindazonáltal a vállalat általános esélyegyenlőségi és sokféleségre vonatkozó stratégiájának részeként kell kezelni. Ez azért különösen fontos, mert az életkor átnyúlik és keresztez olyan területeken/et, mint a nemi különbözőség, a fogyatékosság, vagy a faji vagy etnikai hovatartozás. Integrált egyenlőségi megközelítéssel felvértezve a vállalat felismerheti az idősebb női al kal mazottak, az idős fogyatékossággal élő munkavállalók vagy az idősebb etnikai kisebbségi dolgozók igényeit, továbbá alkalmazkodhat is ezen igényekhez. A vállalaton átívelő, életkormenedzsmenttel kapcsolatos kommunikáció és információ A kommunikáció és az információ központi elemei az életkormenedzsmentre vonatkozó vállalati politikák és stratégiák megértésének és alkalmazásának. Ez akkor is fontos, ha az idősebb munkavállalók élni kívánnak az munkakör-megosztás, az átcsoportosítás, a rugalmas munkaidő, vagy az egészséges életvitellel kapcsolatos programok előre eltervezett alkalmazásával. A rendszeres kommunikáció ugyancsak segítheti a vállalatot és alkalmazottait egy új kultúrához vagy a szervezeti változásokhoz való igazodásban, hogy bizalmat és reményt keltsen a változási folyamattal kapcsolatban, valamint, hogy a szereplők e folyamat résztvevőinek érez hessék magukat. A vállalatok számtalan különböző kommunikációs és információs módszert alkalmazhatnak. Például: információs munkacsoportok, információs standok és kijelzők, információs közlemények és poszterek, amelyek széles körben terjesztésre kerülnek, továbbá a vállalati újságok és folyóiratok cikkei. Az életkormenedzsmentre vonatkozó politikák hatékonyságának ellenőrzése és értékelése Fontos az életkormenedzsmentre vonatkozó politikák, eljárások és gyakorlatok rendszeres ellenőr zésének és értékelésének elvégzése. Ezen értékelésnek folyamatos, formális értékelésnek kell lennie, amelyet az egyes projektek vagy kezdeményezések végeztével kell lefolytatni az eredmények megállapításához. A folyamatos értékelés végzése segíti a politikák és stratégiák folyamatos áttekintését, valamint új kez de ményezések megalkotását a vállalaton belüli fejlemények fényében. 53

Az idősebb munkavállalóknak, az ágazati menedzsereknek és a felső vezetőknek egyaránt részt kell ven niük az ellenőrzésben és az értékelésben is. Összefoglalás Az igazi kockázat, ami az idősödő munkaerő esetében felmerül, nem az, hogy hirtelen munkaerőhiány ke letkezik a kevesebb szakmai tapasztalatot követelő állások betöltésében. A legfőbb gazdasági veszély az olyan lényegi tudásokban bekövetkező hiány, mint például a földtani tudósok, a vegyészmérnökök, az ápolók (nővérek) és a nagyipari projektvezetők szellemi bázisa. Ezen emberek legjobbjai hamarosan nyug díj ba vonulnak, és tudásukat is magukkal viszik, márpedig e képességek a gazdasági növekedés mozgató rugói. Ennélfogva az idősödő munkavállalók piacának legnagyobb kihívása a tudás hiánya, nem pedig a mun kaerő hiánya. Az egyetlen dolog, ami kötelező lesz az új körülmények között, hogy hatékonyabb gyakor latokat fejlesszünk ki a nagy teljesítőképességgel bíró munkavállalók kor ra való tekintet nélkül és szak tudásuk megtartása érdekében. Azok a szervezetek, amelyek ebben nem járnak sikerrel, fájdalmas tanulságokkal fognak szembesülni a visszaesés tényleges gazdasági költségei tekintetében. Ironikusan szólva, az arról folyó viták, hogy a nyugdíjazás önkéntes alapon működjön-e vagy kötelező (azaz államilag szabályozott) legyen, csak elterelő nézőpontok, ha az idősödő munkaerő valós hatásainak megértéséről van szó. A kötelező nyugdíjazás melletti érvek azon a feltételezésen alapulnak, hogy ha az idősebb munkaválla lók távoznak, azzal új lehetőségeket teremtenek a fiatalabbak és a munkanélkü liek számára. A szigo rúan önkéntes alapon működő nyugdíjba vonulás melletti érvek ezzel szemben azt feltételezik, hogy minden idősebb munkavállaló magas teljesítőképességgel bír és költséghatékony. Egyik álláspont sem helytálló. Munkalehetőséget találni a viszonylag alacsonyan képzetteknek, fiatal munkavállalóknak dicséretes cél, azonban így nem vesszük figyelembe azt a tényt, hogy a hiányszakmák amelyek lendületet adnak a gazdaságnak magasan képzetteknek való, nehezen betölthető állások, melyek általában sokéves képzést és tapasztalatot igényelnek. 54

Főbb javaslatok Fő javaslatok és előnyök Kor-, készség- és egészség-vizsgálat Vizsgálja meg a vállalatánál alkalmazott mun - kaerő életkorát, készségeit és egészségi profilját aszerint, hogy a következő 5 vagy 10 évben is rendelkezésre fog-e állni a megfelelő munkaerő tervei megvalósításához. Munkahelyi egészség- és biztonságvédelmi intézkedések: Írásban rögzített irányvonalak és ajánlások Évenkénti egészségügyi szűrés Egészségügyi programok Stressz-kezelési programok Munkahelyi egészségmenedzsment Főbb előnyök Egy ehhez hasonló elemzés megmutatja, milyen lépéseket kell tennie a vállalatnak az életkormenedzsment területén, hogy el - ke rülje az életkorból adódó költségeket és fenntartsa, vagy akár növelje munkaerejének termelékenységét. Az egészségvédelmi programok költségtakarékos lebonyolítása Alacsonyabb halálozási/betegségi/ rok ka nt sági költségek Magasabb fokú hatékonyság A munka-magánélet egyensúlyának fenntartását célzó programok. A munka és magánélet megfelelő egyensúlya elősegíti a munkavállalói motiváltság és teljesítmény fenntartását, ezáltal az alkalmazottak hatékonyabban tudnak hozzájárulni az üzleti célok megvalósításához. Megfelelő rendszer kiépítése a munkatársak oktatására és képzésére. Vállalati oktatás és képzés Egy olyan vállalatnak, amely figyelmet fordít munkavállalóinak folyamatos oktatására és képzettségük fejlesztésére, nagyobb esélylyel lesz sikeres a piaci versenyben, és rugalmasabban tud reagálni a piac kívánalmaira és a technológiai változásokra is. A jobb képesítéssel rendelkező munkavállalók magasabb minőségű munkavégzést tudnak nyújtani. A képzett munkavállalók jobban motiváltak és kevésbé hajlamosak arra, hogy elhagyják jelenlegi állásukat, ami forgalomkieséshez vezet. 55

Új munkahelyi pozíciók jöhetnek létre azáltal, ha az idősebb munkatársakat bevonjuk a munkavállalói képzésbe. Készségeik, tudásuk és képzettségük révén az idősebb munkatársak asszisztensként vagy trénerként jelentős szerepet tölthetnek be a képzésekben, ami szintén emelheti képzettségi profiljukat és erősítheti a szervezeti kultúrát. Az idősebb munkatársak készségeinek ilyes fajta elismerése olyan tényező, amely mind az idősebb, mind pedig a fiatalabb munkavállalókat további tanulásra ösztönzi. Tudástranszfer, karrierépítés és átcsoportosítás Tudástranszfer A kulcsfontosságú tudás megőrzése miatt szükséges. Az idősödő munkavállalók átcsoportosítása Különleges előnyt biztosítanak azok a szakmai és szociális készségek, amelyeket az idősebb munkavállalók karrierjük során megszereztek. Karrierépítés Az idősödő munkavállalók motiváltságát és teljesítményét a leghatékonyabb módon segítik elő és alkalmazzák. A munkafolyamatok újraszervezése és a rugalmas munkavégzés A jogi szabályozás fejlesztése A rugalmas foglalkoztatás feltételeinek megteremtése olyan jogi keretet kíván meg, amely lehetővé teszi a rugalmas mun kavégzés hatékony modelljeinek al kal ma zását. A megfelelő keretrendszer előfeltétele a jó minőségű munkakapcsolatok kialakítása az idősödő munkavállalók és munkaadóik között. A munkaadók és munkavállalók figyelmének felkeltése Ez a rugalmas munkavégzési formák bevezetésének másik fontos előfeltétele. A munkaadók az információhiány miatt vonakodnak a rugalmas munkavégzési formák bevezetésétől. A munkavállalók sem tudnak azokról a lehetőségekről és előnyökről, amelyeket a rugalmas foglalkoztatás kínál számukra. 56

A vállalaton belüli hatékony rugalmas foglalkoztatáspolitika kiépítése Vállalati kultúra és attitűd A probléma meghatározása: pontosan mely szervezeti egységeknek és osztályoknak van nak olyan kulcsfontosságú dolgozói, akik közelednek a nyugdíjhoz; hogyan lehet bizonyítani, hogy nélkülözhetetlen tudás forog kockán, vagy pontosabban: hogyan hat ez a szervezet stratégiai célkitűzéseire, bevételeire és költségeire? Ha a veszélyeket jobban láthatóvá tesszük a menedzsment számára, csökkenthetjük a váratlan veszteség hatásait, amelyet általában nehéz körvonalazni. Bármely magasan képzett munkavállaló vagy vezető számára olyan képzési terv készítése, amely a munkát egy sajátos tevékenységlistába tömöríti annak érdekében, hogy az utánpótlás tisztában legyen a teendőkkel. A felmondással ellentétben a rugalmas foglalkoztatás irányába történő elmozdulás mind a munkaadó, mind pedig a munkavállaló számára előnyösebb abban az esetben, ha az idősebb munkavállaló viszonylag magas szintű készségekkel rendelkezik. Minél világosabban meghatározható, hogy a nyugdíjazások hol érintik legérzékenyebben a teljesítményt, annál biztosabban kialakítható a megfelelő cselekvési terv. Ez a kulturális kiindulópont határozza meg a menedzsment számára elérhető lehetőségeket az utánpótlás-tervezés és a tudástranszfer tekintetében. Meg kell határozni azokat a készségeket és feladatköröket, amelyekben az utánpótlásnak fejlődnie kell, ugyanakkor világossá kell tenni azt a rendszert is, amelyben egy újonc elsajátíthatja a megfelelő készségeket, és megismerheti a rendelkezésre álló erőforrásokat is. 57

Önellenőrző kérdések Az önellenőrző lista kiváló eszköz lehet a vállalat megfelelő életkormenedzsmentjének kialakításához. Amíg a válaszadó a kérdéseken gondolkodik, egyúttal az életkormenedzsment különböző aspektusait, valamint saját vállalata helyzetének előnyeit és hátrányait is áttekintheti. A válaszok alapján képes lesz észlelni a kockázatokat és a lehetséges problématerületeket, ugyanakkor megfelelő lépéseket tehet e kihívások tekintetében. Az egyes témákat érintően a kiadvány vonatkozó fejezeteiben talál további információt. A kor-, készség- és egészség-struktúra vizsgálata 1. Ismeri vállalatának korstruktúráját? 2. Ismeri a vállalatánál dolgozók átlagéletkorát? 3. Ismeri az egyes szervezeti egységeken belüli átlagéletkort? 4. Kiegyensúlyozott vállalatának korstruktúrája (1/3 30 év alatti, 1/3 30 és 45 év közötti, 1/3 45 éven felüli)? 5. A vállalaton belüli átlagéletkor 40 év felett van? 6. Tudja-e, hogy vállalatánál mennyi az átlagos nyugdíjbavonulási kor? 7. Sok 25 év alatti és 45 év feletti munkavállalója van és a köztes korú munkavállalók száma csekély? 8. Folyamatos toborzási politikát folytatott az elmúlt években? 9. Van-e arról információja, hogy mennyi munkavállalója kíván nyugdíjba vonulni, vagy akarja elhagy ni a vállalatot, és pontosan kik azok? 10. A vállalaton belül az átlagéletkor és a nyugdíjbavonulási kor között kevesebb mint 10 év a kü lönbség? 11. Ismeri a versenytársak korstruktúráját? 12. Tudja-e, hogyan fog változni a munkaerő kereslete a helyi munkaerőpiacon a következő öt évben? 13. Ismeri-e a betegszabadságok és hiányzások mértékét a vállalaton belül, illetve szervezeti egységenként? 14. Átlagon felüli-e a betegszabadságok és hiányzások mértéke a vállalaton belül? 58

15. Versenytársaihoz képest magas-e a betegszabadságok és hiányzások száma a vállalaton belül? 16. Magas-e a betegszabadságok száma, a korai nyugdíjbavonulás rátája, illetve a munkahelyi balesetek száma az idősebb munkavállalók körében? Munkahelyi egészség-menedzsment 17. Rendelkezik-e a vállalata írásba foglalt Munkahelyi Egészség és Biztonságvédelem (MEB) rendszerrel? 18. Működnek-e vállalati egészségfejlesztési programok? 19. Vannak-e idősebb munkavállalók számára kialakított munkahelyek? 20. Tisztában van-e a hiányzó munkavállalók által okozott költségekkel, valamint a beteg munkavállalók által okozott éves közvetlen/közvetett költségekkel? 21. Kötelező-e a vállalathoz történő belépéskor vagy munkakörváltáskor minden munkavállalónak munkabiztonsági oktatáson részt vennie? 22. Van-e egészségügyi átvilágítás a munkavállalók körében? Nem csak a fizikai állapotot érintően, hanem az érzelmi, szociális és intellektuális egészséget érintően is. 23. Vannak-e vállalatánál szakképzett emberek arra az esetre, ha valaki sürgősen elsősegélyre szorulna? 24. Indítottak-e programokat a munka és magánélet egyensúlyának elősegítésére? 25. Vannak-e intézkedései, illetve indított-e programokat a munkavállalói stressz kezelése érdekében? 26. Rendelkezik-e a vállalat valamilyen jólléti programmal? 27. Vannak-e olyan ismert csatornák (kontaktpontok, közlemények, vállalati hírlevelek, internet oldalak, stb.), ahol a munkavállalók egészségmenedzsmenttel kapcsolatos információkhoz juthatnak, és kérhetnek is információt? 28. Tud-e arról, hogy a munkahelyén bevezetett, egészségmenedzsmenttel kapcsolatos programok részesülnek-e adózási/kormányzati támogatásban? Tudja-e, hogy hol kaphat információt ezzel kap csolatban? Vállalati oktatás és képzés 29. Ugyanannyit költ-e a 45 évesnél idősebb munkavállalók oktatására és képzésére, mint a fiatalabb munkavállalók esetében? 59

30. Támogatja-e munkavállalói arra irányuló javaslatait, hogy változtassanak munkafolyamataikon és új készségekre tegyenek szert, annak érdekében, hogy megtalálja a legmegfelelőbb munkatársat egy-egy adott munkahelyre? 31. Rendelkezik-e idősebb munkavállalóira szabott képzési programokkal (kor-alapú tanulási folyamatokkal)? 32. Megtalálható-e a vállalat stratégiai céljai között a munkavállalók kompetenciafejlesztése? 33. Készülnek-e felmérések és felülvizsgálatok a munkavállalók képzettségével és készségeivel kapcsolatban? 34. Rendelkeznek-e a munkavállalók megfelelő betanulási idővel a munkavégzés alatt? 35. Ha a munkavállalók jelzik képzési igényüket, megfontolják és megvizsgálják-e azokat? 36. Megfelelően informáltak-e a munkavállalók a jövőbeli képzések/kompetenciafejlesztés szempontjából? 37. Ajánl-e a támogató rendszer megfelelő ösztönzőket a munkavállalók számára, ha képzésen akarnak részt venni, tovább akarnak tanulni, vagy készségeiket szeretnék fejleszteni akár cégen belül, akár azon kívül? 38. Rendszeresen értesítik-e a munkatársakat a más szervezetek által ajánlott továbbképzési lehetőségekről? 39. Támogatja-e a rendszer a továbbképzésben/készségfejlesztésben részt vevő munkavállalót? 40. Készített-e felmérést a munkavállalók tanulási igényéről? 41. Értékeli-e munkavállalóit rendszeresen a cégen belül? Rendelkezik-e ehhez értékelési stratégiával vagy irányvonalakkal? Tudástranszfer, az idősebb munkatársak átcsoportosítása, karrierfejlesztés 42. Tudja-e, hogy milyen tudás és szakértelem szükséges mindenképpen a vállalat további üzletmenete szempontjából, ha az idősebb munkatársak nyugdíjba vonulnak? 43. Vannak-e folyamatok és támogató rendszerek a tudás átmentésére az egyes munkavállalók nyugdíjba vonulása esetén? 44. Biztosít-e elég időt és forrást arra, hogy az idősebb munkavállalók hatékonyan adhassák át tudásukat a fiatalabb kollégák számára? 60

45. Megfelelő rendszert dolgoztak-e ki vállalatánál az idősebb és fiatalabb munkatársak közötti tudás transzfer biztosítására? 46. Támogatja-e vállalata az idősebb munkatársak karrierjének meghosszabbítását? 47. Választhatnak-e cégénél az (idősebb) munkavállalók a különböző karrierlehetőségek közül? 48. Vannak-e vegyes korösszetételű munkavállalói csoportjai? 49. Biztosít-e alacsonyabb stresszel és követelményekkel járó munkalehetőséget az idősebb munkavállalók számára? A munkafolyamat újraszervezése, rugalmas munkaidő 50. Van-e lehetőség vállalatánál különböző munkaidejű foglalkoztatási formákra? 51. Rendelkeznek-e az (idősebb) munkavállalók választási lehetőséggel a munkaidő szervezésével kap csolatban (szünetek, a munkaidő elosztása, csökkentett munkaidő, stb.)? Vállalati kultúra és attitűdök 52. Felmerült-e már vezetői szinten az életkormenedzsment kérdésköre? 53. Felmerült-e már a munkavállalói képviselet körében az életkormenedzsment kérdése? 54. Vizsgálja-e az (idősebb) munkavállalók elégedettségét és igényeit? 55. Kialakult-e vállalatáról egy életkor-barát arculat a munkavállalók körében / a régióban? 56. Vannak-e látható jelei a vezetői elkötelezettségnek a korösszetétel kérdésében? 61

Források A guide to good practice in age management, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2006 American Journal of Health Promotion, O Donnell, 1989, 3, 3 Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0469-2 Atkinson, J.: Flexibility, Uncertainty and Manpower Management, IMS Report No.89, Institute of Manpower Studies, Brighton, 1984 Atkinson, J.: Flexibility, Uncertainty and Manpower Management, IMS Report No.89, Institute of Manpower Studies, Brighton, 1984 Belcourt, M., Wright, P. C. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. Praha: Grada Publishing, 1998. ISBN 80-7169-459-2 Haber, D.,: Health promotion and aging: practical applications for health Hatina, T a kol: Encyklopedicky subor bezpecnosti a ochrany zdravia pri práci, Bratislava, 2007 Hewitt: Ageing and Health: Measures in the Workplace Hronik, F. Rozvoj a vzdělávaní pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1457-8. http://www.bda-online.de/www/arbeitgeber.nsf/res/41949e9445b944f6c12574ef0053e613/ $file/bda_broschuere_aeltere_mitarbeiter.pdf http://www.erstebank.at http://www.ibm.com http://www.who.int/topics/occupational_health http://www.who.int/topics/occupational_health/en/ http://www.m-e-z.de/mez/download/unser%20angebot/broschuere_demogwandel.pdf Institut zamestnanosti: Nove formy organizacie prace, Bratislava, 2007 Joseph Rowntree Foundation: The role of flexible employment for older workers, 2008 Juhani Ilmarinen (Ilmarinen, Juhani (1999), Ageing workers in the European Union Status and promotion of work ability, employability and employment Living Longer, Living better, IBM Global Social Segment, 2007 Madsen, P.K.: The paradox of a dynamic labour market in a Scandinavian welfare state, 2006 The TrainSME project [online]. [cit. 2009-10-01]. <http://www.merig.org/trainsme/> Třetí kariéra [online]. [cit. 2009-10-01]. <http://www.tretikariera.cz>. Vladimír Špidla: Flexicurity, Informal Ministerial Meeting: Flexicurity, 2006 WHO definition, http://www.who.int/topics/occupational_health/en/ WHO document, http://www.who.int/occupational_health/regions/en/oeheurnursing.pdf, p.19. 62

II. rész 63

Az idősödő társadalom munkaerőpiaci kihívásai Részlet a Fehér Könyvből, az IBM munkaerőpiaci tanulmányából Suhajda Attila, kormányzati kapcsolatok igazgató, IBM Magyarországi Kft. Az IBM közel 400.000 embert foglalkoztat világszerte, s itthon is jelentős munkaadó a cég 1936- os magyarországi megjelenése óta. A 90-es évektől kezdve komoly beruházásokat hajtott végre itthon, és ma már több ezer embert foglalkoztat szerte az országban. A legnagyobb IT vállalat Magyarországon. Az IBM magyarországi vállalatai az utóbbi 4 évben számos, a hazai munkaerőpiacot érintő kutatási programot támogattak, hogy részben maguk, valamint a hasonló helyzetű vállalati kör és a jogalkotók számára megmutassák a hazai munkaerőpiac sajátosságait. Az elkészült tanulmányok alapján időszerűnek tűnt egy Fehér Könyv összeállítása, amely az eredményeket együtt láttatja, értelmezi, egységes szerkezetbe foglalja, és eddig kevéssé közismert, átfogó megállapításokat tesz. A dokumentum több korábbi és egy friss kutatás szintézise, amelyeket közel 1000 munkavállaló megkérdezésével készítettek, több neves kutatóintézet bevo ná sával. Magyarországon az elkövetkező évtizedek egyik legmarkánsabb demográfiai változása az aktív korú népesség hosszú távú csökkenése és elöregedése lesz. Mindez komoly hatást jelent a munkaerőpiacra is. Az IBM Magyarország és a GKIeNet 2005-ben készített reprezentatív kutatásából kiderül, hogy a munkáltatók általában nem aknázzák ki az idősebb korosztályban rejlő potenciált, mi több, hazánkban jelenleg kirívóan alacsony az idősebbek foglalkoztatottsága. A felmérés arra is rávilágít, hogy kevés vállalat rendelkezik stratégiával az idősödő munkaerő kezelésére, holott teljesen nyilvánvaló, hogy a fiatal korosztályok számának erőteljes csökkenése kikényszeríti az idősebbek magasabb arányú foglalkoztatását. A Fehér Könyv külön fejezetet szentel az idősödő társadalom munkaerőpiaci kihívásainak. Ebben a fejezetben az alábbi fontos elemzések, tendenciák, iránymutatások kerültek megfogalmazásra: Magyarország népessége 2001 elején 10 millió 200 ezer fő volt, a várható szám 2021 elején 9 millió 850 ezer fő, ami 3,5 százalékos csökkenésnek felel meg. Az idősek aránya 15,1 szá za lék ról 20,4 százalékra változik 2000 és 2020 között. Az európai tendenciákkal egyezően Magyarország is küzd a népesség öregedéséből eredő problémákkal. A magyar munkaerőpiacot általánosan is jellemző alacsony aktivitás azonban a nyugdíj előtti években mindkét nemnél hirtelen és nagymértékben tovább csökken. Az idősebbek alacsony aktivitása részben alacsonyabb iskolázottságukból adódik. További fontos jellemző, hogy a 45 évesnél idősebbek körében igen magas a rokkantnyugdíjasok aránya. Ezt tetézi a korai nyugdíjba vonulás (58 éves korban, szemben az ír, skandináv 63-65 évvel). 64

A közép- és nagyvállalatoknál összesen közel 1,3 millió fő áll alkalmazásban, körükben a 45 éven felüliek aránya 45 százalékot (566 ezer főt) tesz ki. A 45 éven felüliek aránya az egyes cégméret-kategóriákban nem tér el jelentősen. Nagyobb különbségeket fedezhetünk azonban fel az egyes ágazatok között: a pénzügyi tevékenységgel, ingatlanügyekkel, illetve gazdasági szolgáltatásokkal foglalkozó közép- és nagyvállalatoknál az idősek aránya mindössze 32 százalék, szemben a mezőgazdaságban, oktatásban, egészségügyben és egyéb szolgáltatások területén tevékenykedő cégekkel, ahol 57 százalék. A külföldi többségi tulajdonú cégeknél a 45 éven felüli dolgozók aránya mindössze 33 százalék, a belföldi többségi tulajdonban lévő vállalatoknál 47 százalék. Az állami, illetve ön kormányzati cégeknél az alkalmazásban állóknak már több mint a fele (55%-a) idősödőnek mondható. A hazai 50 fő feletti vállalkozások által az elmúlt három évben újonnan felvett dolgozók között legnagyobb arányban (39%) a 15-29 évesek szerepeltek. A 30-44 évesek aránya az új munkavállalók körében 24%, míg a 45-49 éveseké 16%. Az elmúlt három évben felvett dolgozóknak mindössze 37 százaléka múlt már el 45 éves, és azon vállalatok aránya, akik 60 év felettieket is felvettek, fél százalék alatt marad. A vállalkozások mindössze 23 százaléka vállal ta fel, hogy számít a dolgozók kora a felvételnél. Ugyanakkor más metszetben látható, hogy 45 év felett már jelentősen mérséklődik az alkalmazási hajlandóság, 50 év felett pedig már csak végszükség esetén vesznek fel új alkalmazottat. Képzés, átképzés A hazai (legalább 50 főt foglalkoztató) cégek egyértelműen a 45 évnél fiatalabb munkavállalók képzését preferálják. Összességében azt tapasztaltuk, hogy minél idősebb egy dolgozó, annál kevésbé tartják fontosnak a továbbképzését. Az idősek esélyegyenlőségének megsértése a szakmai ismeretek fejlesztésében erősen tetten érhető, ami miatt halmozottan romlanak munkaerőpiaci esélyeik. Átképzésben, kiképzésben, illetve továbbképzésben az elmúlt 3 évben a magyarországi fel nőtt lakosság 16 százaléka vett részt, ez a ténylegesen gazdaságilag aktív válaszadóknak 28 százalékát jelenti. Az iskolai végzettség és a további képzésben való részvétel között igen szoros a kapcsolat, minél magasabb iskolázottságú valaki, annál nagyobb lehetősége adódik a továbbképzésekre. Tehát azok a társadalmi csoportok, amelyeknek leginkább szükségük lenne tudásuk gyarapítására, szinte nem vesznek részt a felnőttképzésben. A 45 év alattiaknak összesen 8 százaléka, a 45 év felettieknek 3 százaléka vett részt számítástechnikai képzésben a múlt év során. Az idősebb korban zajló munkaerőpiaci képzés során elsősorban szakmát, vagy további szakmát szereznek a résztvevők, illetve a felsőfokú végzettségűek esetén a másoddiploma megszerzése a tipikus. A képzések költségét alapvetően a munkaadó állja, esetleg részt vesz benne az Állami Foglalkoztatási Szolgálat. Rendkívül alacsony a saját ráfordítás a tudás megszerzése, felfrissítése érdekében! Ugyanakkor kevéssé elégedettek a 45 év feletti dolgozók azokkal a képzésekkel, amelyeket foglalkoztatóik nyújtanak számukra. 65

Az átképzések, továbbképzések a 45 év felettieket elsősorban jelenlegi munkaerőpiaci helyzetük megtartásához segítik hozzá, s kisebb mértékben javítják fizetési helyzetüket, amellett, hogy önbizalmuk, közérzetük javulása által valószínűleg indirekt módon pozitív irányba hatnak a munkavégzéssel kapcsolatos motiváltságukra, általános munkateljesítményükre is. Kevésbé vannak ugyanakkor e képzések hatással az új munkahely megszerzésére irányuló törekvések megvalósítására, a beosztásban való előrelépésre, vagy akár a fizetés mértékének jelentősebb növelésére. Digitális írástudás A magyarországi felnőtt lakosság több mint fele saját elmondása szerint egyáltalán nem tudja használni a számítógépet. Azok, akik úgy gondolják, hogy nagyobb, vagy nagy biztonsággal használnak komputert Magyarországon, a felnőtt lakosság köréből összesen 21 százalékot képviselnek. A számítógéphez és internethez elsősorban a fiatalok, a tanulók, a magasabb iskolázottságúak és a magasabb státuszúak értenek jól. Ha a 45 év alattiakat és az ennél idősebbeket összevontan kezeljük, azt láthatjuk, hogy a 45 év alattiak körében 55 százalék legalább közepes biztonsággal kezeli a számítógépet, 46 százalékuk pedig az internetet. Az ennél idősebbek körében mindössze 17, illetve 11 százalék mondhatja el ugyanezt magáról, s a többség (81-87%) a hozzá nem értők vagy a csak kissé hozzáértők közé sorolta magát. A hazai felnőtt lakosság 18 százaléka használja munkavégzése során a számítógépet, a 12 százalékuk az internetet. Ez azt jelenti, hogy a ténylegesen gazdaságilag aktívak (akik folytatnak jövedelemszerző tevékenységet) 36 százalékának munkavégzéséhez (valamilyen szinten) szükséges a számítógép, 23 százalékuk számára pedig szükséges az internet. Figyelemre méltó tehát, hogy a számítógép- és internethasználat (mint elvárás) a munka erőpiacon nem érinti kisebb százalékban a 45 év feletti munkavállalókat, mint az ennél fiatalabbakat (míg a hozzáértés szubjektív megítélésében, mint láthattuk, sokkal nagyobb különbségek adódnak). Generációs sokszínűség az IBM-nél Az idősödő munkaerő nem teher, hanem lehetőség. Magyarországon az elkövetkező évtizedek egyik legmarkánsabb demográfiai változása az aktív korú népesség hosszú távú csökkenése és elöregedése lesz. Mindez komoly hatást je lent a munkaerőpiacra is. Az IBM Magyarország és a GKIeNet 2005-ben készített reprezentatív kutatásából kiderül, hogy a munkáltatók általában nem aknázzák ki az idősebb korosztályban rejlő potenciált, mi több, hazánkban jelenleg kirívóan alacsony az idősebbek foglalkoztatott sága. A felmérés arra is rávilágít, hogy kevés vállalat rendelkezik stratégiával az idősödő mun kaerő kezelésére, holott teljesen nyilvánvaló, hogy a fiatal korosztályok számának erőteljes csökkenése kikény szeríti az idősebbek magasabb arányú foglalkoztatását. Az IBM, mint csaknem 400.000 ember munkáltatója világszerte, rendkívül érintett az idősödő munkaerő helyzetének kezelésében. Ebből a célból hozta létre Generációs sokszínűség munkacsoportját, melynek egyik célja, hogy integrálja és megtartsa az idősebb generációkat is. A cégnél meggyőződés, hogy az idősebbek foglalkoz- 66

tatása nem puszta kényszer: fontos szakmai tudást és tapasztalatot képvisel e munkaerőcsoport, valamint óriási lehetőség is egyben a sokszínű és sokoldalú munkahelyi környezet lét rehozására a vállalat ennek megfelelően alakította ki a munkavégzés körülményeit, illetve veszi figye lembe e szempontokat benefitrendszerének kialakításában is. A generációs sokszínűség fogalma az IBM-nél azt jelenti, hogy a cég a munkavállaló életciklusának leginkább megfelelő munkahelyi környezetet biztosítja. Ide tartozik a rugalmas mun kaidő, melynek keretében az idősebb munkavállalók akár távmunkát vagy részmunkaidőt is vállalhatnak, az egyénre szabott továbbképzések, a támogatott sportolási lehetőségek és a különböző egészségügyi szolgáltatások (egyéni egészségügyi terv, orvosi konzultációk, egész ségnap). Mindenki számára hasznos, ám kevéssé alkalmazott stratégia az idősebbek motiválására az újonnan érkezett vagy pályakezdő kollégák betanítása. Így az idősebb generáció által felhalmozott tudás és tapasztalat nem vész el, hanem tovább öröklődik, és a cégen belül marad. A demográfiai változások tükrében a generációs sokszínűség megteremtése kritikus jelentőségű, az IBM pedig szeretné a legtehetségesebbeket megszerezni és megtartani. Meggyőződésünk, hogy ez csakis úgy lehetséges, ha minél szélesebb körből választunk mind életkor, mind kultúra tekintetében mondja Kiss Enikő az IBM regionális HR üzletfejlesztési menedzsere. Az IBM nemcsak munkáltatóként, hanem mint stratégiai tanácsadó cég is nagy hangsúlyt fektet az idősödő munkaerő problémakörére. Az IBM Human Capital Solutions (Emberi Erőforrás Megoldások) üzletágának szakemberei abban nyújtanak segítséget ügyfeleiknek, hogy azok mélyrehatóan elemezzék és megértsék saját munkaerőbázisuk elöregedésének hatásait, valamint olyan stratégiákat dolgozzanak ki, amelyekkel hosszú távon versenyképesek maradhatnak. 67

Idősödő munkavállalók Dr. Felszeghi Sára Ph.D, egyetemi docens, a foglalkozás-egészségügy országos szakfelügyelő főorvosa Jól ismert az a mondás, hogy A jövő a fiatalság kezében van. Ma azonban korántsem biztos, hogy ez így igaz. Jelenleg úgy tűnik, hogy az Európai Unió társadalma nemhogy fiatalodna, hanem rohamosan öregszik. Ezt jól szemlélteti az alábbi korfaváltozás, illetve -előrejelzés: EURÓPA: 1950 100+ Férfiak 95-99 Nők 90-94 85-89 80-84 75-79 70-74 65-69 60-64 55-59 50-54 45-49 40-44 35-39 30-34 25-29 20-24 15-19 10-14 5-9 0-4 29.27 19,51 9.76 0.00 0.00 9.76 19,51 29.27 EURÓPA: 2010 100+ Férfiak 95-99 Nők 90-94 85-89 80-84 75-79 70-74 65-69 60-64 55-59 50-54 45-49 40-44 35-39 30-34 25-29 20-24 15-19 10-14 5-9 0-4 29.27 19,51 9.76 0.00 0.00 9.76 19,51 29.27 EURÓPA: 2030 100+ Férfiak 95-99 Nők 90-94 85-89 80-84 75-79 70-74 65-69 60-64 55-59 50-54 45-49 40-44 35-39 30-34 25-29 20-24 15-19 10-14 5-9 0-4 29.27 19,51 9.76 0.00 0.00 9.76 19,51 29.27 United Nations Population Division (2005), World Population Prospects, 2004 Revision 1 Fentiek figyelembevételével, talán jogosan tehetjük fel a kérdést: A jövő az öregek kezében van? Ennek megválaszolására tekintsünk át néhány nemzetközi adatot. Demográfiai adatok: az Európai Unióban az elmúlt 40-50 év alatt az idős korosztály létszáma csaknem megduplázódott. Míg 1960-ban 34 millió, addig 2001-ben 62 millió volt a 65 év feletti lakosok száma. Az idősek aránya a teljes népességben: 16%, a dolgozókorú népesség nek (15-64 év) pedig a 24%-át jelenti. A 85 év felettiek (nagyon idősek) aránya 50%-ra fog nőni az elkövetkező 10-15 évben, így ez lesz a leggyorsabban növekvő korcsoport! Az emelkedésnek számos oka van, a teljesség igénye nélkül néhányat említenék, pl. a születések számának csökkenése, a születéskor várható élettartam növekedése. Természetesen ennek súlyos gazdaságpolitikai következményei vannak, mert az idősebbek, azaz az eltartottak száma nő, csökken a munkaképes korúak (15-64 év), vagyis az eltartók száma. A legkevesebb fiatal és a legtöbb idős ember Európában Olaszországban él, ezzel szemben Írországban 20% fölött van a gyerekek száma, így Európában itt van a legtöbb gyermek. 1 http://www.china-europe-usa.com/level_4_data/hum/011_7b.htm 68

A csökkenő születések számát befolyásoló tényezők közül említsük meg a házasságkötések számának csökkenését is (az 1980-as évektől napjainkig mintegy 22%-al csökkent), a gyermekvállalások idejének kitolódását, növekszik az egyszemélyes háztartások aránya, a természetes emberi közösségek egyre kevésbé alkalmasak a jóléti funkciók betöltésére, így ezen a téren az államokra hárul nagyobb feladat, természetesen a gazdasági terhekkel együtt. A nyugdíjak értékállósága, az egészségügyi ellátás színvonalának megtartása, a tartós ápolásra szorulók ellátása, a szociális ellátórendszer fenntarthatósága közös feladatot és kihívást jelent az Európai Unióban. Természetes, hogy a közös problémákra a megoldások is közösek kell, hogy legyenek. Az Európai Közösség és később az Unió jogszabályai eleinte csak a munkavállalók jogainak biztosítására helyezte a hangsúlyt, mint a közös piac megvalósításának alapfeltételére, így a munkaerőpiacon nem aktív, részt nem vevő csoportok szociális jogai csak indirekt módon jelentek meg a jogalkotásban. Az idősebb személyek, mint a közösségi cselekvés egyértelmű kedvezményezettjei, először csak 1987-ben illetve, 1989-ben szerepelnek. A Közösségi Charta a Munkavállalók Alapvető Szociális Jogairól (1989) megfogalmazza, hogy az időspolitika az EU figyelmének részét kell, hogy képezze, ezen kívül formálisan is elismeri az idősek önálló életvitelhez való jogát. A javaslatok között szerepel, hogy a nyugdíjba vonuláskor minden munkavállalónak biz tosítsák a tisztességes életszínvonal fenntartásának képességéhez (21. cikk), és a speciális szük ségleteiknek megfelelő egészségügyi és szociális segítséghez szükséges forrásokat (25. cikk). Az Amszterdami Szerződés (1997) már a diszkrimináció elleni küzdelem keretében a korala pú, idősekkel szembeni diszkrimináció megszüntetésére való törekvést írja elő. A munkaerőpiacon az egyik legelterjedtebb nézet az életkor alapján történő megkülönböztetés. Az Eurobarometer közvélemény-kutatása alapján a válaszadók 71%-a állította, hogy az ötven év fölöttieknek kevesebb esélyük van az elhelyezkedésre. Ez a szellemi (87%) és testi (77%) fogyatékosság után a legelterjedtebb diszkriminációforrás, sokkal magasabb, mint az etnikai (62%) alapú megkülönböztetés. Akcióprogramokat dolgoztak ki az aktív öregségre és integrációra, melynek alapját az idős emberek gazdasági és szociális élethez való hozzájárulásának elismerése adta, és ennek megfelelően célul tűzte ki a jövedelembiztonságuk megteremtését és az önálló életvezetés feltételeinek megteremtését is. Az ENSZ Idősebb Személyek Nemzetközi Évéhez kapcsolódva született meg a Towards a Europe for All Ages (Európa minden korosztály számára). Ez a 13 dokumentum (1999) az idősödő társadalom következményeinek kezelésére vonatkozó stratégiáját tartalmazza az új évezred re. Négy területen fogalmazott meg fejlődési mutatókat, amelyek egyfelől a munkavállalók képességének megtartását célozza meg, ezt az élethosszig tartó tanulás és a rugalmas munkakörülmények elősegítésében látja, az egészségügy és az időskori ellátás területén kutatások 69

és tanulmányokat kezdeményezése, hogy a növekvő igényeknek megfelelhessenek a rendszerek, az idősekkel szembeni diszkrimináció, munkanélküliség és szociális kirekesztés elleni küzdelem, valamint a korai nyugdíjba vonulás trendjének megfordítása, amelyet a fokozatos nyugdíjba vonulás lehetőségeinek megvizsgálásában és a nyugdíjrendszerek fenn tarthatóvá és rugalmassá tétele révén lát megvalósíthatónak. Az Európai Foglalkoztatási Stratégia és az idősödő munkavállalók Stockholmi Csúcsán célul tűzték ki, hogy az idősebb munkavállalók esetében 2010-ig 50%-os foglalkoztatási arányt érjenek el. Ha megnézzük az egyes országokat, láthatjuk, hogy a fenti célok elérésére különböző megoldásokat alkalmaztak, figyelembe véve az adott ország sajátosságait és lehetőségeit. A skandináv államokban (főleg Norvégiéban és Finnországban) az idősödő társadalom kérdését a teljes foglalkoztatás felől közelítették meg. A finn rendszer a vállalatok szintjére is kiterjeszti ezt, például ellenérdekeltté teszi a munkáltatót, hogy előrehozott nyugdíjba küldje a munkavállalóit. A megszorító intézkedések helyett az ösztönző politikákra helyezik a hangsúlyt, így elérték, hogy az 55-59 évesek között a foglalkoztatottság 51%-ról 63%-ra nőtt az öt év alatt. Az angolszász országok az idősödő társadalmat a szegénység és a jogosultság irányából közelítették azzal a céllal, hogy felszámolják a foglalkoztatásukat gátló jogsértő akadályokat. Nagy-Britanniában a nyugdíjkorhatárt még el nem ért, de 50 életévüket betöltött lakosság egyharmada nem dolgozik (kb. 2,8 millió ember), ezért olyan kormányprogramot fogadtak el, amely célul tűzte ki a többi között, hogy támogassák és érdekeltté tegyék az ötven év felettieket, hogy munkában maradjanak, a már elbocsátott idősebb embereket vezessék vissza a munka világába, valamint tegyék érdekeltté az idősebb korosztályt, hogy tudásukat és ta pasz talatukat hasznosítsák az adott közösség javára. Magyarország a Sérülékeny csoportok gyermekek, fiatalkorúak, nők, terhes nők, idősek, külföldi vendégmunkások foglalkoztatása 33/1998. (VI.24.) NM rendeletben szabályozza az idősödő munkavállalók problematikáját. A rendelet szerint azokat a csoportokat, amelyek a munkaképes korú férfi munkavállalóknál sérülékenyebbek (ún. vulnerábilis csoportok), a munkahelyeken fokozott védelemben kell részesíteni. Az idősek esetén a sérülékenységet életkor és nem okozza, mert az azonos megterhelés náluk nagyobb illetve a kóroki tényezőkre való érzékenységük is fokozott. Egyértelmű a fentiek ismeretében, hogy ez mind a foglalkozás-egészségügynek, mind a munkáltatónak, és nem utolsó sorban, magának a munkavállalónak és a társadalomnak is új kihívást jelent. A foglalkozás-egészségügyi orvosra nagy felelősség hárul a munkaalkalmasság elbírálásában, ezért fontos, hogy a szakma szabályait betartva, kellő körültekintéssel járjon el. 70

Fontos, hogy ismerje a munkahelyet és azokat a kockázatokat, amelyekkel az idősödő munkavállaló a munkavégzés közben találkozik. Noha a kockázatbecslés a munkáltató feladata, de ebbe be kell vonnia a foglalkozás-egészségügyi orvost, valamint a munkabiztonsági szakembert is. A kockázatbecslés ki kell, hogy terjedjen a munkakörnyezetből eredő kóroki tényezőkre és magából a munkavégzésből származó megterhelésekre egyaránt. Nem lehet elbírálni az alkalmassági vizsgálatot, ha nem ismerjük magából a munkavégzésből szár mazó esetleges túlzott fizikai megterhelést, a fokozott pszichés megterhelést, valamint azokat az átlagosat meghaladó mértékű kockázattal járó munkákat, amelyek ismerete a mun kavállaló saját vagy mások egészsége, testi épsége szempontjából elengedhetetlenül fontosak. Így mérlegelni kell pl. a nehéz fizikai munkából, a kényszertesthelyzetben végzett munkából, a kezek kis ízületeit érő mikrotraumák kumulációjának lehetőségével járó munkákból adódó kockázati tényezőket, illetve az időkényszer feltételei között végzett tevékenységből, a fokozott pszichés információterheléssel járó vagy különleges figyelmet igénylő tevékeny ségből származó kockázati tényezőket, valamint a fokozottan baleseti veszéllyel járó munka köröket és tevékenységeket. Lényeges annak a tisztázása, hogy a munkavállaló milyen, a mun ka környezetből eredő kóroki tényezőknek van kitéve, mint például a fokozottan terhelő munkahelyi klíma (hőterhelés, hideg munkakörnyezet, nedves munkakörnyezet stb.), fizikai kóroki tényezők (zaj, vibráció), kémiai kóroki tényezők (pl. teratogén, mutagén vegyi anyagok expozíciója), biológiai kóroki tényezők (vírusok, baktériumok, paraziták stb.). A foglalkozás-egészségügyi orvos javaslatot tesz a munkáltatónak a kockázatok csökkentésére, amely lehet technológiát, munkaszervezést, vagy végső esetben egyéni védőeszközök megválasztását érintő javaslat. Különösen figyelni kell azokra az ergonómiai követelmények re, amelyek az idősödő munkavállaló élettani sajátosságaiból adódik. A későbbiekben a munkáltató ilyen irányú lehetőségeire is kitérünk, itt azt jegyezném meg, hogy az erre fordított figyelem és anyagi befektetés, a termelékenység növekedésével, sokszorosan megtérül. A munkaalkalmassági vizsgálatok elbírálásánál, a fentiek ismeretén túl, még néhány általános szempontot figyelembe kell venni. Az emberi öregedést leginkább a szervrendszerek homeo staticus tartalékának folyamatos beszűkülése jellemzi. Ez a csökkenés a harmadik évtizedben kezdődik, majd fokozatosan és lineárisan, de egyénenként változó módon folytatódik. Az egyik szervrendszer funkciócsökkenése független a többi szervrendszer változásaitól, de a diéta, környezeti faktorok és személyes szokások is befolyásolják, ezért is mondjuk, hogy a szervezetet fel lehet, és fel is kell készíteni az aktív, egészséges öregkorra. Ezért nem helyes a korosodás stereotypiájáról beszélni, mert az egyének a kor előrehaladtával egyre külön bö zőbbek lesznek egymástól, így az alkalmasság elbírálásánál erre külön figyelni kell. Valamely betegség jelenlétének hiányában a homeostaticus tartalék csökkenése önmagában nem okoz panaszt, és az életkortól függetlenül, nem korlátozza a megszokott napi életmódot. Éppen ezért, a foglalkozás-egészségügyi orvosnak a vizsgálat során figyelni kell arra, hogy az adott szerv vagy szervrendszeren (pl. látás és hallás) milyen korfüggő fiziológiás változások lelhetők fel (pl. presbyopia, a lencsék elhomályosodása, vagy a hallás megváltozása a magas 71

frequentia tartományban), illetve melyek a korfüggő fiziológiás változások következményei (pl. acco modatio, fényérzékenység, a háttérzaj esetén szóértési nehézség), és melyek azok az életkorral nem összefüggő, betegség okozta elváltozások (pl. vakság, süketség), amelyek nem hozhatók összefüggésbe a korral, és egyértelműen betegségre utalnak. A munkahelyi és családi anamnézis ismeretében, illetve az alapos fizikális vizsgálat mellett ajánlatos EKG, illetve laboratóriumi vizsgálatok (vércukor, koleszterin stb.) elvégzése is, mert csak ezek ismeretében lehet az alkalmassági vizsgálatot megnyugtatóan elbírálni. Az alkalmassági vizsgálat a sérülékeny csoportnál általában, így az idős munkavállalók esetén is, 1 év, de természetesen az orvos mérlegelhet, és ennél rövidebb időt is meghatározhat. Említettem, hogy a munkáltatónak lehetősége és kötelessége azoknak a munkafeltételeknek a megteremtése, ahol az idősödő munkavállaló a munkáját a lehető legkisebb megterhelés mellett tudja végezni. Ezek, az ún. idősbarát munkahelyek, amelyeknek nagy előnye, hogy rövid idő szükséges a beilleszkedéshez, így a termelékenység nő, a csökkent megterhelés kevesebb megbetegedést eredményez (a munkából kiesett napok száma csökken), ezen túl lehetőséget is jelent a szakmai fejlődéshez, ezzel is plusz motivációt biztosítva a munkavállalónak. Lényeges, hogy az orvos tanácsát figyelembe véve úgy válasszák meg a munkakört, hogy az a munkavállaló korához jobban illeszkedjék (pl. a munkafázis végső szakaszaiba helyezve, kamatoztatni tudja a nagyobb tapasztalatát), azaz megfelelő munka legyen minden korosztálynak, természetesen, ehhez a menedzsment szemléletváltására is szükség van. A munkahelyi-egészségfejlesztésnek kiemelt jelentősége van, de ez csak az egyén morbiditási mutatóinak ismeretében, az életkor sajátosságait, rizikófaktorokat figyelembe véve valósítható meg. A foglalkozás-egészségügyi orvos javaslatai alapján ki kell dolgozni a megfelelő egészségpolitikát az adott munkahelyen. Olyan programokat kell javasolni, melyek csökkentik a rizikófaktorokat, pl. dohányzásról való leszoktatás programot, az alkoholabusus elleni programot, stresszoldó tréningeket, illetve megfelelő mozgást kell biztosítani az idősödő munkavállalók részére. A munkahelyi torna, gyógytorna feleljen meg a munkavállaló szükségleteinek, vegyük figyelembe a munkavállaló életkorát, nemét, alapbetegségeket, érdeklődési körét. Végeztessünk az izületek mozgástartományát megőrző- és helyreállító gyakorlatokat, izom erősítő gyakorlatokat, mozgáskoordinációs gyakorlatokat, általános erőnlétet javító gya korlatokat stb. A séta, gyaloglás, túrázás inkább ajánlott, mint a futás, a labdajátékok közül válasszuk a kevésbé sérüléssel járókat (pl. asztalitenisz), az úszás nem csak a mozgáskoor dinációt és a kondíciót javítja, de egyben nagyon jó stresszoldó hatása is van. A helyes táplálkozás az intézményi étkeztetésben is jelenjen meg. A büfé, konyha választéka korszerű le gyen, tartalmazzon vitaminokat, ásványi anyagokat, legyen rostdús, és figyeljünk a megfelelő folyadékbevitelre. Kiemelten kell figyelni az idősödő munkavállalók megfelelő regene rá ciójára. Ennek érdekében javasolni kell a rugalmas munkaidő bevezetését, mely jelenthet részmunkaidőt, távmunkát, vagy munkaidő-csökkentést (pl. 8 óra helyett 6 órát, heti 5 nap helyett 3-4 napot). A munkavégzés közben beiktatott óránkénti 3-5 perces szünetek ugyancsak a regenerációt szolgálják, és ezek is hozzájá rulnak a kimerülés és végső soron a burnout kialakulásának megelőzéséhez. Fontos lenne tör vénykezés szintjén is lehetővé tenni, hogy a 45 év feletti munkavállalók plusz 72

szabadsághoz jussanak (2-3 hét), vagy lehetőség nyíljon az ún. lépcsőzetes nyugdíjazásra ( előnyugdíj mellett dolgozna csökkentett munkaidőben), mert ez is szolgálná az aktív életkor meghosszabbítását. Ezen célok elérése érdekében fontos szerep jut az oktatásnak, mely ki kell, hogy terjedjen a munkáltatóra (az idősbarát munkahelyek biztosítása), munkavállalóra (megfelelő életmód az egészsége fejlesztésére, illetve az életkori sajátosságokból adódó korlátozások ismerete és elfogadása), foglalkozás-egészségügyre, munkabiztonságra egyaránt (az oktatás mellett a kutatásnak is nagy szerep jut ezen a területen!), valamint a társadalomra (média, TV, video, újság stb. segíthetné a fizikai aktivitás megőrzését). Lényeges lenne a szemléletváltás ezen a téren is, hiszen az egyre inkább elöregedő társadalmunk csak az aktív kor kitolásával lesz képes eltartani önmagát. Egy kedves barátom mondta: Megtanultam, hogy az ember nem az élettől öregszik meg, hanem attól, ha már semmit sem vár tőle. Nagy felelősségünk és feladatunk van abban, hogy ez minél később következzen be, és ebben a felelősségben osztoznak a munka világának szereplői (munkáltató, munkavállaló), a szakma (foglalkozás-egészségügy, munkabiztonság), de maga az egész társadalom is (az idős ember megbecsülése, elfogadása, támogatása, az életviteléhez szükséges feltételek biztosítása), mert ahogy az osztrákok megfogalmazták: Alter macht Zukunft, azaz Az idősek tapasztalata a jövő záloga. Fontos, hogy a jövőnk zálogát megbecsüljük, és tegyünk érte Felhasznált irodalom William B. Abrams et all. szerk.: MSD Geriátria kézikönyv, Melánia Kiadó, Budapest, 1997. Ungváry György szerk.: Munkaegészségtan, Medicina, Budapest, 2004. Christian Boukal, Oskar Meggeneder: Healthy Work in an Ageing Europe. European Network for Workplace Health Promotion kiadása, Mabuse Verlag, Frankfurt am Main, [http://www.ageingatwork.eu/resources/healthy-work-in-an-ageing-europe_measures.pdf] 73

Aktív idősödés Magyarországon Kissné Bencze Katalin, főosztályvezető-helyettes, Nemzeti Erőforrás Minisztérium Lakos Krisztina, tanácsos, Nemzeti Erőforrás Minisztérium Az aktív idősödés eszménye, ami döntően a társadalmi makroszintre vonatkozik, Nyugat-Európában elfogadottabb, mint Magyarországon. Hazai értelmezésben az aktivitáson csaknem kizárólagosan a munkavégzési, foglalkoztatási aktivitást szoktuk érteni. A sikeres idősödés koncepciója amerikai eredetű, és akkor beszélünk sikeres idősödésről, amikor az egyén fizikai és szellemi képességeit és aktivitását az élet minden területén és minél tovább megőrzi, nem csupán a foglalkoztatás vonatkozásában, de társas, társadalmi kapcsolatait is megtartja. Tény, hogy a fejlett világban a születéskor várható élettartam folyamatosan növekszik. Ez a tendencia szerencsére Magyarországon is megfigyelhető. Figyelembe véve azonban azt, hogy hazánk lakossága folyamatosan csökken, társadalmunknak változó korösszetétellel kell szembenéznie: egyre inkább öregszik. Magyarországon 980 ezer 50 évesnél idősebb munkavállaló dolgozik, amely mintegy 26%-a az ország összes foglalkoztatotti létszámának (3,78 millió fő). A korcsoportra vonatkozó munkanélküliségi ráta 7,7%, amely kedvezőbb az országos mutatónál (11,8%). Ennek oka a korcsoport alacsony aktivitási rátájában keresendő. Ezt erősíti meg a foglalkoztatási ráta meredek csökkenése is, mely az 50-54 éves korosztály tekintetében 69,8%, az 55-59 éves korcsoport esetében 49,9%, míg a 60-64 évesek vonatkozásában mindössze 13,3%. Ahogy az a fent bemutatott adatok alapján látható, az életkor növekedésével párhuzamosan a munkaerőpiaci aktivitás, részvétel folyamatosan csökken. A nyugdíjkorhatár emelése A magas inaktivitási ráta kényszerítette rá a kormányt az öregségi nyugdíjkorhatár 65 évre történő emelésére. Ez 2012-től fokozatosan valósul meg, a korhatár évenkénti fél évvel történő kitolásával, ami valószínűsíthetően a munkaerőpiaci aktivitás növekedésével jár majd. Szakértői számítások szerint a nyugdíjkorhatár növekedése 20 ezer fővel emelheti a foglalkoztatottak számát 2013-at követően. 2022-re ez a szám megközelíti a 200 ezret, így ennyivel nőhet azok száma, akik az emelt nyugdíjkorhatár eredményeként foglalkoztatásban maradnak. 74

A legfontosabb támogatások az idősebb munkavállalók foglalkoztatásának elősegítéséért A mindenkori kormányzat az elmúlt években számos intézkedést hozott az idősebb munkavállalók támogatása érdekében. Az 50 év feletti regisztrált álláskeresők járulékkedvezményéhez kapcsolódóan indult el 2005- ben, majd a sikerre való tekintettel 2006 májusában ismét meghirdetésre került az 50 év feletti munkanélküliek elhelyezkedésének elősegítését célzó munkaerőpiaci program. A program lényege, hogy a maximum 12 hónapig támogatott foglalkoztatási időszak első 3 hónapjában a munkavállaló bér- és járulékköltsége 100%-ban finanszírozásra került, a fennmaradó időszakban a munkaügyi központok saját hatáskörben döntöttek a bér- és járuléktámogatások százalékos arányáról. A két programba közel 63 ezer fő kapcsolódott be, akik közül több mint 39 ezer 50 év feletti álláskereső foglalkoztatása valósulhatott meg. Szintén az idősebb munkavállalók foglalkoztatásának elősegítését célozza meg a 2007. július 1-jén indult START-Extra program, melynek célja, hogy kiemelt segítséget nyújtson a munkavállaláshoz, a munkaerőpiaci visszatéréshez a legnehezebb helyzetben lévő tartósan állás keresőknek, akiknek nehezebb elhelyezkedniük már az életkoruk miatt is, vagy azért, mert alacsony iskolai végzettséggel rendelkeznek. A START-Extra programban való részvételre jogosultak tehát az 50. életévüket betöltött tartósan álláskeresők is. A program gyakorlatilag két éven át tartó célzott járulékkedvezmény, mely alapján a programban részt vevő munkavállalót foglalkoztató munkáltatók a bruttó munkabért terhelő közterheket az alábbiak szerint kötelesek leróni: az első évben a munkáltatónak nincs járulékfizetési kötelezettsége (mentesül a munkaadói és társadalombiztosítási járulékok megfizetése alól), a második évben a munkáltató a bruttó kereset 10%-át fizeti meg járulékfizetési kö te lezettség teljesítése címén. A járulékkedvezmény csak a minimálbér kétszereséig érvényesíthető. A kereset természetesen eltérhet ettől, azonban a minimálbér kétszeresét meghaladó kereset feletti rész után a munkáltató az általános szabályok szerint köteles a járulékot megfizetni. A kedvezményre való jogosultság igazolása START-Extra kártyával történik, melyet az APEH állít ki a jogosult kérelmére. A program indulásától 2010. május 28-ig összesen 29.493 START-Extra kártya került kiadásra. Az Idősügyi Nemzeti Stratégia Napjainkban Magyarországon a 70 évesnél idősebb lakosság létszáma megközelíti az 1,5 millió főt. Ennélfogva szükségessé vált olyan idősügyi politika kialakítása, amely hosszú távú célkitűzésekkel rendelkezik. Így került kidolgozásra és az Országgyűlés által 2009 szeptemberében elfogadásra az Idősügyi Nemzeti Stratégia, mely reálisan és széles palettán tárja fel az idő- 75

södéshez kapcsolódó területek adottságait annak érdekében, hogy a fejlesztés irányai a valós helyzethez igazodjanak, ugyanakkor a már meglévő és működő jó gyakorlatokat is felsorolja. A 25 évre szóló Stratégia vázolja az idősügy jelenlegi helyzetét és 2034-ig két ütemben (I. ütem 2010 2022-ig, a II. ütem pedig 2023 2034-ig) határozza meg a fontos lépéseket, valamint bemutatja a célállapot eléréséhez szükséges fejlesztendő területeket. Az Idősügyi Nemzeti Stratégiában figyelembe véve a hazai adottságokat és az ENSZ, valamint az EU vonatkozó irányelveit különböző fejlesztési irányok meghatározásával öt fő prioritás került kidolgozásra: 1. Az időskori aktivitás, függetlenség és társadalmi presztízs megőrzése; 2. Biztonság, megfelelő életminőség, a betegségek kockázatának alacsonyan tartása, az emberi máltóság és a funkcionális önállóság megőrzése; 3. Élethosszig tartó fejlődés az életöröm és az autonómia megőrzésére, valamint az önmegvalósításra való törekvés elősegítése; 4. Társadalmi részvétel és befogadás, közösségi megbecsültség növelése; 5. Esélyegyenlőség, pozitív reakciók az idősödés és a hosszabb élet lehetőségének társadalompolitikai kihívásaira. Az Idősügyi Nemzeti Stratégia minőségi-szakmapolitikai fejlesztési irányvonalakat határoz meg, melyeknek célja, hogy megakadályozzák az idősek társadalmi kirekesztődését, fokozza az érintettek bevonását és az e céllal történő együttműködések fejlesztését, valamint a fenn tart hatóságot a különböző szektorok (kormányzati, piaci, non-profit), különböző szakpolitikák és különböző szolgáltató partnerek között. Az idősek érdekeinek, igényeinek, szükségleteinek változását figyelembe véve, az Idősügyi Nemzeti Stratégiában megfogalmazott prioritások és elvek alapján 3 éves időszakokra bontott cselekvési tervek megvalósítása történik. Így biztosítható, hogy a Stratégia megvalósításának ütemezése követni tudja az ország gazdasági fejlődését, alkalmazkodjon a kormány zati társadalom- és gazdaságpolitikához, lehetőséget biztosítva a mindenkori kormánynak arra, hogy az aktuális gazdasági-társadalmi környezethez viszonyulva határozza meg a cse lekvési irá nyokat. A 2010 és 2012 közötti cselekvési terv legfontosabb feladatai közé tartozik azoknak a pályázati rendszereknek a felülvizsgálata, amelyek megakadályozzák, hogy a nyugdíjkorhatár elérése előtt kerüljenek ki a munkavállalók a munkaerőpiacról. Az Idősügyi Tanács A kormány 2002-ben az idősek életkörülményeinek javítása érdekében létrehozta az Idősügyi Tanácsot. A Tanács a kormány mellett működő konzultatív, véleményező, javaslattevő, a feladatok meghatározott körében koordináló testület, melynek célja, hogy a kormányzati tevékenységben eredményesebben érvényesüljenek az idősek érdekei. A Tanács elnöke a miniszterelnök, tagjait is ő kéri fel, részben az idősek érdekképviseleti szervezeteinek javaslata alapján, részben az orvostudomány, a demográfia, a szociálpolitika, az egyházak, a helyi önkormányzatok, valamint a civil szervezetek szakemberei közül. 76

Jó gyakorlat a SANATMETAL Kft-nél Ambrus József, Humánerőforrás menedzser, Sanatmetal Kft. A Sanatmetal Kft. azt vallja, hogy a legfőbb erőforrása az ember. Ennek megfelelően a vállalatnál megbecsülik és elismerik azt az intellektuális tőkét, amely az idősebb munkavállalók szaktudásában, ismereteiben, tapasztalataiban, testesül meg. A minőségileg igényes és spe ciális termékek előállításához nélkülözhetetlen a megbízható szaktudás és a sokéves gyártási tapasztalat. Az ortopédiai és traumatológiai eszközöket gyártó egri vállalatot 1968-ban alapították, 1993- ban privatizálták, majd 1999-ben ismét 100%-os magyar tulajdonba került. A Sanatmetal Kft. 200 munkatársa napjainkban több mint 16 000 féle terméket gyárt és értékesít 2 milliárdos éves forgalommal. A folyamatos innovációjáról, szabadalmairól, versenyárairól és széles termékkínálatáról ismert vállalat állja a versenyt a nemzetközi piacon. Be vételei 29%-a a magyar kórházaktól, 71%-a exportból származik. Külpiaca közel 40 országot foglal magába az EU-tagállamokon kívül többek között Mexikót, Japánt, Oroszországot és az arab országokat. A cég nemzetközi elismertségét jelzi az is, hogy az ortopéd-traumatológia három világcégével stratégiai beszállítói kapcsolatot alakított ki. A cég termékpalettáján acélból és titánból készült traumatológiai, gerinc- és fogászati implantátumok, valamint ízületpótló protézisek és innovatív műszerek szerepelnek. A precíziós termékek gyártása CNC gépeken, tisztítása és csomagolása steril munkakörnyezetben történik. Az integrált vállalatirányítás, a vevői és belső kapcsolatok menedzselése, a LEAN termelési rendszer és egyéb korszerű módszerek, technikák segítik a vevői igények magas színvonalú megvalósítását. A termékek minőségét azok anyagi és fizikai paraméterein túl a harmonizált Európai Uniós jogszabályok szerinti tervezés, gyártás és minőségirányítás garantálja. A Sanatmetal Innovatív és minőségi termékeit már számos elismeréssel díjazták: 2002-ben kisvállalati kategóriában Nemzeti Minőségi Díj, 2004-ben a Régió Legdinamikusabban Fejlődő Kisés Középvállalkozása, 2005-ben Innovációs Díj, 2006-ban Magyar Termék Nagydíj, 2006-ban Üzlet és Siker Minősített Vállalkozása Díj elismerésekben részesült. Miközben törekszünk termékeink fejlesztésére, versenyképességünk fokozására, jól gazdálkodunk, használjuk az idősebb kollégák felhalmozott ismeretét, tapasztalatát. A vállalat hasonlóan másokhoz több kihívással néz szembe a humán erőforrás biztosítása területén is: egyfelől folyamatosan szükség van nagy gyakorlattal, speciális szakismerettel rendelkező szakképzett munkaerőre, amiből jelenleg hiány van a munkaerőpiacon, másrészt fontos a rendelkezésre álló tapasztalt munkaerő megtartása, ismereteik továbbadása az utánpótlás biztosítása érdekében. 77

A megüresedett pozíciók betöltésénél is előnyben részesítjük a szakmailag felkészült, tapasztalt munkaerőt. A vállalat vezetése biztosítja, hogy az idősebbek intézményes keretek között is, folyamatosan adják át tapasztalataikat a fiataloknak, akik felnéznek az öreg szakik -ra, és szívesen tanulnak tőlük. Ezzel magyarázható a vállalatnál az idősebb alkalmazottak átlagosnál magasabb száma, a fizikai munkavállalóinak közel negyede 50 év fölötti, 16%-uk már betöltötte az 55-öt, és kü lön böző formában időszakonként nyugdíjas dolgozóink egy részét is foglalkoztatjuk. Az idősebbek munkamorálja, elkötelezettsége magas fokú, megbecsülik a munkahelyüket, meg bízhatóságuk példamutató. A kompenzációs rendszerünk alapja a teljesítmény, minőség, a vállalati célkitűzések maradéktalan megvalósítása. Természetesen miközben törekszünk arra, hogy bér- és juttatási politikánk versenyképes legyen, valamint belső és külső egyensúlyon nyugodjon elismerjük a kiemelkedő szaktudással rendelkező idősebb kollégák tevékenységét és a vállalathoz, termékeinkhez, fejlő dés hez kötődő lojalitásukat. A Sanatmetal ösztönzőrendszere az alapbéren kívül a vállalati eredményen és az egyéni teljesítményen alapuló mozgó bért és egyéb béren kívüli juttatásokat is tartalmaz. A mindennapi gyakorlatban érvényesül a jól ismert mondás: Az ember valódi bére nem az, amit munkájával megszerez, hanem amivé általa válik. Ezért is az anyagi ösztönzés, elismerés mellett fontosnak tartjuk az idősebb generáció megújulását szolgáló munkahelyek közötti rotáció alkalmazását, tapasztalataik terjesztését, szakmai fórumok biztosítását, a jó munkahelyi légkör megteremtését is. Rendszeresen szervezünk informális összejöveteleket, beszélgetéseket, ilyenkor jó lehetőség adódik az együttműködés erősítésére, a generációk közötti hidak megteremtésére, véleménycserére. Az idősebb munkavállalók lojalitásának elismerésére, presztízsük növelésére szintén jó alkalmat kínálnak ezek a rendezvények. A Sanatmetal olyan kreatív, alkotó, produktív légkört teremt munkatársainak, ahol jó lehe tő ség kínálkozik a tanulásra, fejlődésre, az idősebbek tapasztalatának és a fiatalok kor sze rű szak mai ismeretének, felfogásának ötvözésére, hasznosítására. A jelzett gyakorlat és az azzal való elégedettség viszi előre a céget, biztosítja a vállalati és egyé ni célkitűzések maradéktalan megvalósítását. 78

Summary in English Over the past several decades, most industrialized countries have experienced a substantial drop in the average age at which individuals retire from the labour market. Longer life expectancy and better health have not been accompanied by longer working lives. As a consequence, countries are facing serious concerns about the viability of social security systems and need to mitigate the effects of a drop in the working age population by increasing and prolonging the participation of older workers in the labour market. While the Western European countries have successfully reversed the early retirement policy of the 1990s towards a better participation of older workers in the labour market, the participation rate of older workers in the labour market in the Central and Eastern European countries remains low (an average of 39%, compared with 47% in the EU-15 and 46% in the EU-27). Additionally, factors like low fertility rate, the emigration of young and qualified workforce, baby boomer generations approaching retirement age, and a falling number of graduates in the Central and Eastern European countries has lead to a lack of workforce and an above average ageing of the working population. Both, the lack of (qualified) workforce and the ageing of the working population (accompanied by a rise in retirement age) represent a great challenge for our companies and force them to rely more on older workers. Today, the demand on companies for more and faster innovations paired with greater flexibility is on the rise. A company must demonstrate its ability to be innovative, and to maintain and increase its know-how and flexibility in the face of an ever-ageing workforce. With the pace of technology advancements increasing, there are constantly new innovative products and services which require changes in working procedures and raise demands on qualifications of the workforce, including older staff. It is crucial for companies to be prepared for these challenges; otherwise they run the risk of having high costs for keeping their knowhow, innovation ability and flexibility. This guidebook was prepared in response to the challenges that companies face today. Its aim is to help companies be prepared and deal with the issue of managing their ageing staff. The publication will help to identify risks and problem areas with regard to an ageing workforce by analysing health, skill and age structure of the workforce, suggesting how to prepare appropriate education and training programmes that fit the needs and abilities of older workers, and showing how health promotion can improve quality of work and thus the productivity of older workers. Furthermore, the publication will show how career development for 50+ workers, knowledge management and knowledge transfer in the company, and redeployment of older employees can contribute to better performance and the optimal use of the abilities of older workers. Flexible forms of work and working time for older staff along with other age management policies will reduce age-related labour costs and lead to greater productivity. The employment of older workers is often associated with a lower performance, especially when it comes to physical and mental stress situations, outdated qualifications, lower willing- 79

ness to attend training and education programmes, lower mobility and flexibility, but also higher absenteeism and health issues. This guidebook gives an overview of the measures designed to help maintain the productivity and employability of older workers, taking optimal advantage of their resources including their experiences and professional knowledge and thus reducing staff turnover. This then should result in a decrease in absenteeism and early retirement. Advantages of older worker employment include their loyalty to the company, their sense of responsibility and their valuable experiences. This publication will point out the advantages of employing older workers and the measures needed to be taken in order to optimally use their know-how and experiences and reduce age-related labour costs. This Guidebook for Companies was prepared as part of the EU-financed project Ageing Workforce 2. It presents, in six chapters, the contributions of all the partners involved in the project publication Age Management. Each chapter covers a different category of Age Management. The first part of the publication was made with the coordination of the project leader Association of Employers of Slovenia (ZDS) and the contributions of the Austrian, Hungarian, Croatian, Slovakian and Czech employers associations. This part consists of six chapters which deal with the different issues of age management (Workplace Health Management; Corporate Education and Training; Knowledge Transfer, Redeployment of Older Workers and Career Development; Work Process Reorganisation, Flexible Working Time; Company Culture and Attitude). The second part of the publication was written by Hungarian experts. The four articles introduce the situation of ageing workforce in Hungary from different aspects: you can read about ageing employees from the point of view of the administration and occupational health, and you will get acquainted with the respective strategy of IBM Hungary and good practice examples as well. 80

A kiadvány az Ageing Workforce 2 Ensuring Employability and Productivity of an Ageing Workforce (Idősödő munkaerő 2 az idősödő munkaerő foglalkoztatásának és hatékony munkavégzésének elősegítéséért) c. projekt keretében az Európai Bizottság társfinanszírozásával jelenik meg.