Idősödő munkaerő mint lehetőség a vállalatok számára

Idősödő munkaerő mint lehetőség a vállalatok számára A tagszövetségei

Idősödő munkaerő mint lehetőség a vállalatok számára 1

Készült Magyarországon, 2010 júniusában. A kiadvány az Ageing Workforce 2 Ensuring Employability and Productivity of an Ageing Workforce (Idősödő munkaerő 2 az idősödő munkaerő foglalkoztatásának és hatékony munkavégzésének elősegítéséért) c. projekt keretében az Európai Bizottság társfinanszírozásával jelenik meg. A kiadványban megfogalmazott véleményekért kizárólagosan a szerzőket terheli felelősség. A Bizottság nem felelős az információk bármely módon történő felhasználásáért. MGYOSZ Minden jog fenntartva. Munkaadók és Gyáriparosok Országos Szövetsége 1055 Budapest, Kossuth tér 6-8. www.mgyosz.hu tel.: 06 1 474 2041 fax: 06 1 474 2065 e-mail: mgyosz@mgyosz.hu A kiadványt az MGYOSZ ingyenesen terjeszti. 2

Tartalom Köszöntő 5 A projekt bemutatása 6 I. rész A kor-, készség- és egészségstruktúra vizsgálata 9 A vizsgálat meghatározása 9 Javasolt intézkedések 10 Miért szükséges az elemzés? 14 Összefoglalás 14 Munkahelyi egészségmenedzsment 16 A Munkahelyi egészségmenedzsment meghatározása 16 Munkahelyi egészség- és biztonságvédelem 18 Egészségfejlesztés, munkahelyi egészségfejlesztés 18 Javasolt intézkedések 18 Idősödés és munkahelyi egészségmenedzsment 19 Összefoglalás 21 Vállalati oktatás és képzés 22 A vállalati oktatás és képzés meghatározása 22 Javasolt intézkedések 23 Az idősebb munkatársak részére biztosított oktatás sajátságos aspektusai 26 Példa jó gyakorlatra 28 Összefoglalás 28 Tudástranszfer, az idősebb munkatársak átcsoportosítása, karrierfejlesztés 29 A tudástranszfer definíciója 29 Az idősebb munkatársak átcsoportosításának meghatározása 31 A karrierfejlesztés meghatározása 31 Javasolt intézkedések 33 Előnyök a vállalat és a munkavállalók részére 34 Példa jó gyakorlatra 36 Összefoglalás 37 A munkafolyamat átszervezése, rugalmas munkaidő 38 A rugalmas munkaidő meghatározása 38 Az idősebb munkavállalók helyzete 44 A teljes munkaidős foglalkoztatásból történő kilépés 44 3

Javasolt intézkedések 45 Flexicurity (Rugalmas biztonság) a rugalmas foglalkoztatás lehetséges keretrendszere 46 Példa jó gyakorlatra 47 Vállalati kultúra és attitűdök 48 A vállalati kultúra meghatározása 48 Életkormenedzsment és vállalati kultúra: Miért okozhat ez problémát? 48 Javasolt intézkedések 50 Összefoglalás 54 Fő javaslatok és előnyök 55 Önellenőrző kérdések 58 A kor-, készség- és egészség-struktúra vizsgálata 58 Munkahelyi egészség-menedzsment 59 Vállalati oktatás és képzés 59 Tudástranszfer, az idősebb munkatársak átcsoportosítása, karrierfejlesztés 60 A munkafolyamat újraszervezése, rugalmas munkaidő 61 Vállalati kultúra és attitűdök 61 Források 62 II. rész Az idősödő társadalom munkaerőpiaci kihívásai Képzés, átképzés 65 Digitális írástudás 66 Generációs sokszínűség az IBM-nél 66 Idősödő munkavállalók 68 Aktív idősödés Magyarországon 74 A nyugdíjkorhatár emelése 74 A legfontosabb támogatások az idősebb munkavállalók foglalkoztatásának elősegítéséért 75 Az Idősügyi Nemzeti Stratégia 75 Az Idősügyi Tanács 76 Jó gyakorlat a SANAMETAL Kft-nél 77 Summary in English 79 4

Tisztelt Olvasó! A demográfiai öregedés következtében egy általános és vitathatatlan jelenség figyelhető meg hamarosan Európa-szerte: a foglalkoztatottak egyre nagyobb hányadát az idősebb munkavállalók fogják alkotni. A gazdasági növekedés helyreállítását a népesség öregedése tovább fogja nehezíteni; egyre kisebb lesz ugyanis a munkakorú állampolgárok aránya. Az EU-tagállamok gazdaságának élénkítése szempontjából így egyre nagyobb hangsúlyt kell, hogy kapjon mind az Európai Unió gazdasági stratégiáiban, mind az egyes országokban, így Magyarországon is az idősödő társadalom, illetve az idősödő munkavállalók kérdésköre. 2008-ban lezárult első projektünk célja az volt, hogy öt társszervezetünkkel (az osztrák, a cseh, a szlovák, a szlovén, valamint a horvát gyáriparosi szövetségekkel) közösen felmérjük a közép-európai munkaerőpiacok sajátosságait, s a tapasztalatok alapján ajánlásokat fogalmazzunk meg a döntéshozók felé az egyre súlyosabbá váló demográfiai problémáknak a gazdaságot érintő negatív, illetve növekedést hátráltató következményei csökkentése érdekében. Az idén lezárult második projekt eredményeképpen pedig a tapasztalataink, kö vet keztetéseink összegzését eme áttekintő, átfogó kiadványunk képében tarthatja éppen kezében a Tisztelt Olvasó. Legfontosabb meglátásunk szerint az idősödő munkavállalók (Magyarországon és a környező országokban tapasztalható) viszonylagos inaktivitását, illetve a kevésbé tudatos vállalati megtartási politikákat tekintve a 60 év feletti munkában maradás nem szabad, hogy továbbra is csupán a kivételt képezze országaink gyakorlatában éppen ellenkezőleg: szabályt kell teremtenünk belőle! Ugyanakkor az időskori foglalkoztatást nem mint akadályt, hanem mint lehetőséget kell számításba vennie, úgy a munkáltatónak, mint a munkavállalónak. A munkaadóknak mind tudatosabban kell kialakítaniuk életkormenedzsmentjüket ahhoz, hogy megfe lel jenek az idősebb munkavállalók igényeinek, hiszen ők fogják alkotni országaink mun kaerő pia cának egyre növekvő (ezzel párhuzamosan egyre nagyobb szellemi bázissal rendelkező) ré szét. A korai nyugdíj-ösztönzőket teljes mértékben meg kell szüntetni, s az adó- és társada lom biztosítási rendszerek megfelelő átalakítása által minél nagyobb pénzügyi vonzerőt kell kí nálni a munkaszerződés mindkét résztvevőjének. Fontos, hogy belássuk: a vállalatoknak több tá mogatásra van szükségük ahhoz, hogy megbirkózzanak az időskorral kapcsolatos munkahelyi problémákkal, illetve hogy továbbképzést, oktatást tudjanak biztosítani idősödő munkavállalóinak. Összességében: az idősödéssel való szembenézés nemcsak a munkaadók számára kell, hogy kiemelt fontossággal bírjon, de lényegi kérdés, hogy azt a társadalom egészének a fókuszába tudjuk állítani. Dr. Futó Péter MGYOSZ elnök 5

A projekt bemutatása Az elmúlt néhány évtizedben a legtöbb fejlett államban azt tapasztalták a szakemberek, hogy a munkavállalók átlagos életkora lényegesen csökkent a munkaerőpiacról történő kilépéskor. A várható hosszabb élettartamnak és a jobb egészségi állapotnak azonban nem volt velejárója a hosszabb ideig tartó munkavégzés. Ennek következményeként az országokat a szociális biztonsági rendszerek életképessége miatt is aggodalom töltheti el, és az idősebb munkavállalók munkaerőpiaci részvételének növelésével és meghosszabbításával kell enyhíteniük az aktív korú népesség csökkenéséből eredő hatásokat. Míg Nyugat-Euró pában sikeresen megfordult az 1990-es években megfigyelhető korai nyugdíjbavonulási tendencia, így az idősebb munkavállalók nagyobb számban vannak jelen a munkaerőpiacon, addig a közép- és kelet-európai országokban az idősebbek munkaerőpiaci részvétele ala csony maradt (átlagosan 39%, míg az EU-15-ben 47%, az EU-27-ben pedig 46%). Továbbá az olyan tényezők, mint az alacsony születési ráta, a fiatal és képzett munkaerő elvándorlása, a baby boom generáció nyugdíjhoz közeli életkora, valamint a közép- és kelet-európai államokban a diplomások számának csökkenése munkaerőhiányhoz és a munka erő piacon jelen lévők átlagos életkorának emelkedéséhez vezetett. Mind a (képzett) munkaerő hiánya, mind a munkavállalók átlagos életkorának növekedése nagy kihívások elé állítja a vállalkozásokat, és arra ösztönzi őket, hogy egyre növekvő mértékben számítsanak az idősebb munkavállalókra. Napjainkban a vállalkozások egyre inkább igénylik a gyorsabb innovációt és az ehhez kapcsolódó magasabb szintű rugalmasságot. A vállalatoknak bizonyítaniuk kell egyfelől az innováció iránti képességüket, másfelől fenn kell tartaniuk, sőt mindinkább növelniük kell az idősödő munkaerővel szembeni rugalmasságukat. A technológia fejlődésével egyidejűleg olyan új innovatív termékek és szolgáltatások keletkeznek, amelyek egyrészt változást indukálnak a gyártási folyamatokban, másrészt a munkavállalók így az idősebb munkatársak képzettségi szintjének növekedését is igénylik. Ez különösen fontos az említett kihívásokkal szembenéző vállalatok esetén, máskülönben know-how-juk, innovációs képességük és rugalmasságuk fenntartásának magas költségeivel kell szembesülniük. E kiadványunk azért készült, hogy válaszokat adjon a vállalatok előtt napjainkban tornyosuló kihívásokra. Célja, hogy iránymutatást adjon azon cégek számára, amelyeknek az idősödő munkaerő irányításával kell megbirkózniuk. Kiadványunk az idősödő munkaerővel kapcsolatos kockázati- és problémás területek feltérképezését segíti elő a munkavállalók egészségügyi helyzetének, képzettségi színvonalának és korstruktúrájának vizsgálata alapján, javaslatot tesz az idősebb munkavállalók képességeinek fenntartására irányuló oktatási és képzési programokra, valamint bemutatja, hogyan javítható a munka minősége ezáltal az idősebb munkavállalók termelékenysége az egészségfejlesztés révén. A kiadvány ismerteti továbbá, hogy az 50 évesnél idősebb munkatársak karrierfejlesztése, a vállalaton belüli tudásmenedzsment és -transzfer, valamint az idősebb munkavállalók vállalaton belüli átcsoportosítása hogyan eredményezhet jobb vállalati eredményeket, valamint az idősebb dolgozók képességeinek optimális kihasz nálását. Az idősebb munkatársak 6

munkaidejének és a különböző foglalkoztatási for máknak a rugalmassá tétele egyéb életkormenedzsment-politikákkal ötvözve csökkenti az életkorhoz kapcsolódó mun kaerőköltséget, és magasabb termelékenységhez vezet. Az idősebb munkavállalók foglalkoztatásához gyakran társítják a kisebb teljesítményű jel zőt. Különösen igaz ez akkor, ha a munkavégzés fizikai és mentális stresszhelyzetben történik, a képzettség elavult, alacsony az oktatási és képzési programokon történő részvételi szándék, alacsonyabb a mobilitás és a rugalmasság, illetve magasabb a munkából való hiányzásra való hajlandóság és komolyabbak az egészségügyi problémák. Kiadványunk áttekintést nyújt azokról az eszközökről, amelyek az idősebb munkavállalók hatékony munkavégzésének és foglalkoztatásának elősegítését szolgálják, ezáltal csökkentve a munkavállalók fluktuációját, a hiányzások számát és a korai nyugdíjba vonulást. Az idősebb munkavállalók foglalkoztatásának előnye, hogy magában foglalja a vállalat iránt érzett lojalitást, a felelősségérzetet, valamint az értékes tapasztalatokat is. Jelen kiadványunk az idősebb munkavállalók foglalkoztatásának előnyeire mutat rá, és azokat az eszközöket veszi górcső alá, amelyek segítségével a vállalatok optimálisan kihasználhatják e munkavállalói csoport know-how-ját és tapasztalatát, valamint csökkenthetik az életkor alapú munkaerőköltségeket. Az elsősorban a vállalatok számára készült kiadványunk az Idősödő Munkaerő 2. elnevezésű EU-finanszí rozású projekt részeként került kidolgozásra. A kiadvány 1. része a szlovén munkaadói szö vetség irányításával, illetve a cseh, osztrák, magyar, horvát és szlovák munkaadói partner szervezetek közreműködésével készült. Ez a rész hat feje ze tet tartalmaz, amelyek az életkormenedzsment egyes kategóriáival foglalkoznak. A kiadvány 2. részének fejezeteit magyar szakemberek jegyzik. A négy cikk az idősödő munkaerő magyar országi helyzetét igyekszik bemutatni különböző nézőpontból: olvashatunk az idő södő mun ka vállalókról a közigazgatás, illetve a foglalkozás-egészség ügy szemszögéből, meg ismerhetjük a magyar IBM vonatkozó stratégiáját és vállalati jó gyakorlatokat is. Paksi Mária MGYOSZ nemzetközi igazgatóhelyettes, nemzeti projekt menedzser 7

8 I. rész

A kor-, készség- és egészségstruktúra vizsgálata Annak ellenére, hogy az előrejelzések alapján a munkavállalók átlagos életkora (mind a de mográfiai hatás, mind a nyugdíjkorhatár következtében) növekszik, sok vállalat nem tart ettől a hatástól, és nem készülnek fel az idősödő munkaerő kezelésére. E fejezet elméleti tudnivalókat és praktikus tanácsokat mutat be a vállalatok kor- készség- és egészség-struktúrájának vizsgálatáról. A vizsgálat az első lépés lehet a jövőt érintő, életkor orientált HR politika elérése érdekében, amely figyelembe veszi a demográfiai fejlődéseket is. A vizsgálat meghatározása Életkorvizsgálat A munkavállalók életkorának vizsgálata, illetve az egyes szervezeti egységekhez és képzettségi szintekhez társítható életkormegoszlás azon területek azonosításában segíthet, amelyekbe egy vállalatnak adott esetben be kell avatkoznia. Egy vállalatnak szükségszerűen át kell tekintenie toborzási stratégiáját és belső tudástranszferét, ha sok képzett dolgozó készül nyugdíjba vonulni. Hogyan biztosítható a know-how és a tapasztalat átadása ebben az esetben? Ez a kérdés különösen olyan passzív tudás esetén fontos, mint például a vásárlókkal vagy beszállítókkal való kapcsolattartás. A készségek hiá nya és a csökkenő születésszám következtében egyre nehezebbé válik az új munkatársak felvétele. Abban az esetben, ha kevés fiatal található a munkaerőpiac kínálati oldalán, a válla latoknak céljaik elérése érdekében olyan alternatív toborzási politikák alkalmazását is meg kell fontolniuk, mint az idősebb munkatársak újrafelvétele, vagy átképzése. Az életkorstruktúrát meg kell vizsgálni a vállalaton belüli jelenlegi, illetve az elképzelt jövőbeni képzettségi szint tekintetében is. Mindössze néhány magasan képzett fiatal munkavállaló dolgozik a cégnél és nagy számban alkalmaznak elavult tudással rendelkező idősebb munkatársakat? Vagy épp ellenkezőleg sok érettebb korú munkatársa van a vállalatnak, akik érté kes és ritka készségekkel rendelkeznek? Milyen a vállalatirányítást végző menedzsment korstruktúrája? Vagy másként feltéve a kérdést: hogyan oszlanak meg a felsővezetői pozíciók a korcsoportok alapján? Túlnyomó többségben vannak az idősebb munkatársak, vagy egy épp frissen induló cégről beszélünk, dön tően fiatal kollégákkal? Hogyan hat ez a vállalati kultúrára? Amennyiben a vállalati kultú rában mind az idősebb, mind a fiatalabb munkatársak fontos szereppel bírnak, akkor kialakulhat egyfajta egészséges generációk közötti verseny. Egy vállalatnak arra is ügyelnie kell, hogy bár mely korcsoportba tartozó munkatársnak megfelelő karrierlehetőséget tudjon biztosítani. Minden vállalaton belüli pozíció évekre előre meg van határozva? Ebben az összefüggésben arra is figyelni kell, hogy megfelelő (alternatív) karrierlehetőséget biztosítsanak az idősebb munkatársak részére. Fontos kérdés, hogy hogyan lehet az esetlegesen szakmai karrierjük vége felé járó középkorú munkavállalókat motiválni a még előttük álló 15 évre. 9

Készség- és kompetenciavizsgálat A készség- és kompetenciavizsgálat legalább olyan fontos egy vállalatnál, mint a korstruktúra analízise. Ennek révén ugyanis a menedzsment áttekintést kap a végzettségekről és a készségekről, valamint az egyes üzleti és szervezeti egységekhez kapcsolódó tapasztalatokról, lehetőségekről és kompetenciákról. A vizsgálat rámutat a különböző szervezeti egységekben tapasztalható készségbeli és képzettségbeli hiányosságokra is. A vállalati korstruktúrával kiegészülve ezen elemzés fényt derít arra a kérdésre, hogy az (idősebb) munkavállalók tapasztalataikat és készségeiket megfelelően kihasználják-e, vagy komoly készségbeli és képzési hiányosságok merülnek fel náluk. A készség- és képzettségvizsgálatot a jövőben fontossá vá ló készségek és képzettségek szem előtt tartásával kell lefolytatni. A hivatalos képzettségen és végzettségen túl az egyes munkavállalók esetében figyelembe kell venni a kompetenciákat, a tapasztalatot és a dolgozókban rejlő lehetőséget is. Fontos szempont például a rugalmassági tényező új munkaterületen történő feladatok elvállalása, hajlandóság képzésen történő részvételre vagy a munkaszervezet olyan új formáiban való munkavégzés, mint például a csapatmunka. Az idősebb munkatársak esetében ki nem hasz nált vezetői vagy mentorálási képességek is előfordulhatnak. Érdekes lehet egy cég esetében a kor- és készségstruktúra jutalmazási rendszerekkel történő összehasonlítása is. Az egészségstruktúra vizsgálata Az egészségmenedzsmentnek két fő célja van a vállalatok esetében: a munkakörnyezet egészségkárosító hatásainak csökkentése és a munkavállalók egészséges életmódjának elő se gítése. Az egészségstruktúra vizsgálata jelenti az egészségmenedzsment és egészségfej lesztés keretein belül végzett tevékenységek alapját. A könnyen elérhető adatokon túl, mint az igazolatlan hiányzás, betegszabadság, nyugdíjkorhatár, munkahelyi balesetek száma stb., a munkavállalóknak különböző felmérésekben kellene részt venniük, hogy az ott szerzett ada tok mind-mind in for mációval szolgáljanak a munkahelyi környezet egészségkárosító té nye zőinek egyéni megítéléséről. Javasolt intézkedések A fent bemutatott vizsgálatok többsége olyan, minden vállalatnál könnyen összeállítható adatok alapján végezhető el, mint a munkavállaló kora, hivatalos végzettségek és képzettségek, a munkavállalók betegszabadsági és igazolatlan hiányzási rátája, átlagos nyugdíjbavonulási életkor a cégnél és a szervezeti egységeknél. További és részletesebb információszerzés hez azonban már a munkavállalók kérdőíves megkérdezése lenne szükséges. A cég korstruktúrájának vizsgálata A munkavállalók születési idejének felhasználásával a HR menedzser Excel-táblázatot készít het az átlagos életkorról: az egész céget érintően; 10

üzleti és szervezeti egységek szerint; munkakör (menedzsment, irodai/fizikai dolgozók) vagy végzettség (egyetemi diploma, szakképzett, szakképzetlen) szerint. Ezen adatok felhasználásával a vállalat a jövőt érintően 5 és 10 éves időtávra is el tudja készíteni meghatározott tényezők szerinti korstruktúra-forgatókönyvét. A vállalatnak azonban meg kell vizsgálnia az alábbi tényezőket is: átlagos nyugdíjba vonulási kor a cég és üzleti/szervezeti egységek szintjén is; a munkatársak átlagos életkora fluktuáció esetén (üzleti/szervezeti egységenként); a vállalat új munkatársainak száma és életkora üzleti/szervezeti egységenként, amennyiben lehetséges a hivatalos végzettség figyelembe vételével; az újonnan felvettek száma (egyetemi diplomások, szakképző iskolát végzettek). A vállalat minden tényezőt változatlanul hagyva 5 és 10 éves időtartamban is felállíthat egy alaphelyzetet a korstruktúráról. Mivel a gyakorlat országonként különbözik, a cég elké szít het egy másik, alternatív forgatókönyvet is a nyugdíjba vonulás korának egy vagy két évvel történő emelésével és az új alkalmazottak számának csökkentésével. Amennyiben a növekvő számú idősödő munkaerőt foglalkoztató vállalat az alapforgatókönyvvel rendelkezik, vagy a forgatókönyvek betegszabadságról, igazolatlan távolmaradásról, esetleg korai nyugdíjbavonulásról tanúskodnak, a munkavállalók korának növekedésével valószínű leg mind növekedni fog e tényezők előfordulásának valószínűsége. A forgatókönyvek természetesen nem csak a vállalat egészére, hanem ezáltal sajátos problématerületre rámutatva az egyes üzleti/ szervezeti egységekre (és a végzettségre) is elkészíthetőek. További vizsgálatok elvégzéséhez azonban már a munkatársak aktív részvétele is szükséges: például interjúkészítés az üzleti/szervezeti egységek menedzsmentjének tagjaival, vagy részvétel a céget érintő kutatásban. A vállalat készség- és kompetenciastruktúrájának vizsgálata A korvizsgálathoz hasonlóan a vállalat a HR osztály által nyilvántartott és könnyen elérhető végzettségi és ehhez kapcsolódó képzettségi adatokból ún. képzettségi profilt készíthet. Kö vetkező lépésként a cégnek meg kell határoznia, hogy milyen képzettségű munkavállalókra lesz szüksége a jövőben. Ez olyan stratégiai kérdés, amely felsővezetői szintű döntést igényel. Mi lesz a vállalat fő üzleti tevékenysége a jövőben? Milyen technológiát fog használni, milyen lesz az auto matizálás szintje, az innováció stb.? Milyen kompetencia, készség és vég zettség lesz szükséges a célok eléréséhez? A képzettségi szintek vizsgálatának összhangban kell lennie a vállalat funkciójával, vagy a szervezeti/üzleti egységgel. Így feltárhatóak a vállalati, illetve szervezeti szinten jelentkező képzettség- és készségbeli hiányosságok. A következő lépés a szervezeti egységen belüli képzettségi profil és korstruktúra összekapcsolása. Vannak-e olyan értékes tudással és készséggel rendelkező munkatársak, akik hamarosan 11

nyugdíjba szeretnének vonulni? Vannak-e képzettségbeli és készségbeli hiányosságok annál a 45-55 éves munkavállalói csoportnál, amelynek tagjai még 10-15 évig a vállalatnál szeretnének dolgozni? Mi lesz a helyzet 10-15 év múlva? Feltéve, hogy a meghatározó tényezők változatlanok maradnak, vagy egy valószínűsíthető forgatókönyvet követve (képességbeli hiá nyos ságok, nyugdíjkorhatár növekedése), rendelkezik-e a cég az elvárt képzettségi profillal? Rendelkezésre álló végzettségek a vizsgált korstruktúrában 5-10 év múlva A vállalatnál jelenleg rendelkezésre álló végzettségek Ellentmondanak egymásnak? A vállalat stratégiájának megvalósításához szükséges végzettségek 5-10 év múlva 1. ábra: Végzettségek előrejelzése A készségek és a képzettség mellett kiemelt fontossággal bír a kompetenciák és az ún. nemszakmaspecifikus készségek is. Ezek az életkor előrehaladtával növekedhetnek: ilyen például a céghez való lojalitás, a munkavégzés technikájához és a rendszerek működéséhez kapcso lódó szakmai tudás és munkatapasztalat, a megbízhatóság és felelősségérzet, a vezetői és mentorálási kompetenciák. Az egyéb olyan készségek és kompetenciák, mint például a tanulási készség és képzésen való részvételi hajlandóság, mobilitás és rugalmasság, innovációs készség, stresszhelyzetben való munkavégzés, kezdeményezőkészség, illetve a csapatban tör ténő munkavégzés, inkább a fiatalabb munkavállalókra jellemző tulajdonságok. A vállalatnak természetesen azt is meg kell tudni határozni, hogy ezek közül milyen szociális és egyéni kompetenciákat, készségeket tart fontosnak a jövőben. Ezeket a szervezeti/üzleti egységek szintjén vizsgálat segítségével lehet értelmezni és beágyazni a vállalati stratégiába. A szervezeti egység vezetője a kulcsfontosságú munkatársak megkérdezése, vagy kutatás révén készítheti el a szervezeti egység kompetenciaprofilját. Az éves, illetve karrierfejlesztési interjúk szintén fontos szerepet játszhatnak ebben az összefüggésben. Ez által válnak ugyanis láthatóvá a szervezeti egység vagy a csapat erősségei és gyengeségei csakúgy, mint a jövőbeli elvárások. 12

A munkaerőpiaci kereslet előrejelzése A munkaerő kor- és készségvizsgálata folyamán figyelembe kell venni a helyi munkaerőpiacon a közeljövőben várható munkaerőpiaci kereslet alakulását is. A munkaerőkereslet kategorizált (vezetők, szakemberek, stb.) előrejelzése különösen akkor értékes, ha a vállalatnál ismert készségbeli hiányosságok tapasztalhatók, vagy ahol látható hiányosságok vannak a munkaerőfelvétel folyamatában, illetve ahol magas a fluktuáció. Ezek a keresleti előrejelzések szembesítik a különböző munkavállalói kategóriákat, hogy kiderüljön, melyik csoportnak kell (vagy nem kell) karrierfejlesztésben, oktatásban és képzésben stb. részesülnie. A munkaerő egészségstruktúrájának vizsgálata Az egészségstruktúra vizsgálata három részből tevődik össze: a vállalatnál elérhető adatok vizsgálata, a munkavállalókra vonatkozó kutatások és a vállalati önellenőrzés. A betegszabadságok és igazolatlan távollétek adott vállalatnál előforduló éves száma meg mutatja, hogy mely munkaterületek vagy üzleti egységek rendelkeznek az átlagnál magasabb betegszabadsági és igazolatlan távolléti mutatóval. Ez korai nyugdíjbavonulással és magas fluktuációval együtt járva kellemetlen, esetleg egészségkárosító munkakörnyezetre ut a l hat. Az egészséget befolyásoló tényezők okait vizsgálva a vállalat olyan információkat is felhasz nálhat, mint a munkahelyi balesetek típusa és száma, a munkaterület bemutatása és a kocká zatok felmérése, valamint amennyiben van az üzemorvos által felállított diagnózisok. A munkavállalók egészségügyi helyzetére vonatkozó kutatás, valamint a munkakörnyezet ri zikófaktorainak vizsgálata számos kérdésre adhat választ: rávilágít arra, hogy a munkavállalók mely tényezőket találják a leginkább stresszesnek, illet ve melyekről vélik, hogy leginkább befolyásolják egészségüket; rámutat azokra az egyéni egészségügyi problémákra, amelyek hatással lehetnek a munkavállaló jövőbeli teljesítményére; ötleteket adhat a munkavállalók szempontjából történő munkahelyi környezet fejlesztésre; segít abban, hogy a munkavállalók tisztában legyenek az egészségvédelem fontosságával; hozzájárul motivációjuk és a vállalat vezetése iránti bizalmuk erősítéséhez. Egy ilyen kutatás sikerének (illetve a válaszok megbízhatóságának) előfeltétele, hogy a munkavállalók a kutatásban ne ellenőrzés vagy kényszer hatása alatt vegyenek részt. Ebből a szempontból nagyon fontos szerepet játszik a munkavállalókkal való kommunikáció és a kö zépvezetés általi tájékoztatás. A vállalatnak önellenőrzést is kell végeznie az egészségfejlesztéssel kapcsolatos te vékenységéről, például: Munkaidő A munkaidőre vonatkozó szabályozás (beleértve a szüneteket is) megfelel-e a munkavállalók igényeinek? 13

Vállalati infrastruktúra Rendelkezik-e a vállalat elég pihenő helyiséggel, megfelelő világítással stb.? Egészségfejlesztés Kínál-e a vállalat egészségprogramokat, úgy mint workshop-okat, vállalati sportrendezvényeket, egészséges éttermi ételeket stb.? Menedzsment és vállalati kultúra Elegendő figyelmet fordít-e a vállalat munkatársai munkával és egészséggel kapcsolatos ügyeire? Igény esetén segít-e a munkatársaknak? Rendelkezik-e a vállalat az egészségfejlesztéssel kapcsolatban külön pénzügyi forrással, kidolgozott programmal, vagy megfelelő munkabizottsággal? Az egészségfejlesztés nagymértékben függ az egyéni felelősségvállalástól; a vállalat kü lönböző tevékenységek révén ösztönözheti munkatársait e felelősségérzet kialakítására. Miért szükséges az elemzés? A munkavállalók kor-, készség- és egészségstruktúrájának vizsgálata segítségével a HR-rész leg előre jelezheti, hogy a demográfiai változások miként hatnak a vállalat teljesítményére. A szervezeti szintre fókuszálva a vállalat megvizsgálhatja a munkavállalókra vonatkozó kor összetétel, készség- és egészségstruktúra változás összteljesítményre vonatkozó hatását. A vállalat így megfelelő intézkedésekkel és időben reagálhat az azonosított problématerületre és megelőzheti a termelékenység, valamint a teljesítmény visszaesését. Ezek az intézkedések tartalmazhatnak oktatási és képzési programokat, vonatkozhatnak munkahelyi egészség menedzsmentre, a munkafolyamatok újjászervezésére, alternatív karrierfejlesztésre és az idő sebb munkavállalók újra-foglalkoztatására, a vállalati kultúrára, illetve meghatározhatják a tudástranszfer idősebbtől fiatalabb munkavállalókhoz történő optimális áramoltatását is. A vizsgálat révén a HR-menedzserek képesek lesznek elvégezni azt az alacsony költségű analízist, amely megmutatja, hogyan lehet az életkormenedzsment segítségével csökkenteni az életkor-alapú munkaköltségeket. A kor-, készség- és egészségstruktúra vizsgálata minden egyéb életkormenedzsment hez kapcsolódó tevékenység alapja. Összefoglalás A jövőben egyre kevesebb munkavállaló lesz jelen a munkaerőpiacon és a dolgozók átlagos életkora is növekedni fog. A vállalatoknak vizsgálniuk kell, hogyan hat ez a tény kor-, készség- és egészségstruktúrájukra. Ha egy vállalat nem a kellő időben és nem a megfelelő intézkedésekkel reagál a változásokra, akkor a kései, ad hoc kiegészítő intézkedések magas költség vonzatával kénytelen szembenézni. 14

A megfelelően alkalmazott, időben hozott intézkedések csökkenthetik az életkorhoz kapcsolódó munkaköltségeket, és hozzájárulhatnak az idősebb munkavállalók termelékenységének javításához. Az, hogy éppen milyen intézkedést kell meghozni, függ a vállalat helyzetétől, forrásaitól és stratégiájától egyaránt. Egyes vállalatoknak esetleg újra kell szervezniük az idő sebb munkatársakkal kapcsolatos tevékenységet, képzésekbe kell befektetniük, vagy új kar rierlehetőséget kell kínálniuk az 50 évesnél idősebb munkatársak számára. Egy adott vállalat csak vizsgálatokon keresztül tárhatja fel az idősödő munkaerővel kapcsolatos jelenlegi és jö vőbeli problémákat. 15

Munkahelyi egészségmenedzsment Ez a fejezet a munkahelyi egészség-menedzsmentről nyújt áttekintést: meghatározza a munkahelyi egészség- és biztonságvédelem, valamint a munkahelyi egészségfejlesztés fogalmát, illetve példákat hoz a munkahelyi egészségmenedzsmenttel kapcsolatos intézkedésekre és prog ramokra. A munkahelyi egészségmenedzsment meghatározása A munkahelyi egészség-menedzsmentnek négy fő összetevője van: Munkahelyi egészség- és biztonságvédelem Munkahelyi egészségfejlesztés Az egészség szociális és életmód-összetevői Környezeti egészségmenedzsment Fontos, hogy a munkahelyi egészségmenedzsmentre olyan folyamatként tekintsünk, amely egy részt a vállalkozáson belüli folyamatos egészségfejlesztés, másrészt a közösségen belüli különböző tényezők bevonásának keretrendszere. Ennélfogva a munkahelyi egészség-menedzsment az idősödő munkaerő kezelésének egyik kulcsterülete. Számos aspektusa létezik: globális programok (pl. környezetvédelem), kormányzati irányítás (pl. egészségmegőrző szolgáltatások biztosítása), vállalati gyakorlatok (pl. egészségprog ramok) és egyéni tevékenységek (pl. egészséges életmód). Természetesen azt is látni kell, hogy a hosszú távú és alapvető hatás eléréséhez az egyes résztvevők különböző szintű tevékenysége szükséges: Kormányzati tevékenység: Programok és irányítás (Egészségmegőrzés) Egy nemzet egészségi állapota, annak magas színvonala kritikus eleme az ország humán tő kéjének és fontos eszköze nemzetközi versenyképességének is. Ezért nemzeti szinten kulcs kérdés a magas színvonalú és fenntartható egészségügyi szolgáltatások, továbbá a vállalati/egyéni szintű tevékenységek keretrendszerének biztosítása. Vállalati tevékenység: tervezés és gyakorlat (Egészségprogramok) Azok az intézkedések, amelyek hozzájárulnak a munkavállalók általános egészségének és jól létének fejlesztéséhez, valamint a hatékony munkavégzéshez: Biztonság Orvosi ellátás Ergonómia Megelőzésre irányuló egészségügyi támogatások, jólléti programok Tudatos magatartás elősegítése 16

Egyéni tevékenység: Fizikai, érzelmi, társadalmi, lelki és intellektuális egészségtudatosság, valamint az ennek érdekében végzett tevékenységek (egészséges életmód) Kormányzati programok Foglalkoztatási és szociális programok Oktatási programok Gazdasági programok Attitűd munkaorientáció Egészséges életstílus Egyéni felelősség Megtakarítás Készségfejlesztés Egészségügyi programok Pozitív kimenet mindenki számára Vállalati tervezés és megvalósítás Munkatársak megtartása Foglalkoztatás Munkavállalói támogatások Munkatársak fejlesztése 2. ábra: (Forrás: IBM Global Social Segment, 2007- Living Longer, Living Better, IBM Global Social Segment, 2007) Ebben a kézikönyvben a vállalati tevékenységekre helyezzük a hangsúlyt különösen a kis- és középvállalkozásokéra. Az eredményesség érdekében azonban jó, ha nem felejtjük el, hogy a tevékenységek keretrendszerét a kormány biztosítja, a viselkedésben bekövetkezett változásokat pedig az egyén alakítja. A munkahelyi egészség-menedzsmentnek két fő célja egy vállalat esetében: egyrészt a munkahelyi környezet egészségkárosító hatásainak csökkentése, másrészt a munkavállalók egészségtudatos viselkedésének kialakítása. Az előbbivel a munkahelyi egészség- és biztonságvédelem, utóbbival a munkahelyi egészségfejlesztés foglalkozik. 17

Munkahelyi egészség- és biztonságvédelem (munkavédelem vagy munkaegészségügy és munkabiztonság) A munkahelyi egészség- és biztonságvédelem a munkavégzés során az egészséget és biztonságot érintő összes kérdés sel foglalkozik, és a lehetséges veszélyek primer megelőzését he lye zi a középpontba. A dolgo zók egészségét számos tényező befolyásolhatja, így a munka helyi rizikófakto rok daganatos megbetegedéshez, balesetekhez, vázizomrendszeri meg betege désekhez, légzési nehézség hez, hallásvesztéshez, keringési zavarokhoz, stressz okozta elváltozásokhoz, fertőző- és egyéb betegségekhez is vezethetnek. A munkahelyi körülmények esetében számos fontos tényezőt érdemes figyelembe venni mun kaidő, fizetés, egyéb munkahelyi politikák (például szülési szabadság lehetősége), egészségfejlesztő és egészségvédelmi intézkedések stb. mind a fehér-, mind a szürkegazda ságban. A nemzeti jog általában meghatározza, hogy milyen intézkedéseket kell egy vállalatnak foganatosítania a munkahelyi egészség- és biztonságvédelem előírásainak betartása érdekében, a szabályozás azonban az egyes iparágakban különbözhet. Fentiek mellett minden vállalatnak saját intézkedésekkel és politikával kellene rendelkeznie a témával kapcsolatban. Egészségfejlesztés, munkahelyi egészségfejlesztés Az egészségfejlesztés az a folyamat, melynek során az ember képes növelni uralmát az egész sége felett, képes azt fejleszteni. Ez az egyén magatartásának központba helyezése mellett különböző társadalmi és környezeti beavatkozások széles skáláját jelenti. A munkahelyi egészségfejlesztés a munkavállalókat életstílusuk megváltoztatásával segíti az optimális egészségi állapot fenntartásához. Az optimális egészségi állapotot a fizikai, men tális és szociális egészség egyensúlyaként lehet meghatározni. Az életstílus megváltoztatását a tudatosság ösztönzésének, a magatartás változtatásának, valamint az egészséget biztosító környezet kialakításának megfelelő kombinációján keresztül a vállalatok is elő segít hetik. Ez utóbbi három feltétel közül a támogató környezettel érhető el leginkább tartós változás. Javasolt intézkedések A munkahelyi egészség- és biztonságvédelem témakörében a vállalatok általában olyan kiérlelt politikával rendelkeznek, amelyek tartalmazzák a munkahelyen elvárt magatartásmintákat és a szükséges lépéseket is. Ezen kívül olyan programokat is magukban foglalnak, mint az egészségfelmérés, rendszeres szűrések, orvosi programok, stressz-menedzsment stb. A munkahelyi egészségfejlesztés definíciója alapján az egészségfejlesztő programok három pilléren nyugszanak: Fizikai egészség az emberi szervezet kondíciójának megőrzése érdekében. Az egészségfejlesztő programok középpontjában a dohányzás, kevés testmozgás, alkoholfogyasztás és helytelen táplálkozás hatásai állnak. 18