Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás

Átírás

1 Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás Szakács Gábor Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás a közszolgálatban Közszolgálati Humán Tükör 2013 (Ágazati összefoglaló tanulmány) ISBN

2 Á O ÁROP Új közszolgálati életpálya Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás STRATÉGIAI ALAPÚ, INTEGRÁLT EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS A KÖZSZOLGÁLATBAN Közszolgálati humán tükör (Ágazati összefoglaló tanulmány) Szerző: SZAKÁCS GÁBOR 2 Lektor: NEMES FERENC 3 BUDAPEST, 2014 Kiadja a Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó (1085 Budapest, Somogyi Béla u. 6.; Felelős kiadó: Majláth Zsolt László ügyvezető. 1 ÁROP Új közszolgálati életpálya Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás. 2 Dr. CSc. egyetemi docens, Nemzeti Közszolgálati Egyetem. 3 Porf. Dr. egyetemi tanár, professzor emeritus, Nemzeti Közszolgálati Egyetem.

3 Tartalom Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás a közszolgálatban Közszolgálati humán tükör 2013 (Ágazati összefoglaló tanulmány)... 1 Bevezető A Közszolgálati humán tükör 2013 című kutatás előzményeinek bemutatása A kutatás céljai és a várható eredmények felhasználási területei A kutatás módszerei A kutatás hipotézisei A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálati rendszermodellje A rendszermodell működését befolyásoló külső elemek A rendszermodell működésének belső környezeti hatásai A stratégiai tervezés szerepe a rendszermodell működtetésénél A rendszermodellel teljesítendő alapfeladat A rendszermodell működtetésétől várható eredmények A rendszermodell humánfolyamatai és humánfunkciói A stratégiai tervezés és a rendszerfejlesztés humánfolyamata A munkavégzési rendszerek humánfolyamata Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpálya menedzsment) humánfolyamata A teljesítménymenedzsment humánfolyamata Az ösztönzésmenedzsment (kompenzáció és javadalmazás) humánfolyamata A személyügyi szolgáltatások és tevékenységek (személyügyi, munkaügyi, humánigazgatási) humánfolyamata Helyzetjelentés a közszolgálaton belül folyó emberi erőforrás gazdálkodásról, a jövőépítést szolgáló rendszermodell bevezetésének lehetőségeiről A vizsgálatban részt vevő személyi állomány összetételéről A munkahelyi mobilitásról A közszolgálati vezetők tevékenységére ható néhány jellemzőről A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás rendszermodelljéhez kapcsolódó szervezeti és felelősségi rendszerekről A stratégiai tervezésről és a szervezeti rendszerfejlesztés humánfolyamatáról A munkavégzési rendszerek humánfolyamatáról Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpálya-menedzsment) humánfolyamatáról A közszolgálati életpálya menedzsment működtetésének keretfeltételeiről Bekerülés a közszolgálatba Az életpályán történő előrehaladás Az emberi erőforrás fejlesztés Kiáramlás a közszolgálatból Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés során az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozók által ellátott humánfunkciók megítélése A teljesítménymenedzsment humánfolyamatáról Az ösztönzésmenedzsment (kompenzáció és javadalmazás) humánfolyamatáról A személyügyi szolgáltatások és tevékenységek humánfolyamatáról

4 4. Konklúzió és javaslatok A kutatómunka céljainak teljesüléséről A kutatómunka hipotéziseinek teljesüléséről Javaslatok MELLÉKLETEK számú melléklet Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya-kutatás Közszolgálati humán tükör kérdőív számú melléklet A Közszolgálati humán tükör 2013 című kutatás kérdőívének összeállításához, valamint a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálati rendszermodelljének kialakításához felhasznált forrásmunkák jegyzéke számú melléklet A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálati rendszermodelljének humánfolyamatait és az ezekhez tartozó humánfunkciókat bemutató táblázat számú melléklet Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpálya-menedzsment) humánfolyamata vizsgálata során készült diagramok bemutatása Irodalomjegyzék Felhasznált irodalom: Felhasznált jogszabályok: Felhasznált Internetes hivatkozások

5 Bevezető A szűken értelmezett magyar közszolgálati rendszer (közigazgatás /államigazgatás, önkormányzati igazgatás/, rendvédelem és honvédelem) fejlesztése a rendszerváltás óta folyamatos munkát ad a problémakörrel foglalkozó politikusoknak, szakértőknek, kutatóknak, az érintett szakterületeken tevékenykedő közszolgálati tisztviselőknek és a téma iránt érdeklődő valamennyi szakembernek. Az esetenként vargabetűkkel tarkított fejlesztési folyamat elérkezett a harmadik rendszerváltozás 4 küszöbére, amelyet a Magyary Zoltánról elnevezett közigazgatás-fejlesztési program 5 hivatott rendszerbe fogni és az előrelépés fő irányait, céljait meghatározni. A modern értelemben vett közszolgálat alapjainak kiépítését a II. József uralkodása alatt megindult államberendezkedés kialakításától számíthatjuk. Ezen az alapon és a Max Weber által megfogalmazott bürokratikus államberendezkedés 6 megerősödésén, tehát a klasszikusnak tekinthető zárt típusú karrierrendszerre épülő közjogi forma kiteljesedésén keresztül jutott el a magyar közszolgálat a II. világháború utáni első rendszerváltozásig. Ekkor a közszolgálat egésze, benne a közigazgatási tisztségek is, a politikai zsákmány részévé váltak, ezért a szakmaiság rovására felértékelődött a politikai lojalitás kicserélődött a vezető réteg a biztos megélhetés és a hatalmi pozíciót nyújtó állások osztogatásának következtében jelentősen növekedett a közigazgatás létszáma. A jelentős fluktuáció végképp szertefoszlatta a karrierrendszer legfőbb vonzerejét, a stabilitás iránt táplált illúziót. 7 A nyílt típusú zsákmányszerző, vagy munkakör alapúnak nevezett, magánjogi alapon álló, főleg az angolszász országokban alkalmazott rendszermegoldáshoz hasonlított és a szocializmus évtizedeire jellemző szisztéma azonban számos ponton eltért az összehasonlítás alapjául szolgáló formától. A rendszerváltással teremtődött meg a lehetősége annak, hogy a második rendszerváltozásra a közszolgálat működtetésében sor kerüljön. A megcélzott zárt típusú, karrier alapú rendszermegoldást azonban már a kezdetek kezdetén sem sikerült tiszta formában a háború előtti állapothoz hasonlóan visszaállítani, illetve a kor elvárásainak megfelelően kialakítani. Mindenekelőtt politikai, társadalmi, szabályozási, valamint költségvetési problémák és hiátusok miatt éppen azokat az elemeket nem sikerült működőképes rendszerré fejleszteni, amelyek a karrierrendszer lényegét kellett volna, hogy adják, továbbá a kötött előmenetelnek és díjazásnak nemcsak az előnyei, hanem a hátrányai is gyorsan megmutatkoztak. 8 A bürokratikus államműködés megreformálása érdekében időközben a nemzetközi szintéren is olyan jelentős, egymást gyorsan követő változások mentek végbe, amelyek nem maradtak hatás nélkül a magyar közszolgálat fejlesztését illetően sem. A teljesség igénye nélkül ezek a kezdeményezések az alábbiak: - a New Public Menedzsment (új közmenedzsment) mozgalma; - a New Governance (az államot már nem kizárólagos döntéshozóként értékelők) iskolája ; - a Good Gavernance (érték és részvétel alapú megközelítést vallók) tábora; 4 HAZAFI Zoltán: A karrierrendszer múltja, jelene és lehetséges jövője Magyarországon I II III. rész közszolgálati jogunk szabályozási koncepciójának változásai. Új Magyar Közigazgatás november I. évfolyam 1. szám MAGYARY Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 11.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Budapest, június ; MAGYARY Zoltán Közigazgatásfejlesztési Program (MP 12.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Budapest, augusztus MAX WEBER: Gazdaság és társadalom 1. KJK Budapest, HAZAFI Zoltán: i. m HAZAFI Zoltán: i. m

6 - a Good Gevernment (a kormányzásra mint problémamegoldásra tekintők) köre, valamint - az újweberizmus (az állam visszaszervezésére irányuló elképzeléseket vallók) mozgalma is. 9 Az egymásnak is ellentmondó elméleti célkitűzések és ezek részleges vagy teljes körű megvalósulása a gyakorlatban ahogy jeleztük a magyar közszolgálati fejlődést sem hagyták érintetlenül. Az új elképzeléseket, rendszerelemeket elsősorban a szabályozás útján, zömében előzetes kipróbálás, hatásvizsgálatok nélkül engedték rá a rendszerre, a társadalomra, a közszolgákra. A témánk szempontjából meghatározó jelentőséggel bíró korábbi törvények (Ktv., Hszt., Hjt., Kjt.) jogtörténeti fejlődését megvizsgálva megállapítható, hogy kihirdetésük és a 2010/2011. közötti időszak alatt, évente átlagosan négyszeri, összességében hetven változtatást is meghaladó módosításon estek át. A sorozatos, gyakran egymással ellentétes irányú törvénymódosítások, az életpálya alapvető intézményének kialakulatlansága azt jelezte, hogy a rendszer nemcsak széttartóan, központi koordináció nélkül fejlődött, hanem stabilitása is jelentősen meggyengült. 10 Egyebek mellett a jogbiztonság, a kiszámíthatóság, az általános biztonság és az integritás szempontjait is figyelembe véve, ezt az állapotot nem lehetett tovább fenntartani, ugyanis nincs erős állam egységes és stabil közszolgálat nélkül. 11 Az érdekeltek számára egyre világosabbá vált, illetve válik, hogy kizárólag a jogi szabályozás által új, komplex probléma megközelítés nélkül, a kapcsolódó tudományterületek eredményeit jórészt figyelmen kívül hagyva, nem lehet megfelelő megoldásra jutni. Lényegében a Magyary Program is erre utal, amikor leszögezi, hogy: A közszolgálatról való gondoskodás az elmúlt időszakban a jogi szabályozás megújításában merült ki, a szabályozás-centrikus megközelítés háttérbe szorította a stratégiai szemléletet és fejlesztést, így önmagában a szabályozási struktúra átalakításától (egységesítésétől) reméltek egy igazságosabb és hatékonyabb rendszert, anélkül, hogy az emberi erőforrás gazdálkodás egyes funkcióinak elemzésére, értékelésére és fejlesztésére sor került volna. 12 Az eddig leírtakat figyelembe véve úgy gondoljuk, hogy a harmadik rendszerváltozás már lényegében a második rendszerváltozással kezdetét vette, hisz a második rendszerváltás teljes egészében sohasem tudott megvalósulni. A kérdéses időszak számunkra egyértelműen bizonyította, hogy köztes megoldásokkal csak időszakosan lehet a szekeret tovább gördíteni, de hatékony működést nemigen lehet elérni. A hatékony közigazgatás jellemzője, hogy egyidejűleg akar eredményesen, gazdaságosan, hatásosan, biztonságosan (rugalmasan), felügyelhetően és alkalmazkodóan (fejlődően) 13 működni. Ez pedig nem valósítható meg a nélkül, hogy a szervezet, a feladat, az eljárás és a személyzet 14 összehangolt tevékenységét az érdekeltek többsége által elfogadott módon ne rendszerszerűen, folyamatokba szervezve, 9 Lásd bővebben: JUHÁSZ Lilla Mária: Három irányzat a közigazgatás-tudomány fogalomtárából, avagy a New Public Management, a New Governance és az újweberiánus szemlélet vizsgálata juhasz47.html (letöltés ideje: ); GAJDUSCHEK György: A Run like a business jelszó ideológia kritikája. (letöltés ideje: ); GAJDUSCHEK György: Governance, policy networks informális politikai szereplők a döntéshozatalban. szamok/2009_2szam/2009_2_gajduschek.pdf (letöltés ideje: ). 10 HAZAFI Zoltán: Egységes és stabil közszolgálat. Új Magyar Közigazgatás HAZAFI Zoltán: i. m MAGYARY Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 11.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Budapest, június MAGYARY Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 11.0): i. m MAGYARY Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 11.0): i. m

7 komplex probléma- és változásmenedzsment látásmódot, illetve technikákat alkalmazva, a stratégiai gondolkodás szellemében építsék fel, valamint működtessék az arra hivatottak. Az emberi erőforrás gazdálkodás elveinek, módszertanának, menedzsmenttechnikáinak alkalmazása mellett, tehát indokolt igénybe venni az egyéb szakterületek (és most következhetne egy nagyon hosszú felsorolás) kiérlelt eredményeit is. Természetesen számunkra ez esetben a személyzettel, az emberi erőforrás gazdálkodással összefüggő kérdések bírnak relevanciával, ezért az egyéb tudományterületekre vonatkozó problémákkal csak érintőlegesen kívánunk foglalkozni. Napjainkra úgy látszik, hogy konszenzusközeli állapot alakult ki a tekintetben, hogy egy-egy terület működésének jogi szabályozására kizárólag akkor kerülhet sor, ha a feladatellátással megbízott szakemberek az adott problémakörrel esetünkben az emberi erőforrás gazdálkodással kapcsolatban: kialakították a stratégiai tervezés alapjául szolgáló szakmai koncepciójukat, felépítették a bevezetésre tervezett folyamatok és funkciók alkalmazhatóságának modelljét; elvégezték a szükséges hatásvizsgálatokat, felmérték a kockázati elemeket (erősségek, gyengeségek, lehetőségek, veszélyek); meggyőződtek az új megoldás hatásosságáról, a várható eredményekről, a költséghatékony, biztonságos működtetésről; megvizsgálták a bevezetésre javasolt rendszer felügyelhetőségét (pl. a PDCA modell igénybevételével /tervezés, cselekvés, ellenőrzés, beavatkozás/), valamint a továbblépés, a fejlesztés lehetőségeit, irányait; kidolgozták az új rendszermegoldás kommunikációjának módozatait, az információmegosztás mértékét, körét és formáját; meghatározták a döntést megelőző kötelező és ajánlott egyeztetéseket, az érdekeltek bevonásának mikéntjét, formáját és körét. Az ilyen formában végig vitt folyamat eredményeként megszületett stratégiai elgondolást célszerű csak a döntéshozóknak elfogadniuk, majd ezt követően indokolt a jóváhagyott anyagot átadni a jogászoknak, akik az elfogadott döntésnek megfelelő kodifikációs munkák teljesítéséért felelősek. Magyarán szólva a politika által generált törvényalkotási és rendszerfejlesztési munkák során a szakmai és a jogi nézőpont összhangját, érdekegyezőségét kell megteremteni, majd e szerint következetesen végig vinni a faladatok teljesítését. Ahhoz, hogy a jelenlegi kutatómunka megindulhasson és reményeink szerint eredménnyel záruljon a hosszú ideje kulmináló röviden bemutatott helyzeten túl, a fenti módszertani felismerésnek és az ezt felkaroló pozitív kormányzati döntésnek kellett megszületnie. Az eddig leírtakból is talán egyértelműen kiderül, hogy a rendszerváltás utáni kormányok mindegyike foglalkozott a személyi állomány munkavégzését meghatározó kérdések megoldásával, a személyügyi munka, az emberi erőforrás gazdálkodás megújítását célzó különböző fejlesztések teljesítésével. Ennek megfelelően, kétségtelenül születtek az előrelépés, a korszerűsítés, a racionalizálás irányába mutató eredmények. Ezeknek az eredményeknek a többségéről azonban idővel kiderült, hogy csak részeredményekként könyvelhetők el, mert vagy csak formálisan épültek a kialakított jogszabályi keretbe, vagy mivel nélkülözték a korábban említett komplex, rendszerszemléletű, integrált problémamegoldást, nem eredményeztek előrelépést, sőt esetenként fokozták a bizonytalanságot, növelték a személyi állomány, így a társadalom elégedetlenségét is. Arra viszont nagyon jók voltak, hogy elvezessék a szükséges irányba a mostani fejlesztő munkát, biztos alapot adjanak a 6

8 továbblépéshez, valamint elősegítsék éppen a megtapasztalt, illetve feltárt hibák révén a viszonylag zökkenőmentes átállást az új rendszerre. Ezek a kezdeményezések, valamint a nemzetközi szintéren tapasztalt fejlemények a döntéshozókat arra a következtetésre juttatták, hogy olyan új közszolgálati életpályarendszert kell az e feladattal megbízottaknak fokozatosan felépíteniük, amely ötvözi a zárt, karrier alapú és a nyitott munkakör alapú rendszermegoldások legjobb elemeit, miközben fenntartható módon hatékony rendszerműködést biztosít a felhasználók és a társadalom számára. E kiterjedt és számos területet felölelő munkafolyam amely már a korábbi években elindult az Európai Unió sokoldalú támogatása nélkül minden bizonnyal jóval nehezebben és hosszabb idő alatt valósulhatna csak meg A kutatás pénzügyi fedezetét biztosító ÁROP Új közszolgálati életpálya kiemelt projekt részeként megvalósuló Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás mellett a következő pályázatoknak is jelentős szerepe volt a terület fejlesztésében: ÁROP Humánerőforrás-gazdálkodás a központi közigazgatásban ; ÁROP-2008/225. számú kiemelt projekt Humánerőforrás fejlesztése a központi közigazgatásban ; ÁROP számú kiemelt projekt Teljesítményértékelési képzések ; ROP projekt. 7

9 1. A Közszolgálati humán tükör 2013 című kutatás előzményeinek bemutatása 1.1. A kutatás céljai és a várható eredmények felhasználási területei A magyar közszolgálat új életpálya alapú rendszerének kialakítása érdekében megindított kutatómunka 2013 év őszén, két területen vette kezdetét. Az elsőnél a szűken értelmezett közszolgálat működésére, az egyes hivatásrendekhez tartozók tevékenységét, munkavégzését meghatározó jogi környezet sokoldalú vizsgálatára, ezen belül kiemelten a differenciálódás, az egységesítés és az önálló jogi fejlődés lehetőségeinek elemzésére kellett koncentrálniuk a munkára felkért jogi munkacsoport kutatóinak. 16 A másodiknál a humán munkacsoport kutatói a közszolgálaton belül folyó emberi erőforrás gazdálkodással kapcsolatban megfogalmazott három cél megvalósításáért kezdték meg a munkát. A kutatás első célja a közszolgálati életpálya bevezetéséhez nélkülözhetetlen olyan stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodási rendszermodell kidolgozása volt, amely a magyar közszolgálat lehetőségeihez, elvárásaihoz igazodóan, korszerű működést, illetve működtetést kíván biztosítani a felhasználók számára. A kutatás második céljának teljesítésével egy komplex helyzetelemzés elkészítése volt a feladat, amely alapján megbízható válaszok fogalmazhatók meg a tekintetben, hogy: a közszolgálat személyi állománya milyen összetételű, melyek a meghatározó mutatói, milyen tendenciák, mozgások figyelhetők meg ebben a közegben, a közszolgálatban folyó emberi erőforrás gazdálkodás jellemzően milyen szinten, milyen területeken, milyen módszerekkel és milyen hatékonysággal folyik, a jelenlegi közeg (a közszolgálat egésze és benne a kérdéses szakterület) mennyire alkalmas a közszolgálat stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodási rendszermodelljében meghatározottak fogadására, milyenek a rendszerkiépítés lehetőségei és esélyei, a közszolgálat személyi állománya milyen elvárásokat fogalmaz meg e funkcionális szakterülettel és az itt tevékenykedőkkel szemben, illetve az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozók miként értékelik, hogyan ítélik meg saját tevékenységüket. A kutatás harmadik célja az volt, hogy a kutatómunkával összegyűjtött tényekre, adatokra, információkra alapozva a kutatók fogalmazzák meg az esetleges rendszerátállással kapcsolatos legfontosabb ajánlásaikat, javaslataikat és azok megvalósításának lehetséges formáit, illetve módozatait. A kutatást végzők szándékai szerint a kutatás eredményeit nemcsak a szakterületen dolgozók, a közszolgálat személyi állománya kiemelten a vezetői garnitúra és a közszolgálati jog megalkotásával, illetve alkalmazásával foglalkozó szakemberek, hanem a Nemzeti Közszolgálati Egyetem oktatói, kutatói és hallgatói is igénybe tudják venni, illetve fel tudják használni, hisz ők a szakterület jövőbeli fejlesztésében kiemelkedő szerepet játszhatnak. Az elkészült anyagokat tehát a közszolgálat szervezetei, vezetői, a személyügyi szakterület képviselői tudják leginkább felhasználni az emberi erőforrás gazdálkodási tevékenységük fejlesztéséhez. Konkrétan a szervezetek korszerűsítéséhez, a szervezeti kultúrájuk 16 A kutatómunka jelzett részét a jogi munkacsoport tagjai által készített résztanulmányok és az összefoglaló tanulmány mutatja be. 8

10 fejlesztéséhez, a munkaerő szükségletük előrejelzéséhez, a munkaerő tervezésükhöz, a fluktuációkezelésükhöz, az emberi erőforrás fejlesztési terveik elkészítéséhez, az utánpótlási elképzeléseik realizálásához, az ösztönzésmenedzsment motiválóbbá tételéhez és egyebek mellett a személyügyi szolgáltatásaik ügyfélközpontibbá alakításához. A vázolt eredmények elérését azzal kívánjuk segíteni, hogy a kutatási eredmények iránt érdeklődést mutatóknak igyekszünk minél teljesebb képet adni a közszolgálat területén folytatott személyügyi/emberi erőforrás gazdálkodási feladatellátás gyakorlatról, annak erős és gyenge pontjairól, a napi tevékenység fejlettségi szintjéről, illetve a fejlődési perspektívákról. Továbbá a személyi állomány ellátásának helyzetéről, a szolgáltatások minőségéről, az alkalmazott módszerek hatékonyságáról, a továbblépés korlátairól és lehetőségeiről, a szakterületi munkával foglalkozó szervezetek és szakemberek helyzetéről, lehetőségeikről és munkavégzésük akadályairól, továbbá az életpályák kiépítési alternatíváiról A kutatás módszerei A kutatás első céljának, a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodási rendszermodellnek a kialakításához igyekeztünk felhasználni azokat az elérhető szakmai és tudományos eredményeket, amelyeket közvetlenül, vagy közvetett formában felhasználhatónak ítéltünk meg a munka sikeres elvégzéséhez. Maximálisan építeni akartunk a jól bevált gyakorlatokra, azokra a megoldásokra, amelyek már részben, vagy egészben, elméleti vagy gyakorlati síkon bizonyították életképességüket. Az elmúlt közel húsz év során lehetőségünk nyílt számos humánfolyamat és humánfunkció közszolgálaton belüli kifejlesztésében közreműködni és az így összegyűlt tapasztalatainkat is igyekeztünk alkotó módon igénybe venni. A legnagyobb inspirációt a Bokor Attila által publikált stratégiai emberi erőforrás menedzsment modell 17 megismerése adta, amely egyéb elemekkel kiegészítve meggyőződésünk szerint alkalmas arra, hogy a közszolgálati rendszermodell alapja legyen. A modell közszolgálatra való adaptációját, kiegészítését elméleti síkon végeztük el. Az összefoglaló anyag 2. számú mellékletében közreadjuk azoknak a forrásmunkáknak a jegyzékét, amelyeket felhasználtunk az elméleti modell és a kérdőív kialakításához. A kutatás második céljának realizálása érdekében két módszer felhasználása mellett döntöttünk. Kidolgoztuk azt a Közszolgálati humán tükör 2013 munkanévre keresztelt online, önkitöltős kérdőívet, amellyel nagy mennyiségű és a közszolgálat legmeghatározóbb területeire kiterjedő információgyűjtést tudtunk elvégezni. Az összesen 156 db zárt kérdést tartalmazó szokatlanul hosszú kérdőívet három fejezetre osztottuk és az egyes fejezeteket további részekre tagoltuk. (A kérdőívet az 1. számú melléklet tartalmazza.) 17 BAKACSI BOKOR CSÁSZÁR GELEI KOVÁTS TAKÁCS: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment KJK KERSZÖV Budapest,

11 Sorszám Az egyes fejezetek és fejezetrészek A kérdések száma I. A kutatás alapadatai I.1. A megkérdezett személyére, státuszára vonatkozó kérdések 1 16 I.2. A megkérdezett munkavégzéséhez kötődő és a mobilitását vizsgáló kérdések I.3. A megkérdezett vezetőkre vonatkozó kiegészítő információk I.4. Kérdések az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szakterület munkájának megítéléséről I.5. A HR tevékenység eredményessége, hatása, a HR feladatot ellátókkal kapcsolatos elvárások II. Az emberi erőforrás gazdálkodás jelen helyzetéről, jövőképéről az új rendszermodell tükrében II.1. Stratégiai tervezés, rendszerfejlesztés humánfolyamatáról II.2. A munkavégzési rendszerek humánfolyamatáról II.3. A közszolgálati életpálya (emberi erőforrás áramlás) humánfolyamatáról II.4. Az emberi erőforrás fejlesztés humánfolyamatáról II.5. A teljesítménymenedzsment humánfolyamatáról II.6. Az ösztönzésmenedzsment (kompenzáció, javadalmazás) humánfolyamatáról II.7. A személyügyi szolgáltatások és tevékenységek humánfolyamatáról III. A szervezetről, a szervezeten belüli viszonyokról Kiegészítő, nyitott kérdések (1. a kérdőívvel kapcsolatos észrevételek, megjegyzések; 2. a kérdőívből mit hiányolt; 3. mely területről igényelne részletesebb felmérést). Kiegészítő zárt kérdés: Kíván-e értesülni a kutatás eredményéről? 1. táblázat: A Közszolgálati humán tükör 2013 kutatás kérdőívének struktúrája A kérdőíves lekérdezést a valószínűségi mintavételi eljárások sorába tartozó, véletlen rétegzett mintavételi eljárással folytattuk le október és november hónapban. Az előzetes szóbeli és írásos megkeresésekre épülő tájékozódásunk után a közreműködési szándékot mutató szervezetek közül olyan reprezentativitásra törekvő mintát igyekeztünk összeállítani, amely lefedi: az egyes közszolgálati területeket (államigazgatás, önkormányzat, rendvédelem, honvédelem); azok jellemző struktúráját (központi, területi, helyi szervezetek) állománykategóriáit (kormánytisztviselő, köztisztviselő, hivatásos, közalkalmazott), valamint; a vezetői és beosztott munkatársi kategóriákat (felsővezetők, HR felsővezetők, középvezetők, HR középvezetők, beosztott munkatársak, HR beosztott munkatársak). Ennek a szempontnak a beemelésével az volt a szándékunk, hogy az úgynevezett 360 fokos értékelés alkalmazásával körképet kapjunk a vizsgált téma több szempontú megítéléséről. 10

12 felsővezetők HR felsővezetők középvezetők HR HR középvezetők beosztott munkatársak HR beosztott munkatársak 1. ábra: A 360 fokos szisztéma szerinti lekérdezés szereplői A kutatásban végül is 38 államigazgatási, 26 önkormányzati és 24 rendvédelmi szervezet közszolgálati tisztviselői vettek részt. Ez a kör lefedi az érintett területek strukturális és állománykategóriák szerinti megoszlását. Ennek ellenére az előzetes szándékainkat számos ok miatt nem sikerült maradéktalanul teljesítenünk. Legnagyobb sajnálatunkra a honvédelem területéről olyan kevés értékelhető kérdőív érkezett be, amely nem biztosította a torzításmentes, hiteles feldolgozást, így az e területre vonatkozó és rendelkezésünkre álló eredmények közlésétől, feldolgozásától eltekintettünk. A kutatás megkezdése előtt mérlegelnünk kellett, hogy a közeljövőben ismételt lesz-e lehetőségünk ilyen kiterjedt vizsgálatot lefolytatni, vagy sem. Mivel arra jutottunk, hogy ennek a valószínűsége csekély, ezért inkább felvállaltuk annak a kockázatát, hogy egy szokatlanul hosszú kérdőívet állítunk össze, amelynek körültekintő kitöltéséhez személytől függően másfél, két órát kellett rászánnia a kitöltőnek. Korábbi kutatásaink tapasztalatait is figyelembe véve előre tudtuk, hogy egy üléssel ezt a feladatot a többség nem fogja tudni teljesíteni. Megoldásként valamennyi megkeresett címhez kódot rendeltünk, hogy az érdeklődő adatközlő többször visszatérhessen a kérdőív kitöltéséhez. A kódok kiosztásával természetesen mi magunk növeltük a bizalmatlanság érzését. Néhány szervezet kérésére, kód nélkül biztosítottuk a kitöltést, ez esetben viszont azzal kellett számolnunk, hogy a kérdőív megszakítás nélküli teljes kitöltésére kevesen fognak vállalkozni. Ez az esetek többségében így is történt, de még ennek ellenére is viszonylag sok olyan adatközlő volt, aki teljesítette önkéntes vállalását. Minden nehézség dacára a folyamatba bekapcsolódó szervezetekhez összességében db címre juttattuk el a kérdőívet (17358 db-t kóddal és 818 db-t kód nélkül). Ez a mennyiség a kutatásba bevont személyi állomány összlétszámának ( fő) 11,17%-a. A kérdőívre összesen 4485 fő, a kiküldött cím tulajdonosok 24,67%- a, illetve az érintett személyi állomány 2,76%-a klikkelt rá. Az érintett hivatásrendeknél és a szervezeteknél a válaszadási hajlandóság nagymértékben különbözött, a kitöltési aktivitás nem volt egyenletes. Voltak, akik egy ponton abbahagyták a munkát, mások ki-ki hagytak kérdéseket, majd ismét visszatértek a kérdőív kitöltéséhez. A kérdőívben szerepeltek olyan felvetések is (összesen 48 darab), amelyeket csak az általunk meghatározott körnek, pl. a vezetőknek, az érintett hivatásrendbe 11

13 tartozóknak, vagy az egyes humánfolyamatokat és humánfunkciókat gyakorlatban alkalmazóknak kellett kitölteniük. Közszolgálati Közszolgálat Államigazgatás Önkormányzat Rendvédelem területek összesen A kutatásban érintettek köre fő/db % fő/db % fő/db % fő/db % Összlétszám (fő) , , , A kiküldött e- mail címek , , , ,17 száma (db) A kérdőív kitöltését megkezdte (fő) , , , % 1. táblázat: A kérdőíves felmérésben részt vevő közszolgálati területek szerinti megoszlása A kiértékelésnél felhasznált adatokból megállapítható, hogy a kérdőív kitöltését megkezdők az államigazgatást képviselték a legnagyobb, 80,6%-os arányban, ez a hivatásrendnél dolgozók 4,5%-a. Az önkormányzatoktól választ adók 6,4%-ot tettek ki, ez az itt dolgozók 0,9%-nak felel meg. A rendvédelem részéről aktivitást kifejtők 12,9%-os arányt jelenítenek meg a minta egészét illetően, ők a rendvédelemben dolgozók 1,1%-ának felelnek meg. A vizsgálat kezdetén ahogy jeleztük a reprezentativitás elérésére törekedtünk, azonban már akkor sejtettük, hogy a kérdezőbiztosok igénybevétele nélkül folyó felmérés, az önálló kitöltésre alapozott adatgyűjtés olyan veszélyeket hordoz magában, amely felboríthatja az előzetesen kialakított mintavételnek megfelelő arányok elérését. Ez a félelmünk sajnos be is igazolódott, mert kizárólag az államigazgatást illetően tekinthetjük az eredményeket relevánsnak. Ezért az önkormányzatoktól és a rendvédelemi szervektől beérkezett információkat tájékoztató jelleggel használtuk csak fel. Egyébként is a kutatásunkat valamennyi buktatójával és módszertani hiányosságával együtt egy út kezdetének tekintjük. Olyan kezdetnek, amelyre talán lehet építkezni, továbbfolytatni és kiteljesíteni. 18 A kérdőíves, kvantitatív módszer mellett szükségesnek tartottuk, hogy a vizsgálatba bevont közszolgálati területekről a minőségi információkat szolgáltató, strukturált interjú módszerével is gyűjtsünk adatokat. Ez a megfigyelésen alapuló kvalitatív technika egyszerre biztosítja a feltárás és az elemzés lehetőségét Részletek lásd: DR. SZAKÁCS Gábor: A közszolgálat személyi állományának összetételéről, a vezetőkről és a munkahelyi mobilitásról (résztanulmány) ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium BABBIE, Earl: A társadalomtudományi kutatás gyakorlata. Budapest, 2003 Balassi 153; KALAPÁCS János: Minőség irányítás technikák. X-Level

14 S.sz Az interjú struktúrája Bevezető szakaszban: Tartalmi részben: Záró szakaszban: Az interjú főbb témakörei az egyén mun katapasztalatára és az emberi erőforrás gazdálkodással kapcsolatos ismereteire kérdeztünk rá a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodási rendszer modelljének ismeretére a munkavégzési humánfolyamatra a teljesítménymenedzsmentre az emberi erőforrás áramlás, közszolgálati életpálya és emberi erőforrás fejlesztés gyakorlatára kompenzáció és javadalmazás témakörére és a személyügyi szolgáltatások rendszerének működésére kérdeztünk rá a válaszadóknak 1 5-ig skálán értékelniük kellett az emberi erőforrás gazdálkodással kapcsolatos összbenyomásukat (elégedettségüket, illetve elégedetlenségüket) a HR jövőjével kapcsolatban ki kellett fejteniük a jövőképüket végezetül arra kértük az interjúalanyokat, hogy amire nem kérdeztünk rá, de ők fontosnak gondolják, osszák meg velünk 2. táblázat: A strukturált interjú szerkezete és tartalmi elemei A megkérdezett adatközlők számára maximális anonimitást garantáló strukturált interjúkon begyűjtött adatok feldolgozása az előre meghatározott definíciós és fogalmi keretrendszer alapján történt. Valamennyi interjút írásban is rögzítettük. Ezt követően egy összefoglaló excel táblázatba írtuk át a minőségi információkat, így az egyes témakörök és kategóriák összevetése is egységes módszer alapján valósult meg. Egy-egy interjú felvétele általában egy, másfél órát vett igénybe. Elkészült interjúk adatai Államigazgatás Honvédelem HR vezető 6 fő 9,5% HR vezető 4 fő 6,3% vezető 6 fő 9,5% vezető 3 fő 4,8% HR munkatárs 5 fő 7,9% HR munkatárs 4 fő 6,3% beosztott munkatárs 5 fő 7,9% beosztott munkatárs 4 fő 6,3% Összesen 22 fő 34,9% Összesen 15 fő 23,8% Önkormányzat Rendvédelem HR vezető 1 fő 1,6% HR vezető 4 fő 6,% vezető 4 fő 6,3% vezető 4 fő 6,3% HR munkatárs 3 fő 4,8% HR munkatárs 3 fő 4,8% beosztott munkatárs 3 fő 4,8% beosztott munkatárs 4 fő 6,3% Összesen 11 fő 17,5% Összesen 15 fő 23,8% Teljes adatfelvétel 63 fő 100% 3. táblázat: A strukturált interjúkban részt vettek megoszlása hivatásrendek és beosztások alapján 13

15 A tényszerűséghez hozzátartozik, hogy e módszerrel kapott kutatási eredményeink objektivitását bizonyos mértékig befolyásolták az egyes hivatásrendek sajátosságai, valamint a közszolgálati szféra egészére jellemző szigorú alá-fölérendeltségi viszony. A strukturált interjúkba összesen 63 főt (100%) sikerült bevonni. Legnagyobb mértékben az államigazgatásból (34,9%), majd a rendvédelem és honvédelem területéről (23,8 23,8%) vettek részt a munkában. Az önkormányzati szektorból némileg kevesebben kapcsolódtak a felmérésbe (17,5%), de az interjú alanyok száma így is elégséges volt ahhoz, hogy erről a területről is megfelelő adatforrással rendelkezzünk. A kutatás harmadik céljának eléréséhez a kutatási eredmények alapján kialakított, illetve megfogalmazott ajánlásoknak, javaslatoknak és megvalósítási megoldásoknak a kimunkálását az alábbi metódussal végeztük el. A felhasznált kutatási módszerek nyomán összegyűjtött, szintetizált és kiértékelt információk alapján résztanulmányokat állítottunk össze, amelyekben egységes elvek alapján és az előre megbeszélt, illetve felosztott témakörök szerint röviden összefoglaltuk azokat az elméleti kérdéseket, amelyek az adott terület szempontjából a legnagyobb relevanciával bírtak. Ezen elméleti alapokra támaszkodva minden kutató feldolgozta a saját kérdéskörét. Valamennyi kérdés vizsgálatakor fő elemzési faktorként az egyes közszolgálati területek szerinti bontást vettük alapul. Néhány alkalommal ahol fontosnak tartottuk, vagy szignifikáns különbségeket fedeztünk fel az alapvető elemzési faktorokhoz képest a mintát megvizsgáltuk a különböző beosztásokra, munkakörökre bontva, illetve a HR területen dolgozók szemszögéből is. S.sz. Szerzők A résztanulmányok címe Terjedelem 1. Bokodi Márta Közszolgálati humán tükör 2013 Strukturált 1 66 old. Szabó Szilvia: interjú 2. Dávid Péter: A közszolgálat személyi állományának összetétele, 1 56 old. demográfiai mutatóinak bemutatása, a folyamatok elemzése, a korábbi vizsgálati eredményekkel történő összehasonlítása 3. Szakács Gábor: A közszolgálat személyi állományának 1 91 old. összetételéről, a vezetőkről és a munkahelyi mobilitásról 4. Stréhli Klotz Mennyire elégedett a közszolgálat? 1 58 old. Georgina: 5. Petró Csilla: Az emberi erőforrás menedzsment terület 1 70 old. munkavégzésének jellemzői a közszolgálatban 6. Krauss Ferenc Stratégiai emberi erőforrás menedzsment a 1 49 old. Gábor: közszolgálaton belül (A szervezeti célok elérésének záloga?) 7. Bokodi Márta: A munkavégzési rendszerek humánfolyamatáról 1 55 old. 8. Szabó Szilvia: A közszolgálati életpálya modell 1 67 old. 9. Szabó Szilvia: Az emberi erőforrás fejlesztés humánfolyamata a 1 53 old. közszolgálatban 10. Petró Csilla: A teljesítménymenedzsment humánfolyamatának működése a közszolgálat szervezeteiben 1 48 old. 14

16 S.sz. Szerzők A résztanulmányok címe Terjedelem 11. Krauss Ferenc A közszolgálat személyi állományának véleménye 1 59 old. Gábor: a közszolgálat kompenzációs és javadalmazási rendszeréről (Stabil alap, vagy időzített bomba?) 12. Stréhli-Klotz Személyügyi szolgáltatások a közszolgálatban 1 59 old. Georgina: 13. Bokodi Márta Szakács Gábor: A közszolgálati szervezetek jellemzői és az emberi erőforrás gazdálkodás 4. táblázat: Az elkészült résztanulmányok szerzőinek és címeinek jegyzéke 1 65 old. A résztanulmányok végén fogalmaztuk meg az előrelépést, az új rendszermodell bevezetését segítő javaslatainkat és ajánlásainkat, valamint a mellékletekben közreadtuk azokat a kiegészítő táblázatokat, diagramokat, összesítéseket, amelyeket a törzsszövegben nem akartunk szerepeltetni. Az elkészült tizenhárom résztanulmány a 4 táblázatban feltüntetett szerzők munkáját dicséri: Meggyőződésünk szerint valamennyi elkészült résztanulmány önmagában is értéket képviselő, ezért a további kutatómunkához és az emberi erőforrás gazdálkodás gyakorlati megvalósításánál jól felhasználható anyag. A felsorolásból látszik, hogy az első és a második résztanulmány kiegészíti a kérdőív eredményeinek feldolgozását tartalmazó további tizenegy résztanulmányt. A megírt résztanulmányok igénybevételével készült el ez az összefoglaló tanulmány, amely szerepénél fogva arra hivatott, hogy a résztanulmányokban publikált kutatási eredményekből a legfontosabbnak tartott tényezőket, megállapításokat egy szűrőn átengedve ha kell, azokat kiegészítve, esetleg új szempontokkal gazdagítva eszenciáját adja az ismertetett kutatási célok teljesülése érdekében folytatott kutatómunkának. Ezért az összefoglaló anyagban kizárólag akkor hivatkozzuk le a részanyagokban közzétetteket, ha azokat szó szerint emeljük át, vagy egyéb szempontok miatt fontosnak tartjuk a figyelmet rájuk irányítani A kutatás hipotézisei A kutatás megkezdése előtt azt állítottuk, hogy a mai ismereteink szerint legkorszerűbbnek tartott stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálaton belüli kialakításának és sikeres működtetésének jelenleg csak részben adottak a szakmai, a módszertani alapjai, a személyi, a jogi, a gazdasági és egyebek mellett a strukturális feltételei. Azonban azt is feltételeztük, hogy a közszolgálaton belül újnak számító munkakör alapú rendszer kiépítésével a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás kiterjesztésének esélyei lényegesen javulnak. Mert a remélt célt a következetes, módszertanilag megalapozott munkavégzéssel, a humánfunkciók humánfolyamatokba szervezésével, továbbá az integrált emberi erőforrás gazdálkodás működtetéséhez megfelelő jogi háttér biztosításával, a stratégiai gondolkodás és szemlélet megerősítésével, a humántevékenység stratégiai szintre emelésével, a változások hatékony menedzselésével elérhetővé válik. 15

17 Ezekkel együtt azt is gondoltuk, hogy az új közszolgálati életpálya rendszerének kiépítése nem mehet végbe a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálaton belüli általánossá tétele nélkül. 16

18 2. A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálati rendszermodellje Az egységes és stabil közszolgálatra épülő, erős állam jövőképének kiteljesítése érdekében számos egyéb kérdés mellett rendezni kell a különböző hivatásrendek jogviszonyának szabályozási hátterét 20, és ezzel együtt új alapokra kell helyezni a jogi szabályozás, valamint az emberi erőforrás gazdálkodás, a humánmenedzsment viszonyrendszerét, de magát a közszolgálaton belül folyó személyzeti/emberi erőforrás gazdálkodást is. A kutatás eredményei is azt húzzák alá, hogy a jogi és az emberi erőforrás gazdálkodási kérdések összhangjának, egymásra épülésének minél előbb meg kell valósulniuk. Szembe kellene nézni azzal a tévhittel, amely szerint a nyílt, munkakör alapú rendszert is mozgató megoldások, az emberi erőforrás gazdálkodásban bevezetett és alkalmazott menedzsmenttechnikák teszik a zsákmányszerzés prédájává a közszolgálatot. Ez meggyőződésünk szerint közel sincs így, hisz amikor zsákmányszerzésről hallunk, akkor inkább a közszolgálat pártpolitikai befolyásolásának, az ágazati, a szervezeti vagy az egyéni lobby tevékenységeknek a nemkívánatos megnyilvánulási formáira érdemes gondolni és kevésbé arra, hogy a piaci szférában bevált emberi erőforrásgazdálkodási módszerek, funkciók közszolgálatba történő beerőltetése, továbbá a munkakör alkalmazása miatt válik a zsákmányszerzés áldozatává a közszolgálat egésze. Valamennyi emberi erőforrás gazdálkodási funkció és folyamat igénybevételének hasonlóan más szak- és tudományterülethez megvannak az írott és íratlan szabályai. A toborzás, a kiválasztás, a teljesítményértékelés, az ösztönzés stb. mindenhol ugyanazt jelentik, még akkor is, ha más-más módszertani megoldást alkalmaznak az adott szituációhoz igazodva. Ez esetben tehát nem az a kérdés, hogy a zárt karrierrendszerben, vagy éppen a nyílt, zsákmányszerzőnek mondott rendszerben alkalmazzák-e valamelyik emberi erőforrás gazdálkodási funkciót, hanem az, hogy ezt hogyan teszik, illetve, hogy egyáltalán felhasználják-e a kérdéses humán tevékenységet. A módszertani kínálatból mindig az adott rendszerhez igazodót érdemes igénybe venni, mert ellenkező esetben a legjobb szándék is a visszájára sülhet el. 21 Ahhoz, hogy a zsákmányszerzésnek elejét lehessen venni, a jogszabályi környezet átalakításával, egyértelmű rendezésével egyetemben a közszolgálaton belül folyó emberi erőforrás gazdálkodás fejlettségén, hatékonyságán, rendszerén, módszertanán, a tevékenységet irányítók és a végrehajtók szemléletén, felkészültségén épp úgy változtatni kell, mint a közszolgálati szervezetek vezetőinek e feladatellátáshoz kötődő és hagyományosnak tekinthető nézetein, elvárásain, követelménytámasztásán, valamint a személyi állomány e munkavégzéshez kapcsolódó igényein is. Egyszóval, szinte mindent új módszertani, jogi, gazdasági alapokra kell helyezni, és ami talán ennél is nagyobb feladat, új szemléletű problémamegközelítésre és problémamegoldásra van szükség. Az emberi erőforrás gazdálkodás hasonlóan más tudományterületekhez permanens fejlődésen, átalakuláson ment, illetve megy keresztül. Az eddig megtett út állomásainak. ismeretére azért van szükségünk, hogy meg tudjuk állapítani, hol is tartunk, merre érdemes az irányt vennünk. Az összefoglaló tanulmány keretei nem teszik lehetővé számunkra, hogy a 20 A jogi munkacsoport egyik kiemelten kezelt kutatási területe a közszolgálati jog, a munkajog, a polgári jog, az alaptörvény és az érintett állományviszonyokat szabályozó törvények viszonyrendszerének vizsgálata. 21 DR. SZAKÁCS Gábor: Stratégiai alapú integrált emberi erőforrás gazdálkodás kialakításának lehetőségei a magyar közszolgálatban Gazdasági Élet és Társadalom I II. szám

19 kérdéses fejlődési szakaszokat részletesen bemutassuk, azonban azt mindenképpen megtesszük, hogy közreadjuk ezeknek a szakaszoknak az elnevezését és a legfontosabb jellemzőit. A sort a személyzeti adminisztráció (Personal Administration, megjelenik a XVIII XIX. század fordulóján) nyitja, amikor zömében munkaügyi operatív feladatokat láttak el az itt dolgozók, valamilyen más terület (általában a gazdasági) beosztott szervezeti egységeként. Ezt az időszakot követte a személyzeti menedzsment korszaka (Personal Management, megjelenik a II. világháborút követően), amikor a területen tevékenykedők már önálló funkcionális szakmai feladatokat hajtottak végre, ennek részeként zömében elkülönült adminisztratív munkát látnak el, és a munkaügy mellett megjelent a személyzeti tevékenység is. A harmadik fázisban alakult ki az emberi erőforrás menedzsment (Human Resources Management, megjelenik a XX. század 80-as éveiben), amikor a munkaerőt már nem csak költségtényezőként, hanem fontos szervezeti erőforrásként kezelték, valamint a humán tevékenység az integrált rendszerműködtetés eredményeként, a hatékonyságnövelés és az értékteremtés szervezeten belüli egyik letéteményesévé vált. Az ötödik, a legfejlettebb szakaszban a stratégiai emberi erőforrás menedzsment (Strategic Human Resources Management, megjelenik a XX. század végén) szakaszában 22, az előző periódusok során létrehozott értékekre építve, azokat megőrizve, tovább folyt az emberi erőforrás gazdálkodási munkavégzés professziójának növelése, amelynek eredményeként az alábbi új nézőpontok épültek be a mindennapi feladatellátásba. A stratégiai emberi erőforrás menedzsmenten belül megjelent, sőt teret nyert a felső vezetői nézőpont; ezzel egyetemben az emberi erőforrás menedzsment kritikus szerepe a szervezeti eredményesség, értékteremtés és versenyképesség növelésében kiemelt szerephez jutott. Továbbá megerősödött az emberi erőforrás gazdálkodás integráló funkciója is, amely az egész szervezetre elkezdte kifejteni jótékony hatását. A kiemelt három nézőpont lényegét az alábbiakban foglaljuk össze: A felső vezetői nézőpont annyit tesz, hogy ez a szakterület jelentősen hozzájárul a hosszú távú értéknöveléshez, minden szempontból felelősséget vállal a szervezet működéséért, nem korlátozza tevékenységét a szűken értelmezett személyzeti munkára. A költséghatékonyság szem előtt tartása mellett a környezethez való alkalmazkodásra, az együttműködésre és az eredményességre törekszik. A felső vezetői nézőpont érvényesítése érdekében a szakterület vezetőjének képessé kell válnia a stratégiai célok megértésére, lebontására, valamint az azok teljesítését biztosító, értékteremtésre, valamint a versenyelőny kialakítása, fenntartása szempontjából kritikusnak mondható magatartási kimenetek beazonosítására. Általános tapasztalat szerint a kompetenciák (beleértve a tudást is), a szervezeti tanulás, a szervezeti kultúra és az ennek részét alkotó értékek alkotják a jelzett magatartási elemeket. Ezek pedig ahhoz az alapképességhez tartoznak, amelyek a stratégiaalkotás egyik kulcskategóriájának tekinthetők. Az emberi erőforrás gazdálkodás és maga a feladatokat ellátó ember, azaz a személyi állomány valamennyi tagja, a szervezeti eredményesség, az értékteremtés, továbbá a 22 PERETTI, J-M. (1990): Fonction personnel et management des resources humaines. Vuilberta Paris, 573.; A teljesség igénye nélkül kiemelünk még néhány forrásmunkát, amelyek ezzel a kérdéssel foglalkoznak: ARMSTRONG, M.: Personal Management Practice. Kohan Paga, London, 1995; KIRKBRIDE, P. S. (ed).: Human Resource Management in Europe. Routledge, London, 1994; TORRINGTON, D. HALL, L.: Personal Management A new Approach Prentice Hall International (UK) Ltd. 4 11; CARELL, M. R. KUZMITS, E. F. ELBERT, F. N.: Personnel/Human Resource Management. New York, 1986 Macmillan Publishing Company 4 8; KAROLINY Mártonné POÓR József: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Rendszerek és alkalmazások. 5. átdolgozott kiadás CompLex Budapest,

20 versenyképesség növelése szempontjából meghatározó elemmé, tényezővé lép elő. Az adott közszolgálati szervezet emberi vagy humán tőkéje, annak értéke egyre gyakrabban többet nyom a latba, mint az egyéb erőforrásoké. Ez különösen igaz a közszolgálat valamennyi területénél. A fejlett szervezeti kultúra, valamint az érintett intézmények magas szintű tudástőkéjének köszönhetően válhat a közszolgálat egésze képessé arra, hogy gyorsan, rugalmasan tudjon reagálni a permanens változásokra. Ezáltal a minőségi munkavégzés válhasson általánossá, épp az emberi erőforrás folyamatos fejlődése, fejlesztése és az innováció növekvő igénybevétele által. Ezek pedig döntően az emberi tényezők függvényei. Abban az esetben, ha a stratégiai emberi erőforrás menedzsment nem képes az eddig kiemelt tényezők alapján hozzáadott értéket létrehozni, akkor a szervezet időszakosan vagy végleg elveszíti versenyelőnyét, a közszolgálat nyelvére fordítva a társadalom bizalmát, megbecsülését, a szolgáltatásait igénybe vevő adófizetők megelégedettségét. A stratégiai emberi erőforrás menedzsmentre jellemző, hogy mindig igyekszik a változásoknak elébe menni, proaktív magatartást, illetve tevékenységet kifejteni. A stratégiai emberi erőforrás menedzsment integráló szerepe alatt többet és mást kell érteni, mint az emberi erőforrás menedzsmentnél megtapasztalható belső integráló szerep. Ez esetben a belső integráló szerep mellett a rendszer működtetésénél a külső integráció egyre nagyobb teret kap. Az emberi erőforrás gazdálkodás korábbi támogató funkciójából a koordináló, integratív szerep kerül előtérbe egyrészt a szervezet, másrészt az egyes vezetők szintjén is. Ez konkrétan az egyes stratégiai célok operatív célokká történő lebontását jelenti, valamint az emberi erőforrás stratégia irányelveinek, céljainak érvényesítését a szervezeti stratégiában, illetve a napi működésben. Ezért is kap a stratégiai emberi erőforrás menedzsment egyre nagyobb szerepet a szervezetek korszerűsítésében, fejlesztésében, a stratégiai szemlélet és gondolkodás elterjesztésében, a változások levezénylésében, az integritás, az esélyegyenlőség, a fenntarthatóság, az etikai normák biztosításában, vagy a szervezeti kultúra átalakításában. 23 A közszolgálat valamennyi területére és legtöbb szervezetére jellemző emberi erőforrás gazdálkodási tevékenységet a vázlatosan ismertetett fejlődési jellemzők alapján a személyzeti menedzsment és az emberi erőforrás menedzsment periódusai közötti állapothoz tudjuk besorolni. Ugyanis ebben a köztes állapotban: az elvégzendő feladatok túlnyomó részét az adminisztratív, bürokratikus, operatív és erősen szabályozott jelleg uralja; a vizsgált funkcionális szervezeti egységek, illetve szakemberek leggyakrabban követő magatartást tanúsítanak; a szervezeti értékteremtéshez, a versenyképesség fokozásához csak nagyon áttételesen és alkalomszerűen kapcsolódnak, illetve kapcsolódhatnak; a stratégiai nézőpont megjelenése, a stratégiai gondolkodás esetenként fordulhat elő a munkavégzés során; az integráló szerepkör betöltése sem nevezhető gyakorinak, jellemzőnek; az egyes emberi erőforrás gazdálkodási feladatok elsősorban a jogi szabályozás jellemző megoldásaiból kiindulva szervesen nem kapcsolódnak egymáshoz, az 23 BAKACSI BOKOR CSÁSZÁR GELEI KOVÁTS TAKÁCS: i. m

21 illetékesek általában szigetszerűen kénytelenek működtetni azokat, ebből adódóan a metodikailag és rendszertanilag valójában egybe tartozó humán tevékenységek, vagy humán funkciók nem alkotnak egységes, integrált rendszerfolyamatokat, humán folyamatokat. A kutatási eredmények is jelzik, hogy a vizsgált közszolgálati területek és a szervezetek között időnként jelentős különbségek fedezhetők fel az emberi erőforrás gazdálkodás jellegét, tartalmát, alkalmazott módszertanát, lehetőségeit, a munkavégzéssel szemben megfogalmazott vezetői elvárásokat és egyéb tényezőket tekintve. Tényszerűen nehezen cáfolható a fenti megállapítás, miszerint az érintett szervezetek többségénél folyó emberi erőforrás gazdálkodás átmeneti fázisban van és a jelzett fejlettségi szinten áll. Ez még akkor is így van, ha szinte valamennyi érintett közszolgálati szervezetnél elsődlegesen a jogi előírások betartási kényszerének engedve megjelentek és a napi munkavégzés részévé váltak az olyan humánmenedzsment tevékenységek, mint pl. az egyéni teljesítményértékelés, a kompetenciák alkalmazása, a pályáztatási, vagy a kiválasztási eljárások lefolytatása, az újszerű emberi erőforrás fejlesztési akciók, és a cafeteriarendszer igénybevétele. Az eddigiekből is levonható az a következtetés, hogy a közszolgálat rendszerszerű fejlesztése érdekében az emberi erőforrás gazdálkodás területén is meg kell tenni a szükséges innováció irányába mutató lépéseket. A jellemzően munkakör alapú új közszolgálati életpálya modell sikeres megvalósítása nélkülözhetetlenné tette annak a rendszermodellnek a felállítását, amely megfelelő keretet biztosíthat egy korszerűen és hatékonyan működő emberi erőforrás gazdálkodási rendszerhez. Ezért a mintául szolgáló alapmodellt a közszolgálat igényeihez, lehetőségeihez kellett igazítani. A közszolgálati rendszermodellben egységbe kívántuk foglalni mindazon meghatározó erővel bíró tényezőket, amelyek nélkül jelen ismereteink szerint hatékony emberi erőforrás gazdálkodást nem lehet megvalósítani. A rendszerszerű és integrált működtetés feltételezi, hogy egy adott tevékenységi kör esetünkben az emberi erőforrás gazdálkodás kialakításánál figyelembe vegyék a külső környezet befolyásoló elemeit épp úgy, mint a belső környezeti hatásokat, adottságokat. Anélkül, hogy részleteiben kifejtenénk valamennyi releváns külső és belső tényező funkcióját, tartalmát, jelentőségét, csupán néhánnyal, a jelenleg meghatározó szerepet betöltőkkel kívánunk foglalkozni A rendszermodell működését befolyásoló külső elemek A külső befolyásoló elemek sorából elsőként a jogi szabályozásra térünk ki. A közszolgálat működését minden vonatkozásban a hatályos jogi környezet határozza meg. Viccesen azt szokták mondani, hogy ami a közszolgálaton belül nincs jogilag szabályozva, az nincs is. Ezért aztán nem mindegy, hogy milyen is ez a szabályozási közeg, milyen mozgásteret enged meg a felhasználóknak, az integritás szempontjait milyen mértékben elégíti ki, mennyire nehezíti meg a jogalkalmazók munkáját, vagy éppen teszi élhetővé, működtethetővé a napi tevékenységüket. Nem akarunk ismétlésekbe bocsátkozni, ezért az előzőekben leírtakra hivatkozva most csak kijelentjük, hogy a közszolgálati tisztviselők állományviszonyát meghatározó jogszabályi kereten bizony gyökeres változtatásokat kellene végrehajtani. A következő tényező, amelyről a politika, a döntéshozók és az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozók is gyakran hajlamosak megfeledkezni, hogy éppen milyen és várhatóan milyen lesz a külső és a belső munkaerőpiac helyzete. A jelen feladatainak és a közeljövő kihívásainak 20

22 sikeres megoldása szempontjából nem mindegy, hogy a munkaerőpiac helyzetéhez igazodóan, a felkínált lehetőségeket kihasználva, illetve a felismert veszélyeket kikerülve a közszolgálat számára: sikerül-e biztosítani azt a felkészült, magas teljesítmény nyújtására kész, elkötelezett, motivált munkaerőt, amelyre szüksége van, mégpedig elegendő mennyiségben, a kellő időben, és a szükséges helyen, viszonylag hosszabb időszakra sikerül-e az állomány tagjait a rendszeren belül megtartani, a szervezetek számára biztosított költségvetésből megfelelő színvonalon finanszírozható-e a személyi állomány munkavégzése, foglalkoztatása. A munkaerőpiac kapcsán az úgynevezett belső, a közszolgálaton belüli munkaerőpiacban rejlő lehetőségekről sem szabad megfeledkezni. Az egyes hivatásrendek és a közszolgálati szervezetek közötti átjárások kínálta megoldásokat intézményes formában alig-alig sikerült ez idáig kiaknázni. Látványos eredmények nélkül, csak papíron működik pl. a tartalékállomány intézménye, vagy a szervezett szerű átvétel egyik szolgálati ágból a másikba. A külső környezet befolyásoló elemeinek sorából utolsóként az ügyfelek (a stakeholderek) elvárásait kell megemlíteni. Az emberi erőforrás gazdálkodásban ügyfél alatt elsősorban a közszolgálaton belül dolgozókat kell érteni, akik jogosultak igénybe venni e funkcionális szakterület szolgáltatásait, és bizonyos tevékenységeket illetően pedig nekik kell teljesíteniük azokat az elvárásokat, amelyeket a jogi előírások alapján kötelesek elvégezni. Nyilvánvaló, hogy az egyes csoportoknak, szervezeti egységeknek, illetve magának a szervezetnek és a személyi állománynak az érdekei is ellentétbe kerülhetnek egymással. Ezért folyamatosan figyelmet kell fordítani ezen érdekellentétek és az egyéb munkavégzést akadályozó, a munkahelyi légkört zavaró, a munkamotivációt gyengítő körülmények feltárására és a helyes megoldások megtalálására. A különböző munkavállalói csoportok (nők férfiak, különböző generációk, vezetők beosztott munkatársak stb.) tehát eltérő érdekeket artikulálhatnak, amelyek érinthetik a jövedelmek elosztását (gazdasági külön érdek), a szervezeten belüli státuszt, elismertséget (pszichológiai külön érdek), vagy a kötelességek és jogok, valamint a munkahely és a magánélet kérdéseit (politikai külön érdek). Mivel ez esetben kölcsönös befolyásolási folyamatról van szó, ahol a különböző érdekek szövevényes hálózata alakul ki, az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozóknak és a vezetőknek a kölcsönösen nyerő megoldásokat érdemes előtérbe helyezniük és ennek megfelelően nem az alkalmazkodást, hanem az érdekintegrációt megvalósítaniuk. 24 Ennek az ajánlásnak azonban akkor lehet megfelelni, ha a hagyományos bürokratikus, ezért kizárólag az utasításokkal operáló feladatelintézés helyett az illetékesek inkább a problémák tényleges és ésszerű megoldására koncentrálnak A rendszermodell működésének belső környezeti hatásai A belső környezet hatásai lényegében megegyeznek a Magyary Program gerincét adó tényezőkkel. A szervezet működése, struktúrája, az irányítás gyakorlata, mint hard elemek egyéb tényezőkkel együtt alapvetően meghatározzák a szervezet kultúráját, mint soft 24 BAKACSI BOKOR CSÁSZÁR GELEI KOVÁTS TAKÁCS: i. m

23 elemet. A szervezeti kultúra viszont jórészt a hard elemek hatása nyomán kialakult és a munkatársak nagy többsége által elfogadott domináns értékek, normák, hiedelmek, előfeltevések alapján igaz, közvetett módon de befolyást gyakorol az érintettek problémamegoldására, a kívánatos gondolkodás- és magatartásmódjára, valamint a mintakövetésére is. A szervezeti kultúra milyensége vezet tehát el az előre jelezhető programozott cselekvésekhez. 25 Ezért a szervezet struktúrája, az irányítás rendszere, gyakorlata és a szervezeti kultúra figyelembevétele meghatározó jelentőséggel bír, hisz a rendszermodellben feltüntetett egyéb belső hatástényezők (szervezeti működés folyamatai, feladatok, eljárások, szabályok, információáramlás, kommunikáció, a személyi állomány tevékenysége, kapcsolati hálója) is jórészt ezek által determináltak. A működési folyamatokat ki kell emelni a sorból, mert meghatározó jelentőséggel bírnak a tekintetben, hogy az adott szervezetnek milyen a versenyképessége, a hatékonysága, a teljesítménye, a feladatteljesítés minősége és valamennyi még relevanciával bíró tényezője. A közszolgálati működés jellegéből, funkciójából, hagyományaiból stb. adódóan jól körülhatárolt, szabályozott és egységes logikai rendszerbe foglalt, a változásokhoz rugalmasan alkalmazkodni képes, fejleszthető, az integrált rendszerműködés alapjául szolgáló folyamatok kialakítása nélkül nehezen képzelhető el. Ezért is jelent problémát, hogy a közszolgálaton belül folyó emberi erőforrás gazdálkodás ahogy jeleztük, a legtöbb szervezet vonatkozásában ma még nélkülözni kényszerül ezeknek a humán folyamatoknak a felhasználásából származó előnyöket. A közszolgálat személyi állományának összetételével kapcsolatban csupán egyetlen közismert tényre szeretnénk a figyelmet ráirányítani. Ismételten a jogi szabályozás anomáliáiból adódóan olyan konfliktushelyzetek, ha tetszik, időzített bombák vannak a rendszerbe kódolva, amelyeket nagyon nehéz a munkáltatói jogkört gyakorló felső vezetők szintjén megfelelően hatástalanítani. Közismert tény, hogy a közszolgálati szervezetek jelentős körénél egyszerre foglalkoztatnak különböző állományviszonyú munkatársakat. Abban az esetben, ha egy kicsit leegyszerűsítve nézzük a kérdést, az érintett szervezeteknél felfedezhetjük a többségi és a kisebbségi társadalmi csoportokra jellemző jeleket. 25 BAKACSI Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés. KJK-KERSZÖV Budapest,

24 A KÜLSŐ KÖRNYEZET BEFOLYÁSOLÓ ELEMEI Társadalom, politika, kultúra, technológia, makrogazdaság Jogrend és szabályozás Munkaerőpiac Ügyfelek, állam, helyi közösségek (stakeholderek) Munkavállalói szervezetek SZERVEZETI STRATÉGIA HUMÁNSTRATÉGIA ALAPFELADAT HR FOLYAMATOK EREDMÉNYEK Motiváció, kompetenciakészlet Személyi állomány Munkakör, munkafeladat Követelmények, ellenszolgáltatások Karrierutak Munkakörcsaládok 1. Stratégiai tervezés, rendszerfejlesztés 2. Munkavégzési rendszerek 3. Emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpálya menedzsment) 1. rendszermodellje Teljesítménymenedzsment 5. Ösztönzésmenedzsment (kompenzáció és javadalmazás) 6. Személyügyi szolgáltatások és tevékenységek (személyzeti, munkaügyi, humánigazgatási) az emberi erőforrás biztosítása és megtartása a szervezeti és az egyéni érdekegység megteremtése, bizalmi légkör és stabilitás szervezeti és egyéni teljesítmény, minőségi munkavégzés fejlett szervezeti kultúra szervezeti kompetenciakészlet motivált, megelégedett, elkötelezett munkatársak, alacsony fluktuáció jogszerűség, hatékony működés szervezeti tanulás tanuló szervezet ügyfél-elégedettség A szervezet, a szervezet struktúrája, irányítási rendszere, a szervezet kultúrája A szervezet működési folyamatai, feladatok, eljárások, szabályozás A szervezeten belüli információáramlás, kommunikáció A személyi állomány és a személyi állomány kapcsolatai A BELSŐ KÖRNYEZET HATÁSAI 2. ábra: A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálati rendszer modellje A többséghez tartozók, pl. a rendvédelmi és a katonai szervezeteknél a hivatásos állomány tagjai, a közigazgatásnál pedig a kormánytisztviselők pozíciójuknál, besorolásuknál, bérezésüknél fogva óhatatlanul felsőbb kasztba tartozónak tekinthetik, illetve tekintik is magukat az egyéb állományviszonyosokhoz, pl. köztisztviselőkhöz, közalkalmazottakhoz, vagy a munkatörvénykönyv hatálya alá tartozókhoz (a továbbiakban: MT) képest. Ez a helyzet időnként megoldhatatlan problémák elé állítja a vezetőkön kívül valamennyi érintett munkatársat is. Különösen kritikus a helyzet akkor, amikor ugyanazt a feladatot ellátva a hivatásos, a kormánytisztviselő és a közalkalmazott jelentősen eltérő bérezésben, illetve egyéb béren kívüli juttatásokban részesül. Elsősorban a vezetők körében fordul elő, hogy a közalkalmazotti bér- és besorolási rendszer felülnyitott megoldása eredményeként, az ilyen állományviszonyúak időnként aránytalanul többet keresnek az egyéb kategóriába tartozó 26 Forrás: BAKACSI BOKOR CSÁSZÁR GELEI KOVÁTS TAKÁCS: i. m. 51.; HENEMANN, SCHWAB, FOSSUM, DYER: Personal/Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois (3rd Edition), A hivatkozott munkák felhasználásával készült a saját modell. 23

25 vezetőkhöz képest. A közelmúltban főleg az EU-s pályázatok lebonyolítása okán jelentősen megnőtt az MT-s foglalkoztatás mértéke a közszolgálaton belül. Ez esetben kettős jelenséggel állunk szemben. Bizonyos feladatcsoportokat végző MT-sek lényegesen kevesebbet keresnek, mint az egyező tevékenységeket ellátó kormánytisztviselők, máskor viszont pont az ellenkező irányt mutató megoldásokkal találkozhatunk. A közigazgatás szervezeti átalakítása során igen gyakran előfordult, hogy az egyik területről, mondjuk egy önkormányzattól egy kormányhivatalba áthelyezett bére jelentősen eltért az ott dolgozókétól, miközben ugyanazt a feladatot látták, illetve látják el A stratégiai tervezés szerepe a rendszermodell működtetésénél A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálati rendszermodelljében kiemelt helyet foglal el a szervezeti stratégia és a humánstratégia. Ugyanis életképes és ténylegesen működtetett szervezeti stratégia nélkül hasonlóan az egyéb területek tevékenységét meghatározó funkcionális vagy szakmai stratégiákhoz humán stratégiáról sincs értelme beszélni. Ahogy a közszolgálati szervezeteknek igazodniuk kell a mindenkori kormányzat által meghatározott stratégiai struktúrához (kormányzati stratégia, átfogó stratégiák, szakstratégiák, területi stratégiák, szervezeti stratégiák), úgy a humán stratégiának is igazodnia kell a szervezet stratégiájához és a szervezeten belüli egyéb funkcionális, illetve szakmai stratégiákhoz. Ez az igazodás azonban nem mindegy, hogy miként történik meg. Korábban leírtuk, hogy az emberi erőforrás gazdálkodásnak proaktívan (tudatos befolyásoláson alapulóan) kell fellépnie, amely ez esetben azt jelenti, hogy a felső vezetői nézőpont érvényesítésével a humán szakterületnek a szervezeti stratégia kialakításában aktívan részt kell vállalnia azért is, hogy az emberi erőforrás gazdálkodási prioritások beépülhessenek a szervezeti stratégiába. A humán stratégiában kell meghatározni azokat az egyes humán folyamatokhoz tartozó főbb irányokat, célkitűzéseket, tevékenységeket, megvalósítási módozatokat, amelyeket az adott közszolgálati szervezet adottságaihoz, lehetőségeihez, szervezeti célkitűzéseihez igazodóan meg akarnak, illetve meg tudnak valósítani. Ebből a megfogalmazásból talán kiderül, hogy a humán stratégiát az egyéb stratégiai tervekhez hasonlóan differenciáltan és a prioritásokat meghatározva érdemes az emberi erőforrás gazdálkodás alapjává tenni. Az is nyilvánvaló, hogy a különböző szervezeti stratégiákhoz eltérő tartalmú emberi erőforrás gazdálkodási stratégiákat lehet, illetve kell illeszteni A rendszermodellel teljesítendő alapfeladat A rendszermodellt bemutató folyamatábrában (lásd: 2. ábra) az alapfeladat jelölés alatt az érintett szervezetnél rendszeresített feladat-együttesek, munkakörök és az ezek betöltését ellátni leginkább képes munkatársak, személyi állomány összhangjának megteremtésén van a fő hangsúly. Lényegében ez az emberi erőforrás gazdálkodás legfontosabb feladata, amelynek sikeres teljesítéséhez köthető minden egyéb humán folyamat és a hozzájuk tartozó humán funkciók hatékonysága, így a rendszermodellben feltüntetett eredményességi mutatók teljesülése is. Stratégiai szempontból tehát valamennyi emberi erőforrás gazdálkodási tevékenység fő célja, hogy megteremtse a különböző feladatok ellátására hivatott munkavállalók (vezetők és beosztott munkatársak) kompetenciái és motivációi, valamint az adott munkakör által támasztott követelmények (teljesítmény, munkamagatartás, 24

26 lojalitás stb.) és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot. 27 Egyebek mellett az alapfeladat hatékony teljesítése érdekében bír nagy jelentőséggel az, hogy a munkakör értelmezése, helye, szerepe a közszolgálat egészén belül egységesen értelmezett és kezelt kérdés legyen. Ennek függvényében alapkérés az is, hogy a munkaköri leírások, a munkaköri specifikációk egységes struktúra szerint kidolgozottak és naprakészek legyenek, továbbá ezekben a dokumentumokban az integritás szempontjait is érvényre juttatva egyértelműen határozzák meg a követelményelvárásokat és az azok teljesítéséhez szükséges kompetenciakészletet, valamint az egyes kompetenciákból elvárt kompetenciaszintet is. Ezen a területen a legnagyobb nehézséget az jelenti és az átmeneti jelleg fennmaradását is erősíti, hogy a közszolgálat az emberi erőforrás gazdálkodás alapsejtjének, építő elemének tartott munkakört nem kezeli egységesen. Vannak olyan területek (rendészet, honvédelem) ahol jogszabályban meghatározott munkaköri megnevezéseket alkalmaznak és vannak olyanok is (államigazgatás), ahol ezek ilyen formában nem jelennek meg. Az itt használt besorolási fokozatok, 28 mint gyűjtő kategóriák alatt ugyan a munkaköri leírásokban szerepeltethetnek különböző munkaköri megnevezéseket, azonban ezeket kötelező jelleggel az illetékeseknek nem kell meghatározniuk és igénybe venniük. A legnagyobb problémát mégis az jelenti, hogy a munkakör nem azt a funkciót tölti be a közszolgálat egészén belül, amelyre egy emberi erőforrás menedzsment, vagy egy stratégiai emberi erőforrás menedzsment rendszert fel lehetne építeni. A jelenleg alkalmazott zárt rendszerű, karrier alapúnak mondott emberi erőforrás gazdálkodási megoldás nélkülözi, vagy csak elemeiben tartalmazza mindazon elveket, megvalósítási módozatokat és módszereket, amelyek a szervezeti célok megvalósítását, a szervezeti teljesítményelvárások teljesítését, a szervezeti versenyelőny megszerzését és egyebek mellett az egyén boldogulását, érdemeken és teljesítményen alapuló előmenetelét, motiváltságát, elkötelezettségét és sikerességét biztosítaná. 29 A munkakör alapú rendszermegoldás esetleges bevezetése lehetővé tenné karrierutak kiépítését és az egyes karrierutakon (szakapparátusi, végrehajtói, katona ; működést támogató, funkcionális ; kitaláló fejlesztő, mérnök ; koordináló tárgyaló, ügyvéd ; vezető) belül munkakörcsaládok 30 kialakítását. Ez a stratégiai megoldás biztosítaná azt, hogy 27 DR. GYÖKÉR Irén DR. FINNA Henrietta KRAJCSÁK Zoltán: Emberi erőforrás menedzsment. Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Üzleti Tudományok Intézet Budapest, I. (felsőfokú végzettséghez kötött) besorolási fokozatba tartoznak: gyakornok, fogalmazó, tanácsos, vezetőtanácsos, főtanácsos, vezető-főtanácsos; II. (középfokú végzettséghez kötött) besorolási fokozatba tartoznak: gyakornok, előadó, főelőadó, főmunkatárs. 29 DR. SZAKÁCS Gábor: Személyügyi menedzsment (A közszolgálati stratégiai emberi erőforrás menedzsment alapjai) Nemzeti Közszolgálati Egyetem Vezetőképző és Továbbképző Intézet A szakapparátusi végrehajtói katona szakértői karrierúthoz tartozó munkakörcsaládok: adó és jövedéki munkakörcsalád; szakigazgatási munkakörcsalád; bűnügyi/nyomozati munkakörcsalád; hatósági munkakörcsalád; büntetés-végrehajtási munkakörcsalád; fegyvernemi/szakági munkakörcsalád; hatósági jogalkalmazási munkakörcsalád; katasztrófavédelmi munkakörcsalád; katonai igazgatási munkakörcsalád; közrendvédelmi munkakörcsalád; műveleti/technikai munkakörcsalád; rendészeti igazgatási munkakörcsalád; szakigazgatási munkakörcsalád; tűzoltói munkakörcsalád; ügyfélszolgálati/tájékoztatási munkakörcsalád. A működést támogató funkcionális szakértői karrierúthoz tartozó munkakörcsaládok: belső felügyeleti, ellenőrzési munkakörcsalád; emberi erőforrás gazdálkodási (oktatás, képzés, egészségi, pszichikai) munkakörcsalád; gazdálkodási/logisztikai/pénzügyi munkakörcsalád; ITC (informatikai és távközlési) munkakörcsalád; kommunikáció (PR) munkakörcsalád; ügyviteli munkakörcsalád. A kitaláló - fejlesztő mérnök szakértői karrierúthoz tartozó munkakörcsaládok: kodifikáció, belső igazgatás szabályozása és menedzselése 25

27 ne csak a vertikális (felfelé irányuló) és alapvetően a vezetővé válásra koncentráló karrierépítésre, hanem az ezzel párhuzamos előmenetelt nyújtó szakértői (és/vagy specialista) karrierutak befutására is lehetőség nyíljon. A munkakörcsaládok kialakítása és a párhuzamos karrierutak felépítése a horizontális (oldal irányú) elmozdulásnak is teret engedne, amikor valaki új kihívások, új feladatok elé szeretne állni A rendszermodell működtetésétől várható eredmények A rendszermodell eredmények jelölése alatt mindazok a remélt hasznok szerepelnek, amelyek a jól működő emberi erőforrás gazdálkodás hozzájárulásával elérhetők, megteremthetők. Az emberi erőforrás biztosításáról és a munkakör betöltésére alkalmas munkatársak szervezeten, illetve közszolgálaton belüli megtartásáról már többször tettünk említést. Jelentős eredménynek tekinthető, ha a szervezeti és az egyéni érdekegységet sikerül kialakítani és folyamatosan fenntartani. Valamennyi szervezet hatékony működésének egyik legfontosabb kritériuma a stabilitás megteremtése, amely a bizalmi légkör kialakítása és szüntelen erősítése nélkül csak időszakosan oldható meg. A hatékonyan, ezért versenyképesen tevékenykedő szervezetek egyik legszembetűnőbb sajátossága a bizalmi elvű, a kölcsönös bizalmon nyugvó, nyitott, egymás személyét elfogadó együttműködés állandósítása. 31 A szervezeti értékteremtés fontos záloga a teljesítmény- és minőségközpontú munkavégzés, amely az adminisztratív dominanciájú emberi erőforrás gazdálkodással nem támogatható, illetve nem realizálható igazán. A szervezeti szintű kompetenciakészlet, amelyet a személyi állomány tagjai jelenítenek meg tudásuk, tanulás iránti pozitív attitűdjük, fejlődési igényük által, jelentős szerepet kap a szervezeti működés sikeressé tétele szempontjából. Ezért a szervezeti szintű kompetencia térkép összeállítása, a dolgozók által képviselt tudásbázis feltárása, a célirányos kompetenciafejlesztés realizálása, a kompetencia alapú és fejlesztés központú teljesítményértékelés gyakorlatának elterjesztése, az egyes munkakörökhöz szükséges kompetenciakészlet beazonosítása stb., tehát a kompetenciamenedzsment funkcionáltatása mint a humán tevékenység egyik fontos eredménye egyre nélkülözhetetlenebbé válik a hatékony szervezeti működés szempontjából. Az értékeket közvetítő, ugyanakkor a változásokra is nyitott, korszerű szervezeti kultúra megteremtését és szükséges fejlesztését a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodással tudják az illetékesek igazán segíteni. A közszolgálati tevékenység egyik legnagyobb eredményének tekinthető, ha a működés valamennyi szegmensét a jogszerűség hatja át, a szervezet működése megfelel a közérdekű céloknak, a társadalmi elvárásoknak és az integritás szempontjainak is (átláthatóság, elszámoltathatóság, tisztesség, etikus, feddhetetlen és sebezhetetlen magatartás). Ebből adódóan az emberi erőforrás gazdálkodásnak is ezeket az elvárásokat, értékeket, normákat magára nézve teljesítenie kell. Olyan folyamatokat kell munkakörcsalád; közgazdasági pénzügyi elemzési munkakörcsalád; stratégiai tervezési munkakörcsalád. A koordinálói tárgyalói ügyvéd szakértői karrierúthoz tartozó munkakörcsaládok képviseleti munkakörcsalád; koordinációs munkakörcsalád; külügyi és nemzetközi kapcsolati munkakörcsalád; társadalmi párbeszédi munkakörcsalád. A vezetői karrierúthoz tartozó munkakörcsaládok: irányítói munkakörcsalád; középvezetői munkakörcsalád; felső vezetői munkakörcsalád. Forrás: BOKODI Márta SZAKÁCS Gábor: Összegző értékelés és javaslat a munkakör-elemzési és a munkakör-értékelési modellkísérletről (A KIM részére készült tanulmány) Humán Horizont Minőségi Fejlesztő és Szolgáltató kft. Budapest, Lásd bővebben: GOLEMAN Daniel: Érzelmi intelligencia a munkahelyen. SHL Hungary. Budapest, 2002; BLANCHARD Ken: Vezetés magasabb szinten. Eredményesség emberközpontú módszerekkel. HVG, Budapest, 2010; KOTTER P. John: Tettvágy Változásmenedzsment stratégiai vezetőknek. HVG Budapest,

28 kialakítania, továbbá olyan módszereket és eszközöket kell igénybe vennie, amelyekkel ezeknek a szigorú elvárásoknak minden vonatkozásban eleget tud tenni. Az igazsághoz azonban az is hozzá tartozik, hogy a jelzett követelményeket az emberi erőforrás gazdálkodást ellátó szakterület csak akkor képes minden vonatkozásban tejesíteni, ha a tevékenységét meghatározó jogszabályi környezet is megfelelőnek bizonyul a fenti elvárásokat kielégítésére. A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás jelentős mértékben hozzá tud járulni, az egyetlen fenntartható előnyt, a versenyképességet biztosító területnek, a szervezeti tanulásnak, a szervezeti működés kikerülhetetlen elemévé tételéhez. A szervezeti tanulás növeli a szervezet stratégiai célmegvalósító és alkalmazkodó képességét azáltal, hogy az emberi erőforrásra mint stratégiai tényezőre tekint. A gyorsabban tanulni, mint mások elv érvényesítésének a közszolgálaton belül is óriási jelentősége van, hisz a társadalmi bizalom és megbecsülés, valamint a versenyszféra zökkenőmentes működésének biztosítása az egész életen át tartó tanulás nélkül ma már elképzelhetetlen. A szervezeti tanulás terepe a tanuló szervezet, amely képes megfelelő hangsúlyt kialakítani a rugalmasság és a stabilitás között, tud mások és saját tapasztalataiból tanulni, képes kéthúrosan tanulni és felejteni, végül rendelkezik a tanulás tanulásának képességével is. 32 A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás egyik legnagyobb és talán legfontosabb eredménye, ha a közszolgálati tisztviselők motiváltan, megelégedetten, ezért elkötelezetten, nyitott szerepvállalással, kezdeményezően és együttműködően végzik mindennapi tevékenységüket. A vezetők vezetői stílusa, példamutatása, pozitív kisugárzása mellett ez a funkcionális szakterület tehet a legtöbbet a fenti célok elérése érdekében. Az egyes szervezeteknél tapasztalható fluktuáció nagyságrendjét a jelzett tényezők jelentős mértékben befolyásolják. A munkatársak elégedettségi fokától, a munkához való hozzáállásától, a munkakörülményektől, a szervezeti tanulás mértékétől és a rendszermodell eredmények részénél szereplő egyéb tényezők teljesülésétől függ az, hogy az ügyfél, legyen az külső vagy belső, mennyire elégedett a közszolgálat, az adott szervezet és a közszolgálati tisztviselő munkájával A rendszermodell humán folyamatai és humán funkciói A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás nem valósítható meg a nélkül, hogy a működés humán folyamatait és a hozzájuk tartozó humánfunkciókat (humán tevékenységeket) az arra hivatottak ne alakítsák ki. A mintául használt alapmodell öt humán folyamatot tartalmaz (munkavégzési rendszerek, emberi erőforrás áramlás, teljesítménymenedzsment, kompenzáció és javadalmazás, képzés és fejlesztés) és az ezekhez tartozó humán funkciók bizonyos körét is felvonultatja. A kérdéses öt humán folyamat tulajdonképpen négy, mert a szerző is egybetartozónak gondolja az emberi erőforrás áramlást és a képzést, valamint a fejlesztést, csak az utóbbit kiemelt jelentőségére való hivatkozással külön kezeli. A közszolgálatra kidolgozott rendszermodell hat plusz egy humán folyamattal operál. Új elemként rendszerbe építi a stratégiai tervezés és a rendszerfejlesztés, valamint a személyügyi szolgáltatások és tevékenységek humán folyamatát, valamint ez utóbbihoz kapcsolódva, azt mintegy kiegészítve, részfolyamatként a személyzeti, munkaügyi és humán igazgatási tevékenységek körével teszi teljessé a rendszert. Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés 32 BAKACSI BOKOR CSÁSZÁR GELEI KOVÁTS TAKÁCS: i. m

29 folyamatát egyként kezeli, mint olyant, amely a közszolgálati életpálya-menedzsmenthez tartozó humán funkciók realizálását hivatott megoldani. A kompenzáció és a javadalmazás humán folyamatának az elnevezése ösztönzésmenedzsmentre változott annak érdekében, hogy egy kicsit tágabb fogalmi körrel tudjanak a felhasználók operálni. Az egyes humán folyamatokhoz tartozó humán funkciók általánosan érvényes elemeit az alapmodell szerepelteti. Azonban az egyes állományviszonyok törvényeiben előírt jogintézményeket (humán funkciókat) el kellett helyezni a rendszerben. Ez bizonyos értelemben nehéz feladat volt, mert a hatályos jogszabályokban hasonló, vagy egyező tartalmú, funkciójú tevékenységek más-más névvel szerepelnek, továbbá a jogi terminológia és az emberi erőforrás gazdálkodás fogalomrendszere különbözik egymástól. Ezért lényegében hidat kellett építeni a két szakterület között. A hídverés során szembesülni kellett azzal is, hogy számos az emberi erőforrás gazdálkodás szempontjából fontos kérdéssel, a jogszabályok nem, vagy csak érintőlegesen foglalkoznak. Mégis a legnagyobb gondot az okozta, hogy a kérdéses jogszabályok (Kttv., Hszt., Hjt., Kjt., MT) sem teljesen egyező struktúra, illetve logika szerint építkeznek és nem, vagy csak nagyon áttételesen igazodnak a kialakított humán folyamatok rendszeréhez. Ebből adódóan az egyes humán funkciók (jogintézmények) rendszertani helyének megtalálása a kialakított humán folyamatok alatt sok fejtörést okozott. Az alkalmazás során fog elválni, hogy az elméleti és részben tapasztalatai alapon kialakított rendszer használható-e a gyakorlatban A stratégiai tervezés és a rendszerfejlesztés humán folyamata A stratégiai tervezés és a rendszerfejlesztés, mint humánfolyamat, meghatározó eleme a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás rendszerszerű alkalmazásának. A humánstratégiát, mint funkcionális stratégiát ahogy jeleztük szervesen hozzá kell illeszteni a szervezet stratégiájára, és igazítani kell a szervezeten belüli egyéb funkcionális, vagy szakmai stratégiákhoz. A közszolgálati szervezeteket, intézményeket fel kell készíteni és alkalmassá kell tenni a permanens változásokra, valamint a megfelelő válaszlépések megtételére. A válaszlépések alkalmazásánál a proaktív fellépés a legcélravezetőbb megoldás. A főbb stratégiai kérdéseket tehát a környezetben rejlő lehetőségek és veszélyek határozzák meg, a szervezet múltbeli tevékenységeinek eredményeivel együtt. Ugyanakkor a lehetséges humánpolitikai és humánstratégiai válaszokat a közszolgálati szervezet belső erőforrásai, lehetőségei függvényében célszerű meghatározni. Ehhez a humán folyamathoz a következő humán funkciókat soroltuk. Az emberi erőforrás gazdálkodási tevékenységet vezetőnek részt kell vennie a szervezeti stratégia, valamint az egyéb funkcionális, illetve szakmai stratégiák kialakításban és e munkák során proaktívan érvényesítenie kell a humán szempontokat. Ezek alapján célszerű a szervezet humánpolitikáját kialakítani és a humánstratégiát elkészíteni, azt végrehajtani, a teljesítést értékelni és, ha szükséges az átalakításokat, illetve a korrekciókat megtenni. Az emberi erőforrás gazdálkodási területnek segítve a vezetők és az egyéb szakemberek munkáját menedzselnie kell a szervezeten belüli változásokat, a szervezeti kultúra fejlesztését, hozzá kell járulnia a vezetés stílusának indokolt átalakításához, és aktívan részt kell vennie a szervezet fejlesztésében. A humán területnek tevékeny részt kell vállalnia a hivatásetikai alapelvek és az Etikai Kódex kimunkálásában, annak folyamatos működtetésében. A rendszerfejlesztési tevékenységek részeként a szakterületnek élen kell járnia a tanuló szervezet kialakításában, az integritás, a fenntartható fejlődés, az 28

30 esélyegyenlőség, a diszkriminációmentes működés elveinek és gyakorlatának az érvényre juttatásában A munkavégzési rendszerek humán folyamata A munkavégzési rendszerek kialakításánál vagy az egyes feladatok végrehajtásának megfeleltethető specializáció, vagy az annál jóval rugalmasabb problémamegoldó készség kerül az előtérbe. Az első megoldást a közszolgálatnál, a másodikat a szolgáltatásokat és a hightech iparágakat magában foglaló versenyszféránál alkalmazzák inkább. Az elsőnél részben, vagy teljes egészében megmarad a munkaköri rendszer, a másodiknál egyre gyakoribb, hogy az egy ember, egy munkakör elve megszűnik. Megjegyzendő azonban, hogy a közszolgálatoknál is léteznek olyan projektfeladatok, amikor időszakosan felborul a munkakör, a munkaköri rendszer klasszikus értelmezése. A munkavégzési rendszerek humán folyamatához általában a következő humán funkciók tartoznak. Valamennyi korszerűen működtetett emberi erőforrás gazdálkodási rendszer alappillére a szervezetnél rendszeresített, illetve rendszerbe állítani kívánt munkakörök kiválasztott módszer szerinti elemzése. Ez nem egyszeri feladat, mert a tervezett szervezeti és munkaköri változtatások előtt, illetve ha nincs nagyobb módosulás, akkor is három-négy évenként ismételten elvégzendő tevékenységről van szó. Ezek alapján lehet megvalósítani a munkakörtervezést, kialakítani a munkaköröket, a karrierutakat és a hozzájuk tartozó munkakörcsaládokat, funkció és/vagy feladatváltozás esetén elvégezni az átalakításokat, a szervezeti állománytáblákat elkészíteni, illetve szükség esetén a változtatásról gondoskodni. A munkafolyamatok és a szervezeti struktúra kialakítását össze kell kapcsolni a munkakör-tervezéssel, a munkaköri rendszer kiépítésével. Az egyes munkakörök vonatkozásában, ugyancsak a munkakörelemzés alapján kell meghatározni a munkakörispecifikációt (a munkakörprofilt, vagy a személyspecifikációt) és a munkaköri leírást (a munkaköri és a kompetencia követelményeket). A munkakörelemzés alapul szolgál a szervezet kompetenciamenedzsmentjének működtetéséhez is, mert az egyes munkaköröknél meghatározott kompetenciakészlet és a kompetenciák szükséges szintmeghatározása adja az alapját a szervezet kompetencia-térképének, amit azután a teljesítménymenedzsmentnél és az emberi erőforrás fejlesztésnél is sokrétűen lehet használni. A munkavégzési rendszerfolyamathoz tartoznak azok a megoldások is, amikor a munkavégzés változatossá tétele, a munkatársak motiválása, vagy a megfelelő embert a megfelelő helyre elv érvényesítése érdekében munkakörbővítést, rotációt, keresztirányú képzést, munkakörgazdagítást, önirányító és autonóm munkacsoportok kialakítását oldják meg a vezetők aktív bevonásával a humán szakemberek. A közszolgálaton belül is egyre nagyobb teret kap, illetve egyre nagyobb szükség van az atipikus, vagy rugalmas munkaidőrendszerek, illetve munkavégzési rendszerkeretek kialakítására és igénybevételére. Az emberi erőforrás gazdálkodásért felelős szakterületnek kell alapvetően megoldania a munkavégzési rendszerkeretek kialakítását, a munkaidővel, a pihenőidővel és a szabadságolással kapcsolatos napi adminisztratív és nyilvántartási teendők ellátását. Szintén jelentős szerepet kell vállalnia a szakterületnek az általános munka-magatartási követelmények kialakításában, valamint a személyhez fűződő jogok védelmében, az egyenlő bánásmód érvényre juttatásában, az érvénytelenség kérdésében, azon kívül a jognyilatkozatokkal kapcsolatos ügyek intézésében is. Az utóbbi években egyre nagyobb jelentőséget kap a humán kontrolling, amely az emberi erőforrás gazdálkodás minden területét behatóan vizsgálja, segítve ezzel a stratégiai tervezést és a vezetői döntéshozatalt. A humán monitorig az emberi erőforrás gazdálkodási tevékenység minőségi megfelelőségét hivatott folyamatosan figyelemmel kísérni és a szükséges 29

31 változtatásokra vonatkozó javaslatait, ajánlásait megfogalmazni. A közszolgálaton belül hagyományosan végzett közszolgálati ellenőrzések ha tetszik monitoring munka is zömében az emberi erőforrás gazdálkodás kérdéseivel foglalkoznak. Ezt a munkát is a humán területnek kell összefognia épp úgy, mint a szervezeti működés minőségbiztosításának a feladatát az Európai Közös Értékelési Keretrendszer (CAF) vagy egyéb minőségbiztosítási rendszerek (ISO, EFQM, Balanced Scorecard) 33 használatát Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpálya-menedzsment) humán folyamata Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés humán folyamatát a kutatók és a humán szakemberek többsége is egybe tartozónak tartja, mégis időnként ahogy jeleztük egymástól elkülönülten foglalkoznak a két területtel, mondván azért tesznek így, mert az emberi erőforrás fejlesztés (képzés, továbbképzés) önmagában is stratégiai jelentőséggel bír. Mi nemcsak azért tárgyaljuk egyben a két funkciót, mert valójában egybe tartoznak, hanem azért is, hogy nyomatékosítsuk azt a gyakorlatban sokszor elfeledett igazságot, miszerint az emberi erőforrás áramlás (toborzástól a nyugdíjba vonulásig) és a fejlesztés (a képzéstől a továbbképzésig) egymást feltételező, egymás nélkül nem létező humán tevékenységek. Az emberi erőforrás áramlás azzal foglalkozik, hogy a közszolgálatba miként kerülhetnek be az emberek, ott hogyan juthatnak előre, milyen módon válthatnak a rendszeren belül munkakört, munkahelyet és hogyan léphetnek ki onnan. A környezeti változásokhoz való alkalmazkodás stratégiai kulcskérdése, hogy a döntéshozók, a jogalkotók az áramlás jellemzőiről, irányáról és keretéről miként vélekednek, milyen célok szolgálatába állítják azt. Az emberi erőforrás fejlesztés a szervezeti szintű teljesítmény és az egyén sikerességének összhangban történő megvalósítása miatt az elmúlt évtizedekben kulcsfontosságú tényezővé lépett elő. Az adott munkakör betöltéséhez szükséges szaktudás megszerzésén túl egyre inkább az általános jellegű tanulási készség válik meghatározóvá ( hogyan lehet megtanulni, tanulni? ). A témakör szempontjából döntő láncszemnek bizonyul az is, hogy miként sikerül megoldani az egyéni és a szervezeti szintű tanulás összekapcsolását és ezek nyomán a tanuló szervezet kialakítását, továbbá milyen formában lehet megoldani a szervezeten belüli tudásmegosztást. Az emberi erőforrás áramlás humán folyamatához a következő humán funkciókat rendeltük. A munkaerő, vagy humánpolitika, valamint a foglalkoztatáspolitika kialakítása teremti meg az alapját a munkaerő-tervezésnek (munkaerőigény /kereslet/ és a munkaerő-kínálat előrejelzésének, az eltérések megszüntetésére irányuló akciótervek kidolgozásának) és a létszámgazdálkodásnak. Ezeknek megfelelően, valamint a szolgálati jogviszony alanyára, jellegére, tartalmára, a szolgálati jogviszony létesítésére, illetve megszüntetésére, a munkáltató és a vezetők jogkörére vonatkozó előírásokra figyelemmel kell a személyi állomány folyamatos biztosítását garantáló kiválasztási politikát meghatározni. A fenti humán szakmai és jogi szempontok együttes érvényesítésével kell az adott szervezethez leginkább igazodó differenciált toborzási, pályáztatási, külső és belső kiválasztási gyakorlatot (szelekciós szempontokat) kialakítani. A személyi állomány felvételét, a gyakornoki, az ösztöndíjas és a 33 KÖZÖS ÉRTÉKELÉSI KERETRENDSZER (angol rövidítése: CAF Common Assessment Framework) teljes körű minőségirányítási eszköz (angol rövidítése: TQM Total Quality Management), amelyet a közszolgálat képviselői dolgoztak ki a közszolgálat számára az Európai Minőségirányítása Alapítvány (angol rövidítése: EFQM) Kiválóság Modelljét alapul véve. A CAF 2013 fejlesztési módszertanból lehet a részleteket megismerni; a kormányzati stratégiai irányításról szóló 368/2011. (XII. 31.) Korm. rendelet. 30

32 próbaidős programokat szintén a szervezet adottságaihoz igazodva érdemes lebonyolítani. Külön figyelmet kell fordítani az újonnan kinevezett vagy megbízott kollégák beillesztését segítő politika kialakítására, a beillesztés folyamatára, a mentorálás, vagy vezetők esetében a coaching támogatás biztosítására. A közszolgálaton belüli életpálya menedzsment további fázisaiban az életpálya tervezésével, a karriermenedzsment megvalósításával, tehát az előmenetellel (soros, rendkívüli vagy gyorsított ) az utánpótlás és karriertervezéssel, a vezetői és a szakértői utánpótlási adatbankok működtetésével, valamint a szervezettszerű tehetséggondozással, a tehetségmenedzsmenttel kell foglalkoznia a humán területnek. (Az életpálya-tervezéshez és a karriermenedzsmenthez szervesen hozzá tartozik az emberi erőforrás fejlesztése, amely területtel külön foglalkozunk.) A tárgyalt humán folyamattal kapcsolatos feladatok sora ezzel nem zárul le, mert a munkakörben való megfelelést, különösen a szervezet számára kiemelkedő jelentőséggel bíró munkaköröket illetően, a munkakört betöltő beválásának időszakos vizsgálatával kell megoldani. A közszolgálati rendszeren belüli és az alrendszerek közötti mozgások menedzselése (vezénylés, kirendelés, áthelyezés, átirányítás, kiküldés, szakértői részvétel, jogutódlás, végleges áthelyezés) épp úgy kiemelt feladat, mint a fegyelmi és a kártérítési ügyek intézése, a jogviták rendezése, az elévülés, vagy a jogellenes jogviszony megszüntetésével összefüggő feladatok ellátása. A különleges eljárások lefolytatásában, mint az együttfoglalkoztatási tilalom, vagy az összeférhetetlenség kérdésében, továbbá a vagyonnyilatkozat és a vagyongyarapodás vizsgálatában, a nemzetbiztonsági ellenőrzésben, a külszolgálatokban dolgozók és családtagjaik munkavégzésének intézésében az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szakértőknek a hatályos jogszabályokban meghatározott feladatai vannak. A szervezetet érintő fluktuáció megtervezése, előrejelzése, a fluktuációs okok feltárása és a fluktuáció mértékének csökkentése vagy lehetséges megszüntetése, a fluktuációban érintettekkel való foglalkozás a vezetőkkel karöltve a humán szakemberek fontos feladata. A közszolgálatból történő kiáramlással zárul a tárgyalt humán folyamat. Ebbe a körbe tartozik a létszámleépítés politikájának, tervezésének megoldása, a szolgálati jogviszony megszűnésével (megszűnés, megszüntetés, végkielégítés, felmentési védelem), a jogviszonyváltással, a csoportos létszámleépítéssel a gondoskodó elbocsájtással (outplacement), a tartalékállománnyal, és a nyugdíjasgondozással kapcsolatos ügyek intézése. Ki kell emelni egy viszonylag új módszernek, a kilépő vagy exit interjúnak a szerepét, amellyel a kilépéskor, az elbocsátáskor a humán szakemberek megint csak a proaktivitás jegyében adatokat gyűjthetnek a pályaelhagyás okairól, körülményeiről, és az így összegyűlt tapasztalatok alapján a szükséges korrekciókat megtehetik. Mint látható, az emberi erőforrás áramlással, az életpálya menedzsmenttel kapcsolatos teendők teszik ki az emberi erőforrás gazdálkodás jelentős hányadát. Az emberi erőforrás fejlesztés humán folyamatához az alábbi humán funkciókat soroltuk. A közszolgálaton belül is mint valamennyi egyéb szervezetnél az emberi erőforrás fejlesztésekkel három kiemelt cél teljesülését kell, illetve lehet biztosítani. Az elsőnél a munkakörbe kerülést biztosító, általában a képesítési előírásokban kötelező elemként meghatározott képzések, vizsgák, egyéb felkészítések teljesítéséről van szó, amelyek közül a legtöbbet az érintetteknek már a választott munkakör betöltése előtt teljesíteniük kell. A munkakörbe kerülést szolgáló fejlesztések között vannak azonban olyanok is, amelyeket már a munkakör betöltése után jogszabályban meghatározott határidőn belül kell abszolválni. Ilyennek tekinthető pl. a közigazgatási és a rendészeti alapvizsga. 31

33 32 A másodiknál a munkakör megtartása érdekében folyó nagyon sokféle formában megvalósuló fejlesztésekről van szó. Ilyen esetekben vagy a hatályos jogszabályok, vagy a munkáltatói jogkört gyakorló vezetők különböző fejlesztési feltételek teljesítéséhez kötik az adott munkakörben maradást. Ilyen fejlesztések lehetnek pl. a kötelező tanulmányi, vagy továbbképzési pontszerzést biztosító képzések, továbbképzések, szakirányú továbbképzési szakos felkészítések, vagy a közigazgatási szakvizsga, valamint az egyéni teljesítményértékelések során meghatározott fejlesztési célok teljesítéséhez rendelt felkészítések. A harmadiknál a más, vagy a magasabb értékű munkakörbe kerülést, tehát az életpályán történő vertikális és horizontális előrehaladást, a karrierépítést biztosító fejlesztések teljesítéséről van szó. Ezek között is lehetnek olyanok, amelyeket kötelező jelleggel, jogszabályok írnak elő, pl. a rendészeti szakvizsga, a rendészeti vezetővé és mestervezetővé képző tanfolyamok, a honvédelem területén az előmenetelt biztosító minősítő vizsgák, a közigazgatásban a kormányablak ügyintéző képzés, vagy az integritás tanácsadó szakirányú képzés, de vannak közöttük olyanok is, amelyek a szokásjog, vagy a helyi gyakorlat alapján kerülnek ebbe a körbe. A részletezett fenti célok teljesítése érdekében a közszolgálaton belül továbbképzési rendszereket (közigazgatási, rendészeti) működtetnek. A továbbképzési rendszerek az egyéni és a szervezeti szintű éves, valamint középtávú továbbképzési tervek alapján folynak. Ezek részeként történik meg az igények, a szükségletek felmérése, a prioritások meghatározása, a felkészítések megtervezése, megszervezése és lebonyolítása, a költségvetési források tervezése, illetve költséghatékony felhasználása, a programok után-követése, valamint a továbbképzési pontrendszer működtetése. Az emberi erőforrások fejlesztésére két nagy terület kínál lehetőségeket. Az egyikhez a munkavégzéshez kapcsolódó (On-the-job) alapvetően nem képzési jellegű, a másikhoz pedig a munkavégzésem kívüli (Off-the-job), tehát képzési jellegű fejlesztések tartoznak. A nem képzési jellegű módszerek sorába az akciótanulás a korábban már említett mentorálás, és az egyénre szabott támogatás az az a coaching, a projektmunkákban való részvétel, vagy a munkaköri rotáció tartoznak. A képzési jellegű fejlesztéseket több csoportra oszthatjuk. Ezek közé sorolhatók az iskolai rendszerű, vagy az iskolai rendszeren kívüli szakképzési, felsőoktatási (BA, MA, doktorképzés, szakirányú továbbképzési szak, felsőoktatási szakképzés) és minősített vagy minősítés nélküli felnőttképzési felkészítések. Másik csoportba sorolhatók a közszolgálati szervezetek által bonyolított belső képzések, továbbképzések (a legváltozatosabb témákban folytatott tudás-személyiség- és kompetenciafejlesztések, nyelvképzések, informatikai képzések, szakértői felkészítések, jogi, műszaki, technikai stb.), valamint a szerveztek külső oktatási cégektől, szakértőktől megrendelt tréningjei egyéb felkészítései. Az irányított önálló tanulással, az önképzéssel, a nemzetközi közszolgálati programok igénybevételével, tanulmányutak, konferenciák, műhelybeszélgetések stb. megszervezésével is sokan oldják meg a legkülönfélébb fejlesztési igények kielégítését. Ehhez az összetett humán folyamathoz tartozik a közszolgálati vezetőképzési, továbbképzési és vizsgarendszer felügyeletét ellátó irányító testületek életre hívása és a tevékenységük támogatása. A különböző felkészítéseket és vizsgákat bonyolító oktatók, vizsgáztatók nyilvános pályázattal történő kiválasztása és delegálása. Ugyancsak ide sorolhatók még a közszolgálati programminősítési rendszerek kialakítása, a hagyományos és elektronikus tananyag- és programfejlesztések, a programok minőségbiztosításának (résztvevői elégedettségmérés,

34 monitoring, beválások mérése, panaszok elbírálása stb.) folyamatos ellátása, valamint az integrált oktatásmenedzsment informatikai rendszerek (közigazgatási és rendészeti) működtetése. Az emberi erőforrás fejlesztés egyre fontosabbá váló területe a közszolgálaton belüli tudásmenedzsment-rendszerek kiépítése és működtetése, a tudásmegosztás, a tudástranszfer biztosítása A teljesítménymenedzsment humán folyamata A teljesítménymenedzsment humán folyamatának új értelmezése annyit jelent, hogy a múlt értékeléséről áttevődik a hangsúly a jövőbeli teljesítmény növelésére, vagyis a teljesítményértékelést törvényszerűen követő kompenzáció (jutalom, alapbér eltérítése stb.) helyett, illetve mellett az értékeltek fejlesztése lép elő fő céllá. A teljesítménykontroll mellett tehát teret, jelentőséget kap a kompetenciára épülő, egyénorientált magatartásfejlesztés, a személyes teljesítmény és a személyes fejlődés, illetve fejlesztés összehangolása. Ugyancsak megoldásra váró bonyolult feladat, a szervezeti és az egyéni teljesítményértékelés összekapcsolása, valamint az értékelési tevékenység beépítése a fejlesztési, az ösztönzési és a kommunikációs folyamatokba. A teljesítménymenedzsment humán folyamatához a következő humán funkciókat rendeltük hozzá. Az egyéni (teljesítményértékelés és minősítés), a csoport és a szervezeti szintű teljesítményértékelések egybekapcsolt rendszerének kialakításával a közszolgálati területen is megteremteni a teljesítményekhez kötött ellenszolgáltatási, ösztönzési mechanizmust, illetve gyakorlatot. A teljesítmények mérését és/vagy értékelését, valamint a minősítést, a hatályos szabályzókban meghatározott formális, valamint a vezetők által folyamatosan végzendő informális értékelések, önértékelések, és visszacsatolások együttes alkalmazásával kell megoldani. Elsősorban a vezetők munkájának értékelésére használt módszer az úgynevezett 360 fokos értékelés, amely e mellett alkalmas még kiválasztási, coaching és fejlesztési tevékenységek lebonyolítására, illetve felhasználható még ezek kiegészítő eszközeként is. A teljesítménymenedzsment rendszer fontos elemei még a közszolgálati tisztviselők körében visszatérően elvégzendő belső elégedettségvizsgálatok és a közszolgálat tevékenységét megítélő külső, társadalmi közvélemény-kutatások bonyolítása. A közszolgálati teljesítménymenedzsment rendszert a működtetés folyamatos és visszatérő értékelése, valamint az összegyűlt tapasztalatok alapján végzett permanens fejlesztés teszi teljessé Az ösztönzésmenedzsment (kompenzáció és javadalmazás) humán folyamata Az ösztönzésmenedzsment (kompenzációs és javadalmazási rendszer) humán folyamatának középpontjában a szervezeti és az egyéni célok összekapcsolásának kérdése áll. A nehézséget mindig az jelenti, hogy miként lehet motiváló, ugyanakkor költséghatékony, a rövidtávú operatív és a hosszú távú stratégiai célok teljesülését is támogató megoldást találni. Ne feledjük, hogy ez esetben az egyik legnagyobb költséget kitevő tényező megtervezéséről, illetve a költségvetési források felhasználásának és kiáramlásának kontrolljáról van szó. A közszolgálaton belül jelentősen átalakulhat az ösztönzésmenedzsment jelenlegi formája, ha a munkakör alapú rendszerre tér át maga a közszolgálat és benne az emberi erőforrás gazdálkodás is. Ebben az esetben a személyi állománynak szembesülnie kell azzal, illetve el kell fogadnia azt a tényt, hogy a közszolgálatban dolgozók már nem lesznek bebetonozva 33

35 a rendszerbe, és nem kizárólagosan az iskolai végzettség, valamint a leszolgált idő, tehát az automatikus, érdemekhez alig kötődő tényezők biztosítanak előmenetelt, valamint illetményemelkedést a számukra. A munkakör alapú rendszernél előtérbe kerül a betöltendő funkció, a munkakör, ennek relatív értéke, a munkakörben nyújtott teljesítmény, a munkakörben tevékenykedő kompetenciakészlete és ennek igazodása a munkakörhöz, az ott előírt követelményekhez, elvárásokhoz, végül szerepet kap a közszolgálatban eredményesen eltöltött szolgálati idő is. Ez a megoldás teremtheti meg annak a feltételét, hogy az egyéb tényezők megléte esetén a szervezeti és az egyéni érdekek összhangja a mindennapok gyakorlatává váljon. 34 Az ösztönzésmenedzsment humán folyamatához a következő humán funkciókat tartjuk fontosnak megvalósítani. A munkavégzési rendszerekkel foglalkozó résznél kiemeltük a munkakörelemzés jelentőségét. Ennél a humán folyamatnál, a munkakörelemzéshez szervesen kapcsolódó munkakör-értékeléssel kell foglalkozni. A munkakörök relatív értékük szerinti besorolását és az ez alapján meghatározott bérezést a közszolgálat még nem ismeri, azonban a munkakör alapú rendszer bevezetése esetén törvényszerű lesz a jelzett metódust alkalmazni. A bér- és besorolási struktúra mindig leképezi a közszolgálatban elfogadott, jogilag meghatározott ösztönzéspolitikát. Az illetménygazdálkodás, az illetmények védelme, továbbá a bérezéssel, a munkavégzés hiányában járó díjazással, az illetményből való levonással stb. összefüggő szabályok maradéktalan betartása kiemelt területe ennek a humán folyamatnak. Az uralkodó ösztönzéspolitikától függ az elismerési és a jutalmazási rendszer kialakítása és annak gyakorlata (állami és miniszteri díjak, elismerések, valamint a címek adományozásával kapcsolatos ügyek intézése) is. Az ösztönzésmenedzsment része még az egyéni és a csoportos bónusz, illetve cafeteriarendszer létrehozása és ezek szükséges átalakítása, illetve fejlesztése. A közszolgálaton belül is nagyon fontos kérdés az állami gondoskodási és ösztönzési rendszer felépítése, működtetése, a szociális, a jóléti és a kegyeleti gondoskodás, a segélyezések széles körű biztosítása, valamint a közszolgálati, illetve a szervezeti érdekből is folyó fejlesztések tanulmányi szerződésekkel való támogatása A személyügyi szolgáltatások és tevékenységek (személyügyi, munkaügyi, humánigazgatási) humán folyamata A személyügyi szolgáltatások humán folyamata összetett, számos területet magában foglaló egységet alkot. E folyamathoz tartozó humán funkciók valamennyi eddig kiemelt humán folyamattal kapcsolatban vannak egyebek mellett azért mert olyan szolgáltatásokat biztosítanak számukra, amelyek nélkül azok nem tudnák teljes értékűen ellátni feladataikat. A szolgáltatások e mellett irányulnak a szervezet munkatársai, vezetői, az ügyfelek, az érdekképviseleti szervek, a Kormánytisztviselői és Rendvédelmi Karok és az egyéb együttműködő partnerek felé. Az informatika rohamos térnyerése merőben átalakítja az emberi erőforrás gazdálkodás szinte valamennyi szegmensét, különösen a személyzeti és a munkaügyi adminisztrációt, a személyzeti anyagok kezelését, az adatvédelmet, az adatbiztonságot, a nyilvántartásokat, az emberi erőforrás áramlásával és fejlesztésével kapcsolatos teendőket, az ösztönzésmenedzsment, valamint a teljesítménymenedzsment működtetését és végül, de nem utolsó sorban a vezetők informálását (VIR) és a statisztikai adatszolgáltatást is. A személyügyi szolgáltatások humán folyamata ezek alapján magában 34 SZAKÁCS Gábor: Munkaköralapú rendszer, javadalmazási alternatívák, integritás. Pro Publico Bono Magyar Közigazgatás szám

36 foglalja a közszolgálaton belüli hivatásrendek szolgálati viszonyát meghatározó, jogszabályokban előírtakhoz kapcsolódó személyzeti, munkaügyi, humánigazgatási (hagyományos és elektronikus) adminisztratív feladatainak teljes körű végrehajtását. A humán részfolyamatként meghatározott személyügyi, munkaügyi és humánigazgatási jellemzően adminisztratív, illetve szervezési jellegű tevékenységek mindegyike szorosan kapcsolódik valamelyik humán folyamathoz. A munkavégzési rendszerek humán folyamatán belül: a munka- és pihenőidő-nyilvántartással, a szolgálati viszony idejének elszámolásával; a távmunkával, a részmunkaidővel, az egyszerűsített foglalkoztatással és az alkalmi munkával; a szervezeti működéshez szükséges foglalkoztatást igazoló igazolványok, nyomtatványok készítésével, kiadásával, illetve visszavételével, az okmányok naprakész vezetésével; a szervezet munkavégzéséhez kapcsolódó rendezvények szervezésével, bonyolításával (sport, kulturális, gyermek, nyugdíjas, jutalmazási ünnepségek stb.) kapcsolatos feladatok teljesítését kell differenciáltan, a szervezet jellegéhez igazodóan biztosítani. Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (életpálya menedzsment) humán folyamatához kapcsolódóan: a szolgálati, a közszolgálati jogviszony létesítésével, a kinevezésekkel, illetve a munkaszerződések megkötésével, a szolgálati viszony, a kinevezés, illetve a munkaszerződés módosításával összefüggő feladatok ellátása, az állományba vétel és az eskütétel dokumentálása; a különböző típusú vezénylésekkel, átirányításokkal, kirendelésekkel, kiküldetésekkel, beosztásból felmentésekkel, más beosztásba kinevezésekkel, a különböző típusú áthelyezésekkel, megbízások intézésével összefüggő munkák végrehajtása; az előmenetellel kapcsolatos különböző ügyek intézése (beosztásban, rendfokozatban, sorosan, soron kívül stb.); a szolgálati viszony szünetelésével, megszűnésével, megszüntetésével (közös megegyezés, felmondás, lemondás, felmentés, törvény erejénél fogva) kapcsolatos teendők teljesítése; a rendelkezési állománnyal, a nyugdíj előtti rendelkezési állománnyal; az együttfoglalkoztatási tilalom, és az összeférhetetlenség vizsgálatával; a jogviszonyváltások, a tartalékállomány, a végkielégítés, és az állományba visszavétellel kapcsolatos ügyek intézése; a szervezet utánpótlási és vezetői adatbankjának működtetése; az érdemek elismeréséhez kötődő feladatok teljesítése pl. címadományozás, kitüntetés, jutalmazás; a személyi állományt, illetve a szervezetet érintő kártérítési ügyek bonyolítása; a személyi állomány fejlesztését szolgáló képzésekkel, továbbképzésekkel stb. kapcsolatos ügyek intézése, adminisztrálása, nyilvántartása. A teljesítménymenedzsment humán folyamatán belül a rendszer működtetésével, az értékelő vezetők és az értékeltek támogatásával, a keletkezett dokumentumok kezelésével, a folyamat értékelésével és fejlesztésével összefüggő tevékenységek ellátása tartozik ide. Az ösztönzésmenedzsment humán folyamatához kapcsolódva a munka díjazásával, az ellentételezések végrehajtásával, a juttatások, a költségtérítések, a támogatások ügyintézésével, továbbá a TB-ügyek és a kapcsolódó adatszolgáltatások teljesítésével együtt járó munkák 35

37 teljesítésével foglalkoznak. A személyügyi szolgáltatások humán folyamatán belül az emberi erőforrás gazdálkodással összefüggő kérelmek, panaszok, beadványok, jogviták, munkahelyi konfliktusok intézése, az adatkezeléssel, a személyügyi nyilvántartás naprakész vezetésével, az adatszolgáltatással, és a statisztikák készítésével kapcsolatos munkák teljesítése tartozik még a személyügyi, munkaügyi és humánigazgatási részfolyamathoz. A személyügyi szolgáltatások humán folyamata részeként kell megoldani az érdekegyeztetést (szervezeti, ágazati, szakterületi szintűt, a Magyar Kormánytisztviselői Karral, illetve a Magyar Rendvédelmi Karral) és az emberi kapcsolatok menedzselését. A fejlesztés érdekében folyamatossá kell tenni az emberi erőforrás gazdálkodási tevékenységekhez kötődő értékelő, elemző és kutatómunka folytatását, valamint a tárgykörbe eső jogszabály-előkészítő és véleményező munkát. Érdemes figyelni és adaptáció után átvenni a máshol kipróbált és bevált legjobb gyakorlatokat, felhasználni a HR benchmarkból, az összehasonlításból származó tapasztalatokat. Az eredményeket fel kell használni a humánstratégia kialakításánál, a humán folyamatok indokolt átalakításánál, a humán módszerkészlet korszerűsítésénél és gazdagításánál. Erre az elméleti alapra támaszkodva biztosítani kell a vezetők módszertani támogatását, az új humán módszerek, eszközök és rendszerek működtetését elősegítő felkészítések megtartását, a személyi állomány igényeihez igazodó szakmai tanácsadás magas színvonalú megoldását. A munkavégzés feltételrendszerének, a munkahelyi körülmények folyamatos korszerűsítésének, a munkát ellátó ember egészségi, pszichés és fizikai állapotvédelmének, illetve javításának kérdései is, mint pl. az ergonómia, a munkavédelem, a munkaegészségügy, a szociális, jóléti, üdültetési, rekreációs lehetőségek biztosítása mind mind e humán folyamat alá tartozó tevékenységek. A szolgáltatások közé tartozik továbbá a munkajogi kérdések megoldására irányuló jogi képviselet biztosítása és a jogsegély szolgáltatás is. A szervezeten belüli és kívüli, az emberi erőforrás gazdálkodási témákkal, eseményekkel, fejleményekkel kapcsolatos kommunikáció, információmegosztás és PR tevékenység kiemelten fontos területe a tárgyalt humán folyamatnak. A munkahelyi konfliktusok megelőzése és megoldása érdekében mediátori (közvetítő) szolgáltatások igénybevételét, illetve biztosítását, esélyegyenlőségi és felzárkóztatási programok szervezését is időszakosan meg kell oldani. Szoros együttműködést kell kialakítani a szervezeten belüli integritás és emberi erőforrás gazdálkodási feladatok megoldása érdekében a két területen tevékenykedő szakemberek között. A szervezet jellegéhez, adottságaihoz mérten közre kell működni, illetve segíteni kell a közszolgálaton belül működtetett humán szolgáltató központ (KIH) tevékenységét. A közszolgálati szervezetek számára időnkét lehetőség nyílik bizonyos feladatok kiszervezésére (outsourcing), amelyekkel a szolgáltatások körét, színvonalát és hatékonyságát lehet növelni. A kiszervezéssel a közszolgálat helyzetére és feladatrendszerére tekintettel azonban minden esetben nagyon óvatosan kell bánni. Szintén értéknövelő és forrásbiztosító tevékenységként kell kezelni, az emberi erőforrás gazdálkodással összefüggő pályázati és projekttevékenységet. A bemutatott humán folyamatok, valamint az ezekhez tartozó humán funkciók a közszolgálat egészénél végzett, illetve végzendő valamennyi emberi erőforrás gazdálkodási tevékenységet egységes rendszerbe fogják össze. Az egyes humánfolyamatok állandó kölcsönhatásban állnak egymással, tevékenységük egymásra épül. Akkor működtethetők igazán hatékonyan, ha rendszerszerű és integrált problémamegoldást sikerül az egyes folyamatokon és funkciókon belül, valamint azok között is teremteni. Az egyes humán folyamatoknak a stratégiai elképzelések szolgálatában kell állniuk, az ott meghatározott prioritások végrehajtására kell 36

38 koncentrálniuk. A felkészült szakemberek jól tudják, hogy a nevesített humán folyamatok és humán funkciók mátrixszerű hálózati működtetést tételeznek fel. Ezt a rendszert pedig akkor lehet igazán kihasználni, illetve a felhasználók javára fordítani, ha a felépített kapcsolatok és kölcsönhatások tervezetten, kiszámítható, átlátható formában működnek. (A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálati rendszermodelljének humán folyamatait és az ezekhez tartozó humán funkciókat bemutató táblázatot a 3. számú melléklet tartalmazza.) 37

39 3. Helyzetjelentés a közszolgálaton belül folyó emberi erőforrás gazdálkodásról, a jövőépítést szolgáló rendszermodell bevezetésének lehetőségeiről A Közszolgálati humán tükör 2013 néven lebonyolított kérdőíves felmérés és az ehhez szervesen kapcsolódó strukturált interjúk összegyűjtött legfontosabb eredményeit kívánjuk e fejezetben bemutatni. Azért nem célunk valamennyi vizsgált témakört részletesen kielemezni, kiértékelni, mert ezt megteszik a korábban jelzett résztanulmányok. Ezek alapján arra szorítkozunk, hogy a résztanulmányokban közreadott kutatási eredményeket szintetizáljuk, hogy ezzel átfogó képet adjunk a közszolgálaton belül folyó emberi erőforrás gazdálkodás jelenéről. Azt is be akarjuk mutatni, hogy a szakterület fejlesztése érdekében kidolgozott stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálati rendszermodelljének bevezetésére milyen esélyek nyílnak, továbbá mit kell annak érdekében tenni, hogy a rendszermodell fokozatosan bevezethető legyen A vizsgálatban részt vevő személyi állomány összetételéről A közszolgálatban dolgozók személyi összetételének bemutatására a kutatómunka során két résztanulmány készült. Az első Dávid Péter munkája, amelyben az elmúlt időszakra vonatkozó statisztikai adatok részletes bemutatását és elemzését teszi közzé. 35 A kutatómunka e szegmensének eredményeit a projekt végrehajtására rendelkezésre álló időkorlát miatt nem tudtuk felhasználni az összefoglaló anyag elkészítéséhez. A kérdőíves felmérés eredményeként a személyi állomány összetételére vonatkozó másik résztanulmányra viszont építhettünk. 36 A közszolgálat személyi állományáról elmondható, hogy különösen az utóbbi tíz, tizenöt évben jelentős változáson, átrendeződésen ment keresztül. A változások mélységüket, minőségüket, nagyságrendjüket tekintve elsősorban a központi besorolású közigazgatási és rendvédelmi szerveknél, valamint az autonóm államigazgatási és egyéb autonóm szerveknél fejtik ki hatásukat, ezért az itt tevékenykedőket érintik leginkább. Ezeken a területeken hagyományosan jelentősebbek a szervezeti átalakítások, az új intézmények létesítése, mások megszüntetése, a kormányváltások alkalmával általában bekövetkező személycserék, a permanensnek tekinthető létszámleépítések, vagy éppen bővítések. A munkaerőpiac olykor kedvező, máskor kedvezőtlen hatásai, a kereseti lehetőségekben megmutatkozó, a földrajzi helyhez köthető eltérések, a munkavállalók mobilitási lehetőségei, illetve kényszerei ebben a sávban tehát jóval nagyobb méretűek, mint a zömében csendesebb, szűkebb lehetőségekkel rendelkező, kevesebb mozgásteret kínáló területi, vagy helyi besorolású államigazgatási, rendvédelmi szervezeteknél, valamint az önkormányzati szféránál. Természetesen az általánosnak mondható tendenciák alól mindig vannak kivételek, gondoljunk csak a Magyary Program alapján a közelmúltban megvalósított önkormányzati rendszer átalakítására. 35 DÁVID Péter: A közszolgálat személyi állományának összetétele, demográfiai mutatóinak bemutatása, a folyamatok elemzése, a korábbi vizsgálati eredményekkel történő összehasonlítása (résztanulmány) ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium DR. SZAKÁCS Gábor: A közszolgálat személyi állományának összetételéről, a vezetőkről és a munkahelyi mobilitásról (résztanulmány) ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium

40 A közszolgálat személyi állományának korfáját vizsgálva azt tapasztaltuk, hogy a 2005-ben mért és az államigazgatásra érvényes U alakú elrendeződés 37, amikor is a középgeneráció létszáma csökkent, kiegyenlítődni látszik. Igaz, hogy a éves korosztály létszáma még mindig alacsonyabb (14,4%), mint az azt megelőző éves (17,1%) és az azt követő éves (15, %) korosztályoké. Az önkormányzati területen is bekövetkezett ez a kiegyenlítődési folyamat, azonban nem volt olyan mértékű, mint az államigazgatásnál. Ennél a csoportnál három kiugróan reprezentált korosztály van. Az első a éveseké (12,8%), a második a éveseké (17,6%) és a harmadik az éveseké (14,1%). A többi vizsgált területhez képest ennél a szektornál a legmagasabb az éves korosztály aránya (12,5%). A rendvédelem területénél mért adatok csalóka képet mutatnak, mert a vizsgálat jellege miatt a nagy létszámú, középfokú végzettségű, fiatal generációhoz tartozó tiszthelyettesi és zászlósi kategóriából alulreprezentált volt a mintánk. Ennek az lett a következménye, hogy az első két korcsoportban (20 25 éves és éves) jóval kisebb arányban szerepelnek, mint, ahogy azt a hivatalos statisztikai adatok mutatják. Ennél a csoportnál az államigazgatási és az önkormányzati területekhez képest is kiugróan magas arányban képviseltetik magukat a éves (19,6%), a éves (23,4%) és a éves (23,7%) korosztályokhoz tartozók közszolgálat összesen renvédelem önkormányzat államigazgatás év 3. ábra: A személyi állomány korfája hivatásrendenként A közszolgálat korösszetételéről összességében elmondható, hogy olyan kiegyenlített képet mutat, ahol a különböző generációk viszonylag egyenletes arányban vannak jelen. A felsőfokú tanulmányok elhúzódása és a képzettségi követelmények folyamatos emelkedése miatt törvényszerű, hogy az első korosztály tagjai (20 25 évesek) még kisebb arányt képviselnek. A jelenlegi adatokból úgy látszik, hogy a 60 év felettiek létszáma valamennyi vizsgált területen a két százalékot sem éri el. Ennek ellenére arra kell felkészülni, hogy a nyugdíjtörvények megváltozásának hatására egyre többen fognak ebbe a sávba tartozni, ez pedig karriermenedzsment, illetve életpálya-tervezési és motivációs szempontból is nehezen megoldható probléma elé állíthatja az illetékeseket. A bürokratikus és erősen hierarchizált 37 DUDÁS Ferenc HAZAFI Zoltán: Elgondolás és fejlesztési javaslat a közigazgatás személyi állománya teljesítőképességének növeléséről In. Magyar Közigazgatás, ,

41 szervezetek jellegéből adódóan a piramisszerű szervezeti struktúra egyre kevesebb lehetőséget kínál a pályán előre haladni kívánók számára. Különösen akkor, ha a vezetővé válás marad továbbra is a karrierépítés egyedüli útja. Ezért is nagyon fontos lenne a munkaköralapú rendszert bevezetni, ahol egymás mellett több vezetői és szakértői karrierút kialakítására is lehetőség nyílna. Amennyiben a jelenlegi rendszeren nem lehet változtatni, fel kell készülni a jelentős mértékű 10 15% feletti fluktuáció permanens kezelésére. Az ilyen nagyságrendű, vagy a még nagyobb volumenű fluktuáció hosszú távú finanszírozása jóval többe kerül, mint a munkakör alapú rendszerátállás egyszeri költsége. Nem beszélve arról a tudáskiáramlásról, amelyet szinte lehetetlen pótolni és ennek következtében a szakmai professziót az elvárt szinten tartani. A közszolgálat különböző területeinél, illetve szervezeteinél is szembe kell nézni az eltérő generációk egyidejű foglalkoztatásának problémáival. A belépő Z és Y generációk merőben más értékrendet képviselnek, más követelményeket támasztanak a munkahellyel, a munkavégzés körülményeivel, a szervezeti kultúrával, a vezetés stílusával, a motivációval, a karrierrel stb. szemben, mint a jelenlegi derékhadnak számító X, és részben a baby-boom vagy a kiáramló veterán generáció tagjai. Amennyiben az a cél, hogy a személyi állomány egy életen át tartó foglalkoztatását valósítsák meg, tehát életpályát kínáljanak az érintettek számára, akkor a változásokhoz jobban igazodó, rugalmasabb működési kereteket kell kialakítani. Ténykérdés, hogy a jelenlegi szervezeti kultúrák és az azokat törvényszerűen kísérő egyéb feltételrendszerek igen erősek, ezért idővel a lázadó, mást és másként akaró generációk tagjait is szép lassan bedarálják, rendszerhez igazítják. Ezzel a kétségtelenül működő mechanizmussal az a baj, hogy a fluktuáció ismert mértékét is figyelembe véve valószínűsíthetően az esetek többségében épp a legjobbak fogják elhagyni a közszolgálatot, vagy ha maradnak is, azt azért teszik, mert nincs más lehetőségük. Ilyenkor viszont motiválatlanul, kedvetlenül, fásultan, kiábrándultan, perspektíva és valós teljesítmény nyújtása nélkül fogják végezni munkájukat. A rendszer átalakításával kapcsolatban jelzett lépéskényszer ez esetben is kimutatható és megoldást sürgető. A személyi állomány nemek szerinti megoszlását figyelve az állapítható meg, hogy a nők aránya úgy összességében, mind a vezetői, mind a beosztotti munkakörök tekintetében folyamatosan emelkedik. Ugyanez tapasztalható az olyan jellemzően férfiasnak tartott foglalkozási területen is, mint a rendvédelem. A publikált és az államigazgatásra vonatkozó adatok azt mutatják, hogy a nők aránya 1961-ben 37%-s, 1967-ben 45%-s, 1975-ben 50%-s 38, 2005-ben 60% körüli 39 arányt képviselt, napjainkban pedig már 73,5%-s mértéket is elérte. 40. A kérdőívet kitöltők 70,9%-a volt nő DR. FONYÓ Gyula (szerk.): A közigazgatás személyi állománya Közigazgatási és Jogi Budapest, GAJDUSCHEK György: Közszolgálat. A magyar közigazgatás személyi állománya és személyzeti rendszere az empirikus adatok tükrében. KSZK ROP Programigazgatóság, Budapest, DÁVID PÉTER: i. m DR. SZAKÁCS GÁBOR: i. m

42 85,8% 70,9% 62,4% 69,6% 29,1% 37,6% 30,4% 14,2% államigazgatás önkormányzat rendvédelem közszolgálat nő férfi 4. ábra: A közszolgálatban dolgozó nők és a férfiak aránya hivatásrendenként A következő tényezővel magyarázzuk a kérdéses folyamat alakulását. A nők általános iskolázottsági, különösen a felsőoktatási mutatói a férfiakéhoz képest az elmúlt évtizedekben jelentősen megemelkedtek. A közszolgálat képesítési követelményszintjeinek tervszerű és fokozatos növelésével a nők esélyei ezen a területen lényegesen jobbakká váltak, mint a férfiaké. Hosszú folyamat következtében a közszolgálatban végzett tevékenységek társadalmi presztízse és az ezzel szorosan együtt mozgó anyagi megbecsültség mértéke kétségtelenül vesztett korábbi értékéből, ezért egyre kevésbé lett vonzó a férfiak számára. Úgy gondoljuk, hogy ez a tendencia, amely a rendszerváltás előtti és az azt követő évtizedekben érte el tetőpontját, mára veszíteni látszik erejéből, mindenekelőtt azért, mert a mögöttes okok is megváltoztak. Amíg a jelzett időszakban valóban a presztízsveszteség állt a kiváltó okok tengelyében, addig mára főleg a családosoknál a férfiak továbbra is a jobb hazai és a külföldi kereseti lehetőséget biztosító állásokat részesítik ugyan előnyben, azonban a családi háttér zavartalan működése érdekében a nők még mindig a biztosabbnak tartott közszolgálatot választják munkavégzésük színterévé. Ugyanakkor a generációs jellegzetességekre tekintettel, a közeljövőben azzal lehet számolni, hogy a szinglik és a karrierépítést a férfiakhoz hasonló intenzitással szorgalmazó nők anyagi előnyszerzés és egyéb előrelépési lehetőségek megteremtése reményében pályaelhagyóvá válhatnak. A külföldre irányuló nagyszámú munkavállalás kétségtelenül megmozgatta az egyébként statikusnak tartott magyar munkaerőpiacot. Amennyiben ez a tendencia elsősorban a Z és az Y generációk körében tovább tart nemcsak a női, de a férfi közszolgálati tisztviselők fokozódó mértékű pályaelhagyásával is célszerű számolni. Ez a tényező befolyással lehet az egyébként kevés munkalehetőséget kínáló, ezért elég statikusnak számító vidéki, illetve helyi besorolású közszolgálati szervek tevékenységére, valamint a női munkaerőt érintő fluktuációemelkedésre is. A különböző hátterű munkahelyváltási, illetve közszolgálati pályaelhagyási kényszereknek viszont lehetnek olyan pozitív kihatásai is, hogy az egyéb területeken elsődlegesen a versenyszférában tapasztalatokat szerzők visszatérve értékesebb, többet látott, kompetenciakészletükben gazdagodott munkaerővé válnak. Ezekre a ki-be vagy oda-vissza irányuló mozgások fogadására, még inkább a visszatérő kiemelkedő képességűek és tenni akaró közszolgák megtartására a rendszert fel kell készíteni. Jelenleg azt látjuk, hogy a versenyszférából betévedtek, vagy tudatosan átigazoltak zöme viszonylag rövid időn belül 41

43 megválik a közszolgálattól. Ez pedig nem az anyagiakkal, hanem a két terület között megtapasztalt sajnos a közszolgálat hátrányára megmutatkozó óriási különbséggel magyarázható. A közszolgálat személyi állománya iskolai végzettség tekintetében a magyar átlagértékeket is meghaladva jelentős fejlődésen, átalakuláson ment keresztül. Ahogy korábban is jeleztük, valamennyi vizsgált területen a képesítési előírások megemelése következtében meghatározó jelentőségű változások következtek be. Az államigazgatásban és az önkormányzati igazgatásban a közszolgálati szakmai munkát végzők köréből kikoptak az alapfokú végzettségűek és lényegesen lecsökkent a középfokú végzettséggel betölthető munkakörök száma is. A rendészeti területen a tiszthelyettesi és a zászlósi munkaköröket csak érettségire épülő rendészeti szakközépiskolai végzettséggel, a tiszti, a főtiszti és a tábornoki munkaköröket pedig kizárólag felsőfokú végzettséggel lehet betölteni. Az államigazgatásban a diplomások aránya 1961-ben 28% volt, az önkormányzatoknál 11%. A felmérés idejére főiskolai (BA), egyetemi (MA) és a felsőfokú diplomásra épülő szakirányú továbbképzési szakos képzettséget szerzők együttes aránya az államigazgatásban 78,9%-on, az önkormányzatoknál, 76%-on és a rendvédelemben 89,9%-on állt. (A rendvédelemre vonatkozó adatok félrevezetőek, mert a kérdőívet a középfokú végzettségűek közül kevesen töltötték ki.) A közszolgálat átlagát figyelembe véve a diplomások többsége főiskolai (BA) (45, 1%) kisebb hányaduk egyetemi (MA) végzettségű (33,8%). érettségi 12% érettségi + OKJ-s szakképzés 5% 8 általános + OKJ-s szakképzés 0% 8 általános 0% diploma + szakirányú továbbképzés 1% egyetem (MSC+MA) 34% felsőfokú szakképzés 3% főiskola (BSC+BA) 45% 5. ábra: A közszolgálati tisztviselők iskolai végzettség szerinti megoszlása Köztudomású, hogy a közszolgálat működését az ország költségvetéséből fedezik. Ezért óriási jelentősége van annak, hogy a dolgozók munkabérére fordított szervezetenként változó mértékű 60 90% között mozgó költségvetési forrást hogyan használják fel. Abban az esetben, ha a rendszeresített munkaköröket olyanok foglalják el, akik túlképzettnek tekinthetők, mert iskolai végzettségük és egyéb kompetenciáik a szükségesnél kvalifikáltabb feladatok ellátására predesztinálnák őket, akkor felesleges pénzkiáramlással állunk szemben. Arról nem is beszélve, hogy a munkakörükben folyamatosan unatkozók nagy többsége előbb vagy utóbb pályaelhagyással keres megoldást problémája rendezésére. Az alulképzett munkaerő viszont 42

44 általában nem képes az elvárt színvonalon teljesíteni. Ezért is nagyon fontos, hogy az egyes közszolgálati feladatkörökhöz, illetve munkakörökhöz pontosan meghatározzák azokat a képesítési követelményeket, valamint kompetenciamegfeleléseket, amelyek szükségesek és nélkülözhetetlenek azon munkakörök betöltéséhez. A nagy kérdés ezek után az, hogy az említett követelményeket a jelenlegihez hasonló jogszabályokban előírt központi direktívákban határozzák-e meg, vagy bízzák ezt a felelősséget a munkáltatói jogkört gyakorló vezetőkre. Ez utóbbi megoldásnál iránymutatások kiadásával orientálhatják, illetve segíthetik elő a helyes döntések meghozatalát. A probléma megoldását nagyban segítheti a munkakör alapú rendszer bevezetése, mert a rendszer beindításához nélkülözhetetlen munkakörelemzések és munkakör értékelések professzionális teljesítése esetén az adott munkaköröknél releváns iskolai végzettségek és a szükséges kompetenciamegfelelések is pontosan meghatározhatók. A munkakörök tartalmának megváltoztatása vagy feladatbővítése esetén a munkakörelemzések ismételt elkészítésével a képesítési előírásokon is gyorsan lehet módosítani. A munkakör alapú rendszer és az ennek nyomán bevezethető karrierutak kialakítása megoldást kínál azokra a problémákra is, amikor kiemelt, több diplomát, speciális felkészültséget igénylő munkakörökről van szó. Ugyanis ezekre a feladatokra komplex felkészültséggel és nagy szakmai tapasztalattal rendelkező munkatársakat a zárt bér- és besorolási rendszer miatt szinte lehetetlen találni. Nehéz munkájukat annak tényleges piaci értékén megbecsülni és így őket hosszabb ideig a rendszerben tartani. A személyi állomány általános és szakterületi kvalifikációjának emelkedését mutatja az is, hogy a közszolgálat egészére vonatkozó átlageredményeket alapul véve a választ adók 24,8%-a második, 5,6%-a harmadik és 1,9%-a negyedik diplomával is rendelkezik. A kutatással sikerült feltárni azt is, hogy az érintett személyi állomány jellemzően melyik tudományterületekhez tartozó diplomákkal rendelkezik és hogy e téren milyen változások történtek. Összegezve a tényeket a következőket tartjuk fontosnak kiemelni. A közszolgálat egészét figyelembe véve a jogi diploma korábbi vezető szerepe visszaszorulóban van és helyét a gazdaságtudomány veszi át (ide tartozik az emberi erőforrás gazdálkodás is). Jelentős nagyságrendet képviselnek a műszaki, a pedagógiai és a közigazgatási végzettséggel rendelkezők is. Az egyes hivatásrendeknél természetesen vannak különbségek, amelyeket a kérdéses résztanulmány alaposan bemutat. Az is megfigyelhető, hogy az évek múlásával emelkedik azoknak a tudományterületeknek a száma, amelyek diplomásokat adnak a közszolgálat szervezetei számára. Ilyen mértékű sokszínűséget talán egyetlen más foglalkoztatási terület sem tud felmutatni. Éppen ezért nagyon fontos lenne olyan tudásmenedzsment-rendszer kiépítését szorgalmazni, amely révén az illetékesek gyorsan felmérhetnék azt a tudásbázist, amellyel a rendszer rendelkezik, és amelyet ott és akkor tudnának aktivizálni, illetve felhasználni pl. projektek végrehajtásánál, nemzetközi feladatok teljesítésénél amelyre éppen szükség mutatkozik. 43

45 10,9 10,4 10,4 8,7 8,2 ÁROP Új közszolgálati életpálya Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás 13,4 13,3 6,7 5,4 4 3,8 2,6 1,4 0,3 0,3 0,2 6. ábra: A diplomás közszolgálati tisztviselők tudományterületek szerinti megoszlása (%) A tudományterületek széles spektrumú jelenléte a közszolgálaton belül az egyes hivatásrendek közötti átjárást egyrészt elősegíti, másrészt közvetetten arra is bizonyítékul szolgál, hogy honnan hová történnek ezek az átmozgások. Úgy tűnik, hogy ilyen vonatkozásban a rendvédelem a legnagyobb fogadó terület, mert ide mindenhonnan érkeznek munkatársak, főleg az elmúlt tíz, tizenöt évben végbement folyamatos leépítések miatt a honvédelem területéről. Mindezek ellenére a számok azt mutatják, hogy a honvédelemben dolgozó hivatásos állományúak önszántukból a legkevésbé mobilizálhatók. Érdekes megfigyelni, hogy a hivatásos állományú munkakörökbe történő és a rendészeti képző intézményeken keresztül vezető hivatalos belépési útvonalat, a rendszerváltást követő időszaktól kezdve milyen nagy arányban (közel 50%-ban) kerülték, illetve kerülik meg az e területen foglalkoztatottak. Örömtelinek nevezhető, hogy a vizsgálatban részt vevők 8,4%-a rendelkezik valamilyen tudományos fokozattal. A munkaköri bontás azt mutatja, hogy a felső vezetők 16%-a, a középvezetők 7,9%-a, a beosztott munkatársak 7,2%-a, a humán felső vezetők 14,3%-a, a humán középvezetők 9,5%-a és a humán beosztott munkatársak 7,2%-a foglalkozott és remélhetőleg sokan ma is foglalkoznak tudományos kutatómunkával. Ez esetben a legtöbben jogtudományból (44,3%), hadtudományból (15,1%), orvostudományból (9,4%) és agrártudományból (8,5%) szereztek tudományos fokozatot. Közigazgatás tudományából még viszonylag kevesen (0,9%) abszolválták a fokozatszerzést, de ez annak tudható be, hogy csak 2013-ban indult meg a Nemzeti Közszolgálati Egyetem Közigazgatás-tudományi Doktori Iskoláján a képzés. A rendvédelem területén folyamatban van a doktori iskola akkreditáltatása, addig a korábbi évtizedekhez hasonlóan az érintettek zöme a hadtudományi doktori képzésben vagy egyéb tudományterületeken védte, illetve védi meg dolgozatát. A közszolgálati tisztviselők nemcsak az iskolai végzettségek és a tudományos fokozatszerzés tekintetében léptek előre, de papírforma szerint az idegennyelv-tudásban is. A megszerzett idegennyelv-vizsgák megoszlását vizsgálva azt találtuk, hogy az általunk megadott hét idegen nyelvből (angol, német, francia, orosz, spanyol, olasz, portugál) együttesen a válaszadók 34,1% alap, 56,2% közép- és 9,7% felsőfokú nyelvvizsgát tett. Ennél azonban sokkal érdekesebb, hogy saját megítélésük szerint milyen szinten beszélik ezeket a nyelveket. Az 7. diagramon látszik, 44

46 hogy a nagy többség gyakorlatban alkalmazható nyelvtudása az érintettek saját megítélése szerint nem éri el, illetve nem haladja meg az alapvető dolgok megértését jelentő alapfokú szintet. Az idegen nyelv ismeretének hiánya, vagy tudásának nem kielégítő volta tehát továbbra is komoly versenyhátrányt jelent a közszolgálat számára. Témánk szempontjából egyebek mellett azért, mert az emberi erőforrás gazdálkodás területén tevékenykedők közül is nagyon kevesen vannak, akik olvasni tudják az elsősorban angolul publikált szakirodalmat, ennél fogva sokkal kisebb az esélye annak, hogy az új módszereket, rendszermegoldásokat képesek önállóan megtanulni és napi munkavégzésükbe beépíteni. egyéb anyanyelvi szintű 19,9 0,1 2,6 2 0,4 0,3 0,1 0,2 0,2 0,3 0,1 0,3 0,2 0,4 0,1 0,1 0,3 2 1,8 0,3 6 2,6 0,4 1,4 2,3 2,2 2,6 1,4 14,2 3,2 11,9 6, ,4 89,2 30,2 27,6 0,2 99,8 tolmács szintű 31,2 felső szintű közepesnél jobb alapszintű 26 54,5 minimális a tudása 23,1 nem beszéli 28,4 20 angol német francia orosz spanyol olasz portugál 7. ábra: A kérdőívet kitöltők nyelvtudásának szintje önértékelésük alapján (%) Az informatika, illetve a számítógéppel működtetett programok felhasználása területén azonban érdemi fejlődést lehet tapasztalni. A kérdőívben három jól elhatárolható alkalmazási körre kérdeztünk rá. Az eredményekből az derült ki, hogy a napi munkavégzést segítő programok (pl. levelezők, böngészők, táblázatkezelők, szövegszerkesztők, operációs rendszerek) tekintetében a kérdésre választ adók túlnyomó többsége vagy kiváló, vagy közepes szintű felhasználói tudásról adott számot. Elenyésző volt azok aránya (1 9,6% között) akik nem használják ezeket a programokat. A második csoportba sorolt speciális, illetve különleges felhasználást biztosító alkalmazásoknál (pl. projektmenedzsment-program, statisztikai programok, FTP, bemutató szerkesztők, filekezelők) már jóval magasabb volt azoknak a száma, akik nem veszik igénybe a kiemelt lehetőségeket (21,4 81,5% közötti arányban). A harmadik csoportba olyan programokat szerepeltettünk, amelyek csak a közszolgálaton belül működnek. Közvetett módon a papíralapú, hagyományos ügykezelési, ügyforgalmi megoldások továbbélését jelzik azok az adatok, amelyek szerint a pl. a létező nyilvántartó és az ügykezelő programokat a személyi állomány 30,8%-a nem használja. Ebbe a sorba tartoznak az ún. szakmai programok is, amelyeket a válaszadók 21,4%-a szintén nem veszi igénybe. Az emberi erőforrás gazdálkodást segítő informatikai rendszerek kisszámú felhasználói köréből 45

47 (összességében még a 30%-ot sem éri el) sok mindenre lehet következtetni. A programok nem alkalmasak arra, hogy azokat a vezetők, illetve valamennyi munkatárs igénybe tudja venni. Ezeknél a programoknál nincsenek olyan önkiszolgálói felületek kialakítva, amelyek jelentős mértékben csökkenthetnék a szakapparátus adminisztratív terheit, pontosabb, naprakészebb nyilvántartásokat eredményeznének és növelnék a felhasználók önállóságát, valamint saját ügyeik intézése iránti felelősségérzetét. A számok mögött az is meghúzódhat, hogy a közszolgálati tisztviselők túlnyomó részének semminemű lehetősége nincs arra, hogy a humán informatikai programokat használhassák, bizonyos szolgáltatásokat igénybe vehessenek, információkhoz juthassanak. A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás kiépítésének ez a helyzet akármilyen okokra is vezethető vissza jelentős akadálya lehet ,5 31,5 21,8 72,9 73,8 9,2 11,6 8,7 9,9 10,4 6,7 5,9 közszolgálati szakmai programokat közszolgálati humán programokat közszolgálati pénzügyi programokat 13,1 30,6 31,3 24,9 közszolgálati nyilvántartó és ügykezel programokat alap szinten közepes szinten kiemelked szinten nem használja 8. ábra: A belső IT programok alkalmazásának és ismeretének mértéke (%) A felkészültségi szint megállapítása szempontjából azok is lényeges adatoknak számítanak, amelyek a közszolgálaton belüli előrejutás szempontjából kötelezően teljesítendő képzési, vezetőképzési vagy vizsgaelőírások teljesítéséről számolnak be. Összességében azt lehet megállapítani, hogy az egyes hivatásrendeknél előírt különböző képzési és vizsgafeltételeknek a túlnyomó többség eleget tett. A visszajelzések szerint 4,1% és 10,8% között mozog azok aránya, akik nem teljesítették a rájuk vonatkozó penzumot. Ezekből az adatokból is következtetni lehet a belső, hivatásrendek közötti mobilitásra, mert az érintettek olyan végzettségekkel rendelkeznek, amelyek csak a másik hivatásrend tagjai számára voltak előírva. Közel 4%-a a személyi állománynak korábban az államigazgatásban és az önkormányzati igazgatásban dolgozott, most pedig valamelyik rendvédelmi szernél tevékenykedik. A visszafelé mozgók aránya 2,5%. Témánk szempontjából kiemelt jelentőséggel bír az, hogy az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó vezetők és beosztott munkatársak milyen iskolai végzettségekkel látják el funkcionális feladataikat. A humán felső vezetők közül a legtöbben jogi (23,5%), pedagógiai (17,6%) és természettudományi (17,6%) végzettséggel rendelkeznek. A gazdaságtudományok közé tartozó emberi erőforrás gazdálkodási szakirányú (humán erőforrás menedzsment, humánszervező, személyügyi szervező, személyügyes) végzettségű diplomával a válaszadó 46

48 felső vezetők 11,8%-a rendelkezik, amely azt jelenti, hogy az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó felső vezetők döntő hányada felsőfokú szakirányú, HR-es végzettség hiányában látja el feladatait. A humán területen munkálkodó középvezetők közül viszont a legtöbben a gazdasági tudományokhoz sorolt szakirányú végzettséget szereztek (17,2%), őket a jogászok (15,6%), az agrár (9,4%) és a bölcsész (9,4%) diplomások követik. Az emberi erőforrás gazdálkodást foglalkozásszerűen művelő beosztott munkatársak harmada végzett a gazdaságtudományi területen (30,7%). Ez pedig az eddig bemutatott, és a szakterület vezetőire jellemző adatokhoz képest kiugró értéknek felel meg, amely jelzi, hogy a végrehajtás szintjén a papírforma szerint sokan vannak a humán szakismerettel rendelkezők. A beosztott munkatársak közül a sort ebben a körben is a jogászok (14,7%) folytatják, majd őket a legnagyobb számban a pedagógusok (10,7%) és a bölcsészek (8,7%) követik. A kép tehát felemás helyzetet tükröz. A beosztotti munkakörökben tevékenykedők számára adottnak látszik a lehetősége annak, hogy a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodási rendszer a működtetői oldalról nagyabb zökkenők nélkül bevezethető legyen. Az irányításért felelős felső vezetők között viszont kisebbségben vannak azok, akik a jogi mellett a humánmenedzsment szemléletet és módszertant is ismerik és ebből adódóan talán hajlandók lennének áttérni az új rendszerű, komplexebb munkavégzésre. Az interjúk során is egyértelműen kiderült, hogy a legtöbb közszolgálati szervezetnél jellemzően adminisztratív személyzeti munkát látnak el, ezt a fajta munkavégzést, problémamegoldást a humán vezetők alapvetően jónak tartják, és sokuknak egyébként sincs jó véleményük a modern rendszereket, megoldásokat ismerő, valamint azokat alkalmazni kívánó humán végzettségű munkatársaikról. 42 Az okok kiderítésére a kérdőív nem volt alkalmas, az interjúkon pedig ezeket nem indokolták, illetve nem akarták megmagyarázni a válaszadók. Ez a tényező viszont feltétlenül rontja a rendszermodell bevezetésének az esélyét A munkahelyi mobilitásról A közszolgálati tisztviselők felkészültségi szintjének bemutatása során már utaltunk a munkahelyi mobilitás kérdésére. Az emberi erőforrás gazdálkodásért felelős szakembereknek és a szervezetek vezetőinek kiemelten kell foglalkozniuk a személyi állomány külső és belső mobilitási készségével, hajlandóságával, uralkodó irányainak ismeretével, továbbá az ezekben rejlő lehetőségek kiaknázásával, nem kevésbé a leselkedő veszélyek kivédésével. Felmérésünk azt igazolta, hogy a külső a közszolgálat felé irányuló, illetve az innen kiáramló és a belső a közszolgálati szervezetek egymás közötti, vagy az adott szervezeten belüli mobilitásnak több szempontból óriási jelentősége van. Továbbá, hogy számos kérdés vár még megoldásra ezzel a témakörrel kapcsolatban. A vizsgált hivatásrendek közel sem tekinthetők egységesnek a mobilitás néhány szegmensét illetően. A legszembetűnőbb különbség az első munkahely betöltésében fedezhető fel. Az első munkahelynek a közszolgálatot választók aránya az államigazgatásban a legalacsonyabb (20,7%). Ennél némileg többen vannak azok, akik valamelyik önkormányzatban (24,8%), és a legtöbben, akik a rendvédelemben kezdték meg pályafutásukat (43,1%). Minden bizonnyal az új kormányzati és önkormányzati rendszer kialakításával magyarázható, hogy a jelenleg az államigazgatásban dolgozók 25,2%-a korábban 42 BOKODI Márta Dr. SZABÓ Szilvia: Közszolgálati humán tükör 2013 kutatás strukturált interjú (résztanulmány) ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium pp

49 az önkormányzati szektorban tevékenykedett és, hogy az önkormányzatoknál munkálkodók 12,8%-a valamikor az államigazgatás alkalmazásában állt. A rendvédelembe vándorlók aránya ennél jóval szerényebb, mert az államigazgatásból 5%, az önkormányzati területről és a honvédelemből is 3,9 3,9% lépett át valamelyik rendvédelmi szervezetbe. A rendvédelemből 1,2% az államigazgatásba és 3,2% az önkormányzatokba ment át dolgozni. A honvédelemből a munkatársak 0,6%-a lépett át az államigazgatásba, 0,9%-a az önkormányzati igazgatásba és 3,9% a rendvédelembe. A munkába állást nem a közszolgálatban kezdők közül a legnagyobb hányadot valamennyi hivatásrendet érintően a magánszektorban tevékenykedők teszik ki (20%, 22,9%, 19,3%). Ezt a csoportot követik azok, akik valamilyen állami tulajdonú vállalatnál dolgoztak korábban (12,1%, 14,2%, 13,8%), továbbá azok, akik a bankszektorból (2%, 4,1%, 1,1%) és az igazságszolgáltatásból (0,7%, 0%, 0,6%) érkeztek. Viszonylag sokan vannak olyanok is, akik egyéb foglalkoztatási szektort, pl. oktatás, egészségügy, szociális terület hagyták el a közszolgálatért (17,5%, 17%, 9,4%). Ezek alapján megállapítható, hogy az államigazgatási és az önkormányzati területeken tevékenykedők közül megközelítően kétszer annyi munkatársnak van külső, a közszolgálaton kívül megszerzett munkatapasztalata, mint a rendvédelemben munkát vállalóknak. Itt tartjuk fontosnak kiemelni, hogy a humán területen dolgozó és a kérdőívet kitöltő felső vezetők közül az önkormányzatoknál és a rendvédelemben tevékenykedők egyike sem rendelkezik a közigazgatáson kívül megszerzett munkatapasztalatokkal. Az államigazgatási humán felső vezetők mindössze 11,1%-a kezdte pályafutását a közszolgálatban, ennek megfelelően a többség más területekről származó tapasztalatokra is építhet munkájában. Emlékeztetőül jelezzük, hogy ezeknek a tapasztalatoknak a zömét az érintett felső vezetők nem a humán területről gyűjtötték össze. Az államigazgatásban dolgozó középvezetők esetében már többen vannak, akiknek az első munkahelye a közszolgálat volt (18,8%). A rendvédelemben ennél is magasabb ez a mutató (43,8%), ám az önkormányzati humán középvezetők egyike sem a közszolgálatban kezdete pályafutását. A vizsgálat eredményeként az is beigazolódott, hogy a belső mobilitás leszámítva a jelzett szervezet átalakítások miatti bekövetkezett kötelező mozgásokat ma még nem bír nagy jelentőséggel. Abban, hogy a belső mobilitás, tehát az egyik közszolgálati területről a másikba történő átlépés helyett a korábbi közszolgálati tisztviselők jelentős tömegei inkább a szektor elhagyását, vagy a nyugállományba menekülést választották, a jelenleg is regnáló zárt, karrier alapú rendszermegoldásnak valamennyi jó szándékú jogszabály változtatás, illetve rendszermódosítás ellenére, valamint a közszolgálatra jellemző működési és irányítási mechanizmusoknak, a szervezeti kultúrának stb. elévülhetetlen érdemei vannak. A mobilitás elemzése során az is meghatározó jelentőséggel bír, hogy a vizsgálatban részt vevők a jelenleg betöltött munkakörükbe egyrészt munkába állásuktól kezdődően, másrészt a közszolgálaton belül milyen idejű munkatapasztalatra tettek szert. 48

50 15,4 13,4 átlag év 8,7 7,3 7,5 6,9 8,4 7,1 7,1 6,8 8,8 8,4 felsővezetői tapasztalatot szerzett középvezetői tapasztalatot szerzett beosztott munkatársi tapasztalatot szerzett HR-es felsővezetői tapasztalatot szerzett HR-es középvezetői tapasztalatot szerzett HR-es beosztott munkatársi tapasztalatot szerzett amióta dolgozik a közszolgálatban 9. ábra: A megszerzett szakmai, gyakorlati és/vagy vezetői munkatapasztalat idejének megoszlása (%) A dolgok logikájából következően a munkába állástól kezdődő tapasztalatszerzés idejébe bele kell számítani a közszolgálaton belül töltött időt is. Ez alapján a 9. diagramon látszik, hogy kivétel nélkül valamennyi beosztásban, munkakörben az átlag nagyon kevés közszolgálaton kívüli munkatapasztalattal rendelkezik. Az adatokból arra is következtetni lehet, hogy a középés a felső vezetők zöme a közszolgálat személyi állományából verbuválódik. Ezért nyilvánvalónak látszik, hogy számukra is a közszolgálat közege, az adott szervezet kultúrája, a vezetés uralkodó stílusmintája jelenti a meghatározó erőt és a követendő példát. Az átlagértékek azt is demonstrálják, hogy a közszolgálati tisztviselők jelentős hányada pályafutása során nagy valószínűséggel végigjárja a szamárlétrát. A leghosszabb időt beosztottként töltik el, de középvezetőként teljesített szolgálati idejük rövidebb, mint a felső vezetőké. Természetesen az átlagértékek lefedik a rendszerben meglévő esetleges kivételeket, a gyors, előzmények nélküli felemelkedéseket, de azt azért többé-kevésbé megbízhatóan mutatják, hogy ma még a bürokratikus szervezetekre jellemző, az évek múlásával automatikusan bekövetkező karrieremelkedés gyakorlata tekinthető meghatározónak. A közszolgálaton belül és azon kívül ledolgozott évekhez nagyon hasonló megoszlásokkal találkoztunk, amikor a munkahelyek és a betöltött munkakörök számára kérdeztünk rá. A mobilitással kapcsolatos eredmények azt mutatják, hogy a vizsgált közegnek viszonylag alacsony a mobilitási hajlandósága. Ennek számos oka lehet. Elképzelhető, hogy a közszolgálati szervezetek kínálta lehetőségek köre erősen behatárolt, már ami a belső mobilitást elősegíthetné. Az is lehetséges, hogy a kérdőívet kitöltők egyik fele jól érzi magát jelenlegi munkahelyén, megelégedett a körülményeivel, a másik fele, mivel nincs más külső, illetve belső munkahelyváltási lehetősége, kényszerűségből marad. Azt ezzel a felméréssel nem tudtuk megállapítani, hogy a két csoport arányai hogyan viszonyulnak egymáshoz. Ezt a dilemmát jórészt úgy lehetne feloldani, ha az emberi erőforrás gazdálkodásért felelős szakemberek vagy hivatásrendenként, vagy szervezetenként folyamatosan vizsgálnák a fluktuáció mértékét és a pályaelhagyás okait. A vizsgálatok eredményeként pedig megtennék a szükséges 49

51 intézkedéseket. Sajnos a kutatás keretei nem biztosítottak számunkra lehetőséget arra, hogy a fluktuáció mértékét és tendenciáját megvizsgáljuk, valamint, hogy a publikált adatainkat összevessük a fluktuáció nagyságrendjére vonatkozó hivatalos statisztikákkal. A fluktuáció okainak feltárása szempontjából nagy jelentősége lenne az olyan követő vizsgálatok időszakonkénti lefolytatásának, amelyek a pályaelhagyókat egy két évvel a távozásuk után megkérdezné az általuk relevánsnak tartott körülményekről, hibás, rossz megoldásokról, illetve a közszolgálati közeg azon pozitívumairól, amelyek erősítésével csökkenteni lehetne az elvándorlás mértékét. Visszakanyarodva a munkahelyek és a munkakörváltások alacsonyan jegyzett gyakoriságára az állapítható meg, hogy a közszolgálatban foglalkoztatottak átlagára nagyjából az egy munkahely, egy munkakör gyakorlata jellemző. A számokból arra lehet következtetni, hogy amíg a közszolgálati tisztviselők ugyanannál a munkahelynél látják el feladataikat, addig a munkakörük sem változik. Ez nem azt jelenti, hogy a beosztásban, illetve a besorolásban ne lépnének előre, hisz ezt a hatályos törvények, illetve a karrier alapú rendszer biztosítja számukra, azonban az elvégzendő feladataik, ennél fogva a munkakörük is, lényegében változatlan marad. Tehát a többség egy karriersávban, egyező munkakörcsaládban mozog, általában felfelé, hisz a fogalmazóból tanácsos, belőle vezető-főtanácsos stb., a nyomozóból pedig főnyomozó, majd kiemelt főnyomozó lesz. Az átlagos értékek vizsgálatán alapuló, jelenleg alkalmazott módszerrel, az oldalirányú mozgások és a munkakörváltások sem egy szervezeten belül, sem a szervezetek, illetve a szakterületek között, megbízhatóan nem mutathatók ki. A mindennapok gyakorlatában az általános tendencia alóli kisszámú kivételt az jelenti, amikor valamelyik beosztott munkatárs vezetővé lép elő, vagy ha feladatrendszerében olyan érdemi változások következnek be, amelyek nemcsak névleges módosulást eredményeznek, hanem tartalmát, tudásszükségletét, felelősségi rendszerét, problémamegoldását tekintve a korábbitól merőben eltérő, ezért új munkakörnek minősíthetők, illetve minősítendők. A mobilitással foglalkozó rész lezárásaként megállapíthatjuk, hogy a közszolgálaton belüli munkahelyek, munkakörök, munkakörcsaládok, karrierpályák, szakterületek, illetve hivatásrendek közötti váltásokat a jellegi karrierrendszer csak kis mértékben támogatja. Hasonló a helyzet a versenyszféra és a közszolgálat közötti átmozgási lehetőségeket illetően is. Ez esetben elsősorban nem jogi akadályokról van szó. Sokkal inkább a kereseti különbségek között meglévő aránytalanságokon túl a két szféra rendszerműködéséből, eltérő szervezeti kultúrájából, a jellemző vezetési stílusból, a követelményelvárásból és az érdekeltségi rendszer eltérő gyakorlatából adódó, illetve ezek következményeként kialakuló, szféraspecifikusnak tekinthető hozzáállás, szemlélet- és gondolkodásmódbeli, felelősségvállalási hajlandósághoz köthető különbségekről van szó, amelyek az oda-vissza áramlást megnehezítik, illetve a közszolgálati pálya elhagyásához vezethetnek. Meggyőződésünk, hogy a jelentéktelen hányadot kitevő valóban alkalmatlan és méltánytalan állományrészt leszámítva nem a közszolgálati tisztviselőkkel van a baj. Alaphelyzetben ők sem lustábbak, felelőtlenebbek, hanyagabbak, motiválatlanabbak, a változásokkal szemben ellenállóbbak stb., mint az egyéb civil területeken tevékenykedők. Amennyiben valóságosak a szándékok a tekintetben, hogy a közszolgálat működésében jelentős átalakulás következzen be, akkor a következő közismert tényt viszonylag könnyű elfogadni. A változásokhoz alapvetően nem a szakemberek, a munkát végzők cseréjét kell végrehajtani. Sokkal inkább a szervezeti működés kereteit, feltételrendszerét célszerű megváltoztatni, a szervezeti kultúrát és a vezetés stílusát átalakítani, a vezetők, illetve a munkatársak közötti viszonyt, kommunikációt, információáramlást megreformálni, valódi felelősségi és döntési helyzetet kialakítani, az 50

52 innovációnak, a folyamatos fejlesztésnek teret adni, a motivációs szintet magasan tartani, és végül, de nem utolsó sorban az elvégzett munkát értékén megbecsülni A közszolgálati vezetők tevékenységére ható néhány jellemzőről Az eddigieken túl a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás rendszermodelljének sikeres bevezetése jórész azon áll vagy bukik, hogy a közszolgálati szervezetek vezetői milyen mértékben képesek, illetve tudják felvállalni annak az ódiumát, amely szerint ők az emberi erőforrás gazdálkodás legfőbb letéteményesei, tőlük függ az, hogy ezen a területen mit és hogyan lehet elérni, teljesíteni. Magyarán, ők az adott szervezet első számú humánmenedzserei is. Ahhoz, hogy ennek a komoly és felelősségteljes feladatnak eleget tudjanak, illetve akarjanak tenni, megfelelő szervezeti kereteket és feltételrendszert kell kialakítani. Éppen ezért arra kerestük a választ, hogy a vezetőknek egyéb feladataik ellátása mellett van-e esélyük és lehetőségük arra, hogy az említett humánmenedzseri szerepüknek eleget tudjanak tenni. Ez pedig az érintett vezetők szemlélet és gondolkodásmódján túl nagymértékben attól is függ, hogy közvetlenül hány munkatárs és szervezeti egység vezetését kell ellátniuk, valamint, ha olyan vezetői pozíciót töltenek be, ahol más, alacsonyabb beosztású vezetők közreműködésével kell közvetett módon irányítási feladatokat is ellátniuk, akkor milyen mértékben növekszik meg az irányított munkatársak, szervezetek, illetve szervezeti egységek száma. Mivel ennél a munkánál emberekkel kell foglalkozni, az ő ügyes-bajos dolgaikat kell intézni, illetve rendezni, teljesítményüket reálisan megítélni és elismerni, fejlődésüket biztosítani, karrierjüket menedzselni, konfliktusaik megoldásában aktívan közreműködni, magas motivációs szintet tartani, bizalmi légkört kialakítani, megfelelő munkakörülményeket biztosítani stb., ezért nem mindegy az, hogy milyen mélységben tudják a vezetők megismerni munkatársaikat. A különböző kutatások és a gyakorlatból nyert tapasztalatok is azt igazolják, hogy a vezető akkor tud igazán ura maradni a helyzetnek, akkor tudja a kellő mélységben megismerni munkatársait, ha a közvetlenül vezetettek száma nem haladja meg a főt. Az irányítási feladatoknál természetesen más a helyzet, mert ott már más jellegű vezetői szerepeket kell az érintettnek betöltenie. 88,5 vezető/fő 31,2 31,2 39,2 14,5 9, ,35 államigazgatás önkormányzat rendvédelem közszolgálat egy vezető által közvetlenül vezetett munkatársak számának átlaga egy vezető által közvetett módon irányított munkatársak számának átlaga 10. ábra: A vezető által közvetlenül vezetett és közvetetten irányított munkatársak átlagos száma hivatásrendenként (%) 51

53 Anélkül, hogy a részletekbe belemennénk hisz ezt megteszi a témakört feldolgozó jelzett résztanulmány azt kell kiemelni, hogy a közvetlenül vezetettek (vezetők és beosztott munkatársak) száma átlagos értékeket figyelembe véve egyik hivatásrend esetében sem haladja meg a 16 főt. Kivételek természetesen vannak, de a helyzet alapvetően nem tekinthető rossznak, mégpedig olyannak, amely teljességgel lehetetlenné tenné a vezetők számára azt, hogy a humánmenedzseri funkcióiknak is eleget tudjanak tenni. A közszolgálati szervezeteknél az elmúlt évtizedben teljes joggal végrehajtott szervezetlaposítási átalakítások, amikor is csökkentették a vezetési szintek számát, felszínre hozott olyan új problémákat, amelyek egy részét még nem sikerült megnyugtatóan rendezni. Ezek közé tartozik azoknak a problémája, akik szakmai munkájuk mellett a vezetőt tehermentesítendő irányítási feladatokat is végeznek (pl. osztályvezető-helyettes, alosztályvezető, csoportvezető). Az ilyen munkakörök általában a területi és a helyi besorolású közszolgálati szervezeteknél jellemzőek, mert ezeknél az egy szervezeti egységhez tartozó munkatársak száma általában magasabb, továbbá nincs is annyi vezetési szint, illetve annyi vezetői pozíció, mint mondjuk egy minisztériumban, vagy egy központi besorolású szervezetnél. A probléma tehát az, hogy a zárt, karriertípusú rendszerben még nem sikerült megtalálni azt a megfelelő ösztönzési formát, amellyel ezt a fajta többletmunkát és felelősséget el lehetne ismerni. Legalább ilyen nagy problémának számít, hogy a közszolgálatban a felelősségmegosztás optimálisnak, hatékonynak számító formáját sem sikerült kialakítani és általánossá tenni. A vezetők jelentős hányada hasonlóan az egyéb munkakörökben dolgozókhoz minimális hatáskörrel, illetékességgel, ennél fogva felelősséggel rendelkezik. A vezetők számára nem problémákat adnak át a felsőbb vezetőik, amelyeket a felhatalmazás elveinek megfelelően nekik kell önállóan megoldaniuk, a szükséges döntéseket meghozniuk és a döntéseikért a felelősséget vállalniuk, hanem egyszerű, végrehajtandó feladatokat. Ennél fogva a vezetők sem így tesznek a beosztott munkatársaikkal. A vezetők zöme ma is úgy működik, mint egy reléállomás, amely közvetíti az elvárásokat, a döntéseket, illetve szállítja a késztermékeket a megrendelők felé. Abban az esetben amely sajnos nagyon gyakori, ha rossz, pontatlan, értelmezhetetlen feladatokat kapnak, nekik kell kitalálniuk, hogy a felettes vezető vajon mire is gondolhatott, és a más által hozott rossz döntésekért nekik kell a hátukat tartaniuk. A másik opciónál viszont épp arról van szó, hogy a vezetői hatáskörök, illetékességek hiányában a munkatársak és a vezetők jelentős hányada felfelé tolja a problémák megoldását, a döntéseket és a felelősségvállalást is. Az emberi erőforrás gazdálkodás szempontjából is jelentősnek tekinthetők ezek a problémák, mert erősítik azt az uralkodó mentalitást, hogy a beosztott munkatársakkal kapcsolatos megoldásra váró problémákat, valamint a humánmenedzselési feladatok jelentős hányadát a vezetők igyekeznek magukról eltolni, átadni másnak, pl. a személyzeti területnek. A fenti általános kép tovább finomítható, ha az egyes vezetési szintek, illetve a humán területeken tevékenykedő vezetők bontásában vizsgáljuk meg az egy vezetőre eső munkatársak számának alakulását. Ebben az esetben is hasonló helyzettel állunk szemben, mint amikor a hivatásrendek szerinti átlagos értékeket vizsgáltuk. A felső vezetők és a középvezetők tekintetében emelkedő, a humán területen tevékenykedő felső és középvezetők esetében pedig csökkenő létszámátlagok jöttek ki a hivatásrendek szerinti csoportosításhoz képest. Azonban ezek az értékek sem lépik túl azt a mértéket, amely már kezelhetetlen állapothoz vezetne. A közvetetten irányítottak létszáma egy-két kiugróan magas értéket mutató területtől, illetve szervezettől eltekintve sem tekinthető abnormálisnak. Talán nem felelőtlen a kijelentés, hogy az uralkodó szervezeti keretek néhány kivételtől eltekintve alapvetően megfelelő terepet 52

54 biztosítanak ahhoz, hogy a különböző szintű vezetők differenciáltan tehessenek eleget humánmenedzseri feladataiknak is. 63,6 vezető/fő 25,4 25,3 11,1 10,8 20,4 7 14,4 felsővezetői besorolású munkakörben középvezetői besorolású munkakörben HR felsővezetői besorolású munkakörben HR középvezetői besorolású munkakörben egy vezető által közvetlenül vezetett beosztott munkatársak számának átlaga egy vezető által közvetetten irányított beosztott munkatársak számának átlaga 11. ábra: Az egy közszolgálati vezetőre eső közvetlenül vezetett és közvetetten irányított munkatársak arányának megoszlása a vezetési szintek szerint (%) A közvetlenül vezetett és a közvetetten irányított közszolgálati szervezetek száma sem jelentheti akadályát a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás bevezetésének, mert a közvetlenül vezetett szervezeti egységek száma átlagosan egyik hivatásrend esetében sem éri el a hármat és a közvetetten irányítottaké pedig a nyolcat (a részleteket lásd a jelzett résztanulmányban) A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás rendszermodelljéhez kapcsolódó szervezeti és felelősségi rendszerekről A közszolgálat különböző területeinél a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás rendszermodelljének reménybeli eredményes működtetéséért a szakmai vezetőknek és a humán szakapparátusoknak együttes felelősséget kell vállalniuk. A felelősség mértéke és tartalma természetesen attól is függ, hogy a közszolgálati struktúra melyik fokán (központi, területi, helyi szinten) elhelyezkedő szervezetéről, milyen szintű vezetőjéről és milyen személyi, szervezeti és működési feltételekkel rendelkező humán szakembergárdájáról van szó. A munkáltatói jogkörrel rendelkező vezetők humánmenedzseri szerepe és felelőssége annál összetettebb, és annál inkább az operatív feladatok irányítására is kiterjedő lesz, minél alacsonyabb besorolású közszolgálati szervnél látják el feladataikat, hisz munkájukat esetenként csak egy-egy szakreferens segíti. Ezen a ponton kell szóba hozni azoknak a zömében helyi besorolású szervezeteknek a jelenlegi helyzetét, amelyeknél szinte valamennyi emberi erőforrás gazdálkodással kapcsolatos hatáskör és illetékesség a területi vagy a központi (országos) hatáskörű szervezetek vezetőihez van telepítve. Lehet, hogy ez a megoldás költségtakarékosabbnak látszik annál, mintha az érintett ügyeket helyben oldanák meg, a szükséges döntéseket a szervezet vezetője hozná meg és az operatív feladatok egy részét is itt végeznék el. Ez azonban csak a látszat, mert ha a hatékonysági, az emberi erőforrás gazdálkodási, valamint a munkatársak szempontjai, igényei, elvárásai oldaláról nézzük meg a 53

55 kérdést, akkor ezek felül kell, hogy írják az esetleges költségmegtakarítási szempontokat. A közszolgálati tisztviselők mindegyikét ugyanazok a humán szolgáltatások illetik meg, függetlenül attól, hogy éppen a szervezet mely szintjén (központi, területi, helyi) dolgoznak. Ma ez sajnos még nincs így, de a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás bevezetésével e cél elérése megvalósíthatóvá válik. A munkáltatói jogkörrel nem rendelkező vezetők (tehát az egyéb felső és középvezetők) felelőssége a közszolgálati hierarchia valamennyi szintjén közel egyenlő mértékű lesz az új rendszerben is, mert a munkatársaikkal való foglalkozás, a róluk való gondoskodás, tevékenységük menedzselése leginkább és közvetlenül úgy, mint jelenleg is az ő vállukat fogja nyomni. A humán szakapparátusok nagysága, mérete, és feladatrendszerük összetettsége alapvetően a közszolgálati rendszerben elfoglalt helyükhöz, szerepükhöz fog a jövőben is igazodni. A legfelső, minisztériumi szinten, valamint részben az autonóm, és a központi közszolgálati szerveknél látják el a stratégiai tervezés, a jogalkotás, a szakirányítás, a szakfelügyelet és a módszertani fejlesztések zömét, továbbá az egyéb szervezeteknél folyó tevékenységekhez hasonlóan végzik még a funkcionális, valamint az operatív, adminisztratív feladatok teljesítését is. A humán szakemberek felkészültségi szintje, felkészültségük tartalma kedvező esetben ehhez a struktúrához kell, hogy igazodjon. Amíg a legfelső szinteken egyegy területhez nagyon mélyen értő szakértőkre és specialistákra lesz leginkább szükség, addig a helyi szint felé közeledve, a lényegében mindenhez értő generalistákra, valamint adminisztrátorokra lesz majd igazán igény. Az emberi erőforrás gazdálkodás szintjei a közszolgálatban Minisztérium Központi Területi Helyi szerv A munkáltató és/vagy a felső vezető szerepének módosulása az emberi erőforrás gazdálkodás megvalósításában Szerepe folyamatosan nő, ő a szervezet első számú humánmenedzsere Az egyéb vezetők szerepe az emberi erőforrás gazdálkodás megvalósításában Szerepe meghatározó, kiegyenlített, ő az adott szervezeti egység humánmenedzsere is A humánmenedzsment szervezeti keretei a közszolgálatban Államtitkárság, főosztály(ok) Főosztály, szolgálat, központ Főosztály, osztály(ok) Osztály(ok), csoport, vagy referens(ek) Az emberi erőforrás gazdálkodást végrehajtó szakemberek tevékenységének módosulásai, illetve a feladataik tudástartalma Szakértő és specialista Specialista és/vagy szakértő Specialista generalista, adminisztrátor Generalista és adminisztrátor 12. ábra: A közszolgálati stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás rendszermodelljének bevezetésével átalakuló vezetői szerepmódosulások, és a szakterületi munkavégzés szervezeti kereteihez igazodó humán szakember igény 54

56 3.5. A stratégiai tervezésről és a szervezeti rendszerfejlesztés humán folyamatáról A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás bevezetésének egyik meghatározó feltétele, hogy az ország kormányzását stratégiai tervek hierarchikus rendszere által keretbe foglalt működés jellemezze, amelyhez valamennyi közszolgálati szervezet a saját szakmai stratégiájával (intézményi munkatervével) kapcsolódni tud, és amely tervdokumentációs rendszerre a szervezet humán stratégiája is ráépülhet. Az ország stratégiai irányítása a legtöbb szempontot figyelembe véve megoldottnak tekinthető, hisz a regnáló kormányok a saját elképzeléseiknek megfelelően kialakítják a stratégiai tervdokumentumok egymásra épülő rendszerét 43, továbbá általában adottak a működtetés jogi, szakmai, költségvetési, informatikai és emberi erőforrás keretei is. A jogszabály erejénél fogva szervezeti szinten is elkészülnek a szakmai stratégiák (intézményi munkatervek), azonban az ezekből építkező olyan funkcionális stratégiák, mint pl. a humán stratégia, már ritkábban látnak napvilágot. Kutatásunk eredményei is ezt igazolták vissza, mert a megkérdezettek túlnyomó része, vagy arról adott hírt, hogy nincs az adott szervezetnek humánstratégiája, vagy nem tudott annak létezéséről ,8 60,8 52,4 20, ,6 21,2 19,6 18,6 4,5 6 igen nem nincs róla tudomásom, nem tudom államigazgatás önkormányzat rendvédelem közszolgálat 13. ábra: Vélemények a közszolgálati szervezet humán stratégiájának létezéséről (%) A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás elterjesztése szempontjából számos egyéb tényező mellett arra a meglévő 20 30% közötti nagyságrendre lehet építeni, ahol a személyi állomány számára is látható és érzékelhető módon elkészítik, és remélhetőleg működtetik is a humán stratégiát. Az elmúlt tíz, tizenöt évre jellemző volt, hogy az egyes közszolgálati ágazatokban készültek ugyan ágazati humán stratégiák és ezek leképezéseként szervezeti humán stratégiák is, de ezek nem mindig kapcsolódtak a szervezeti stratégiákhoz, illetve az egyéb szakterületi és funkcionális (pénzügyi, informatikai, kommunikációs stb.) stratégiákhoz. Ebből adódóan az elkészült humán stratégiák zömében a levegőben lógtak, az érdekeltek nem igazán tudtak velük mit kezdeni, mert a végrehajtáshoz szükséges 43 38/2012. (III. 12.) Korm. rendelet a kormányzati stratégiai irányításról. (letöltés ideje: december 27.) 55

57 feltételrendszer sem volt minden vonatkozásban adott, és a kapcsolódási pontokat sem tudták teljes körűen kialakítani és funkcionáltatni. A felmérésből az rajzolódik ki, hogy ezen a területen valamilyen pozitív változás vette kezdetét. Ugyanis azokon a területeken, ahol készítettek humán stratégiát, ott a kérdőívre válaszolók nagyobbik hányada szerint ezek a humán stratégiák kapcsolódnak a szervezeti és az egyéb szervezeten belüli stratégiákhoz is. a szervezet szakmai és funkcionális területeinek (pl. szakterületi, informatika, gazdaság) nincs stratégiájuk 0% nincs róla tudomásom, nem tudom 23% csak valemelyik szakmai és funkcionális stratégiához kapcsolódik 3% csak a szervezeti stratégiához kapcsolódik 7% nem kapcsolódik egyéb stratégiákhoz 2% igen, valamennyi stratégiához kapcsolódik 65% 14. ábra: A humán stratégia kapcsolódási hálója az egyéb stratégiákhoz A regisztrált eredményből is látszik, hogy ennek ellenére ezen a területen még sok a bizonytalanság és a kétkedés. Hisz annak az egyébként kisebbséget alkotó csoportnak, akik a humán stratégia egyértelmű létezése mellett foglaltak állást, egyharmada megosztott a tekintetben, hogy a humán stratégia csak a szervezeti stratégiához, vagy csak az egyéb funkcionális stratégiákhoz kapcsolódik-e, netán egyikhez sincs kötődése, illetve az adott szervezeten belül egyáltalán nincsenek olyan funkcionális stratégiák, amelyekhez kapcsolódhatna, vagy ezek létezéséről a válaszadó nem tud. A közszolgálatban tevékenykedők is jól tudják, hogy a kiérlelt, ezért reális célokat meghatározó stratégiai elképzelések megvalósítása szempontjából további fontos feltételek teljesülésére is szükség volna ahhoz, hogy a papírra vetett tervek a gyakorlatban megvalósuljanak, a szervezetek, a személyi állomány, valamint a társdalom számára értéket, kézzelfogható eredményeket szolgáltassanak. Az első ilyen feltétel akkor teljesül, ha a vezetők, különösen a felső vezetők, maximálisan elkötelezettek a stratégiai célok teljesítésülése iránt, hisznek a tervek megvalósíthatóságában, bíznak a várt eredmények realizálásában és mindezek érdekében példamutató hozzáállással látják el mindennapi feladataikat, illetve ugyanilyen mentalitást várnak el, követelnek meg valamennyi munkatársuktól. A kutatómunka részeként elkészített interjúk alanyai közül számos vezető aggályát fejezte ki a stratégiai, tehát a közép- és a hosszú távú tervezés létjogosultságát illetően. A kiszámíthatatlanul átalakuló, bővülő feladatokra, a jogszabályi háttér gyakori változásaira és az operatív tevékenységek túlsúlyára hivatkozva ezek a vezetők nem hisznek a stratégiai 56

58 tervek életképességében. A humán területen tevékenykedő vezetők közül is a többség hasonló álláspontot képvisel, ráadásul az ebbe a körbe tartozók a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás lényegét sem ismerik, vagy ha igen, annak a közszolgálaton belüli bevezetésében nem bíznak. A versenyszférából a közszolgálatba került vezetők és beosztott munkatársak alapvetően más attitűddel, lényegében pozitívan állnak e feladat teljesítéséhez. 44 Az imént kiemelt elkötelezett vezetői hozzáállást a közszolgálaton belül nagyon nehéz akkor megvalósítani, ha nincs egy olyan közös többszörös, egy olyan közös érdekegyesítő tényező, amely egy irányba képes terelni az egyébként széttartó folyamatokat, a személyes ambíciókat és motivációkat. A versenyszférában például az egyik ilyen közös többszörös a profit, amely kétségtelenül érdekegyesítő erővel bír. A közszolgálaton belül ez az egyesítő erő a profitnál nehezebben értelmezhető és megragadható közjó szolgálata kell, hogy legyen. A közjót szolgálni képes közszolgálat kialakításának pedig egyik meghatározó eleme lehet a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás, feltéve, ha azt következetesen, valamennyi humán folyamatra és humán funkcióra kiterjedően, magas színvonalon valósítják meg. Ebbe mások mellett beletartozik a kiszámítható, átlátható és realizálható életpálya-tervezés, a munkakörök értékén való anyagi és erkölcsi megbecsülése, a fejlesztésközpontú, motivációra épülő, teljesítmény alapú, bizalmi elven működő közszolgálati közeg, a fejlett szervezeti kultúra, a korszerű vezetési, irányítási elvek és módszerek alkalmazása, a szervezeti, valamint az egyéni érdekek összhangjának kialakítása és folyamatos fenntartása. Az érdekegység erősítését az is nagy mértékben előmozdítaná, ha a humán stratégiák elkészítését és következetes végrehajtását, a megszületett eredmények értékelését, valamint a továbbfejlesztés irányainak meghatározását jogi eszközökkel is nyomatékosítanák a döntéshozók, illetve a jogalkotók. 45 A stratégiai célok teljesítésének következő kiemelésre érdemes feltétele, hogy a tervek elkészítésébe valamennyi érdekeltet, így a humán területen tevékenykedőket is be kell vonni. Az együttműködés horizontális kapcsolati hálóját szervezetek, szervezeti egységek és projektteamek, felelős vezetők, illetve munkatársak között már ekkor ki kell alakítani. A közszolgálati szervezetek többségén belül a kommunikációval, az információáramlás minden oldalú biztosításával, időnként komoly zavarokat lehet tapasztalni. A stratégiai gondolkodás elterjedését, a stratégiai tervezést, a stratégiai célok teljesülését is nagy mértékben akadályozza az, hogy a szervezetek vezetői kevés figyelmet és energiát fordítanak az elképzelések megismertetését, a részvétel, a bevonódás nélkülözhetetlen szerepének hangsúlyozását, az elért eredmények közreadását szolgáló szervezeti kommunikáció hatékony működtetésére. 46 Azoknál a közszolgálati szervezeteknél, ahol készítenek humán stratégiát, érdemes megismerni azt, hogy a felhasználók mit gondolnak a humán stratégiában meghatározott prioritásokról. A válaszok alapján kettős kép alakulhat ki a szemlélőben. Szembetűnő a bizonytalanság, valamint az egyes változók tekintetében jelzett információhiány. A középre húzó válaszok az ilyen jellegű felméréseknél egyértelműen a bizonytalanságra és/vagy az információhiányra, esetleg az elkerülő, óvatoskodó, hárító véleményalkotásra utalnak. 44 BOKODI Márta DR. SZABÓ Szilvia: i. m KRAUSS Ferenc Gábor: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment a közszolgálaton belül. A szervezeti célok elérésének záloga? (résztanulmány) ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium KRAUSS Ferenc Gábor: i. m

59 Mindezek ellenére feltétlenül kedvezőnek tartjuk, hogy négy változó esetében a kérdőívet kitöltők jelentősebb része a szinte teljes mértékű megfelelésről számoltak be. Ezek szerint úgy gondolják, hogy az elkészült humán stratégiák az emberrel, mint meghatározó jelentőségű erőforrással számolnak, a humán folyamatokat és a humán funkciókat integráltan alkalmazzák, továbbá a tervezést a teljesítményközpontúság, valamint a kompetenciák alkalmazásának kiemelt szerepe hatja át. A felvázolt helyzet talán a valóságnál egy kicsit kedvezőbbnek látszik, azonban azt mindenképpen jelzi, hogy a közszolgálati tisztviselők milyen tartalmú, illetve fókuszú humán stratégiákat szeretnének látni. 58 A humán stratégiák jellemző jegyei az emberekre meghatározó erőforrásként tekintenek a tervezéskor a tervezés kompetencia központú a humán folyamatokat és a humán funkciókat integráltan alkalmazzák egyáltalán nem csak részben A válaszlehetőségek közepes mértékben szinte teljes mértékben teljes mértékben 2,4 8,0 37,5 41,6 10,6 2,5 5,3 35,1 39,8 17,3 1,8 4,8 36,3 40,1 17 a tervezés fejlesztésközpontú 3,0 6,8 38,1 34,6 17,5 a tervezésre jellemző a kiszámított kockázatvállalás 2,3 8,7 39,4 33,7 16,1 a tervezés a folyamatos munkakör-gazdagítást segíti 3,3 12,1 37,2 30,4 17,1 a tervezés erősíti az adminisztratív, bürokratikus szemléletet 8,5 13,3 32,6 28,8 16,8 a tervezésre a teljesítményközpontúság a jellemző a tervezésnél az életpálya és karriertervezés kiemelt szerephez jut a tervezésnél a kompenzációösztönző szerepére figyelnek 3,3 4,0 30, ,3 10,0 38,2 29,9 16,6 8,5 13,0 38,3 25,8 14,3 6. táblázat: A humán stratégiák jellemző jegyei a közszolgálat átlagának megoszlásában Ezen erősnek tekinthető jelzésre a jövőben mindenképpen lehet építeni. Arra azonban feltétlenül figyelni kell, hogy az életpálya-tervezéssel, az ösztönzésmenedzsmenttel, a fejlesztésközpontú szervezeti működéssel, vagy a kockázati tényezőkkel a humán stratégiák szintjén is mélyebben és főleg érdemben kell foglalkozni. Az emberi erőforrás gazdálkodás jövőképét, közép- és hosszú távú terveit meghatározó humán stratégiák számtalan kérdéssel, megoldásra váró operatív feladattal foglalkozhatnak, amelyek a

60 szervezet működése és a személyi állomány boldogulása, megelégedettsége szempontjából meghatározó jelentőséggel bírhatnak. Kiemelten fontosnak tartott célok, feladatok a munkaerő-tervezés, a létszámgazdálkodás és a munkaerő-biztosítás politikájának meghatározása az emberi erőforrás fejlesztésére vonatkozó politika kialakítása, a képzési, továbbképzési rendszer korszerűsítése az új típusú életpálya kialakítása és bevezetése a teljesítménymenedzsmentrendszer kiépítése, ill. fejlesztése a személyügyi szolgáltatások bővítése, színvonaluk emelése % Fontosnak tartott célok, feladatok 13,0 az emberi erőforrás áramlás (toborzástól az eltávozásig) politikájának, céljának fejlesztése 7,2 a személyügyi és a munkaügyi adminisztráció, bürokrácia csökkentése 6,3 a munkafeltételek és a munkakörülmények folyamatos javítása 5,9 a munkaügyi kapcsolatok és az érdekegyeztetés rendszerének harmonizálása 5,9 a szervezeti kultúra átalakítása a munkakör-elemzés rendszerszerű alkalmazására vonatkozó elképzelésekkel, a munkakör alapú rendszermegoldással kapcsolatos fejlesztésekkel az emberi és munkahelyi kapcsolatok menedzselése, a belső kommunikációs és információs rendszerek fejlesztése Kevésbé fontosnak % tartott célok, feladatok 4,8 az integrált HR informatikai alkalmazást biztosító fejlesztések, a vezetői információs rendszer kialakítása 4,8 a szervezet kompetencia térképének kialakítása, a felhasználási területek bővítése 4,7 a munkát ellátó ember egészségi, pszichés és fizikai állapotvédelme és az ellátás javítása 4,3 az ösztönzési politika fejlesztése 4,3 a vezetés stílusának fejlesztése 4,3 a változások menedzselését biztosító újszerű HR megoldások bevezetése 4,1 az alternatív és a rugalmas munkaidőrendszerek szélesebb körű igénybevétele % 3,8 3,8 3,7 3,3 3,2 2,9 1,5 59

61 Kiemelten fontosnak tartott célok, feladatok % Fontosnak tartott célok, feladatok a szervezet szociálpolitikája az emberi erőforrás gazdálkodás minőségi fejlesztése, új módszerek, megoldások bevezetése, e tevékenységi kör kontrolling, monitoring és minőségbiztosítási rendszerelemeinek kiépítése % 4,0 4,0 Kevésbé fontosnak tartott célok, feladatok % táblázat: A humán stratégiákban szereplő célok és feladatok fontossági sorrendje a kérdőívet kitöltő közszolgálati tisztviselők válaszainak átlagát figyelembe véve Az ebbe a körbe tartozó célkitűzések és feladatok közül összesen huszonegyet szerepeltettünk a kérdőívben. Annak ellenére, hogy a válaszadók akár több válaszlehetőségre is voksolhattak, viszonylag kevés jelölés érkezett az egyes megoldásra váró felvetésekre, továbbá ezek a jelölések nagyságrendjüket tekintve nagyon hasonló végeredményt alakítottak ki. Ennek ellenére egyfajta prioritási sorrendet fel lehet állítani azok között a célok és feladatok között, amelyek szerepelnek a jelenlegi humán stratégiákban. Abban az esetben, ha a beérkezett válaszokat három kategóriába (kiemelten fontosnak, fontosnak, illetve kevésbé fontosnak tartott célok és feladatok) rendezzük, akkor olyan érdekes képet kapunk, amelynek legtöbb eleme megerősíti az egyéb válaszokra adott reakciókban foglalt (már ismertetett és később bemutatandó) állításokat. A személyi állomány tagjai azt szeretnék, ha az életüket alapvetően befolyásoló humán stratégiák elsősorban a munkaerő tervezéssel, a létszámgazdálkodással az ehhez kapcsolódó politikák kialakításával, az emberi erőforrás fejlesztéssel (képzések, továbbképzések), az új típusú életpálya kialakításával és életbe léptetésével, a teljesítménymenedzsment-rendszer bevezetésével, valamint a személyügyi szolgáltatások bővítésével foglalkoznának. Meggyőződésünk szerint már csak ennek az öt kiemelt humán folyamatnak, illetve humán funkciónak a hosszú távú rendezése is nagy mértékben előmozdíthatná a közszolgálat működésének korszerűsítését, fejlesztését és nem mellesleg a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás meggyökereztetését is. Nagyon fontos, hogy a szervezet humán stratégiája az egyéb stratégiákkal egyezően a szervezeti célok elérését támogassa. Ennek az alapkövetelménynek úgy látszik, hogy a közszolgálati szervezetek mintegy 20 30%-nál működtetett humán stratégiák nagyobbik hányada szinte teljes mértékben, illetve teljes mértékben megfelel. Abban az esetben, ha az előző kérdésre adott válaszok megoszlását is figyelembe vesszük, a kiemelten fontosnak tartott stratégiai célok és feladatok teljesülése okozhatja ezt a magasan jegyzett elfogadást. Ebből viszont arra lehet következtetni, hogy a közszolgálati szervezetek között óriási különbségek lehetnek a stratégiai gondolkodás, a stratégiai tervezés és a stratégiai tervek megvalósítása,

62 valamint azok támogatása között. Mert ne feledjük, hogy ezekre a kérdésekre a kérdőív egyéb részeit kitöltők közül nagyon sokan, a túlnyomó többség mivel náluk nem készítettek humán stratégiát egyáltalán nem válaszolt. A kérdéskörrel foglalkozó résztanulmány nagyon helyesen rámutat arra, hogy ezeknek a humán stratégiáknak a kidolgozásához, összeállításához egységes módszertani támogatást kellene az érintett szakirányítóknak biztosítaniuk. 47 Ehhez tesszük mi hozzá, hogy erre nem csak a stratégiai tervezés, de az emberi erőforrás gazdálkodás nagyon sok területén, főleg ott, ahol új, eddig nem művelt humán folyamatok és humán funkciók bevezetésére készülnek, feltétlenül szükség lenne. Törvényi szinten a közigazgatás és a rendvédelem vonatkozásában meghatározattak az emberi erőforrás gazdálkodás stratégiai és módszertani központjai, de ezek tevékenysége még az érintett ágazaton belül sem terjed ki valamennyi szervezetre, illetve működésük is csak bizonyos területeket fog át. teljes mértékben 25% egyáltalán nem 1% csak részben 6% közepes mértékben 28% szinte teljes mértékben 40% 15. ábra: A humán stratégia hozzájárulása a szervezeti célok eléréséhez Az adminisztratív dominanciájú emberi erőforrás gazdálkodás megváltoztatása, a bürokrácia visszaszorítása és egyéb feladatok teljesítése érdekében az egyes ágazatokon belül célszerű lenne egy-egy olyan humán szolgáltató és módszertani központot kialakítani, amely: a szolgáltató központokra általában jellemző adminisztratív feladatok jelentős hányadát átvehetné a szervezetektől; módszertani centerként egységes támogatást biztosíthatna az érintetteknek; a humán tevékenység folyamatos monitoringozásával elősegíthetné a magas minőség biztosítását, a permanens fejlesztéshez szükséges tudásbázis összegyűjtését. A közszolgálaton belüli stratégiai gondolkodás elterjesztése, a stratégiai tervek elkészítése, a szervezeti kultúra és a szervezeti működés rendszereinek fejlesztése szempontjából az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szakterületnek kiemelt szerepe és jelentősége van. Valamennyi hatékonyan működő szervezetnél ez a szakterület tud egyrészt a felső vezetői 47 KRAUSS Ferenc Gábor: i. m

63 nézőpont megvalósításával, másrészt az integráló szerep érvényesítésével legtöbb segítséget nyújtani a vezetés számára a kiemelt feladatok eredményes megoldásához. Ezért is nagyon fontos annak az ismerete, hogy az emberi erőforrás gazdálkodás vezetői és szakemberei a stratégiai tervezés, valamint a rendszerfejlesztés humán folyamatához tartozó humán funkciók közül melyeket és milyen hatékonysággal látják el. Az erre a kérdéskörre adott válaszok megoszlása visszaigazolta azt a korábban már bemutatott eredményt, amely szerint az érintett szervezetek 20 30%-nál készülnek humán stratégiák. részesei a szervezeti kultúra fejlesztésének részt vezsnek a szervezeti rendszerek fejlesztésében, és a változások menedzselésében közreműködnek a humánstratégia elkészítésében részt vesznek a szervezet humánpolitikájának kialakításában részt vesznek a szervezeti stratégiai tervek kidolgozásában 8,1 12,6 7,7 13,7 8,4 11,4 9,1 12 6,6 13,1 21,5 26,2 21,2 26, , ,7 22, ,6 31,5 33,8 34,2 31,5 rendszeresen végzik, folyamatos a fejlesztés, az eredmények kiválóak, kiállják az összehasonlítás próbáját rendszeresen végzik, kidolgozott tervek, eljárásrendek alapján, jók az eredmények elvégzik, de nem vizsgálják a tevékenység hatását, az eredmények véletlenszerűek részben, illetve időnként végzik, kevés eredménnyel nem végzik, nem aktívak ezen a területen, nincsenek eredmények 16. ábra: Az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó terület részvétele a stratégiai tervezés és a rendszerfejlesztés humán folyamatának megvalósításában (%) A 16. ábrán szereplő adatokból egyértelműen látszik, hogy a vizsgált változók mindegyikénél a közszolgálat átlageredményeit figyelembe véve szintén 30% körüli arányban jelezték vissza a választ adók, hogy a szervezeti kultúra, a szervezeti rendszerek fejlesztésében, a változások menedzselésében, a humán stratégia, valamint a humánpolitika elkészítésében, a szervezeti stratégiai tervek összeállításában a humánterület szakértői kidolgozott tervek és eljárásrendek alapján rendszeresen eleget tesznek ezeknek a feladatoknak. A humán szakemberek a folyamatosnak tekinthető fejlesztésekben aktívan közreműködnek és jó, vagy kiváló, ennélfogva értékálló, az összehasonlítás próbáját is kiálló eredmények eléréséhez segítik hozzá szervezetüket. 48 Ha valósnak fogadjuk el ezeket a visszajelzéseket, akkor ebből levonhatjuk azt a következtetést, hogy a megfelelő színvonalon, rendszerszerűen és integráltan végzett emberi erőforrás gazdálkodás a közszolgálaton belül sem folytatható a 48 Lásd bővebben: PETRÓ Csilla: Az emberi erőforrás menedzsment terület munkavégzésének jellemzői a közszolgálatban (résztanulmány). ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium

64 szervezeti kultúra, a szervezeti rendszerek fejlesztése, a humánpolitika és a stratégiai tervezés összekapcsolása nélkül. Meggyőződésünk szerint ezekben a tevékenységekben a felső vezetőket támogatva az emberi erőforrás gazdálkodásért felelős területeknek kell a koordináló, az integráló szerepet felvállalniuk, nemcsak azért, mert nincs más olyan szakmai vagy funkcionális terület, amely erre hivatottabb lenne, hanem azért is, mert a humán tevékenységi rendszerükhöz ezer szállal kapcsolódnak e kérdések. Azoknál a szervezeteknél, ahol ugyan elvégzik ezeket a munkákat, de a kiváltott hatásokat, az eredményeket már nem vizsgálják tehát valószínűleg csak formálisan tesznek eleget az említett feladatoknak vagy ahol csak részlegesen, időszakosan, illetve egyáltalán nem foglalkoznak ilyen tevékenységekkel, nagyon fontos lenne elérni, hogy tudatos és átgondolt fejlesztő munka eredményeként az érintett emberi erőforrás gazdálkodási részlegek is minél előbb átlépjenek a másik táborba. Az egyes hivatásrendeknél az ismertetett alaptendencia megegyezik az átlagértékekkel, csupán néhány százalékpontnyi különbséget lehet közöttük felfedezni. A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás bevezethetősége szempontjából meghatározó jelentőséggel bír annak az ismerete is, hogy a jelenleg folytatott emberi erőforrás gazdálkodás hogyan, milyen formában járul hozzá a szervezeti működést determináló kérdések megoldásához. Az általunk meghatározott tizenkét változóra (sikerkritériumra) adott válaszok többsége vagy a közepes, vagy a szinte teljes, illetve a teljes mértékű hozzájárulásról tanúskodó sávba esik. A szinte teljes, vagy teljes mértékű hozzájárulások nagyságrendje (államigazgatás 36%, önkormányzat 42%, rendvédelem 32%) önmagában nem lenne rossz eredmény. Azonban, ha a közepes mértékűre taksált (államigazgatás 41%, önkormányzat 33%, rendvédelem 36%) és a csak részleges, vagy a szervezeti működésre egyáltalán nem ható vélemények (államigazgatás 23%, önkormányzat 25%, rendvédelem 32%) együttes nagyságrendjét vesszük alapul, akkor a következő megállapításra juthatunk. Az emberi erőforrás gazdálkodást folytató és a kiemelt körbe tartozó egységek (államigazgatás 64%, önkormányzat 58%, rendvédelem 68%), az érintett szervezetek működésének sikeressége vagy sikertelensége szempontjából ma még nem játszanak meghatározó szerepet. 49 A szervezeti működés sikerkritériumaihoz történő emberi erőforrás gazdálkodási tevékenység mértékének hivatásrendek közötti alakulását akkor tudjuk a legszemléletesebben bemutatni, ha a válaszadók által kialakított középértékekhez viszonyított eredményeket ezek pozitív vagy negatív irányba mutató értékeit egy táblázatban összefoglaljuk (lásd: 8. táblázat). A megkapott adatok azt mutatják, hogy a legkisebb hozzájárulást, a legkisebb hozzáadott értéket a szervezeti működéshez a beosztott munkatársak megelégedettségének, motivációjának megemeléséhez, valamint a munkakörülmények és a munkafeltételek javításához tudott adni a humán terület, mert ezt a két válaszlehetőséget mindhárom hivatásrend a középértékhez képest egyöntetűen negatívan értékelte. A szervezet stratégiai és operatív céljainak teljesítéséhez, valamint a személyi állomány szervezet iránti lojalitásának, elkötelezettségének emeléséhez történő érdemi hozzájárulást a többség két hivatásrendnél (önkormányzat, rendvédelem) szintén elmarasztalóan ítélte meg. Hasonló eredmény alakult ki a szervezeti kultúra indokolt átalakítása, valamint a szervezeti teljesítmények minőségi emelése (önkormányzati szektorban) és a szervezeti működés költséghatékonyságának javítása (rendvédelem) területén érzékelhető emberi erőforrás 49 Lásd bővebben: KRAUSS Ferenc Gábor: i. m

65 gazdálkodás részéről megnyilvánuló hozzájárulás megítéléséről is. Ezeket a kedvezőtlen adatokat egybe véve úgy tűnik, hogy az önkormányzatoknál és a rendvédelemnél érzékelik legkevésbé a humán terület szervezeti működést segítő pozitív hatásait. Szervezeti sikerkritériumok Hivatásrendek államigazgatás önkormányzat rendvédelem a szervezet stratégiai és operatív céljainak teljesítéséhez a szervezet fejlesztéséhez, a változások menedzseléséhez a szervezeti kultúra indokolt átalakításához a szervezeti teljesítmények minőségi emeléséhez a szervezeti működés költséghatékonyságának javításához a szervezet külső (társadalmi) elfogadottságához a vezetők megelégedettségének, motivációjának emeléséhez a beosztott munkatársak megelégedettségének, motivációjának megemeléséhez a munkakörülmények, a munkafeltételek javításához a személyi állomány fejlesztéséhez, a szakmai munkavégzés színvonalának, minőségének emeléséhez a személyi állomány szervezet iránti lojalitásának, elkötelezettségének emeléséhez a jogszerű, törvényes működés biztosításához 8. táblázat: A humán stratégia hozzájárulása a szervezeti célokhoz 50 Szerencsére vannak olyan szegmensek is, amelyeket valóban sikerkritériumokként lehet kezelni, hisz megítélésük az átlaghoz képest pozitív elmozdulást mutat. Két tényezőnél, a szervezet külső (társadalmi) elfogadottságánál és a jogszerű, törvényes működés biztosításánál valamennyi hivatásrend esetében kedvezően minősítették a humán terület munkája eredményeként kifejtett hatásokat. Kiemelésre érdemes a jogszerű szervezeti működés 50 Forrás: KRAUSS Ferenc Gábor: i. m. 36. A táblázat baloldalán szerepelnek az egyes sikerkritériumok, a jobb oldalon pedig hivatásrendenként az egyes változókra adott válaszok megoszlása. A lefelé mutató nyilak (narancssárga cellakitöltő színnel) azt jelentik, hogy a közszolgálat átlagához képest kisebb mértékűnek tartják a válaszadók az emberi erőforrás gazdálkodás hozzájárulását az adott sikerkritériumhoz, míg a felfelé mutató nyilak (szürke cellakitöltő színnel) ezzel ellentétesen, a közszolgálat átlagánál magasabb hozzájárulást jelzik. A vízszintes kétirányú nyíl az átlagnak megfelelő válaszokat jelöli. 64

66 elősegítése érdekében kifejtett tevékenység, mert ez bizonyítja leginkább, hogy az emberi erőforrás gazdálkodás területén ezek a meghatározó jelentőséggel bíró kérdések mondhatjuk azt is, hogy közmegelégedésre általában rendben működnek. Egy sikertényező vonatkozásában két hivatásrend képviselői (államigazgatás, rendvédelem) ítélték pozitívnak a helyzetet, ez pedig a vezetők megelégedettségének, motivációjának emelkedéséhez történő humán területi hozzájárulás. Ez esetben remélhetőleg a legtöbbször pozitív felhanggal a vezető munkájának humán szakmai és módszertani segítéséről, továbbá a személyi állomány problémáinak megoldásához nyújtott támogatásról van szó. A rendvédelem területéről jelezték, hogy az emberi erőforrás gazdálkodás sokat segít, illetve nagy mértékben hozzájárul a személyi állomány fejlesztéséhez, ezáltal a szakmai munkavégzés színvonalának emeléséhez. Az államigazgatásban dolgozók viszont a szervezeti teljesítmények minőségi emelkedése területén érzik úgy, hogy a humán terület hozzáadott értéket biztosít a szervezeti működéshez. Egyetlen terület van, ahol valamennyi hivatásrend képviselői úgy gondolják, hogy a szervezetek fejlesztése és a változások menedzselése szempontjából az emberi erőforrás gazdálkodás közepes mértékben járul hozzá a szervezeti célok megvalósításához. A közepes megítélések ahogy már korábban is jeleztük a kutatókat mindig gyanakvással töltik el, mert közel sem biztos, hogy a válaszadók valóban azt is gondolják az adott kérdés kapcsán, amit bejelöltek. A kérdőívet kitöltők ebbe a sávba helyezték el a szervezeti kultúra indokolt átalakításához (államigazgatás, rendvédelem) a személyi állomány fejlesztéséhez, a szakmai munkavégzés minőségi megemeléséhez (államigazgatás, önkormányzatok) a szervezet stratégiai és operatív céljainak teljesítéséhez (államigazgatás) és a személyi állomány szervezet iránti lojalitásának, elkötelezettségének emeléséhez nyújtott humán területi hozzájárulást. Ez esetben viszont a szervezeti működés szempontjából olyan fajsúlyos kérdésekről van szó, amely figyelmeztetőül kell, hogy hasson valamennyi vezető és humán szakember számára. A kérdés megítélése kapcsán bemutatott összkép is azt bizonyítja, hogy az emberi erőforrás gazdálkodás nagyon sok területen az adminisztratív feladatok ellátásával, a jogszabályváltozások lekövetésével, valamint a hirtelen felbukkanó vezetői, irányítói, fenntartói időszakos, vagy hosszabb távra szóló elvárások, akaratok kielégítésével kívánja, illetve kénytelen a szervezeti működést támogatni. Ennek megfelelően kevesebb figyelmet tud, illetve akar fordítani a hosszabb távú célok realizálására, a speciális felkészültséget igénylő, kevésbé látványos, ám annál fontosabb feladatok megoldására, végső soron a szervezeti működés tudatos fejlesztésére. A stratégiai tervezés és a szervezeti rendszerfejlesztés humán folyamatával foglalkozó kérdések zárásaként ismét szembesülnünk kell azzal a ténnyel, amely elsősorban a hagyományosan értelmezett bürokratikus működési mechanizmusra vezethető vissza. A közszolgálati szervezetek zöménél hivatalból nem fognak működni azok a területek, amelyekkel a vonatkozó jogszabályok (pl. humán stratégia elkészítése, szervezeti kultúra fejlesztése, változások kezelése, rendszerfejlesztési tevékenységek) nem foglalkoznak, vagy csak nagyon elnagyolt, felületes, inkább ajánlás szintű előírások által kísérlik meg a problémás tevékenységi kört rendezni. Ezek alapján ismét felvetődik a kérdés. Valóban mindent tételesen szabályozni kell-e ahhoz, hogy az a közszolgálaton belül működjön (legalább formálisan), vagy inkább a szervezeti kultúrát, az irányítás rendszerét, a szervezeti működés mechanizmusait és struktúráját, az érdekeltség rendszerét stb.- nem mellesleg az emberi erőforrás gazdálkodást kell-e olyanná tenni, amely biztosítja a vezetői elköteleződés, kezdeményezőkészség, példamutatás, innováció stb. meglétét feltételezve a vizsgált kérdések többségének megvalósulását, illetve megvalósíthatóságát. Határozott meggyőződésünk, hogy az erős állam jövőképének valóra váltása a jogi szabályozás és a menedzsment-technikák, 65

67 módszerek, eljárásmódok, szemlélet- és gondolkodásmód harmóniájának kialakítását, megteremtését teszi szükségessé. Számtalanszor és a működés szinte valamennyi területén bebizonyosodott, hogy a jelenleginél lényegesen rugalmasabb, a változásokra gyorsabban, és hatékonyabban reagáló, stratégiai alapon álló rendszermegoldásokra van szükség, amelyek működtetésénél az egyéni felelősségnek, a teljesítménynek, az elköteleződésnek, a szervezet, illetve a közszolgálat iránti lojalitásának és még nagyon sok kiemelten kezelendő tényezőnek a jövőben sokkal nagyobb szerepet kell kapnia. Ugyanezt tartjuk igaznak az emberi erőforrás gazdálkodás területét illetően is A munkavégzési rendszerek humán folyamatáról A munkavégzési rendszerek gyűjtőfogalma alá rendezett humán folyamat a stratágiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás egyik legfajsúlyosab eleme. Ehhez a humánfolyamathoz tartozó humán funkciók meghatározó hányadát a modern emberi erőforrás gazdálkodás nélkülözhetetlen alapelemei közé soroljuk, legyen szó akár zárt típusú karrier alapú, akár nyitott munkakör alapú, vagy a mai ismerteink szerint legnyitottabbnak tekintett kompetencia alapú rendszeralkalmazásról is. Ezért a kérdőíves felmérés, valamint az interjúk során kiemelt figyelmet fordítottunk a munkavégzési rendszerek humán folyamatának elemzésére és értékelésére. Összességében azt állapíthatjuk meg, hogy nagyon felemás képet kaptunk az egyes humán funkciók vizsgálata során. Ehhez minden bizonnyal hozzájárult az is, hogy a munkakör helye, szerepe a mai napig nem egységesen kezelt fogalom a közszolgálaton belül. Addig, amíg a rendvédelem és a honvédelem régóta használja a munkakört, hisz az egyes szervezeteknél rendszeresíthető hivatásos és közalkalmazotti munkakörök jegyzékét mind a két területen hosszú ideje miniszeri rendeletekkel határozták meg, addig ilyen jellegű szabályozás a közigazgatásban a kormánytisztviselőkre és a köztisztviselőkre nézve nincs. Az államigazgatásban és az önkormányzati igazgatásban tevékenykedő kormánytisztviselők és köztisztviselők munkavégzését feladatok, elvégzendő tevékenységek köré rendezik úgy, hogy közben a legtöbb területen munkaköri megnevezéseket is használnak. Megjegyzendő azonban, hogy az imént leírtak ellenére sem a rendvédelem, sem a honvédelem, sem a közigazatás tekintetében nem beszélhetünk valóságos munkakör alapú rendszer működtetéséről, mert a munkakör alapú rendszer alapvető rendező elvei nem, vagy csak részlegesen teljesülnek a gyakorlati megvalósítás során. Gondoljunk pl. a besorolásra, a bérezésre, a karriermenedzsmentre, a fejlesztésre, vagy a teljesítménymenedzsmentre, ahol a kiemelt humán funkciók megvalósításánál sem a munkakörnek, sem a munkakör szervezeten, illetve közszolgálaton belüli relatív értékének nincs igazán szerepe a végeredmény kialakítása a rendszer működtetése szempontjából. Erre a legjobb bizonyíték, hogy (néhány korábbi, sajnos elvetélt próbálkozást leszámítva) csak a Magyary Programban megfogalmazott célkitűzések hatására kezdődhettek meg valamennyi érintett területen a munkakör alapú rendszer szakszerű kialakításásához nélkülözhetetlen munkakör-elemzések és munkakör-értékelések. A jelzett alaptevékenységek hiányában az egyéb e területhez tartozó humán funkció megvalósítására csak véletlenszerűen nyílik lehetőség. Ez alól kivételt képeznek azok, amelyek, mint egy-egy jogintézmény, folyamatosan beépültek az állományviszonyt szabályozó törvényekbe (pl. a munkaköri leírások készítését meghatározó szabályok, az atipikus vagy a rugalmas foglalkoztatás egyes elemei, a munkaidőre, a pihenőidőre és a szabadságolásra vonatkozó rendelkezések). Abban az esetben, ha az alapok részben vagy egészben hiányoznak, nem beszélhetünk arról sem, hogy ezeket az elemeket folyamatba lehet szervezni, mégpedig 66

68 olyan folyamatba, ahol az egyes elemek rendszerszerűen kapcsolódnak egymáshoz, ahol az egyik elem felerősíti a másik hatását, illetve kimeneti információkat, inpulzusokat ad a soron következőnek. Erről ír a kérdéskörrel foglalkozó résztanulmány szerzője is, aki példákkal támasztja alá a rendszer felépítésének szükségességét és az abból származó szervezeti, valamint egyéni hasznokat. 51 Az ellentmondásos helyzetre, valamint az információhiányra utal az, hogy a megkérdezettek túlnyomú többsége nem tudta meghatározni a közszolgálatban jelenleg működtetett foglalkoztatás jellegét, formáját. Azért ellentmondásos a helyzet, mert a klasszikusnak tekinthető zárt típusú, karrier alapú rendszer már a kezdetek kezdetén az első köztisztviselők jogállásáról szóló törvény megszületésekor sem volt az, mint aminek a szakemberek szánták. A legfőbb elemeiben kétségtelenül zárt foglalkoztatási rendszer számos, a munkakör alapú, nyílt rendszerre jellemző megoldást is alkalmazott, megbontva ezzel a zárt rendszer egységét. Az azóta eltelt időszakban pedig a két rendszer elemeinek keveredése tovább folytatódott. Ezek alapján, a kevésbé hozzáértők számára valóban nehéz feladat lehetett meghatározni a megfelelőnek számító választ. vegyes, amely a zárt és nyílt rendszer legjobb elemeit ötvözi 8,1 42,1 49,8 alapvetően olyan zárt, karrieralapú rendszer, amely tartalmaz nyílt, munkaköralapú rendszerelemeket is 18,5 18,1 63,4 zárt, karrieralapú 22,4 7,3 70,3 nyílt, munkaköralapú 17 20,2 62,8 a jelenleg megvalósuló rendszer a kívánatos rendszer nem tudom megítélni 17. ábra: A közszolgálatban működő és a kívánatosnak tartott foglalkoztatási rendszer megítélése a kérdőívet kitöltők közszolgálati átlagát figyelembe véve (%) A 17. ábra adataiból látszik, hogy a válaszadók többsége nem is tudott állást foglalni a zárt vagy a nyitott rendszermegoldás mellett. Akik mégis voksoltak, azok közül a legtöbben a jelenleg megvalósuló rendszert zárt, karrier alapúnak sorolták be (22,4%). A következő csoport tagjai is alapvetően zártnak tekintették a mostani szisztémát, azzal, hogy az tartalmaz nyílt munkakör alapú megoldásokat is (18,5%). Kutatásunk szempontjából igazán az számít kellemes meglepetésnek, hogy viszonylag sokan kívánnák a változtatást, mégpedig a nyílt (20,2%), illetve a zárt és a nyitott rendszerek legjobb elemeit ötvöző új munkakör alapú 51 BOKODI Márta: A munkavégzési rendszerek humánfolyamatáról (résztanulmány). ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium

69 rendszerre történő átállással (42,1%). Ez az összességében 60% feletti eredmény, minden bizonnyal számos tényezővel magyarázható. Ezek közül mi azt tartjuk a legfontosabbnak, hogy a jelenlegi rendszert a Magyary Programban foglaltaknak megfelelően indokolt kiváltani, mert az már nem képes az elvárásoknak eleget tenni, a társadalmi, a szervezeti és az egyéni (munkavállalói) igényeket kielégíteni. Azért is meglepő ez az eredmény, mert a korábbi időszakban a köztisztviselők, a hivatásos állományúak és a közalkalmazottak többsége is az érdekképviseleti szervezetekkel egyetemben elvetette, sőt ellene szólt az akkori reformtörekvéseknek, most pedig lényegében a reform megtételére, a foglalkoztatási rendszer megváltoztatására szólítják fel a döntéshozókat. E határozottnak nevezhető és a változtatást szorgalmazó akaratkifejeződésbe minden bizonnyal az évek óta elmaradó béremelés is motiváló erővel hat. A véleménynyilvánítók érintett köre annak ellenére is a változtatás mellett szavazott, hogy közülük nagyon sokan nyílván nem is tudják pontosan, mit jelent számukra ez az általuk is szorgalmazott átalakítás. A válaszadók bölcsességére utal azonban az, hogy olyan rendszert szeretnének látni, amely egyesíti a jelenlegi, valamint a munkakör alapú rendszer legjobb elemeit, és amely konszolidált, viszonylag zökkenőmentes átmenetet, illetve rendszerműködtetést biztosít valamennyi érintett számára. Az új rendszer kiépítéséhez általánossá kell tenni a munkakör-elemzések és a munkakörértékelések időszakos, illetve igény szerinti ismételt elkészítését. A kutatás egyértelművé tette, hogy e két tevékenység a közszolgálati szervezetek jelentősebb hányadánál még ismeretlennek számít. A válaszadók közel harminc százaléka jelezte csak vissza, hogy az ő szervezetükben már folytattak munkakör-elemzést és -értékelést. Azonban ezeknek a zöme is inkább egy-egy EU-s projekt eredményeként, központi akaratra valósult meg, és nem valamelyik közszolgálati szervezet elhatározásából, önálló fejlesztési koncepció részeként realizálódott. Természetesen voltak pozitív kezdeményezések is pl. a honvédelem, a rendvédelem és néhány államigazgatási, valamint önkormányzati szervezetnél, de nem ezek voltak a jellemzők. S.sz. A munkakör-elemzések és a munkakör-értékelések felhasználási területei Százalék 1 a munkaköri leírások és a munkaköri specifikáció elkészítésénél 20,59% 2 a teljesítményértékelés és a minősítés korszerűsítésénél 13,15% 3 nincs róla tudomásom, nem tudom 10,49% 4 az ösztönzési, a bérezési, a besorolási és a jutalmazási rendszer fejlesztésénél 8,59% 5 a munkakörök és a munkakörcsaládok kialakításánál 8,21% 6 a munkaerő-tervezésnél 7,37% 7 a szervezet és a munkaköri struktúra átalakításainál 6,46% 8 a szervezet kompetencia-térképének kialakításánál 6,31% 9 a szervezeti kultúra átalakításánál, a változások elősegítésénél 5,24% 10 a nyílt, munkakör alapú rendszer kialakításánál 3,80% 11 az életpálya-tervezésnél, az utánpótlás- és karriermenedzsment feladatok ellátásánál 3,65% 12 a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodási rendszer kialakításánál, fejlesztésénél 2,13% 68

70 S.sz. A munkakör-elemzések és a munkakör-értékelések felhasználási területei Százalék 13 a toborzási és a kiválasztási rendszer megújításánál 2,05% 14 a felmérések eredményeit nem használták fel 1,98% 9. táblázat: A munkakör-elemzések és a munkakör-értékelések eredményeinek hasznosulása a közszolgálat összesített eredményét figyelembe véve 52 A következő adatok épp ezt bizonyítják, mert a teljesített munkakör-elemzési és a munkakörértékelési munkák eredményeinek hasznosításáról a kérdőívet kitöltők elenyésző hányada rendelkezett információval (lásd: 9. táblázat). Közülük a legtöbben (20,6%) a munkaköri leírások elkészítésénél, időszakos karbantartásánál és az egységes munkakörileírás-sablonok kialakításánál használták fel a munkakör-elemzések révén nyert információkat. Már jóval kevesebben voltak, akik szerint szervezeteik az egyéni teljesítményértékelési és a minősítési rendszer működtetéséhez vették igénybe a munkakör-elemzési adatokat (13,2%). A táblázatban szereplő adatokból közvetetten arról is informálódhatunk, hogy a megadott válaszlehetőségek alatt megjelenített humán funkciók jelentősebb hányadát, vagy a szükséges szakmai alapinformációk nélkül, az így szoktuk csinálni gyakorlatot követve teljesítik, vagy csak részben, esetleg egyáltalán nem veszik igénybe az emberi erőforrás gazdálkodási metodikákat munkavégzésük során. Azonban a kétségtelenül negatívnak tekinthető összkép ellenére is vannak biztató jelek. Hiszen a munkakör alapú rendszer működtetéséhez szükséges humán folyamatok és humán funkciók szinte mindegyike megjelenik a közszolgálat valamelyik területén, illetve szervezetében, és ahol ezek a megoldások feltűnnek, ott az eredményeket igyekeznek felhasználni, a tevékenységük részévé tenni. A rendvédelmi területen több mint egy évtizede folyó vezetőképzési tanfolyamoknak tudható be, hogy a végzett vezetők közül számosan a megismert rendszerelemeket pl. kompetencia-térképek kialakítása és felhasználása, szervezeti kultúra fejlesztése, teljesítményértékelés kompetencia alapú működtetése stb. ismerik és igyekeznek azokat a gyakorlatba bevezetni, alkalmazni. A versenyszférából a közszolgálatba átlépett emberi erőforrás gazdálkodási ismeretekkel rendelkező szakemberek közül is sokan szorgalmazzák a munkakör-elemzések és a munkakörértékelések intenzív használatát, továbbá az általuk nyert információk tudatos felhasználását. Tovább árnyalja a képet, hogy az interjúk során a nyilatkozó vezetők, valamint a humán terület vezetői különösen a felső vezetők többsége jelezte, hogy szervezetüknél ugyan még nem végeznek munkakör-elemzéseket, de határozottan úgy gondolják, hogy erre a jövőben nagy szükség lesz. 53 A munkakör-elemzések egyik legfontosabb hozadéka a jól, szakszerűen, egységes struktúra alapján elkészülő munkaköri specifikációk, továbbá a munkakör-elemzésre a munkaköri specifikációra valamint, a szerkezeti felépítményre alapozó naprakész állapotban tartott munkaköri leírások kimunkálása, amely egyik meghatározó alapját adja a vezetői munkának és az emberi erőforrás gazdálkodásnak is. A kutatás eredményei szerint a munkaköri leírások felhasználásában jelentős előrelépés következett be az elmúlt időszakban, még akkor is, ha az egyes részértékelések ezt teljes mértékben nem igazolták vissza. A munkaköri leírásokkal kapcsolatban azt vizsgáltuk, hogy egy adott szervezeten belül egységes, vagy különböző 52 BOKODI Márta: i. m BOKODI Márta Dr. SZABÓ Szilvia: i. m

71 tartalmú, szerkezetű munkaköri leírásokat használnak-e, azokat mikor, milyen időközönként aktualizálják, illetve az elkészült munkaköri leírásokat mikor ismertetik meg a munkakört betöltőkkel, végül milyen kapcsolat van a munkaköri leírások és a munkaköri specifikációk között. A rendvédelem kivételével a vizsgált területeken közel egyező értékeket mutatnak az adatok. Igaz, még mindenhol többségben vannak azok a válaszok, amelyek az egy szervezeten belül is különböző tartalmú és formátumú munkaköri leírásról számolnak be, de ennél lényegesen fontosabb az, hogy mindenhol használják, alkalmazzák a munkavégzés alapdokumentumait (lásd: 18. ábra). Erről tanúskodnak azok a válaszok is, amelyek szerint a munkaköri leírásokat vagy folyamatosan, vagy évente egyszer, a teljesítményértékeléshez, illetve a minősítéshez kapcsolva aktualizálják (lásd: 19. ábra). Természetesen az nem jó, hogy még mindig vannak olyan munkahelyek, ahol az érintettek a munkaköri leírásokat elavultnak, idejét múltnak tartják ,8 59,4 55,1 53,6 57, államigazgatás önkormányzat rendvédelem közszolgálat a szervezet egészére nézve egységes tartalmú és szerkezetű munaköri leírássablont használnak a szervezet egyes egységeinél különböző tartalmú és formátumú munkaköri leirást használnak 18. ábra: A munkaköri leírások egységességére vonatkozó igenlő válaszok hivatásrendenkénti megoszlása (%) 70

72 75,8 75,5 84, ,7 55, ,2 15,2 8,2 11,8 15 államigazgatás önkormányzat rendvédelem közszolgálat a munkaköri leírásokat folyamatosan aktualizálják a munkaköri leírásokat évente egyszer, a teljesítményértékeléshez és/vagy a minősítéshez kapcsolva aktualizálják a munkaköri leírások többsége régi, elavult 19. ábra: A munkaköri leírások aktualizálásának megoldási módjára vonatkozó igenlő válaszok hivatásrendenkénti megoszlása (%) A munkaköri leírások komolyan vétele szempontjából nagy jelentősége van annak, hogy azokat mikor, milyen körülmények között ismeri meg a személyi állomány. Az ideális, illetve a szabályszerű megoldásnak az számít, ha a munkakörbe kerülést megelőzően sor kerül a kérdéses alapdokumentum megismertetésére. Ebben az esetben még lehetőség van a korrekcióra, és ez a megoldás felel meg az integritás követelményeinek is. A válaszadók valamennyi hivatásrendnél többségében azt az álláspontot fogalmazták meg, hogy a munkába kerüléssel egy időben ismerhetik meg, illetve kapják meg a munkaköri leírásukat a munkatársak. Sajnos minden eddigi erőfeszítés ellenére, még szép számmal vannak olyan szervezetek, ahol a dolgozókkal általában a munkába állást követően ismertetik meg, hogy milyen feladatokat kell ellátniuk, és milyen követelményeket várnak el tőlük (lásd: 20. ábra) a munkatársak általában csak a munkakör elfoglalását követően rövidebb, hosszabb idő után ismerik meg, illetve kapják meg munkaköri leírásukat 40,5 34,7 36,1 40 a munkatársak csak a munkakörbe kerülésükkel egyidőben ismerhetik meg, illetve kapják meg munkaköri leírásukat 50, ,9 50 a munkatársak a munkakörbe kerülésüket megelőzően megismerhetik munkaköri leírásukat 43,2 44,9 46,5 44 államigazgatás önkormányzat rendvédelem közszolgálat 20. ábra: A munkaköri leírások közlési idejére vonatkozó igenlő válaszok hivatásrendenkénti megoszlása (%) 71

73 A munkaköri specifikáció alapján elkészülő munkaköri leírásokra érkezett kiugróan magas igenlő válaszokkal kapcsolatban fenntartásainknak kell hangot adnunk. Ezt arra alapozzuk, hogy a munkakör-elemzések elkészítésénél jelzett alig harminc százalékos nagyságrendhez képest az itt kapott nyolcvan százalék fölötti értékek irreálisan magasnak tűnnek, különösen azért, mert munkakör-elemzés nélkül nem lehet megfelelő munkaköri specifikációt összeállítani. Nagyon valószínű, hogy a válaszadók egy része félreérthette ezt a kérdést, vagy fogalmilag nem tudta, hogy miről van szó. Ők feltehetőleg a munkaköri leírás egy lehetséges változataként értelmezhették a munkaköri specifikációt (lásd: 21. ábra). A munkaköri leírások megléte mellett legalább olyan nagy jelentőséggel bír az is, hogy a munkaköri leírásokban lefektetett feladatok, teljesítménykövetelmények és egyéb elvárások, valamint a mindennapok során teljesítendő munkatevékenységek között milyen mérvű a megfelelés. 15,7 12,2 11, ,7 28,6 23, ,5 85,7 87,5 85 államigazgatás önkormányzat rendvédelem közszolgálat a munkaköri leírások a meglévő munkaköri specifikációk alapján készülnek el a munkaköri leírások kialakításánál nem, vagy csak részben veszik figyelembe a meglévő munkaköri specifikációkat nem állnak rendelkezésre munkaköri specifikációk 21. ábra: A munkaköri leírások elkészítéséhez felhasználandó munkaköri specifikációk alkalmazására vonatkozó igenlő válaszok hivatásrendenkénti megoszlása (%) A válaszadók több mint 60%-a valamennyi hivatásrend esetében arról számolt be, hogy a munkaköri leírásban lefektetett feladatoknak és követelményeknek kell eleget tenniük, se többet, se kevesebbet nem várnak el tőlük. Ez pedig arra utal, hogy a munkaköri leírások a legtöbb munkatárs esetében megalapozottak, a valóságnak megfelelőek és az aktualizálásuk is megoldottnak tekinthető. Úgy tűnik, hogy ezeknél a szervezeteknél és az érintett munkaköröknél a munkavégzés előre kiszámítható, általában jól behatárolt keretek között folyik, ebből adódóan kevés a váratlan helyzet, a kirívó, előre nem várt teljesítményelvárás. Vannak azonban olyan tevékenységi területek is, ahol a vezetők mennyiségileg és minőségileg is többet várnak el attól, mint amit a munkaköri leírásokban meghatároztak. A vizsgált hivatásrendeknél 29 és 31% közötti értékben jelölték meg a kérdőívet kitöltők az ilyen munkakörök nagyságrendjét. Az illetékes vezetőknek és a humán területen dolgozóknak pedig figyelniük kellene ezekre a helyzetekre, mert a folyamatos felülteljesítési kényszer frusztrálttá teszi a munkatársakat, állandósuló konfliktusok forrásává válhat, amely 72

74 teljesítménycsökkenéshez, a fluktuáció megemelkedéséhez és/vagy egészségi problémák kialakulásához vezethet. A munkavégzési rendszerek humán folyamatán belül a munkakör-tervezésnek még az olyan zártnak, szabályozottnak, a költségvetés által megkötöttnek tekinthető közegben is, mint a közszolgálat, kiemelt jelentősége van. Ugyanis a kötött kereteken belül a munkáltatói jogkörrel rendelkező vezetők túlnyomó többsége szabadon rendelkezhet a fölött, hogy milyen szervezeti struktúrát építenek fel, milyen rendezőelvek alapján osztják el a rendelkezésükre álló erőforrásokat, hogyan alakítják ki a munkakörök rendszerét és ahol léteznek milyen állománytáblákat állíttatnak össze. Az ezzel a témakörrel kapcsolatban kialakult kép is alapvetően arra hívja fel az érdeklődők figyelmét, hogy a munkakör-tervezés területén komolynak tekinthető hiátusok mutatkoznak. Az interjúk során még a vezetők többsége is arról számolt be, hogy területükön nem folyik tervszerű munkaerő-tervezés, valamint sokan azt kifogásolták, hogy a megadott létszámhoz képest a feladatok túlméretezettek, nincsenek arányban egymással. 54 Mivel a kérdőívet kitöltők legnagyobb része a beosztott munkatársak közül került ki, előre várható volt, hogy keveset fognak tudni erről a humán funkcióról. Azok, akik véleményt formáltak, úgy gondolták, hogy folyik munkakör-tervezés, de csak olyan mértékben, amit a költségvetés megenged, vagy éppen azért nem végeznek ilyen tevékenységet, mert erre a költségvetés korlátai és a stabilnak tekinthető feladatrendszer miatt nincs lehetőség, illetve szükség. Kevesebben voltak azok, akik úgy gondolták, hogy a szervezeti átalakítások, vagy a feladatváltozások, feladatbővülések miatt igen is szükségszerű a munkakör-tervezést elvégezni. A kutatómunka eredményeként és a korábbi gyakorlatban szerzett tapasztalataink alapján azt gondoljuk, hogy ez a kiemelten fontos tevékenység nem kap kellő figyelmet számos közszolgálati szervezetnél. Történetesen azért nem, mert nem áll rendelkezésre a szükséges és felkészült (szervezetfejlesztéshez, munkakör- és munkaerőtervezéshez értő) szakembergárda, vagy nincs eldöntve, hogy ezt a feladatot melyik szervezeti egységnek kell ellátnia, vagy a munkáltatói jogkört gyakorló vezető egyedül, illetve szűk vezetői körben dönti el a munkakör-tervezéssel kapcsolatos teendőket, vagy ami ennél is rosszabb, a döntéshozók eleve feladják a munkakör-tervezés lehetőségét. 54 BOKODI Márta DR. SZABÓ Szilvia: i. m

75 a feladatrendszer változása, bővülése miatt szükséges a munkakör-tervezéssel foglalkozni 6,9 12,2 7,8 7,1 a stabil feladatrendszerből kiindulva nincs értelme a munkakör-tervezésnek 5 5,4 11,3 a kötött költségvetési kereteken belül maradva folyik munkakör-tervezés 7,9 9,1 15,5 26,5 a kötött költségvetési keretek miatt, nincs lehetőség munakör-tervezésre, új munkakörök létesítésére 9,8 11,3 18,4 25,4 igen, a szervezeti átalakítások részeként folyik munkakör-tervezés 10,5 8,2 4,9 10 egyéb, mégpedig: 0,4 0,7 0,5 nincs róla tudomásom, nem tudom 34,7 34,5 56,7 59,4 államigazgatás önkormányzat rendvédelem közszolgálat 22. ábra: A munkakör-tervezésről kialakított vélemények hivatásrendenkénti megoszlása (%) A vonatkozó résztanulmány részletesen foglalkozik azoknak a kérdéseknek a feldolgozásával, amelyben azt vizsgáltuk, hogy az elmúlt három évben milyen mértékű és tartalmú szervezeti átalakításokra, változtatásokra került sor a közszolgálatban. 55 A korszerű emberi erőforrás gazdálkodás fokozottan támaszkodik a kompetenciamenedzsment nyújtotta lehetőségek kiaknázására. A kompetenciákat szinte valamennyi humán funkció alkalmazásánál fel lehet használni és segítségükkel személyhez igazított, ezért sokkal hatékonyabb, motiválóbb, inspirálóbb közeget lehet kialakítani a személyi állomány számára. Ahhoz, hogy egy szervezeten belül élhessenek a kompetenciák által biztosított lehetőségekkel, a munkakör-elemzések egyik eredményeként, vagy egyéb módszerrel ki kell alakítani a szervezet kompetencia-térképét, amely tartalmazza mindazon kulcs, funkcionális, generikus, illetve személyes és szociális kompetenciák körét, 56 amelyek különböző mértékben szükségesek a szervezetnél rendszeresített munkakörök eredményes betöltéséhez. A kompetencia-térképek kialakítása nagy szakértelmet igénylő munka, amely csak akkor hozza meg a várt eredményeket, ha gondosan alakítják ki, pontos fogalmi és szintmeghatározásokkal operálnak, és hozzáértően alkalmazzák. 55 BOKODI Márta: i. m GOLEMAN Daniel: Érzelmi intelligencia a munkahelyen. SHL Hungary Budapest,

76 10% 6% igen, a szervezetnek van kompetencia-térképe 84% a szervezetnek nincs kompetencia térképe nincs róla tudomásom, nem tudom 23. ábra: A közszolgálat egészén belül a kompetencia-térkép létezéséről kialakított vélemény A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodási rendszer egyik kulcseleme a kompetenciamenedzsment, illetve az ennek alapjául szolgáló kompetencia-térkép megléte. A korábbi években viszonylag széles körben folytatott projekttevékenységek eredményeként a közigazgatás, a rendvédelem és a honvédelem számára kidolgozott, számos helyen publikált, az egyéni teljesítményértékeléseknél, valamint az emberi erőforrás fejlesztés meghatározott területeinél felhasznált kompetencia-térképek létezéséről a válaszadók többsége sajnos nem tud szinte semmit (lásd: 20. diagram). Ez komoly problémát jelent az emberi erőforrás gazdálkodás szándékolt átalakítása szempontjából is. Ha optimistán fogjuk fel a kérdést, akkor azt feltételezhetjük, hogy a válaszadók túlnyomó többsége magát a fogalmat (kompetencia térkép) nem ismeri, de a gyakorlatban pl. mint értékelő vezető, vagy mint a teljesítményértékelés alanya már találkozott a kompetencia fogalmával, értelmezésével, és tisztában van annak helyével, szerepével, jelentőségével is. Azonban az optimista problémakezelés esetén is fel kell hívni a figyelmet arra, hogy e tekintetben komoly hiányosságokat kell minél előbb pótolni úgy a humán funkciót ellátók, mint a vezetők és részben a beosztott munkatársak körében is. Az sem mellékes a szervezeti működés szempontjából, hogy a meglévő kompetencia-térképeket, illetve kulcskompetenciákat mire használják fel. Az a kis létszámú kérdőívkitöltő, aki tudott a kompetencia-térképek létezéséről, valamint a kompetenciák használatáról, nagyjából azt is meg tudta mondani, hogy szervezetüknél a kompetenciákat milyen feladatok ellátásához használják fel. 75

77 az utánpótlási- és karriermenedzsment tevékenységeknél az emberi erőforrások fejlesztési célok meghatározásánál, a programok kialakításánál a munkaerő-tervezésnél 4,1 8,5 9 a vezetők kiválasztásánál az új munkatársak pályáztatásánál, toborzásánál, kiválasztásánál az emberi erőforrások fejlesztésénél (képzéseknél, továbbképzéseknél) a teljesítmények értékelésénél 13,9 14,1 17,6 25,9 nincs róla tudomásom, nem tudom 6,6 egyéb, mégpedig 0,2 24. ábra: A kompetenciák felhasználási területei a közszolgálat összesített eredményét figyelembe véve (%) A legtöbb szavazatot az egyéni teljesítményértékelés (25,9%), az emberi erőforrás fejlesztés (17,6%), az új munkatársak toborzása, kiválasztása (14,1%) és a vezetők kiválasztása (13,9%) kapta (lásd: 24. ábra). A munkavégzési rendszerek humán folyamatához tartozó következő humán funkciókat az atipikus foglalkozatási formák alkotják. Nemcsak azért vizsgáltuk meg ennek a területnek a helyzetét, mert felkapott témáról van szó, hanem mindenekelőtt azért, mert meggyőződésünk szerint komoly tartalékok rejlenek akár a részmunkaidős foglalkoztatásban, akár a rugalmas munkaidő bevezetésében, akár a távmunka kínálta lehetőségek kiaknázásában, akár a megváltozott képességűek alkalmazásában. Gondoljuk ezt annak ellenére, hogy pl. az interjúalanyaink nagyobbik fele kétségét fejezte ki az atipikus foglalkoztatás közszolgálaton belüli kiterjesztésével kapcsolatban. Mivel az e tárgyban feltett kérdésünkre nagyon sokan válaszoltak, biztosak vagyunk abban, hogy reális, a napi valóságnak megfelelő, azt visszatükröző kép alakult ki. Az általunk megadott válaszlehetőségek közül a legtöbb igenlő szavazatot a közmunkaprogramban részt vevők alkalmazása kapta (51,4%). Ezt követte a segítő gyakornokok csoportja (29,9%), a részmunkaidős foglalkoztatottak (27,4%), a megváltozott munkaképességűek (21,5%), a nyugdíjasként tevékenykedők (19,4%), majd a rugalmas munkaidőben dolgozók köre (18,6%). A közszolgálati szervezetek a visszajelzések alapján nagyon kevés ember szolgáltatásait veszik igénybe kölcsönzött munkaerőként (5,6%), önkéntes munka keretében (3,3%), távmunkában (3,2%) és külföldi állampolgárként (1,5%). A távmunkával foglalkoztatottak alacsony száma bizonyos fokig érthetetlen, különösen azokban a munkakörökben, amelyek nem igénylik a folyamatos jelenlétet, az ügyfelekkel kapcsolatos feladatellátást. Meggyőződésünk szerint a részmunkaidőben és a rugalmas munkaidőben való foglalkoztatás terén is vannak még szép számmal kiaknázatlan területek. A munkavégzési rendszerek humán folyamatához tartozó következő humán funkció, a humán kontrolling, amely óriási jelentőséggel bír az e területhez tartozó funkcionális tevékenységek költség-hatékonysági szempontjainak feltárása, a jobb megoldásokhoz vezető út megtalálása 76

78 szempontjából. Összességében az mondható el a humán kontrolling ismeretéről és annak alkalmazásáról, hogy a közszolgálat egésze még csak a kezdeti lépések megtételénél tart ezen a területen. Természetesen ez esetben is vannak pozitív kivételek, de az érintett szervezetek nagyobbik hányada valószínűsíthetően még nem tudta, vagy nem akarta igénybe venni a humán kontrolling nyújtotta lehetőségeket. Ezt jelzi, hogy a választ adók több mint kétharmadának (82%) nincs tudomása a humán kontrolling alkalmazásáról és alig vannak olyanok, akik biztosak abban, hogy ilyen feladatot ellátnak szervezetükben (8%). A kérdőívben szereplő következő három kérdést csak azoknak tettük fel, akik szerint működik szervezetükben humán kontrolling. Ennél fogva ezekre a felvetéseinkre már olyan kevesen válaszoltak, hogy a kérdéses véleményeket csak tájékoztató jellegű adatokként tudjuk elfogadni, illetve felhasználni. A választ adók hasonlóan a munkakör-elemzéshez és a munkakör-értékeléshez azoknál a humán funkcióknál jelezték a humán kontrolling alkalmazását, amelyeket már részben vagy egészben ismernek. Ezek közé tartozik a teljesítménymenedzsment-rendszer hatásainak, a munkaidő kihasználtságának, a munkaerő-állomány összetételének, vagy a béren kívüli juttatások hatékonyságvizsgálatának elemzése és értékelése. Úgy gondoljuk, hogy ezen a területen is jelentős szemléletváltásra van szükség, mert a költségvetésből élő szervezetek pénzügyi forrásaik 65 90%- át általában a személyi állomány bérezésére és béren kívüli juttatásaira használják fel. Annak ellenére, vagy éppen azért, mert a közszolgálati szervezetek szinte mindegyike erősen determinált helyzetben van, kevés mozgástérrel rendelkezik, egyáltalán nem mindegy, hogy a meglévő költségvetési és egyéb forrásait miként, milyen hatékonysággal, eredményességgel, ösztönző, illetve motivációs bázist biztosítva használja-e fel. Ebben az esetben azt lehet remélni, hogy a közigazgatáson belül a közszolgálati ellenőrzések, az egyéb szervezeteknél a rendszeresen végzett külső és belső ellenőrzések során kapnak felhasználható információkat az illetékesek, pl. a távollétek indokairól, nagyságrendjéről, a szolgálati időrendszerek kihasználtságáról, a munkaerőmozgásokról, a fluktuáció okairól, következményeiről, a képzésekre és a továbbképzésekre felhasznált összegekről, azok hasznosulásáról, a bérek alakulásáról, vagy a pénzfelhasználás integritás szempontú elemzéséről. Az átláthatóság növelése és számos egyéb elvárás kielégítése szempontjából sem mindegy, hogy a humán kontrolling tevékenységet megfelelő informatikai rendszer támogatja-e, vagy sem. A válaszadók többsége (58%) egyértelműen úgy gondolja, hogy igen, informatikai háttérbiztosításra szükség van, azaz szükség lenne. A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás bevezetését nagy mértékben megkönnyítené, ha olyan informatikai háttér állna rendelkezésre, amely a kiépített és kiépítendő humánfunkciók és humán folyamatok többségét integrált szakértői rendszerként támogatni tudná. Ez a háttér sajnos ma még nagyok kevés helyen adott és ott is, ahol alkalmaznak informatikai megoldásokat, pl. a humán kontrollinghoz, azok többsége sem felel meg a fenti komplex követelményeknek. A kis számban meglévő humán kontrolling eredmények, jelentések felhasználása is érdekes képet mutat. Az természetesnek tekinthető, hogy a megkérdezettek szerint a kontrollingjelentések legnagyobb arányban a felső vezetőkhöz és az emberi erőforrás gazdálkodás területén tevékenykedő vezetőkhöz jutnak el. Az azonban már nagyon érdekes, illetve elgondolkodtató, hogy a közvélekedés szerint a gazdasági szakterület vezetői és az ott dolgozók már jóval kisebb arányban hasznosítják a humán kontrolling adatokat, jelentéseket, valamint, hogy a humán területen dolgozók és a beosztott munkatársak egyetlen jelölést sem kaptak. Ez a meglévő rendszeralkalmazások megítélésünk szerint indokolatlan mértékű zártságára utal, másrészt, jelzi, hogy a gazdasági és a humán területek közötti együttműködés, 77

79 információátadás nem terjed ki valamennyi érintettre, továbbá a humán szakapparátus csak áttételes információkhoz juthat a kontrollingadatokról, így azok tapasztalatait sem tudja felhasználni napi munkája során. A humán kontrolling mellett a humán monitoring tevékenység szolgálja leginkább az emberi erőforrás gazdálkodási komplex feladatrendszer megfelelésének minőségi szempontú vizsgálatát, a szervezeti működéshez nyújtott hozzáadott érték mértékének, területeinek beazonosítását, megállapítását. A humán monitoring révén összegyűjtött adatok, információk, elemzések, értékelések szükségesek ahhoz, hogy a közszolgálatban alkalmazott humán funkciókat és humán folyamatokat a belső igényeknek megfelelően, azokhoz igazítva tudják a szakemberek megváltoztatni, fejleszteni, módszertanilag bővíteni és minőségükben javítani. A humán monitoring alkalmazásával kapcsolatban feltett kérdéseinkre nagyjából hasonló nagyságrendű és tartalmú válaszok érkeztek, mint a humán kontrolling esetében. A válaszadók 85%-a nem tud e humán funkció létezéséről, 7% egyértelmű nem használja választ adott és alig 8% nyilatkozott úgy, hogy a szervezetén belül működtetnek humán monitoringot. A tárgykörben feltett további két kérdésre nagyon kevesen válaszoltak. A kapott adatok csak tájékoztató jellegűnek tekinthetőek. E kis létszámú véleményformáló 62% azt gondolja, hogy a monitoring tevékenység az emberi erőforrás gazdálkodás humán folyamatainak és humán funkcióinak jogi, törvényességi megfelelőségi vizsgálatára terjed ki, ezzel szemben a fennmaradó 38% a humán folyamatok és a humán funkciók minőségi követelményeknek való megfelelőségi megállapítását köti a humán monitoringhoz. A tevékenység eredményeinek felhasználását illetően is a humán kontrollinggal kapcsolatban mért adatokkal közel egyező kép alakult ki. Ez esetben is a felső vezetőket és a humán terület vezetőit gondolják a monitoring adatok legfőbb felhasználóinak. A véleményt formálók nézetei szerint, a humán területen dolgozó középvezetők és a munkatársak, valamint a gazdasági egységeknél tevékenykedők már csak kisebb mértékben jutnak ezekhez az információkhoz. Röviden lezárva ezt a kérdéskört azt lehet megállapítani, hogy a humán monitoring még messze nem tölti be azt a szerepet a közszolgálat emberi erőforrás gazdálkodásában, mint amire hivatott lenne. A korábban javasolt új típusú, komplex feladatrendszer megoldására életre hívandó ágazati szolgáltató központok feladata lenne ennek a tevékenységnek az elterjesztése és működtetése. Annál is inkább, mert nagyon sok közszolgálati szervezet ezt a feladatot magára hagyva nem tudja megoldani. A humán kontrolling és a humán monitoring feladatellátását egészíthetik ki, valamint újabb értékelési, illetve önértékelési szempontokat hozhat a rendszerbe a minőségbiztosítás. A közszolgálat különböző területeinél (rendvédelem, önkormányzati igazgatás) számos kezdeményezés történt a korábbi években pl. a TQM alapú EFQM és az ISO 9001 minőségbiztosítási rendszerek, vagy a CAF önértékelési rendszer alkalmazására. Az eredmények változatos képet mutatnak. Azoknál a szervezeteknél, ahol volt egy lelkes szakértői gárda és a folyamat bevezetését maximálisan támogató felső vezető, illetve vezetői csapat, ott születtek hasznosítható eredmények. Azonban a kezdeményezések a legtöbb szervezetnél az okok összetett rendszere miatt előbb vagy utóbb elhaltak, esetleg a kivárás, a stagnálás állapotában vannak. Talán a korábbi és a jelenleg is zajló kezdeményezéseknek, próbálkozásoknak tudható be, hogy ez esetben már némileg csökkent azon válaszadók száma, akik nem tudtak a minőségbiztosítás létezéséről, vagy egyértelműen kijelentették, hogy a szervezetüknél nem működtetnek minőségbiztosítási rendszert (69,4% + 8,4%). Meglepő ugyanakkor, hogy az önkormányzatoknál dolgozók közül milyen sokan a nem, vagy nem tudom lehetőségre voksoltak annak ellenére, hogy a CAF rendszer elterjesztésében számtalan 78

80 önkormányzat aktív közreműködőként vett részt az elmúlt 8 10 évben. A rendvédelmi területről is jóval kevesebben jelezték vissza a minőségbiztosítás alkalmazását, pedig pl. a rendőrségnél valamennyi szervezetre vonatkozóan EFQM típusú értékeléseket bonyolítottak le a század első évtizedében. Minden bizonnyal a nem elégséges belső kommunikációval, az információáramlás problémáival, az értékelési eredmények visszatartásával, a feladat végrehajtásába bevontak szűk körével, a fluktuáció nagyságrendjével, a minősítési folyamat pozitív és negatív következmények nélküli lebonyolításával, valamint még számos egyéb tényezővel magyarázhatók ezek az értékek. Az ilyen és ehhez hasonló új eljárások, módszerek bevezetését sokkal körültekintőbben célszerű előkészíteni, a szervezeti és a működtetési, illetve a fenntarthatósági kereteket kialakítani, mert különben a befektetett hatalmas pénzügyi forrás, és rengeteg munka válik nagyon rövid időn belül semmivé. A minőségbiztosítási eredmények hasznosításával kapcsolatban kialakult kép is a bizonytalanságról ad hírt. A válaszok túlnyomó többsége valamennyi általunk megfogalmazott válaszlehetőségnél kisebb-nagyobb mértékben jellemzően középre húz. Ez is arra utal, hogy a legtöbben nem tudtak egyértelműen állást foglalni a tekintetben, hogy van-e egyáltalán valamilyen haszna a szervezet működésére és/vagy az egyén tevékenységére nézve az alkalmazott minőségbiztosítási vagy önértékelési eljárásnak ,8 69,4 52,8 38,8 42,9 25,7 15,5 14,1 6,1 1,4 0,2 8,2 2,3 4 0,7 3,9 4,2 0,3 0,1 0,70,2 7 13,2 8,4 4,1 1,4 1,41,5 a közigazgatásra készített Közös Értékelési Keretrendszert (CAF-ot) a rendészetre készített Közös Értékelési Keretrendszert (CAF-ot) ISO 9001 EFQM Kiválósági Modellt Balanced Scorecard keretrendszert nem működtetnek nem tudom, nincs róla tudomásom egyéb, mégpedig államigazgatás önkormányzat rendvédelem közszolgálat 25. ábra: Minőségbiztosítási rendszerek működtetése az egyes hivatásrendeknél (%) A kérdéskör zárásaként egyezően az egyéb humán folyamatok vizsgálatával arra voltunk kíváncsiak, hogy az emberi erőforrás gazdálkodás feladatát ellátó vezetők és beosztott munkatársak a munkavégzési rendszerekhez tartozó humán funkcióknak a véleményalkotók értékítélete szerint milyen mértékben, és hogyan tesznek eleget. A kialakult kép több vonatkozásban mást mutat, mint az eddigiek. Ezt annak tudjuk be, hogy a vonatkozó kérdés még azt megelőzően szerepelt a kérdőívben, mielőtt a vonatkozó tevékenységekre konkrétan, részletekbe menően rákérdeztünk volna. Az általánosnak mondható kérdésfeltevés ezek 57 A részleteket lásd: BOKODI MÁRTA: i. m

81 szerint néhány változó esetében 10 15% ponttal jobb eredményeket hozott, és az értékelt tevékenységet végzőkkel kapcsolatban valószínűsíthetően megengedőbb, toleránsabb válaszokat eredményezett. összaállítják a szervezet állománytábláját és gondoskodnak a folyamatos aktualizálásról közreműködnek a munkakör-tervezésben karban tartják a munkaköri leírásokat és a munkaköri specifikációt idolgozzák és folyamatosan aktualizálják a szervezet kompetencia-térképét irányítják, ill. szükség szerint elvégzik a munkakör-elemzéseket 13,3 9 15,9 8,3 11,8 11,9 10,2 18,1 7,2 12,5 7,2 13,1 24,3 24,5 24,4 24,4 25, ,5 24, ,7 30,7 35,4 37,5 rendszeresen végzik, folyamatos a fejlesztés, az eredmények kiválóak, kiállják az összehasonlítás próbáját rendszeresen végzik, kidolgozott tervek, eljárásrendek alapján, jók az eredmények elvégzik, de nem vizsgálják a tevékenység hatását, az eredmények véletlenszerűek részben, illetve időnként végzik, kevés eredménnyel nem végzik, nem aktívak ezen a területen, nincsenek eredmények 26. ábra: Az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó terület részvétele a munkavégzési rendszerek humán folyamatának megvalósításában 1. (%) tevékenyen közreműködnek a szervezeti minőségbiztosítási rendszer működtetésében, fejlesztésében folyamatosan végeznek HR monitoring munkát ellátják a HR controlling tevékenységet rugalmas, és/vagy alternatív munkaidőrendszereket terveznek, működtetnek és folyamatosan fejlesztik azokat 8,1 8,2 8,4 7,3 11,2 12,6 11,2 11,4 23,9 26,6 24,9 24,3 25,3 24,4 26,2 21,9 30,1 29,9 30,7 32,2 rendszeresen végzik, folyamatos a fejlesztés, az eredmények kiválóak, kiállják az összehasonlítás próbáját rendszeresen végzik, kidolgozott tervek, eljárásrendek alapján, jók az eredmények elvégzik, de nem vizsgálják a tevékenység hatását, az eredmények véletlenszerűek részben, illetve időnként végzik, kevés eredménnyel nem végzik, nem aktívak ezen a területen, nincsenek eredmények ábra: Az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó terület részvétele a munkavégzési rendszerek humán folyamatának megvalósításában 2. (%) A 26. és a 27. ábrákon szereplő adatok alapján azt lehet megállapítani, hogy az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozók a kidolgozott terveknek és eljárásrendeknek köszönhetően, a rendszeresen végzett munka, továbbá a folyamatos fejlesztések következtében a következő

82 területeken a közszolgálat átlagát tekintve összességében általában jó vagy kiváló eredményeket érnek el: a szervezetek állománytábláinak összeállítása és folyamatos aktualizálásánál 50,8%; a munkaköri leírások és a munkaköri specifikációk karbantartásánál 47,3%; a munkakörtervezésnél 39,3%; a humán kontrolling folytatásánál 39,1%; a minőségbiztosítási rendszerek működtetésénél 38,2%; a folyamatosan végzett humán monitoringnál 38,1%; a munkakör-elemzések és a munkakör-értékeléseknél 37,9%; a szervezeti kompetencia-térkép kidolgozásánál és fejlesztésénél 36,9%; a rugalmas vagy alternatív munkaidőrendszerek tervezésénél, folyamatos működtetésénél 33,5%. A kedvezőbb értékelés dacára a kilenc humán funkció közül mindösszesen kettő került a pozitívnak számító 50% közeli tartományba. A fennmaradó hét humán funkciónál megint csak a bizonytalanságra utaló, középre orientáló eredmények alakultak ki, amelyek inkább azt jelzik, hogy a megkérdezettek nem tudják egyértelműen eldönteni, miszerint a kérdéses humán funkciókat az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó terület ellátja-e, és ha igen, ezt milyen gyakorisággal, valamint milyen színvonalon teszi Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpálya-menedzsment) humán folyamatáról Az emberi erőforrás gazdálkodás, kerüljön az bármilyen formában megvalósításra, vagy álljon akármilyen fejlettségi szinten is, abban feltétlenül megegyezik, hogy a legösszetettebb, a legtöbb elemet tartalmazó része az emberi erőforrás áramlás (felvételtől a kiáramlásig), valamint az emberi erőforrás fejlesztés (képzések, továbbképzések) együtteséhez tartozik. A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálati rendszermodelljének megvalósítását illetően sincs ez másként. A fenti tevékenységeket egységes rendszerbe szervező humán folyamat és az ehhez tartozó számos humán funkció egyrészt bonyolult belső rendszert alkot, másrészt szoros kapcsolatban áll a modell többi humán folyamatával és humán funkciójával is. Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpályamenedzsment) komplex humán folyamatának rendszertani értelmezése érdekében indokolt a tárgyalt humán folyamatot elméleti síkon öt fő részre, illetve elemre bontani. Az elsőn belül meg kell teremteni azokat a szakmapolitikai és jogi alapokat, illetve kereteket, amelyek körbeveszik a közszolgálati életpálya-menedzsment humán folyamatát. A másodikban azokkal a kérdésekkel kell foglalkozni, amelyek a közszolgálatba történő bekerülés szempontjából relevanciával bírnak. A harmadikban a közszolgálati életpályán való előrehaladás megoldásra váró problémái kerülhetnek terítékre. A negyedikben az emberi erőforrás fejlesztés önmagában is összetett alrendszere képezheti a vizsgálat, illetve a konkrét munkavégzés tárgyát. Végül az ötödikben a közszolgálatból való kiáramlást indokolt kiemelni, illetve megkülönböztetetten kezelni (lásd: 28. ábra). 58 Részletek lásd: PETRÓ Csilla: i. m

83 a közszolgálati életpályamenedzsment keretfeltételei a közszolgálati életpályamenedzsment keretfeltételei bekerülés a közszolgálatba a közszolgálati életpályán történő előrehaladás emberi erőforrás fejlesztés a közszolgálatban kiáramlás a közszolgálatból 28. ábra: Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpálya-menedzsment) humán folyamatának szerkezeti elemei A kutatómunka során mind az öt szerkezeti elemmel foglalkoztunk, de nem tértünk ki valamennyi hozzájuk tartozó humán funkció vizsgálatára. A tárgykörben elkészült két résztanulmány teljes részletességgel feldolgozza és szemléletesen bemutatja a tárgyalt humán folyamat, valamint a kapcsolódó humán funkciók vizsgálati anyagát. 59 Ezért ennél a résznél eltekintünk az egyes kérdésekre adott válaszok alaposabb bemutatásától és csak a kiemelten fontosnak tartott eredményekkel, valamint a főbb tendenciákkal kívánunk foglalkozni. A két résztanulmányból átvesszük, és a mellékletben bemutatjuk azokat a diagramokat, amelyek a tájékozódást, a jobb megértést segítik. A közszolgálaton belül folyó életpálya-menedzsment tevékenység vizsgálatakor alapvetően két fontos tényezővel, jelenséggel kerültünk szembe. Az egyik, hogy az érintett hivatásrendek működését meghatározó állományviszonyos törvényekben szereplő és a tárgykörbe eső jogintézmények az ehhez a humán folyamathoz tartozó humán funkciók szabályozását hivatottak úgy megoldani, hogy a felmerülő tevékenységek közjogi, munkajogi stb. továbbá humán igazgatási, eljárási, és adminisztratív kérdéseit igyekeznek egyértelműen rendezni. A vizsgálat során több ponton észleltük bár nem ez volt kutatásunk elsődleges tárgya, hogy ezek a kötelező jogszabályi előírások, a gyakorlati végrehajtás során nem minden esetben az eredeti jogalkotói szándék szerint valósulnak meg, vagy ami ennél is rosszabb, csak formális teljesítés történik. Ezzel szemben a másik vizsgált tevékenységi kör, amely a humán menedzsment területét fogja át számos, rendszertani szempontból meghatározó tényezőjét tekintve jellegéből, tartalmából, funkciójából, kodifikációra alkalmatlan voltából adódóan nem jelenik meg a szabályozási térben. Valamennyi érintett tudja, hogy a közszolgálat 59 DR. SZABÓ Szilvia: A közszolgálati életpályamodell. Emberi erőforrás áramlás a közszolgálatban (résztanulmány) ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium DR. SZABÓ Szilvia: Az emberi erőforrás fejlesztés humánfolyamata a közszolgálatban (résztanulmány). ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium

84 alapvetően úgy funkcionál, hogy azok az egyébként a rendszer zökkenőmentes működése szempontjából szükséges és elvégzendő feladatok, folyamatok, tevékenységek amelyek nincsenek leszabályozva, lényegében életképtelennek, teljesíthetetlennek bizonyulnak ebben a közegen. A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás megfelelő színvonalú művelése pedig a szabályrendszerben nem szereplő soft kategóriába tartozó humán folyamatok és humán funkciók érvényesülése nélkül elképzelhetetlen. Mindent viszont nem lehet, sőt nem szabad szabályozás tárgyává tenni. Vannak olyan kérdések, amelyeket a szervezeti működést szolgáló menedzsment-technikák alkalmazásával, a vezetők tudatos és felelős tevékenységével, a bizalmi elvre épülő szervezeti kultúrával, a változások következetes menedzselésével, a munkatársak szervezetük felé megnyilvánuló lojalitásával, tenni akarásával lehet megvalósítani, érvényre jutatni. Magyarán szólva, olyan szabályozási környezetet indokolt kialakítani, amely megfelelő mozgásteret enged az állandóan változó elvárások magas színvonalú kielégítéséhez, a rugalmas alkalmazkodáshoz, és amely keretbe foglalja azon humán funkciókat és humán folyamatokat is, amelyek a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás megvalósítása szempontjából nélkülözhetetlenek A közszolgálati életpálya-menedzsment működtetésének keretfeltételeiről A közszolgálati életpálya-menedzsment (emberi erőforrás áramlás és fejlesztés) első elemén, a keretfeltételek biztosításán belül a munkaerő-tervezéssel, a munkaerő biztosításával, és annak megtartásával, tehát a létszámgazdálkodással foglalkoztunk. A kutatási eredmények alapján az állapítható meg, hogy a munkaerő-tervezés és a létszámgazdálkodás megvalósítása nagy mértékben igazodik a vizsgált közszolgálati ágazat működési mechanizmusaihoz, szervezeti hierarchiájához és irányítási rendszeréhez. Amíg az erősebben centralizált és strukturáltabban működő rendvédelmi szektorban a kérdéses humán tevékenységeket központosítottan (országos és területi szintű szervezeteknél) egységes direktívák, valamint jogszabályi előírások alapján, a szervezet összlétszámára vonatkozóan valósítják meg, addig az államigazgatásban, de még inkább az önkormányzatoknál az érintett szervezetben, illetve az egyes szervezeti egységek szintjén tesznek eleget ennek a feladatnak. A mért adatok alapján egyértelműen kijelenthető, hogy a közszolgálat valamennyi területén folyik munkaerő-tervezés és létszámgazdálkodás, még akkor is, ha erről a megkérdezettek jelentős hányadának nincs tudomása. A problémát abban látjuk, hogy a munkaerő-tervezés és a létszámgazdálkodás a legtöbb helyen nem közép (2-4 évre) és hosszú távra (4 évnél hosszabb időre), tehát nem a szervezet stratégiai, valamint humán stratégiai céljaihoz igazítva, hanem az azonnali (féléves) vagy a rövid távú (egy évre szóló) igények kielégítését szolgálva valósul meg. Az önkormányzati területről jelezték markáns megoldásként az egy évre szóló tervezés gyakorlatát (lásd: 4. számú melléklet 1. és 2. ábra). A vizsgálat adataiból arra lehet következtetni, hogy a közszolgálat legtöbb területét illetően hosszú távú, stratégiai alapú munkaerő-tervezésről és létszámgazdálkodásról nem lehet beszélni. A stratégiai alapú tervezési lehetőségeket erősen korlátozzák a folyamatosan változó politikai szándékok, az ezekhez igazodó, többségében szűkülő költségvetési források, a bérköltségek, a mindenkori kormányok által kiadott központi direktívák (létszámleépítések vagy bővítések, feladatátrendeződések, szervezeti átalakítások stb.), valamint egyéb, az adott szervezetek szintjén nem befolyásolható tényezők. Az operatív, rövid időre szóló tervezés dominanciáját igazolják azok az adatok, amelyek szerint a munkaerőtervezésnél a szervezet előző évi létszámadatait, a bérköltségek alakulását, a hatályos jogszabályi előírásokat, a várható nyugdíjazásokat, a bekövetkezett fluktuáció mértékét, a szervezet éves munkatervét, és az előre jelzett szervezetátalakításokat veszik elsősorban 83

85 figyelembe. Ezekhez képest a hosszabb távú tervezést alátámasztó válaszok (szervezeti stratégia és egyéb stratégiák figyelembevétele, emberi erőforrás gazdálkodási stratégia felhasználása) nagyságrendje jóval az előzőek mögött marad. A korábban ismertetett és a stratégiai tervezésre vonatkozó eredményeket visszaigazolva, ennek a kérdéskörnek a megítélésénél is voltak olyanok, akik tudják vagy remélik, hogy a hosszabb távra szóló stratégiai tervezésnek, a stratégiai gondolkodásnak megvan a létjogosultsága a közszolgálat valamennyi vizsgált szegmensében is (lásd: 29. ábra). A megszerzett munkaerő megtartása legalább olyan, ha nem nagyobb jelentőséggel bír, mint a munkaerő-tervezés, a létszámgazdálkodás, illetve ezek eredményeként a megfelelő munkaerő biztosítása. A munkaerő megtartását számos külső és belső tényező befolyásolja. A munkaerő megtartása szempontjából továbbá az sem mindegy, hogy a személyi állomány milyen összetételű, milyen mértékű a kvalifikációja, és ehhez a munkaerőpiac (külső, belső) miként viszonyul. A felmérésünk azt az eredményt hozta, hogy az egyes hivatásrendek vonatkozásában eltérő azoknak a köre, akikkel kapcsolatban a válaszadók megtartási problémákat érzékeltek. A legproblematikusabbnak a rendvédelem területét tartották a kérdőívet kitöltők. Itt a középfokú végzettségű zászlósok és tiszthelyettesek (56,1%), a felsőfokú végzettségű tisztek (27,3%), a felsőfokú végzettségű közalkalmazottak (23,7%) és a középfokú végzettségű közalkalmazottak (18,7%) rendszerben tartásának nehézségeiről számoltak be. Az önkormányzatok területéről a felsőfokú végzettségűek (47,9%), a felsőfokú végzettségű beosztott munkakörben irányítási feladatokat is ellátók (16,7%) és a felsőfokú végzettségű felső vezetők (16,7%) körében éreztek megtartási gondokat. Az államigazgatásban a felsőfokú végzettségű ügyintézőket (27,2%) és a felsőfokú végzettségű középvezetőket (12,4%) érintően mutattak rá a válaszadók fluktuációs veszélyekre (lásd a 4. számú melléklet 3. ábra). 84

86 a várható szervezetátalakításokat 16,8 18,9 17,8 38,9 a várható nyugdíjazásokat 15,6 22,1 21,9 41,7 a szervezet éves tervét 6,7 11,1 9,8 7,2 a politikai irányelveket 11,3 11,1 9,8 11,2 a költségvetést 31,6 34,8 45,9 69,4 a jogszabályi előírásokat 28,9 35,2 30,6 58,3 az egyéb stratégiákat 2,8 5,6 2,5 3,0 az emberi erőforrás gazdálkodási stratégiát 9,2 10,7 9,8 22,2 a szervezeti stratégiát 18,9 20,5 19,5 27,8 a munkaerő-piac aktuális állapotát (bérek, munkaerő kínálat-kereslet, munkanélküliségi ráta) 4,1 2,8 1,6 3,7 a fluktuáció mértékét 8,9 13,9 12,4 34,4 a szervezet elöző évi létszámát 21,1 23,8 21,9 36,1 a bérköltségek alakulását 30,2 34,3 58,3 54,1 nincs róla tudomásom, nem tudom 19,4 28,7 46,2 42,9 államigazgatás önkormányzat rendvédelem közszolgálat 29. ábra: A munkaerő-tervezéshez és a létszámgazdálkodáshoz felhasznált információk hivatásrendek szerint megoszlása (%) 60 Megvizsgálva a kirajzolódó képet, summásan azt mondhatjuk, hogy az érintett közép- és felső vezetők kivételével azokban a munkakörökben lehet leginkább tartani a közszolgálat elhagyásától, amelyeknél az egyéb munkakörökhöz viszonyítva is alacsonyabb anyagi, erkölcsi és egzisztenciális megbecsülést kapnak az érintettek, és ahol kevesebb esélyük van az előrejutásra, a belátható időn belüli boldogulásra. A kérdéses körbe tartozók nagy többsége operatív, végrehajtói feladatokat lát el és az alacsonyabb kategóriába sorolt területi és helyi 60 Forrás: DR. SZABÓ Szilvia: A közszolgálati életpályamodell. Emberi erőforrás áramlás a közszolgálatban (résztanulmány) ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium

87 szintű szervezeteknél, hivataloknál dolgozik. Annak ellenére, hogy a kevésbé kvalifikált munkakörökben általában a világon mindenhol nagyobb, illetve intenzívebb mozgások figyelhetők meg, esetünkben nem teljesen erről van szó. Látható, hogy zömében olyan munkakörökben tevékenykedőkről beszélünk, akik a közszolgálati munka érdemi részét végzik el nap mint nap, és mennyiségében is meghatározó hányadát látják el a teljesítendő feladatoknak. Időszakos, esetleg hosszabb távot felölelő kiesésük vagy gyors cserélődésük veszélyeztetheti az alapellátást, annak színvonalát és hatékonyságát. A jelzett területi és helyi besorolás fenntartása az igazságtalanság, a méltánytalanság érzését kelti, még abban az esetben is, ha ennek megvannak a racionális alapjai. További gond a korábban jelzett kasztosodás (az egyes állományviszonyok között meglévő alá-fölérendeltségi viszony) melynek elutasítását mutatják a kialakult arányok (közalkalmazottak megítélése a hivatásosok között). Ezen problémák többségére a tervezett új munkaköralapú rendszer bevezetése megoldást kínál, hisz a betöltött munkakör közszolgálaton, ágazaton és szervezeten belüli relatív értékének megfelelően kerülne besorolásra és díjazásra. A kép további finomítása érdekében azt is megvizsgáltuk, hogy milyen egyéb okokkal kell számolni a munkaerő megtartása szempontjából. Ez esetben is a rendvédelem területét illetően jelezték a legtöbb veszélyforrást. A jelölések közül kiemelkedett nemcsak a rendvédelemnél, de az egyéb hivatásrendeknél is, a kiélezett munkaerő-piaci verseny kedvezőtlen hatása (rendvédelem 74,1%, államigazgatás 52,9%, önkormányzati igazgatás 20,6%, közszolgálat átlaga 40,6%). A rossz munkakörülményeket szintén mindenhol problematikusnak gondolták (rendvédelem 57,7%, államigazgatás 36,9%, önkormányzati igazgatás 17,6%, közszolgálat átlaga 28,8%). A rendvédelemnél a munkahely és a betöltött munkakör negatív társadalmi megítélése (43,4%), a közszolgálati munka alacsony bérszínvonala (42,3%), a nehéz munka (22,2%), valamint az erkölcsi megbecsülés, a motiváció hiánya vagy nem kielégítő volta (16,4%) jelenthet még problémát. A közszolgálati munka alacsony bérszínvonala (17,7%) és negatív társadalmi megítélése (17,5%) az államigazgatásban dolgozókra hat kedvezőtlenül (lásd: 4. számú melléklet 4. ábra). Annak ellenére, amit a kutatás eredménye is bizonyított, miszerint a közszolgálat személyi állományára általában az alacsony munkahelyi mobilitás jellemző, a többség hosszú távon szeretne munkahelyén és munkakörében maradni, nehezen vagy egyáltalán nem szívesen mozdul, a kényszerű váltásokat problematikusnak tartja, mégis ajánlott ezekre a jelzésekre odafigyelni, mert a rossz megoldások nagyon sokba kerülhetnek. A kiemelt negatív tényezők közül számos olyan, amelyet az adott szervezeten belül, tudatos és körültekintő vezetői munkával, valamint az ehhez igazodó emberi erőforrás gazdálkodással pozitív irányba lehet fordítani, elősegítve ezzel az egészséges pályamódosításokat Bekerülés a közszolgálatba Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés humán folyamatának következő eleméhez a közszolgálatba történő bekerülést segítő humánfunkciók toborzás, pályáztatás, kiválasztás, állományba vétel, eskü, kinevezés, ösztöndíjas, gyakornoki és próbaidős programok, valamint beillesztés tartoznak. Ezeknek a humán funkcióknak a megítélése kapcsán is érdekes információkhoz jutottunk a vizsgálat eredményeként. Ezekkel a humán funkciókkal általában valamennyi vezető és beosztott állományú munkatárs találkozik. A találkozás mélysége, hatása, szerepe azonban már jelentős eltéréseket mutat általában és hivatásrendenként is. A mért 86

88 adatok alapján a legtöbben nem tudnak arról, hogy a közszolgálat mely területén létezik átfogó, szabályozott toborzási és kiválasztási eljárásrend, koncepció, vagy folyamatleírás. csak a toborzás és a kiválasztás bizonyos szegmensére, területére létezik (pl. vezetők 4,9 3,3 1,6 4,8 csak a kiválasztásra létezik 2,3 11,8 10,1 11,7 csak a toborzásra létezik 1,1,9 2,2 1,1 egyikre sincs 4,6 5,8,9 4,5 a toborzásra és a kiválasztásra is létezik 7,1 13,4 13,5 24,5 nincs róla tudomásom, nem tudom 64,2 72,8 68,6 64,4 állomigazgatás önkormányzat re ndvédelem közszolgálat 30. ábra: A toborzást és a kiválasztást átfogó eljárásrend létezésének ismerete a közszolgálat egészét figyelembe véve, a hivatásrendeknél (%) 61 A többség arról sem tud, hogy saját szervezeténél léteznek-e ilyen kidolgozott rendszermegoldások. Természetesen ez nem azt jelenti, hogy bizonyos területeken és szervezeteknél ne lennének a toborzás és a kiválasztás menetét, rendszerét az érintettek körét meghatározó előírások, módszertani megoldások. Annál is inkább, mivel e két humán funkció megfelelő színvonalú megvalósítása, vagy éppen ad hoc formában történő lebonyolítása nagy mértékben befolyásolja egyebek mellett a közszolgálat vagy az adott szervezet egész működését, hatékonyságát, eredményességét, professzióját, de a pálya idő előtti elhagyását is. A felvett interjúkból is arra lehet következtetni, hogy sem az egyes hivatásrendek, sem a hozzájuk tartozó szerveztek nem tulajdonítanak egyforma jelentőséget, illetve nem fordítanak egyező figyelmet a toborzás, a kiválasztás és a pályáztatás kérdéseire. 62 Azoknál a közszolgálati szervezeteknél, ahol egyszerre, egyidejűleg több állományviszonyút is foglalkozatnak, különös pikantériája van annak, amikor az egyező feladatokat, munkaköröket ellátókra nézve eltérő pályáztatási, kiválasztási feltételeket, előírásokat határoznak meg a jogszabályok, és/vagy a belső szabályzók. Ezeket a helyzeteket nehéz észérvekkel alátámasztani és az érintettekkel elfogadtatni. A tervszerű utánpótlás biztosítására a közszolgálat nem minden területén fordítanak azonos mértékű és kellő figyelmet. A honvédelmet leszámítva általában nem találkozhatunk kidolgozott toborzási politikákkal, módszerekkel és folyamatosan gyakorolt, teljesített eljárásokkal, akciókkal, valamint az ezeket kiszolgáló hatékony PR tevékenységgel. Természetesen itt is vannak üdítő kivételek, pl. az egy-egy közszolgálati szervezet által bonyolított saját szervezésű toborzóakciók, állásbörzék, gólyatáborok, fakultációs középiskolai 61 DR. SZABÓ Szilvia: i. m BOKODI Márta DR. SZABÓ Szilvia: i. m

89 képzések, ösztöndíjas programok. Azonban ezek többsége még ha alkalmanként jelentős tömegeket is mozgat meg, illetve ér el alapvetően egyik sem épült be szervesen a közszolgálat emberi erőforrás gazdálkodás rendszerébe, így a remélt hatásai is csak részlegesen mutatkoznak meg. Az egyébként alkalmazott toborzási technikák, módszerek a hagyományos körbe tartozónak tekinthetők, az újnak számító megoldásokat nem nagyon veszik igénybe (lásd: 4. számú melléklet 5. ábra). A korábbi időszakban a közigazgatás valamennyi területére kiterjedő egységes pályáztatási előírás és gyakorlat hatásai még jelenleg is tovább élnek, mert elsődlegesen az önkormányzatoknál, másodlagosan az államigazgatásban annak is a vidéki részlegeinél előszeretettel veszik igénybe a KÖZIGÁLLÁS portál nyújtotta lehetőségeket. A rendvédelemben ezt megelőzően sem volt pályáztatási kötelezettség előírva sem a külső, sem a belső munkaerőpótlások esetén, így ennek a humán funkciónak a szerepe ebben a szektorban nem játszott, illetve nem játszik kiemelt szerepet. A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás megvalósítása, de az integritáshoz kötődő ajánlások érvényre juttatása szempontjából sem lenne érdektelen felülvizsgálni a jelenlegi pályáztatás gyakorlatát, mert ennek egyöntetű elhagyása teret enged az urambátyám rendszer elburjánzásának, megfosztja a szervezetek döntéshozóit attól, hogy megfelelő bázisból tudjanak meríteni, és hogy esélyegyenlőséget teremthessenek valamennyi érintett, illetve érdeklődő számára. Természetesen a pályáztatásnak is vannak buktatói, amelyeket már jól ismerünk, de ha valamennyi fél korrekt megoldásra törekszik, ezek mérsékelhetők, vagy teljesen kiiktathatók. A pályáztatásokat és a hozzájuk kapcsolódó kiválasztási eljárásokat is az érintett munkakörök jellegéhez, értékéhez, a résztvevők tervezhető nagyságrendjéhez, az eljárások idő, költség és szakember igényéhez igazítottan, differenciált módon célszerű kialakítani. Legalábbis a prosperáló szervezetek ezt a megoldást részesítik előnyben. A legtöbb közszolgálati szervezetnél az imént jelzett kérdés azonban nem tekinthető megoldottnak. Néhány kivételtől eltekintve, általában ugyanazokat a megoldásokat használják mindenhol és mindenki esetében, függetlenül attól, hogy milyen feladatra, milyen munkakörre, vezetői vagy beosztotti tevékenységre választják-e ki a külső, vagy a rendszeren belülről jelentkezőket. A munkavégzés jellegéből adódóan a rendvédelemben dolgozó hivatásos állományúak számára törvény által előírt felvételi, illetve belépési előírás a pályaalkalmassági vizsgálatokon való részvétel, továbbá az egészségi, a pszichés és a fizikai alkalmassági követelmények meghatározott szinten történő teljesítése. Valamennyi közszolgálati területen nagy jelentőséget tulajdonítanak a külső és a belső előmenetelt szolgáló kiválasztások során a törvényekben meghatározott előírások betartásának. Ezek közé tartozik az összeférhetetlenség, a kifogástalan életvitel, a nemzetbiztonsági alkalmasság, a vagyonnyilatkozat, továbbá az életkorhoz kötődő előírásoknak való megfelelés ellenőrzése. A toborzáshoz hasonlóan a kiválasztások során is a jól bevált, régi megoldásokhoz nyúlnak a döntéshozó vezetők és az ő munkájukat segítő humán szakemberek. Az önéletrajzok, a motivációs levelek és a vezetővel folytatott kötetlen interjúk mellett alig vesznek igénybe egyéb új, hatékony és célirányos módszereket (pl. életútkérdőívet, strukturált interjút, stresszinterjút, 360 fokos értékelést, AC/DC értékelő és fejlesztő központokat, egyéb kiválasztási /kompetencia és személyiségvizsgáló/ teszteket, referenciaelemzéseket) (lásd: 4. számú melléklet 6. ábra). A kiválasztással kapcsolatban akadályozhatja a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás bevezetését az, hogy a különböző szintű vezetők kiválasztása nem egy előre meghatározott kötelező protokoll alapján, egységes elvek, módszertan és követelményrendszer szerint történik meg, biztosítva ezzel pl. a hivatásrendek közötti átjárás lehetőségét is. A vezető kiválasztásakor ma nagyon 88

90 ritkán és csak egy-két szervezetet érintően folytatnak a fentiekhez hasonló metódusú, szakértők bevonásával zajló szelekciót. Ebből is adódik az a megoldásra váró meggyőződésünk szerint nagy jelentőséggel bíró feladat, miszerint a jelenlegi bemeneti alkalmassági szűrővizsgálatok többsége, szerepéből fakadóan arra kiválóan alkalmas, hogy az előre meghatározott szempontok szerint az alkalmatlannak bizonyulókat kizárja a rendszerbe kerülésből. Ellenben nem igazán találja meg azon pályázókat, akik valószínűsíthetően a legalkalmasabbnak bizonyulnak majd a kérdéses munkakör betöltésére ( Megfelelő embert a megfelelő munkakörbe! ). Az ilyen céllal folytatott kiválasztási eljárások között is differenciált megoldásokat kell kialakítani, mégpedig a betöltendő munkakör jellegéhez, értékéhez, mennyiségéhez, kvalifikációs szintjéhez igazodva. Érdemes a folyamatot kötelező jelleggel, a pályaalkalmassági vizsgálatokkal, vagy megint csak a közszolgálati terület jellegéhez, a kérdéses munkakörhöz igazodóan az előírt szűrővizsgálatokkal kezdeni. Erre az alapra már lehet építeni a legalkalmasabbnak mutatkozó jelöltek kiválasztását biztosító, több elemből álló eljárást. A felső vezetők esetében többfordulós komplex, illetve kombinált kiválasztási módszeregyüttest célszerű alkalmazni még annak ellenére is, hogy ezek a megoldások viszonylag drágák, idő- és munkaigényesek, nagy hozzáértést igénylők, valamint a végső döntést meghozó felső vezető mellett szakértők bevonását is szükségessé teszi. A hierarchián lefelé haladva ez az összetett protokoll változhat, egyszerűsödhet, de azokat az alapvető elemeket tartalmaznia kell, amellyel az alkalmasság ha csak egy csatorna igénybe vételével is, de valamilyen szinten előre látható. A közszolgálatba kerülés, a munkaviszony létesítése, az új belépők szervezeti integrációjának megkönnyítése, vagy a szervezeten belüli munkakör, munkahelyváltás elősegítése, végső soron, a pályán tartás biztosítása szempontjából kiemelt jelentősége van annak, hogy az adott szervezet rendelkezik-e beillesztési politikával és aktívan folytat-e beillesztési (orientációs) programokat, vagy sem. A tárgykörben feltett kérdéseinkre adott válaszok megoszlása alapján ismét csak azt tudjuk megállapítani, hogy felemás helyzettel állunk szemben. Egyéb információk és személyes munkatapasztalataink alapján biztosan tudjuk, hogy a közszolgálati szervezetek többségénél folyik beillesztési tevékenység, még ha ezt nem is nevezik így, vagy ha azt az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó részleg nem tartja a kézében. Ilyenkor általában a vezetők belátására van bízva a beillesztés formája, tartalma, valamint a megvalósítás módszere is. Erre szolgál bizonyítékul az, hogy az orientációs program létezését firtató kérdésünkre a válaszadók túlnyomó része a nincs róla tudomásom, nem tudom, vagy a nem létezik beillesztési program válaszokat adta (államigazgatás 94,1%, önkormányzat 82,6%, rendvédelem 84%, közszolgálat átlaga 92,8%). A fennmaradó kis létszámú válaszadó azt jelezte vissza, hogy szervezetükben minden új belépő számára szerveznek orientációs programot, néhányuk szerint csak a pályakezdőknek, valamint a vezetői pozíciót újonnan betöltőknek nyújtanak ilyen segítséget (lásd: 4. számú melléklet 7. ábra). Amikor konkrétan rákérdeztünk az egyes beillesztési technikák, módszerek létezésére, már cizelláltabb kép tárult elénk. A válaszadók túlnyomó többsége szerint a pályakezdő és az új belépő a vezetőtől vagy a személyzetis munkatárstól, vagy egy ezzel a feladattal megbízott kollégától kap szóbeli tájékoztatást a szervezetről, az új munkahelyről és munkakörről, a szabályokról, a követelményekről, az elvárásokról. Az írásos tájékoztatási forma is elég elterjedt, amely során csomagban kapja meg az érintett a szükséges alapinformációkat. Érdekes módon ez esetben az előző kérdésre adott válaszok nagyságrendjéhez képest már jóval többen válaszolták azt, hogy kialakított és szabályozott keretek között folyó, egységes beillesztési rendszert működtetnek szervezetüknél. A hivatásrendek tagjai közel egyező mértékben jelezték vissza a 89

91 hosszabb idejű mentori támogatás biztosítását, a tervszerűen végzett gyakornoki, és próbaidős programok mentorok által irányított lebonyolítását. Kevesebben voltak, akik beillesztési tréningek tartásáról, valamint coaching szolgáltatás biztosításáról adtak hírt (lásd: 4. számú melléklet 8. ábráját). Az IT technika alkalmazása is megjelenik ezen a területen, mert az e-learning, vagy a blended learning felhasználásával folyó önálló, irányított ismeretszerzést a válaszadók közel egyharmada jelezte vissza (lásd: 4. számú melléklet 9. ábra). A beillesztési (orientációs) tevékenység tehát jelen van, részben beépült a közszolgálati szervezetek napi működésébe, ez feltétlenül jó dolog. Azonban a minimálisan elvárható egységes követelmények megállapítása a legtöbbször hiányzik, sok esetben az sem tisztázott, hogy a vezetőkön kívül kiknek és milyen mélységben kell e kiemelten fontos tevékenységben közreműködniük. Ahol működtetnek mentori hálózatot, ott sem mindig és minden vonatkozásban tisztázottak a szerepek, a kiválasztás feltételei, a mentorokkal szembeni követelmények, elvárások, valamint a mentorok által nyújtott többlettevékenység ellentételezésének (erkölcsi, anyagi, egzisztenciális, teljesítményértékelési, minősítési, bérezési, pótlékadási) formái és mértéke. A beillesztés elsősorban a szervezetbe felvett új belépőket, a pályakezdőket, a próbaidősöket és a gyakornokokat célozza meg, de többnyire nem foglalkozik a szervezeten belül más munkakörbe kerülőkkel, vagy a vezetői beosztást újonnan betöltők támogatásával. A kis létszámú, valamint a folyamatosan létszámhiánnyal küszködő, nagy fluktuációnak kitett szervezeteknél nehezen, vagy egyáltalán nem tudják megvalósítani a szervezettszerű, tudatosan felépített és még mentorokkal is támogatott, hosszabb idejű beillesztési tevékenységet. A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás alkalmazása indokolttá teszi, hogy a szervezet humán stratégiájának részeként az érintettek fogalmazzák meg az egyéb humánpolitikai irányelvek mellett (személyzeti politika, kiválasztási politika, kiáramlási politika, fejlesztéspolitika, teljesítménypolitika, ösztönzéspolitika stb.) a szervezet beillesztési politikáját, annak legfontosabb céljait és a működtetés kereteit is. A próbaidő jogintézménye régóta létező és alkalmazott forma a munka világában, így a közszolgálaton belül is. Mi ez esetben ezért inkább arra voltunk kíváncsiak, hogy a próbaidőt minden új belépőre, valamint a rendszeren belül munkahelyet változtatóra egységesen, vagy esetleg differenciált formában érdemes-e működtetni. A válaszadók hatvan százalékot meghaladó arányban úgy gondolták, hogy a próbaidőt az új felvételiseknél mindenkire nézve egységesen alkalmazni kell. Viszonylag sokan voltak azok, akik a közszolgálaton belüli munkahely-változtatásoknál nem írnák elő a próbaidő teljesítését. Viszont voltak olyanok is, akik csak egyes munkaköröknél, differenciáltan követelnék meg a próbaidőt, de akadtak olyanok is, akik minden közszolgálaton belül munkahelyet változtatónál kötelezővé tennék ezt az aktust (lásd: 4. számú melléklet 10. ábra). A kialakult kép mindenképpen felvet eldöntendő kérdéseket, amelyeket a szabályozással kell egyértelműen rendezni. Az emberi erőforrás gazdálkodás szempontjából inkább azon van a hangsúly, illetve azt kell eldönteni, hogy a próbaidő megszervezésével, letöltésével, tartalommal való megtöltésével, a bonyolítást végzők körének meghatározásával, a feladatteljesítés értékelésével kik és milyen formában foglalkozzanak, milyen általános minimumkövetelményeknek feleljenek meg, vagy teljesen szabadon végezzék ezt a tevékenységet. Ezzel egyező dilemmára kell jó válaszokat találni a gyakornoki és az ösztöndíjas programok lebonyolításával kapcsolatban is. Ám némileg bonyolítja a helyzetet, hogy a gyakornoki programoknak jogi szabályozása sem tekinthető teljes körűen megoldottnak, számos nyitott kérdést indokolt ezen a területen rendezni. 90

92 A próbaidős, a gyakornoki és az ösztöndíjas programok többségi megítélése azt jelzi, hogy a programok lebonyolításán az érintett szervezetek jelentősebb részénél minőségi és hatékonyságnövelő változtatásokat indokolt végrehajtani. Az egyes hivatásrendek közül választ adók (30 és 43% közötti arányban) a szervezet működése szempontjából közepes jelentőségűnek tartották ezeket a programokat. Azonban örvendetes módon voltak olyanok is, akik nagyon jelentősnek, vagy meghatározó jelentőséggel bírónak ítélték meg e tevékenységeket (20 és 35%). Sajnos a fennmaradó hányad, akik kismértékű jelentőséget, vagy semminemű jelentőséget nem tulajdonítanak ezeknek a munkáknak, teszi ki a válaszadók meghatározó hányadát. Ők 35 és 45% közötti arányt jelenítenek meg (lásd: 4. számú melléklet 11. ábra). A tárgykörben kialakult eredmény összességében azt mutatja, hogy a jogi szabályozás mellett jelentős emberi erőforrás gazdálkodási tárgyú módszertani fejlesztésre, egységes célok megvalósítását biztosító, de az adott szervezetek lehetőségeihez differenciáltan igazítható szempontrendszer, metodika kidolgozására van szükség. A beillesztések mellett ezekre a tevékenységekre is gondolva a folyamatokat bonyolító, vezető, irányító, belső hivatásrendenként, illetve szervezetenként építkező mentori és coach hálózatok kiépítésére, felállítására, folyamatos, egyben monitoringozott működtetésére lenne szükség. Ehhez a személyi, a tárgyi, a pénzügyi és az egyéb feltételeket, továbbá a felkészítéseket, a rendszeres továbbképzéseket is hivatásrendenként, központosított formában kellene biztosítani Az életpályán történő előrehaladás A közszolgálati életpálya-menedzsment soron következő eleme az életpályán történő előrehaladást hivatott szolgálni. A közszolgálati szervezetek esetében is akkor beszélhetünk tudatos építkezésről, hosszú távra érvényes stratégiai gondolkodásról, fejlesztésről, ha kidolgozott, kipróbált, szilárd jogi alapokon álló, korszerű módszertani megoldásokat alkalmazó karrier- és utánpótlási rendszert, illetve rendszereket sikerül működtetni. A vizsgálat pikantériáját e kérdés kapcsán az adja, hogy a közszolgálat egészét figyelembe véve jelenleg még egy olyan zárt típusú, karrier alapú rendszerről beszélünk, amely főleg a beosztotti munkakörökben az automatikus, különleges követelmények nélkül történő előrejutás biztosításával nem teszi szükségessé a fenti elvek szerint működtetett karrier- és utánpótlási rendszer kialakítását. Kizárólag a munkakör alapú rendszer teremthetné meg annak a lehetőségét, hogy a vezetői karrierút mellett szakértői és/vagy specialistáknak is lehetőséget biztosító egyéb karrierutak is kiépülhessenek. Az egyes karrierutakhoz tartozó munkakörcsaládokon belül elhelyezkedő munkakörökben tevékenykedők számára ez által olyan horizontális (oldalirányú) és vertikális (felfelé irányuló) karrierpályák is megnyílhatnának, amelyek befutásához az egyéb feltételek teljesítése mellett a mérhető teljesítmény, a magas minőségen elvégzett produktum nyújtaná az alapot. A rendvédelem kivételével, ahol több éve foglalkoznak az utánpótlási és karrierrendszer kialakításával, az egyéb közszolgálati szerveknél dolgozók nagyobbik hányadának nincs tudomása arról, hogy a szervezetüknél, esetleg az ágazatukban működtetnének ilyen rendszereket, illetve voltak közöttük olyanok is, akik kategorikus nemmel válaszoltak erre a kérdésre (lásd: 4. számú melléklet 12. ábra). Amikor arra kerestük a választ, hogyha léteznek is ilyen kezdeményezések, akkor azokat milyen formában valósítják meg a hivatásrendeknél és az érintett szervezeteknél, a következő eredményre jutottunk. Az életpálya-tervezés gyakorlati megvalósításáról a megkérdezettek néhány kivételtől eltekintve még nem hallottak. Az államigazgatás és a rendvédelem egyes területeinél működtetnek karriermenedzsment-rendszert, valamint mindhárom 91

93 hivatásrendnél tehetséggondozási programokat is. A hatályos törvények (Kttv., Hszt.) szabályozási tartalmaiba az elmúlt évben került be a vezetői és az utánpótlási adatbankok felállításának lehetősége. Nyílván ennek hatására és a korábban teljesülő vonatkozó gyakorlat ismeretében is jelezték a válaszadók a kérdéses adatbankok meglétét. A rendvédelem területéről szinte mindenki tudott a vezetői és az utánpótlási adatbankok létezéséről, mert ahogy írtuk ezzel a kérdéssel hosszabb ideje foglalkoznak ebben a szektorban (lásd: 31. ábra). 91, ,8 26,4 13,2 2,9 1,8 0,7 7,3 28,6 22,5 16,4 16,7 karriermenedzsment rendszer formájában életpálya tervezésként tehetséggondozási formában utánpótlási és vezetői adatbankot működtetve államigazgatás önkormányzat rendvédelem közszolgálat 31. ábra: A karrier- és utánpótlási rendszer megnyilvánulási formái az egyes hivatásrendeknél (%) Pontosabb képet kaphatunk a vizsgált kérdésről, ha munkakörönként és a beosztott munkatársak esetében iskolai végzettség alapján is megvizsgáljuk a kialakult eredményeket. A 32. ábrán jól látszik, hogy a közép és az alapfokú végzettségűek számára alig kínálnak utánpótlási és karrierépítési lehetőségeket a szervezetek. A legtöbb válasz ezeknél a kategóriáknál az életpálya-tervezésre érkezett, amely ellentmond az előző kérdésre adott egyező tartalmú felvetésre leadott válaszoknak. Egyébként azt gyanítjuk, hogy nem csak ennél a körnél az egyéb kategóriákba tartozóknál is valószínűsíthetően az lehetett a gond, hogy a választ adók nem igazán voltak tisztában a vizsgált tevékenységek valós tartalmával. Inkább az elképzeléseiknek, a kívánalmaiknak adhattak hangot, amikor a felkínált lehetőségekre voksoltak. Nem véletlen, hogy a felső vezetők, a középvezetők és a felsőfokú végzettségű beosztott munkatársak körében az utánpótlási és vezetői adatbankra voksoltak a legtöbben, hisz a rendvédelmi, valamint az államigazgatási területeken ahogy jeleztük már korábban is folytak ilyen projektek. Körülbelül ugyanezzel a helyzettel állunk szemben a tehetséggondozási és a zömében kinevezett vezetőket érintő karriermenedzsment programok esetében is. A karrier- és utánpótlási rendszer kapcsán feltett kérdéseink többségére a válaszadók nagyobb arányban azt jelezték vissza, hogy ezeket az ő szervezetüknél nem működtetik. 92

94 55,5 igen válaszok 44,5 30,2 23,2 11,7 18,7 26,3 19, ,1 28,5 27 5, ,6 7,2 3,6 10,9 8 2,2 felsővezetőknél középvezetőknél felsőfokú végzettségű beosztott munkatársaknál középfokú végzettségű beosztott munkatársaknál alapfokú végzettségű beosztott munkatársaknál karriermenedzsment rendszer életpálya tervezés tehetséggondozási program utánpótlási és vezetői adatbank 32. diagram: A karrier- és utánpótlási rendszer megvalósulási formái a vezetők és a beosztott munkatársak körében (%) Ezekből pedig arra lehet következtetni, hogy néhány terület kivételével a közszolgálat jellemző működési mechanizmusát, az állományviszonyok jogi szabályozását alapul véve az utánpótlás- és karriermenedzsment-tevékenységekre az indokoltnál jóval kevesebb figyelmet fordítanak úgy az érintett vezetők, mint az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozók. Az a kevés üdítő kísérlet, amellyel megpróbáltak érdemi változásokat elérni ezen a területen általában addig bizonyult életképesnek, amíg az innovációt működtető és azt engedélyező a helyén volt, a pozíciójában maradt. Távozásukkal általában nagyon gyorsan megindul a visszarendeződés, mert a közszolgálat jelenlegi rendszerműködése ahogy jeleztük nem igényli az ilyen típusú újítások alkalmazását. Sőt, bizonyos vonatkozásban jelentősen zavarhatja a bevett gyakorlat szerinti munkavégzést, a kialakult belső viszonyok harmonikus továbbélését. Meg vagyunk győződve arról, hogy olyan érdemi változást, amelyet a közszolgálatban dolgozók nagyobbik hányada szeretne megélni ezen a területen is, csak a karrier és a munkakör alapú rendszerek legjobb elemeit ötvöző új életpálya-rendszer kiépítése eredményeként lehet elérni. Az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szakemberek és a szervezetek vezetői is jó, ha tisztában vannak azzal, hogy a személyi állomány tagjai saját karrierépítésük szempontjából mely tényezőknek milyen jelentőséget tulajdonítanak. A tárgykörben szerepeltetett felvetéseinkre nagyjából olyan válaszok érkeztek, mint amilyenekre számítottunk. A válaszadók hatvan százalék feletti arányba a pozitív irányú béreltérítés és az ugyancsak pozitív irányú teljesítményjuttatási eltérítést nagy, illetve meghatározó jelentőségűnek tartották karrierjük, illetve munkahelyi megelégedettségük szempontjából. Erről a két tényezőről azt kell tudni, hogy a béreltérítés intézménye a munkakör alapú rendszer bevezetésével értelmét veszti, mert a béreltérítés az elképzelések szerint beépül a munkakör értékét kifejező alapbérbe. A teljesítményhez kötődő juttatási rész viszont az új megoldás egyik meghatározó elemévé lép elő. Az ötven százalék körüli arányban választott egyéb tényezők többsége is olyan, amelyek a jelenlegi zártpályás előmeneteli rendszer törvényszerű tartozékai (kitüntetések és más elismerések adományozása, különböző szakmai 93

95 tanácsadói posztok és egyéb címek elnyerése, vezetői karrierút biztosítása, soros és soron kívüli előmenetel a beosztásban). Minden bizonnyal ezek között is lesznek olyanok, amelyek az új rendszer bevezetésével funkció nélkülivé válnak és kiesnek a csomagból, de a nagyobbik részük tovább fog élni, új tartalmakkal fog kiegészülni. A munkakör alapú rendszer által biztosítható gyorsított karrierlehetőségre, vagy a szakértői karrierutak kínálta megoldásokra még úgy is viszonylag sokan szavaztak, hogy ez esetben csak egy lehetséges jövőbeni konstrukcióról mondtak véleményt. Az azonban ebben a bizonytalannak tekinthető állapotban plasztikusan kirajzolódik, hogy a közszolgálatban dolgozók továbbra is azt igénylik, hogy számos, karriert ösztönző motivációs elemből választhassanak, illetve a döntéshozók ezeket széles körben biztosíthassák számukra. kitüntetések és egyéb elismerések adományozásának 14 29,9 56,2 a pozitív irányú teljesítményjuttatásnak 11,6 24,2 64,2 a pozitív irányú béreltérítésnek 10,7 23,8 65,4 különböző szakmai tanácsadói posztok elnyerésének 17,4 35,3 47,3 különböző címek elnyerésének 17,4 35,4 47,2 a soron kívüli előnenetelnek a rendfokozatban 21,7 37,2 41 a soron kívüli előmenetelnek a beosztásban 17,5 36,7 45,9 a soros előrejutásnak a rendfokozatban 21, ,4 a soros előrejutásnak a beosztásban 16,4 37,8 45,9 a gyorsított karrierút lehetőségének 21,9 40,2 38 a vezetői karrierút biztosításának 17,6 35,5 47 a munkakörcsaládokhoz kötődő szakértői karrierutak biztosításának 22,6 38,2 39,3 nincs, vagy kismértékű jelentősége van közepesen jelentős nagy, vagy meghatározó jelentősége van 33. ábra: A karrierépítés szempontjából jelentőséggel bíró tényezők megoszlása a közszolgálat átlagát figyelembe véve (%) 94

96 a szerencse 31 33,4 35,5 a szervezeti érdekek elvárt képviseletére mutatkozó rátermettség, lojalitás 8,1 23,3 68,6 a megfelelő szintű vezetővé képző tanfolyam eredményes teljesítése 21,5 36,7 41,7 az érintett személyes kapcsolatrendszere 8 24,6 67,5 példamutatás, feddhetetlen előélet és életvitel 11,4 21,4 67,2 a vezetői tevékenységhez szükséges kompetenciakészlet, személyes tulajdonságok, munka-magatartás, 10,1 19,8 70,1 a közszolgálat adott területének átfogó ismerete 10,3 20,8 68,8 az adott közszolgálati területen szükséges szaktudás, általános műveltség és intelligencia 10,7 18,6 70,7 nincs, vagy kismértékű jelentősége van közepesen jelentős nagy, vagy meghatározó jelentősége van 34. ábra: A vezetővé válást befolyásoló tényezők megoszlása a közszolgálat átlagát figyelembe véve (%) Mivel a jelenlegi rendszerben szinte az egyedüli, úgy is mondhatjuk, hogy a legmarkánsabb karrierlehetőség a vezetővé válás, ezért megvizsgáltuk, hogy a vezetői karriert befolyásoló tényezők közül melyik, milyen jelentőséggel bír a véleményalkotók álláspontja szerint. Az adatok azt mutatják, hogy a vezetővé válás szempontjából a szaktudást, az általános műveltséget, az intelligenciát, a vezetői munkához szükséges kompetenciakészletet és az egyéb személyes tulajdonságokat, a megfelelő munka-magatartást, a közszolgálat átfogó ismeretét, valamint a szervezeti érdekek maximális képviseletét, továbbá a szervezet iránti lojalitást tartották a kérdőívet kitöltők nagy, illetve meghatározó jelentőségűnek. Az már elgondolkodtató és az integritás szempontjából is érdekes lehet hogy a személyes kapcsolatrendszer szerepét ha nem is sokkal, de magasabbra értékelték, mint a példamutatást, a feddhetetlen előéletet, vagy a tiszta, átlátható életvitelt. Talán az sem véletlen, hogy a vezetővé válást elősegítő tanfolyami felkészítéseket a szerencsét megelőzve miért csak az utolsó előtti ranghelyre helyezték. A közszolgálati szervezetek kultúrájában a vezetők kiválasztási gyakorlatában nincs túlzott jelentősége annak, hogy valaki végzett-e kinevezése előtt valamilyen, illetve az érintett közszolgálati szervezet által meghatározott, vagy jogszabállyal előírt vezetőképző kurzust, vagy sem. Ha ehhez hozzávesszük azt amivel korábban már foglalkoztunk, hogy a vezetők kiválasztása a legtöbb esetben nincs formalizált, kötelezően teljesítendő, komplex, többfordulós kiválasztási eljáráshoz kötve, akkor ne csodálkozzunk azon, hogy jelentősen megnőhet a sikertelenség kockázata, annak valamennyi a szervezetnél és az irányítottak tevékenységénél jelentkező összes negatív következményével együtt. Itt kell megemlíteni, hogy az új típusú közszolgálati életpályarendszer és az annak kiszolgálására, működetésére hivatott stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás együttes bevezetésével a fenti problémákra is megnyugtató megoldásokat lehet találni. 95

97 Megszüntethető az az egycsatornás előremenekülési gyakorlat is, amely jelenleg uralja a közszolgálatot, és amely igazságtalan, méltánytalan helyzetek sorát generálja, miközben valóságos megoldást nem kínál. Az előremenekülés itt azt jelenti, hogy az egyes állománykategóriákban dolgozóknak csak az jelent igazi megoldást, az biztosítja az anyagi és az egzisztenciális előrelépést, ha számos, kényszerűségből vállalt áldozat árán sikerül magasabb kasztba lépniük. A középfokú végzettségű pl. diplomát szerez, majd kivárja az üresedést, és így juthat előre a II. besorolási kategóriából az I. besorolási kategóriába. A felsőfokú végzettségű pedig megcélozza az előrelépés egyedüli lehetőségét, a vezetői pozíciót. Nem lenne semmi baj ezzel a gyakorlattal, ha legtöbbször nem a kényszerűség, hanem az önkéntes vállalás, illetve választás vezérelné a folyamatot. Választásról pedig csak akkor beszélhetünk, ha létezik alternatív megoldás is, melyet a már említett szakértői karrierutak kiépítése, továbbá a vertikális és a horizontális karrierlehetőségek biztosítása jelentené. folyamatosan fejlődő, a bizalmi elvre épülő szervezeti kultúra kialakításával, fenntartásával 17 31,9 51 megfelelő munkafeltételek, munkakörülmények biztosításával 13, ,5 a szervezet által kínált fejlesztések és az önfejlődés lehetőségéhez szükséges körülmények megteremtésével 19 34,4 46,6 az önmegvalósítás lehetőségének biztosításával 18,2 32,2 49,6 a munkavállalói érdekek figyelembe vételelével 17,3 28,6 54,1 a munkatársak erkölcsi megbecsülésével 17,2 18,7 64,1 a munkatársak anyagi megbecsülésével 17,2 18,7 64,1 elérhető kihívásokat jelentő, motiváló munkafeladatokkal 20,3 34,9 44,9 megismerhető, átlátható és a közszolgálaton belül is átjárható karrierutak rendszerének működtetésével 24,6 34,2 41,1 egyáltalán nem, nagyon ritkán alkalmanként gyakran, minden esetben 35. ábra: A rendszeren belül maradást elősegítő tényezők megoszlása a közszolgálat átlagát figyelembe véve (%) Az emberi erőforrás áramlással foglalkozó rész elején már foglalkoztunk a megtartás problematikájával. Az utánpótlás- és a karrierépítés szempontjából is fontos ez a kérdés, ezért kíváncsiak voltunk arra, hogy melyek azok a tényezők, amelyek teljesülése esetén az elvándorlás, a pályaelhagyás visszaszorítható úgy a vezetők, mint a beosztott munkatársak körében. Ez esetben már egy kicsit bizonytalanabbak voltak a válaszadók, mint pl. az előbbi kérdésnél, ahol nagyon egyértelmű és markáns válaszokat fogalmaztak meg. Most is a munkatársak anyagi és erkölcsi megbecsülését tartották a legfontosabbnak, amellyel gyakran, illetve minden esetben el lehet érni a pályán maradást. A következő helyekre a megfelelő munkafeltételek, illetve munkakörülmények megteremtése, valamint a munkavállalói érdekek, elvárások, akaratok figyelembevétele került. A kérdőívet kitöltők nagyon fontosnak tartották még a folyamatosan fejlődő, a bizalmi elvre épülő szervezeti kultúra meglétét, továbbá a szervezet által felkínált fejlesztési, önfejlődési lehetőségeket, és az önmegvalósítás biztosítását is. 96

98 Az emberi erőforrás fejlesztés Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpálya-menedzsment) humán folyamatának negyedik eleme az emberi erőforrás fejlesztés. Ez egy összetett rendszerelem, ezért a kérdőívvel a legfontosabbnak tartott tényezők, összetevők megítélésére kérdeztünk rá. Vizsgáltuk a tervezés folyamatát, annak gyakorlatát, azt, hogy a személyi állomány tagjai az elmúlt három évben milyen jellegű felkészítéseken vettek részt és ezeknek milyen volt a megítélése, a hatékonysága. Kérdéseket tettünk fel arra nézve, hogy a különböző fejlesztési lehetőségekről kitől, milyen formában szereztek információkat, mi a véleményük a továbbképzési (tanulmányi) pontrendszerről, a fejlesztéseket lezáró elégedettségi felmérésekről, a tudásmenedzsment-rendszer szervezeten belüli alkalmazásáról, valamint a közszolgálaton belüli képzési, továbbképzési rendszer pénzügyi, anyagi hátteréről. A közszolgálaton belül folyó képzési, továbbképzési, tehát emberi erőforrás fejlesztési feladatok ellátását magas szintű jogszabályok határozzák meg. A keretek, a működtetés szabályai adottak, a nagy kérdés az, hogy ezekből mit sikerül a gyakorlatban megvalósítaniuk a szervezeteknek. E témakör vizsgálatánál is beleütköztünk néhányszor abba a kutatás szinte valamennyi részénél felbukkanó problémába, hogy a megkérdezettek jelentős hányada nem rendelkezett kellő információval az adott témakörrel kapcsolatban. Az információhiány egy része valószínűleg az érintettek érdektelenségével is magyarázható, azonban meggyőződésünk szerint inkább rendszerműködtetési problémákkal, akaratlan, vagy esetleg szándékos információ visszatartással, információátadási mulasztásokkal, kommunikációs hibákkal stb. állunk szemben. A korszerűen működtetett emberi erőforrás gazdálkodási rendszereknél a legtöbb humán funkció megvalósítása során arra kell törekednie az illetékeseknek, hogy a lehető legközvetlenebb, felesleges áttételek nélküli kapcsolatba kerüljenek a belső ügyfelekkel, akik jelen esetben azonosak a közszolgálat személyi állományával. Sajnálatos tény, hogy a közszolgálat államigazgatási és rendvédelmi területeire jellemzőbb hierarchikus, centralizált működési mechanizmus és az ehhez igazodó vezetési stílus sokszor útját állja ennek a törekvésnek. A képzések és a továbbképzések megszervezésénél, lebonyolításánál az lenne a jó megoldás, hogyha a szervezők és a fejlesztések alanyai közvetlen kapcsolatba kerülnének egymással. Ezzel az általánosságban megfogalmazott problémaforrással is magyarázható, hogy az önkormányzatok kivételével a másik két hivatásrendnél dolgozók jelentős hányadának nincs tudomása arról, hogy a szervezetüknél készülnek-e éves és középtávú egyéni, valamint szervezeti szintű továbbképzési, fejlesztési tervek, illetve, ha készülnek, akkor ezek összeállításának mi a folyamata, és nekik milyen szerepük, feladatuk van ebben. A középtávra szóló szervezeti szintű tervkészítésről alig tudtak a kérdőívet kitöltők, az önkormányzati szektorból ilyenről nem is adtak hírt. Az egyes hivatásrendeknél folyó éves egyéni és szervezeti szintű fejlesztési tervkészítésről a válaszadók 12,4 és 45,5% közötti arányban tettek említést. A legmagasabb értékeket az önkormányzatoktól jelezték. Voltak olyanok is, akik egyértelműen kinyilvánították, hogy szervezetükben semminemű fejlesztési tervkészítés nem folyik (4 és 13,1% közötti arányban). A részletes eredményeket a 4. számú melléklet 13.ábra tartalmazza. Azoknál a szervezeteknél, ahol készülnek fejlesztési tervek az is vizsgálandó, hogy ezeket kik és hogyan állítják össze. Egyértelműen bebizonyosodott, hogy az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó részlegek, vagy szakértők tevékenyen részt vesznek ebben a munkában. A legtöbb esetben a vezetők döntéseit figyelembe véve készítik el a terveket, de sok helyen a 97

99 humánszakterület felmérései, tájékozódása, a bekért javaslatok alapján állítják össze a kérdéses dokumentumokat. Ez az utóbbi eset adja meg annak a lehetőségét, hogy az érintettek, a fejlesztés jövendő alanyai is artikulálhassák elképzeléseiket, javaslataikat. Az emberi erőforrás gazdálkodás egyik legnagyobb feladata a szervezeti és az egyéni érdekek összhangjának megteremtésében tevékenyen, aktívan részt vállalni. Az érdekegyeztetés egyik fontos terepe lehetne e feladat sikeres megoldása, amikor is a humán szervezet valamennyi érintettől összegyűjti az igényeket, azt a vezető elé tárja, aki a szervezeti lehetőségek függvényében és a prioritások figyelembevételével meghozza döntését, amely nyomán elkészülhetnek a fejlesztési tervek. A vizsgált felvetésre adott válaszok közül tíz százalék körüli arányban jelezték csak azt a válaszadók, hogy az egyéni teljesítményértékelésen megszületett döntéseket figyelembe véve állítják össze a fejlesztési terveket. Ez több szempontból is problémás. Egyrészt nem, vagy csak részlegesen teljesül az értékelés bevezetésétől remélt fő cél, mégpedig a fejlesztésközpontú egyéni teljesítményértékelés megvalósítása. Ez a fejlesztésközpontú értékelési megoldás az értékelt egyéni fejlesztésén keresztül a szervezet hatékonyabb, eredményesebb, professzionálisabb működését is hivatott szolgálni. Mégpedig azzal, hogy az értékelő vezető és az értékelt konszenzusra törekvő megbeszélése alapján a vezető meghatározza azokat a fejlesztési célokat, amelyek elérését elvárja munkatársától. A fejlesztési programokat pedig ezen egyéni fejlesztési célok figyelembevételével, célirányosan, a legnagyobb hatékonyságot remélve lehetne megoldani. Másrészt ebből az eredményből arra is következtetni lehet, hogy az egyéni teljesítményértékeléseket vagy nem, vagy csak formálisan hajtják végre, esetleg nem a leírt módszertant figyelembe véve teljesítik (a vonatkozó eredményeket, lásd: 4. számú melléklet 14. ábra). Abban lehet bízni, hogy a fejlesztésközpontú egyéni teljesítményértékelés elterjedésével, a szükséges tapasztalat, valamint rutin megszerzésével javulni fognak a vonatkozó eredmények és a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás egyik meghatározó jelentőségű kapcsolata a teljesítményértékelés és az emberi erőforrás fejlesztés között erőssé, az egész rendszer működése szempontjából meghatározó jelentőségűvé fog válni. Az elkészült tervek realizálása szempontjából meghatározó jelentőséggel bír az, hogy az érintettek, a célközönség, a belső ügyfelek honnan szereznek tudomást a továbbképzési programokról. Valamennyi hivatásrend esetében igaz eltérő mértékben a közvetlen vezetőtől érkezik a munkatársakhoz az információk zöme valamely továbbképzési program lehetőségéről. Az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozók képezik a második információforrást. A közvetlen információelérés szempontjából viszonylag jó hírnek számít, hogy a harmadik helyet a szervezet által működtetett belső intranetfelület kapta. Ennél kevesebben szavaztak azonban a központilag működtetett oktatásmenedzsment-portálokra (KTVP és RTVP). Ezért azt gondoljuk, hogy ezen a területen még nagyszabású fejlesztésre, PR tevékenységre, módszertani oktatásra van szükség. Azt viszont örvendetesnek tartjuk, hogy viszonylag kevesen jelezték azt, miszerint általában nem szereznek tudomást, vagy csak későn kapnak információt az induló programokról (lásd: 36. ábra). 98

100 általában nem, vagy csak későn szerzek tudomást a lehetőségekről a munkáltatói jogkört gyakorló vezetőtől a szervezet emberi erőforrás gazdálkodási kérdésekkel foglalkozó munkatársától vagy szervezeti egységétől a Rendészeti Vezetőképzési, Továbbképzési és Vizsgaportálról a Közigazgatási Továbbképzési és Vizsgaportálról a szervezet által működtetett oktatásszervezési portálról a szervezet belső Intranett felületéről a munkatársaktól közvetlen vezetőjétől 6,8 2,3 11,7 7,2 18,9 14,0 17,5 18,7 14,6 16,8 0,1 0,0 10,2 0,9 12,9 16,3 3,6 12,2 5,1 2,3 5,1 5,0 19,6 20,9 21,1 18,9 11,6 16,1 18,4 39,5 33,6 35,8 41,9 62,0 55,5 60,8 államigazgatás önkormányzat rendvédelem közszolgálat 36. ábra: A továbbképzési lehetőségek származási helyének megoszlása a hivatásrendek szerint (%) 63 A továbbképzésekről kapott információk a folyamat megindítása szempontjából jelentőséggel bírnak, de legalább ilyen fontos az is, hogy miként kerülnek be a továbbképzésekre a személyi állomány tagjai. Két dominánsnak tekinthető megvalósítási formát jeleztek vissza a kérdőívet kitöltők. Az elsőnél amelyet motivációs szempontból egyáltalán nem tartunk szerencsésnek az érintettet beiskolázzák a programra, amelyen kötelező részt vennie. A második ideálisnak gondolt megoldásnál a megismert lehetőségek közül a dolgozó választja ki a számára megfelelő programot, ezt közli a vezetőjével, aki egyetértése esetén jóváhagyja az azon való részvételét. A harmadik uralkodó mintánál az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozók keresik meg a jelölteket, és ők kínálják fel a részvétel lehetőségét. Ennél a kérdésnél is megerősítést nyert, hogy az egyéni teljesítményértékeléseken és a minősítéseken folytatott értékelő és értékelt közötti megbeszéléseken az indokoltnál jóval ritkábban alakítják ki a következő időszak fejlesztési céljait és választják ki közösen az ezekhez esetlegesen köthető továbbképzési programokat (lásd: 37. ábra). 63 Forrás: DR. SZABÓ Szilvia: Az emberi erőforrás fejlesztés humánfolyamata a közszolgálatban (résztanulmány). ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium

101 a lehetőségek közül én választok, és saját elhatározásomból, vezetői engedély, ill. beleegyezés nélkül veszek részt a felkészítésen 2,3 7 0,7 2,3 az emberi erőforrás gazdálkodás kérdéseivel foglalkozó szakemberek keresnek meg és kínálják fel a lehetőséget 5 9,3 10,2 5,5 nem szeretek képzésekre, továbbképzésekre járni ezért a legritkább esetben küldenek ilyen programokra 1,8 2,3 1,5 1,7 szeretek képzésekre, továbbképzésekre járni, ezért mindig engem küldenek, illetve támogatják részvételemet az egyéni teljesítményértékelésen/minősítésen az értékelő vezetővel közösen beszéljük meg, hogy milyen fejlesztő programon beiskoláznak a programra, amelyen kötelezően részt kell vennem 3,7 4,7 4,4 3,8 4,2 2,9 4,4 16,3 30,2 47,8 48,2 57,7 a lehetőségek közül én választok és az illetékes vezető jóváhagyásával veszek részt az aktuális programon 21,9 31,7 30,2 30,8 egyéb 3,5 0,7 3,2 államigazgatás önkormányzat rendvédelem közszolgálat 37. ábra: A továbbképzésekre történő bejutás lehetőségeinek megoszlása hivatásrendenként (%) 64 A közszolgálat személyi állományának a nem munkavégzéshez kötődő fejlesztések (Off-thejob) közül lényegében két nagy területen nyílik lehetősége elméleti és a gyakorlati tudását bővíteni, valamint kompetenciát fejleszteni. Az iskolai rendszerű és az egyéb keretek között megvalósuló képzéseken, átképzéseken, kiképzéseken, vizsgákon, továbbképzéseken, vezetőképzéseken és önképzéseken (a továbbiakban együtt: továbbképzés). A beérkezett számok azt mutatják, hogy a különböző iskolai rendszerű felkészítéseken hivatásrendektől függetlenül a megkérdezettek 27-28%-a, valamint az egyéb kategóriába sorolt, számos formában megvalósuló továbbképzéseken 63 és 84%-a vett részt. Ez utóbbi esetben a legnagyobb arányban az önkormányzati munkatársak (83,7%), a legkisebb arányban pedig a rendvédelemben dolgozók (63,5%) vehettek részt ezeken a továbbképzéseken. Az államigazgatásban tevékenykedők 66,4%-ának nyílt lehetősége az elmúlt három évben valamilyen továbbképzésen megjelenni. Abban az esetben, ha arányosan három évre elosztjuk a mért adatokat, azt látjuk, hogy iskolai rendszerű felkészítéseken az állomány 9 9,3%-a, továbbképzéseken pedig évente 21 28%-a vett részt. A továbbképzési pontrendszer bevezetésével minden dolgozónak meghatározott pontszámot kell összegyűjtenie egy négy éves ciklus alatt. A fenti részvételi adatokat figyelembe véve, nem biztos, hogy a jelzett intenzitással teljesíthetővé válik a jogszabályban előírt mennyiségi követelmény (lásd: 4. számú melléklet 15. és 16. ábra). Az iskolai rendszerű felkészítések közül legtöbben felsőfokú szakirányú továbbképzésen, felsőfokú alapképzésen, OKJ-s szakképzésen, mesterképzésen, felsőfokú szakképzésen és doktoranduszképzésen vettek részt. Ezeknek a felkészítéseknek a munkavégzés szempontjából megítélt elfogadottsága, hatékonysága és fejlesztő hatása általában 50, illetve 60% feletti 64 Forrás: Dr. SZABÓ Szilvia: i.m

102 értéket mutat, amely alapvetően megfelel az elvárásoknak. Az önkormányzati dolgozók kevésbé voltak megelégedve a felsőfokú alapképzések (31,3%) és a doktoranduszképzések (33,3%) hatékonyságával, fejlesztő hatásával. A rendvédelemben dolgozók kiemelten díjazták a mesterképzéseket (91,7%), a felsőfokú szakirányú továbbképzéseket (76,3%) és a PhD képzéseket (75%). Az államigazgatásban tevékenykedők leginkább a felsőfokú alapképzésekkel (78,5%), a mesterképzésekkel (76,1%) és a felsőfokú szakképzésekkel (75,3%) voltak megelégedve (lásd: a 4. számú melléklet 17. ábráját). Az egyéb kategóriájú továbbképzések közül az elmúlt három évben a legtöbben külső (civil) képző intézmények által bonyolított szakmai tartalmú továbbképzéseken vettek részt. Ez esetben nagyrészt az Európai Unió által finanszírozott kiemelt ÁROP-os projektekkel 65 biztosított lehetőségek igénybevételéről van szó. Ezekhez kapcsolhatók azok a továbbképzések is, amelyeket nem szakmai, hanem egyéb tartalommal, az előbbiekkel egyező formában tartottak meg. Abban az esetben, ha e két csoportba tartozó értéket együtt vesszük figyelembe, azt látjuk, hogy az önkormányzatoknál dolgozók 65,1%-a, az államigazgatásiak 40%-a és a rendvédelemben tevékenykedők 30,6%-a ezeket a pályázati lehetőségeket felhasználva abszolválta a továbbképzéseket. A viszonylag magas értékek arra kell, hogy figyelmeztessék az illetékeseket, ha valamilyen oknál fogva az uniós források kiapadnának, vagy jelentősen lecsökkennének, más forrásból kell majd biztosítaniuk a személyi állomány továbbképzésének finanszírozását. Az adatokból az is látszik, hogy a közszolgálaton belül központilag szervezett szakmai és egyéb tartalmú továbbképzéseket is sokan és előszeretettel vették igénybe. A területi vagy a helyi szervezeteknél bonyolított továbbképzéseken részt vevők nagyságrendje jóval elmarad az előzőekben bemutatott kategóriáktól, annak ellenére, hogy a munkatársak nagyon szeretik a saját környezetben lebonyolított felkészítéseket. Nyilván itt is egyrészt a financiális kérdések állnak a háttérben, másrészt pedig kevés helyen adottak a lehetőségek színvonalas továbbképzések lebonyolítására. Ha megvizsgáljuk ezeknek a továbbképzéseknek a munkavégzés szempontjából megítélt hasznosságát, fejlesztő hatását azt tapasztaljuk, hogy a legtöbb esetében közepes, vagy a közepesnél valamivel jobb értékeket adtak a véleményt nyilvánítók. Ezek az adatok igazolják vissza az iménti megállapításunkat, amely szerint a helyben tartott továbbképzések tekinthetők általában a legnépszerűbbeknek, főként az önkormányzatok dolgozói körében és ugyancsak ők a legelégedettebbek a nemzetközi felkészítések hasznosíthatóságával is (lásd: 4. számú melléklet 18. ábra). Az összefoglaló tanulmány több pontján szóba került a coaching szolgáltatás kérdése. Jelen ismereteink szerint a kompetencia-tréningek, a vezetőképző tanfolyamok hatékonyságának, az ott megszerzett fejlesztési eredmények megtartásának, interiorizálásának elősegítése, valamint a felső vezetők tevékenységének hathatós támogatása szempontjából a coaching kiemelt jelentőséggel bír. Vizsgálatunk egyértelműen visszaigazolta azt a sejtésünket, amely szerint ezt a leghatékonyabbnak tartott egyéni és csoportszintű fejlesztési megoldást a közszolgálaton belül tevékenykedő vezetők még csak elenyésző mértékben veszik igénybe, illetve egyáltalán nem ismerik. A mért adatok azt mutatják, hogy a válaszadók több mint 60%-a valóban nem ismeri a coachingot. Ugyanakkor azt is jelezte a megkérdezett vezetők jelentős hányada (rendvédelem 19,6%, önkormányzat 40%, államigazgatás 24,3%), hogy szívesen igénybe vette volna már a coaching szolgáltatást, de munkahelyén nem volt ilyen lehetősége. Mindösszesen a rendvédelemben (11,8%) és az államigazgatásban (7,3%) dolgozó vezetők közül 65 Államreform Operatív Program keretében indított kutatás. 101

103 voltak olyanok, akiknek lehetőségük volt a valóságban is kipróbálni ezt a fejlesztő módszert. Ezeknek a vezetőknek a többsége szinte teljesen, illetve teljes mértékben elégedett volt a fejlesztés hatékonyságával és csak a kisebbség jelezte közepes mértékű, valamint csak részbeni elfogadását. A közszolgálatban végrehajtott számtalan tudatos fejlesztőmunka eredményeként is, az irányított önálló tanulás különböző formái e-learning, blended learning az utóbbi években látványos fejlődésen mentek keresztül. Természetesen az érintett hivatásrendek eltérő szinten veszik igénybe a kínálkozó lehetőségeket, illetve a lehetőségeik sincsenek egyforma szinten biztosítva. Azonban a tendencia mindenképpen kedvező irányt mutat. Ez még akkor is így van, ha a válaszadók jelentős része úgy nyilatkozott, hogy egyik önálló tanulási formát sem vette még igénybe (rendvédelem 60,3%, önkormányzat 54,8%, államigazgatás 46,6%). Az e-learning és a blended learning önálló tanulás is akkor hatékony igazán, ha azt irányított formában, felkészített és hozzáértő tutorok személyes támogatásával (konzultációk biztosításával) vehetik igénybe a felhasználók. A teljesen önálló folytatott e- tanulást főleg az idősebb generáció tagjai nemigen kedvelik és mivel a rendelkezésre álló általunk ismert e-tananyagok többsége ilyen, a tárgyalt képzési forma elfogadottsága jellemzően a közepes mértékű sávba esik. Körülbelül ugyanannyian vannak, akik részben vagy egészben elutasítják ezt a tanulási metódust, mint ahányak elfogadják (lásd: 4. számú melléklet 19. ábra). Az iskolai rendszerű és rendszertanilag egyéb kategóriába tartozó felnőtt továbbképzéseket a közszolgálaton belül is egységes, egymásra épülő rendszerként kell kezelni, nemcsak azért, mert a szakemberek ezt tartják a leghatékonyabb metódusnak, hanem azért is, mert a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás megvalósítása szempontjából ez a forma tekinthető az egyedül üdvözítőnek. Egyebek mellett azért is van nagy jelentősége a kompetenciamenedzsment közszolgálaton belüli széles körű elterjesztésének, a kompetenciatérképek kialakításának, a kompetenciaszintek pontos meghatározásának és folyamatosan aktualizálásának, valamint a képzési, továbbképzési struktúra moduláris egymásra építésének, a kapcsolódási pontok, a képesítési követelmények, az elvárások precíz meghatározásának. A közszolgálat számos területén nem tekinthető egyértelműen tisztázottnak az, hogy a belső továbbképzési rendszerek (közigazgatási, rendészeti, honvédelmi) miként kapcsolódnak a közszolgálaton belül folyó emberi erőforrás gazdálkodáshoz, a kormányzati személyügyi központ feladatait ellátó intézményhez, a Nemzeti Közszolgálati Egyetemhez, az egyéb képző és továbbképző iskolákhoz, valamint a szervezeteknél működő emberi erőforrás menedzsmentekhez. Ez esetben nem az esetlegesen elkülönülő szervezeti berendezkedésre, hanem a rendszermodellben szereplő humán folyamatok és humán funkciók együttmozgási lehetőségeinek kialakítására, a zökkenőmentes együttműködés megteremtésére gondolunk. A továbbképzési, vagy tanulmányi pontrendszer komolyan vétele és megfelelő szintű használata nagyban segíthet az imént jelzett feladat megoldásában. A felmérésbe bekapcsolódók és véleményt nyilvánítók közel egyező nagyságrendet képviselve támogatják vagy ellenzik a továbbképzési pontrendszer bevezetését, illetve nem tudják azt megítélni. Ha figyelembe vesszük azt, hogy a továbbképzési pontrendszer jogintézménye a közigazgatás és a rendvédelem tekintetében a kutatás évében lépett hatályba, akkor ez esetben inkább még előfeltételezésekről és nem tapasztalati tényekről beszélhetünk (lásd: 4. számú melléklet 20. ábra). Azoktól, akik elfogadták a továbbképzési pontrendszer bevezetését megkérdeztük, hogy mit várnak el, milyen irányú, illetve típusú fejlesztéseket támogathat szerintük ez az új 102

104 eszköz. A véleménynyilvánítók hivatásrendektől függetlenül 60% feletti arányban azt remélik, hogy ezt követően csak olyan továbbképzéseken vesznek majd részt, amelyek a munkavégzésük szempontjából leginkább szükségesek. Közel egyező nagyságrendben azt is gondolták, hogy a továbbképzési pontrendszer az egész életen át tartó tanulás feltételeinek biztosításához elengedhetetlenül fontos, illetve, hogy a továbbképzési pontrendszer bevezetése nem egy újabb kipipálandó bürokratikus elemévé válik a közszolgálati rendszer működésének. Végül a megkérdezettek harmada a továbbképzési programok minőségmegőrzése, minőségbiztosítása, az alkalmatlan programok szelekciója szempontjából tartja fontosnak a továbbképzési pontrendszer bevezetését (lásd: 38. ábra). azt, hogy a továbbképzési,tanulmányi pontrendszer bevezetése nem egy újabb formális, "kipipálandó", bürokratikus és következmények nélküli aktus lesz 34,8 36,3 43,8 46,9 azt, hogy segíthet az egyes oktatási típusok (felnőttképzés, szakképzés, felsőoktatás, közoktatás) közötti átjárásban, a beszámítási lehetőségek kiaknázásában, a validáltatásban, a moduláris oktatási rendszerek kialakításában 10,2 16,3 11,6 25,0 a képzési, továbbképzési programok minőségének biztosítását, a gyenge programok szelektálását a felkészítési kínálatból 30,2 31,3 32,7 30,3 a tanuló szervezet ideáljának megvalósítását 4,8 0,0 8,2 5,3 a szervezeti és az egyéni érdekek összhangjának megteremtését 12,5 21,9 22,7 30,6 azt, hogy azok és olyan felkészítéseken vesznek részt, amelyre a munkavégzésük szempontjából leginkább szükségük van 61,2 69,0 75,0 67,9 az egész életen át tartó tanulás feltételeinek biztosítását 42,1 37,5 49,0 42,6 a felkészítések tervszerűbbé válását 12,5 24,6 25,2 32,7 nem tudom megítélni 5,4 6,3 2,0 5,3 államigazgatás önkormányzat rendvédelem közszolgálat 38. ábra: A továbbképzési pontrendszerrel kapcsolatos elvárások hivatásrendek szerinti megoszlása (%) 66 Valamennyi képzés és továbbképzés szempontjából fontos annak ismerete, hogy a felkészítések résztvevői milyen véleményt alakítottak ki magukban az adott programról. A résztvevői elégedettségvizsgálatok különböző formáit a programminősítéssel rendelkező felkészítések szervezőinek kötelező jelleggel meg kell kísérelniük összegyűjteni. Manapság már a közszolgálat egyéb képzéseinél, továbbképzéseinél is egyre gyakrabban élnek a szervezők ezzel a minőségbiztosítást szolgáló információszerzési lehetőséggel. A minőségbiztosítás kiemelt formájának alkalmazása kapcsán arra voltunk kíváncsiak, hogy az összegyűlt információkkal mi történik, mire használják azokat. A megadott válaszlehetőségek közül a legtöbben arra voksoltak, hogy az anonim formában kitöltött, majd az illetékesek által kiértékelt kérdőívek összesített eredményeit a programtulajdonosok felhasználják az adott képzési, továbbképzési program fejlesztéséhez. Nagyjából ezzel egyező nagyságrendet 66 Forrás: DR. SZABÓ Szilvia: i. m

105 képviseltek azok is, akik szerint a kérdőívek eredményeit az arra hivatottaknak összesítik, majd az eredményeket jelentik feletteseiknek. Ez a megoldás nem tűnik igazán megfelelőnek, mert csak implicite szerepel benne az eredmény felhasználásának esélye, lehetősége. Azonban kétségtelenül rosszabb az a helyzet, amikor a véleményalkotók szerint a programtulajdonosok semmire sem használják az értékeléseket. A legrosszabb megoldás pedig az, amikor a résztvevőknek egyáltalán nincs lehetőségük az önkéntes értékelésre (lásd: 4. számú melléklet 21. ábra). A továbbképzési pontrendszer bevezetése kapcsán felmerülő legnagyobb kockázati tényező szerintünk, hogy a jogalkotók semmilyen szankciót nem határoztak meg azokkal szemben, akik önhibájukból elmulasztották teljesíteni a meghatározott pontszámok begyűjtését. A közszolgálati továbbképzési rendszerek működtetésének hosszú ideje neuralgikus pontja a pénzügyi forrásbiztosítás kérdése, a ki fizeti a révészt problematikájának megfelelő megoldása. A kutatás évében kihirdetett jogszabályok normatív alapú finanszírozási rendszer bevezetését rendelték el a közigazgatásnál és a rendvédelemnél. Azt azonban még nem lehet látni, illetőleg tudni, hogy ez a metódus mennyire lesz életképes. A korábbi évek tapasztalataiból arra lehet következtetni, hogyha ezzel a rendszerrel amely során a továbbképzéseket megrendelő szervezetek a költségvetésükből az arra felhatalmazott intézményeknek befizetik a képzés költségeit, majd a felhasználás mértékének és formájának megfelelően azzal kölcsönösen elszámolnak egymással nem sikerül megoldani a finanszírozást, akkor a közszolgálati továbbképzési rendszerek léte veszélybe kerül. Jobb esetben, ahogy ezt megelőzően is csak kis kapacitású működésre lesz képes. További veszély az EU-s projektpénzek esetleges elmaradása, amelyek nélkül ahogy korábban már jeleztük bizonytalanná válhat a továbbképzések anyagi hátterének biztosítása. A képzések és a továbbképzések finanszírozása körül tapasztalható zavarokat jelzi az is, hogy a válaszadók túlnyomó többsége (78,1%) nem tudja, hogy szervezete éves költségvetéséből körülbelül hány százalékot fordít a személyi állomány fejlesztésére. Viszonylag kevesen (8,3%) gondolták azt, hogy ez az összeg évente egy százaléknál kisebb nagyságrendű lehet, a fennmaradó hányad (13,6%) az egy és a tíz százalék feletti költségvetési hányad különböző mértékű lehetséges felhasználásáról számolt be (lásd: 4. számú melléklet 22. ábra). A feltételes módot azért használjuk, mert ez esetben a válaszadók túlnyomó része minden bizonnyal nem volt tisztában a felhasznált összegek nagyságrendjével, kizárólag megérzéseire, több éven keresztül megszerzett tapasztalataira és becsléseire hagyatkozhatott. (Az érintett szervezetek számára is nehézséget okozhat a több költségvetési soron, valamint különböző címeken megjelenő összegek számbavétele és annak pontos kimutatása, hogy milyen mértékű támogatást nyújtottak munkatársaik fejlesztésére.) Mindezen ismert nehézségek ellenére rákérdeztünk arra, hogy a hosszabb idejű és jelentősebb képzési költségeket felemésztő iskolai rendszerű képzések közül a munkáltatók melyeket támogatják részben vagy egészben, és mely esetekben vállalták fel a munkatársak a tandíj önfinanszírozását. 104

106 Iskolai rendszerű képzések államigazgatás A munkáltató teljesen finanszírozza önkormányzat rendvédelem A munkáltató részlegesen finanszírozza államigazgatás önkormányzat rendvédelem A dolgozó saját maga finanszírozza felsőfokú alapképzés 6,6 15,6 6 11,1 6,3 24,6 22,2 15,6 mesterképzés 2,4 12,5 11,1 3,1 24,8 12,5 14,8 PhD képzés 2,6 1,1 4,8 14,3 10,3 felsőfokú szakirányú továbbképzés 23,4 11,1 40,6 8,6 6,3 11,1 22,2 9,4 felsőfokú szakképzés 0,3 6,2 18,8 4,8 3,1 OKJ-s szakképzés 0,3 11,2 28,6 3,7 5,4 3,7 10. táblázat: Az iskolai rendszerű képzések finanszírozási háttere a hivatásrendek szerinti megoszlásban Abban az esetben, ha a részleges és a teljes munkahelyi támogatások összességét vesszük alapul, a táblázatból látszik, hogy a rendvédelemi szervezetek támogatják legnagyobb arányban a személyi állomány alap- és posztgraduális képzését, felső- és középfokú szakképzését. A támogatási aktivitásban az államigazgatási szervezetek állnak középen, míg a sort az önkormányzatok zárják. A munkatársak saját pénzügyi forrásaikból finanszírozott tanulási hajlandósága a visszajelzések alapján az államigazgatási szektorban a legmagasabb (75,5%), ezt követi az önkormányzatokban dolgozók (71,2%), végül a rendvédelemben tevékenykedők (56,9%) aktivitása. Az adatsorból kiderül, hogy a képzést illetően részben osztott finanszírozásról beszélhetünk. Azt ebből a vizsgálatból sajnos nem lehet kideríteni, hogy a munkáltatók által részben vagy teljeskörűen támogatott felkészítések esetében kizárólagosan szervezeti, osztott, vagy egyéni érdekről, jogszabályi kötelezettségről, vagy egyéb meggondolásból fakadó indítékról van-e szó. A sajáterős finanszírozás vonatkozásában sem lehet a kutatás alapján egyértelműen kijelenteni azt, hogy ez esetben egyéni indítékokról, vagy olyan szervezeti érdekről van-e szó, amelyet a döntéshozó valamilyen megfontolásból nem támogatott. A táblázat adataiból az derül ki, hogy Magyarországon és a magyar közszolgálati szektorban is egyre többen vannak olyanok, akik felismerték azt, hogy a saját munkaerő-piaci értékük növelése, versenyképességük javítása érdekében karrierépítési, vagy munkakör, esetleg munkahelyváltási szándéktól vezérelve anyagi áldozatokat is vállalniuk kell, sokszor igen jelentős nagyságrendben. Fel kívántuk mérni, hogy ez az áldozatvállalás mely képzések és továbbképzések esetében nyilvánulhat meg leginkább. A 11. táblázat adatai azt bizonyítják, hogy a legnagyobb önerős finanszírozáson alapuló tanulási hajlandóság az önkormányzatokban dolgozóknál mutatható ki. Talán nem véletlen ez az eredmény, mert a képzések és a továbbképzések részbeni vagy teljes körű támogatása tekintetében ennél a szektornál volt a legalacsonyabb a munkáltatói szándék, illetve a lehetőség. Az utánpótlási és a karriercélok elérése érdekében folytatandó önerős tanulási készség a rendvédelemi dolgozók körében látszik a legerősebbnek. A felkínált emberi erőforrás államigazgatás önkormányzat rendvédelem 105

107 fejlesztési lehetőségek közül azokat a továbbképzéseket nem helyezték előtérbe a válaszadók, amelyek sem a rendes előmenetel, sem a betöltött munkakör megtartása, sem a soron kívüli előrelépés, sem az esetleges munkakör és munkahelyváltás szempontjából alig, vagy egyáltalán nem játszanak szerepet. Igen, vállalná a költségeket Képzések, továbbképzések államigazgatás önkormányzat rendvédelem az aktuálisan betöltött munkakör megtartásához előírt iskolai rendszerű képzésben (pl. BA, MA, PhD képzés, szakirányú továbbképzés, felsőfokú szakképzés, OKJ- szakképzés) való részvétel esetében a más vagy a magasabb munkakörbe kerüléshez előírt iskolai rendszerű (pl. BA, MA, PhD képzés, szakirányú továbbképzés, felsőfokú szakképzés, OKJ- szakképzés) képzésben való részvétel esetében a munkakör betöltéséhez, megtartásához, vagy magasabb munkakörbe kerüléshez szükséges alapvizsga, szakvizsga teljesítésekor az utánpótlás- és a karrierépítést szolgáló vezetővé képzési tanfolyamok, tehetséggondozási programok elvégzésekor az NKE és a BM OKTF által bonyolított minősített központi továbbképzésen való részvételkor a közszolgálati szervezet által szervezett minősített központi továbbképzési programon való részvételkor a közszolgálati szervezet által szervezett bejelentett, minősítés nélküli továbbképzési programon való részvétel esetében 33,5 39,5 32,4 36,5 53,5 46,3 31,6 53,5 36,0 13,1 20,9 27,2 4,8 7,0 7,4 7,0 11,6 5,1 6,7 16,3 6, táblázat: A saját finanszírozással megvalósítandó felkészítések hivatásrendek szerinti megoszlása Ezeknek a felkészítéseknek az önerős finanszírozási hajlandósága valószínűsíthetően akkor fog megemelkedni, ha majd a továbbképzési pontrendszerhez szankciót rendelnek a jogszabályok nem teljesített továbbképzés esetén. A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás nem nélkülözheti a szervezeti tanulás tudatos megvalósítását, ennek révén pedig a tanuló szervezet ideáljának kiteljesítését. Ezen célok elérését jelentős mértékben megkönnyíti az, ha a közszolgálati szervezeteknél is bevezetik, elterjesztik, és folyamatosan fejlesztik a tudásmenedzsmentet. Azt a tudásmenedzsmentet, amely valamennyi munkatárs számára egyöntetűen hozzáférhetővé teszi a tudásmegosztás kialakított rendszerén keresztül azokat a tudatosan és szisztematikusan összegyűjtött tudástartalmakat, amelyek elősegítik a szervezet működtetését, a munkavégzés professziójának emelését, a munkatársak sokoldalú fejlesztését, az innovációt, egyáltalán a szervezet versenyképességének fenntartását, ha lehet, permanens

108 növelését. A röviden leírtak miatt akartuk megnézni azt, hogy a személyi állomány véleménye szerint munkahelyükön működtetnek-e tudásmenedzsment-rendszert, vagy sem. A kérdőív inkriminált kérdését kitöltők nagyobbik hányada nem tudott ilyen rendszer működtetéséről (államigazgatás 65,5%, önkormányzat 48,8%, rendvédelem 51,5%). A fennmaradó szavazatok közel egyező arányban kategorikusan vagy azt jelezték, hogy a szervezetükben nem működtetnek tudásmenedzsment-rendszert (államigazgatás 16,7%, önkormányzat 32,6%, rendvédelem 23,5%), vagy azt, hogy igen létezik náluk ez a nagyon fontos humán funkció (államigazgatás 17,7%, önkormányzat 18,6%, rendvédelem 25%). Mivel a fejlett világban is egy viszonylag újnak számító humánmenedzsment-funkcióról beszélünk, kellő elszántsággal, tenni akarással viszonylag gyorsan be lehet hozni az esetleges lemaradást és a stratégiai célok szolgálatába lehet állítani ezt a tevékenységi kört Kiáramlás a közszolgálatból Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpálya-menedzsment) humán folyamatának ötödik eleme a közszolgálatból történő kiáramlást fogja át. A közszolgálati működés egyik állandóan visszatérő problémája amely a különböző hivatásrendeknél és közszolgálati szervezeteknél eltérő nagyságrendben van jelen a fluktuáció. A pályaelhagyás komoly problémák forrása lehet és elérhet olyan szintet is, amely már alapjaiban rengetheti meg az érintett szervezetek működését. A fluktuációt külső és belső tényezők összetett rendszere mozgatja, amelyek egy részét előre lehet látni, kalkulálni tudnak vele, viszont vannak olyan befolyásoló tényezők is, amelyek váratlanul, előre nehezen, vagy egyáltalán nem kiszámítható módon fejtik ki hatásukat. A kutatás során e tárgyban gyűjtött adatok csupán egy pillanatfelvételként kezelendők, mert a kép viszonylag gyorsan változhat, illetve változik. A válaszadók jelentős hányada elsősorban a rendvédelem területéről a megtapasztalt fluktuáció nagyságrendjét bizonyos szakterületek és munkakörök vonatkozásában már olyan mértékűnek érzékelte, amely akadályozza az eredményes munkavégzést. Az államigazgatásban dolgozók közül viszonylag sokan arról számoltak be, hogy nincs tudomásuk, információjuk erről a területről, ezért nem tudnak érdemben válaszolni a feltett kérdésre. Az önkormányzatoknál dolgozók és az államigazgatásban tevékenykedők közel negyede gondolta úgy, hogy a fluktuáció mértéke nem akadályozza a munkavégzést (lásd: 39. ábra). 107

109 a fluktuáció mértéke meghatározott munkakörök esetében akadálya az eredményes munkavégzésnek 21,5 22,5 29,5 31,4 a fluktuáció mértéke egyes munkaterületek, szakterületek vonatkozásában akadályozza a munkavégzést 26,6 31,8 29,2 56,9 a fluktuáció mértéken nem akadályozza a munkavégzést 5,8 15,1 14,5 22,7 nincs róla tudomásom, nem tudom 5,8 15,9 33,8 36,8 államigazgatás önkormányzat rendvédelem közszolgálat 39. ábra: A fluktuáció hatása a munkavégzésre az egyes hivatásrendeknél (%) Összességében olyannak látszik a helyzet, amely folyamatos készenlétet igényel és a megoldási lehetőségek szüntelen felkutatását teszi szükségessé. Elképzelhető, hogy szép számmal vannak olyan alkalmak, amikor az érintett szervezetből történő kiáramlást már nem lehet megakadályozni. De azt talán megfelelő jogi szabályozási környezet kialakításával, valamint a közszolgálati területek és szervezetek közötti együttműködés javításával el lehetne érni, hogy a távozni akarók a közszolgálaton belül folytassák, folytathassák munkájukat. Ez esetben is a nagyobb, az erősebbnek tekinthető érdek szolgálatát kellene elsődleges szempontként kezelni, és indokolt lenne félretenni az adott szervezet belső szempontjait. A fluktuáció alakulását érdemes korosztályos bontásban is megvizsgálni. A felmérés eredményei azt mutatják, hogy a Z és az Y generációkhoz tartozók körében érzékelik a legnagyobb mértékű elvándorlást a válaszadók. A számok azt mutatják, hogy a rendvédelem területéről főleg a tiszthelyettesi, zászlósi és a pályakezdő tiszti beosztásokból mutatkozik a legjelentősebb fluktuáció. Az önkormányzati szektorban is elég nagy, közel ötven százalékos a pályaelhagyás ennél a éves korcsoportnál. A kiáramlás szempontjából fokozottan kell figyelni még a éves korcsoportra is. A negyven év felettiek már kis százalékban szánják rá magukat a pályaelhagyásra (lásd: 3. számú melléklet 23. ábra). A fluktuációval kapcsolatban azt is szerettük volna kideríteni, hogy melyik munkatársi csoportot tartják a legveszélyeztetettebbnek e tekintetben. Érdeklődésünkre az előző kérdésekre rímelő válaszok érkeztek. A rendvédelmi területről a középfokú végzettségű, beosztott munkatársaknál gondolják a legnagyobb problémát (68,6%), őket követik az önkormányzatoknál felsőfokú végzettséggel dolgozó beosztottak (59,1%), valamint az ugyanebbe a csoportba tartozó államigazgatásban foglalkoztatottak (33,7%). Első ránézésre némileg meglepő, hogy a több diplomával, tudományos fokozattal rendelkezők köréből is az önkormányzatoknál és az államigazgatásnál tíz százalék feletti fluktuációs rátát jeleztek a kérdőívet kitöltők. A tényeket nem ismerők száma körülbelül ugyanolyan nagyságrendű, mint a fluktuációra vonatkozó előző kérdéseknél (lásd: 4. számú melléklet 24. ábra). 108

110 A kiáramlás szempontjából utolsóként a tartalékállomány jogintézményét vettük górcső alá. A tartalékállomány problematikájának megoldásával viszonylag hosszabb ideje foglalkoznak a jogalkotók, azonban valóban működőképes megoldást ez idáig úgy látszik, hogy nem sikerült találni. A kérdőívet kitöltők legnagyobb részének nincs tudomása arról, hogy ez a jogintézmény miként működik, illetve nem tud annak létezéséről. Ezt követően két nagyobb, közel egyező arányt képviselő csoport alakult ki. Az egyik szerint ez a jogintézmény önmagáról bizonyította be azt, hogy életképtelen. A másik csoporthoz tartozók csak a speciális, vagy a kivételes szaktudással, tapasztalattal, képességekkel rendelkezők számára tartanák fenn ezt a közszolgálaton belül maradást, illetve más közszolgálati szervezetnél történő ismételt elhelyezkedést biztosító megoldást (lásd: 4. számú melléklet 25. ábra). Az egyéb válaszlehetőségekre általában öt százalék alatti arányban érkeztek voksok. A tartalékállomány problematikájának megoldását sem tudjuk elképzelni egy jól működő és valamennyi érdekelt számára hozzáférhető informatikai támogatás nélkül. A fluktuációval foglalkozó résznél megfogalmazott javaslatunk a tartalékállomány megoldásánál is segíthet Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés során az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozók által ellátott humán funkciók megítélése Hasonlóan az eddig elemzett humán folyamatokhoz és humán funkciókhoz, ennél a kérdéskörnél is megvizsgáltuk azt, hogy a tárgykörbe eső humán funkciók közül melyeket és milyen gyakorisággal, valamint eredményességgel látják el az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozók. Első ránézésre, ha a 12. táblázatban szereplő öt válaszlehetőség közül a legmagasabb értékeket tartalmazókat összehasonlítjuk (sárga színnel kiemelve), akkor az öt elemre bontható humánfolyamathoz tartozó és a vizsgálat tárgyává tett huszonhét humán funkció közül a válaszadók szerint a funkcionális feladatokat ellátó szervezeti egységek és az ott dolgozó szakértők tizenhetet kidolgozott tervek és eljárásrendek alapján rendszeresen ellátnak és elért eredményeik is jónak tekinthetők. Kilenc humán funkció teljesítéséről azt állították, hogy ezeket nem végzik el, ennek megfelelően nem aktívak a jelzett területeken és eredményeket sem tudnak felmutatni. Egyetlen olyan humán funkció volt, ahol a kérdőívet kitöltők közel egyezően ítélték meg a helyzetet, mégpedig a szervezeten belüli tudásmenedzsment-rendszer felépítésének és alkalmazásának kérdése. 109

111 Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpálya menedzsment) humán folyamatának szerkezeti elemei nem végzik, nem aktívak ezen a területen, nincsenek eredmények részben, illetve időnként végzik, kevés eredménnyel Válaszlehetőségek elvégzik, de nem vizsgálják a tevékenység hatását, az eredmények véletlenszerűek rendszeresen végzik, kidolgozott tervek, eljárásrendek alapján, jók az eredmények rendszeresen végzik, folyamatos a fejlesztés, az eredmények kiválóak, kiállják az összehasonlítás próbáját A közszolgálati életpálya menedzsment keretfeltételei részt vesznek a munkaerő-tervezésben 21,1 13,6 25,0 32,7 7,7 működtetik a létszámgazdálkodást, biztosítják a működéshez szükséges munkaerőt 18,4 12,1 25,2 34,4 10,0 Bekerülés a közszolgálatba ellátják a külső, belső toborzással kapcsolatos feladatokat, valamint ennek a funkciónak a fejlesztését 18,9 12,5 24,8 33,7 10,1 elvégzik a pályáztatással kapcsolatos teendőket 16,6 9,9 25,6 36,3 11,6 szakmailag koordinálják, és részben végrehajtják a külső, valamint a belső kiválasztási akciókat 18,5 11,5 25,2 34,4 10,3 kialakítják a beillesztés politikáját, részt vesznek a beillesztésben, az új munkatársak betanításában és a rendszer fejlesztésében 25,5 13,6 24,0 29,44 7,4 ellátják az ösztöndíjas, illetve a próbaidős programokkal összefüggő feladataikat, a rendszerek fejlesztésében részt vesznek 23,6 12,5 25,7 30,0 8,2 A közszolgálati életpályán történő előrehaladás közreműködnek a szervezet utánpótlás- és karriermenedzsment elképzeléseinek, terveinek kialakításában és a rendszerműködtetésben, 25,8 13,3 24,5 29,2 7,3 a fejlesztésben közreműködnek a szervezet tehetségmenedzsment-rendszerének kialakításában, működtetésében és fejlesztésében 30,5 13,2 24,6 25,4 6,3 tehetséggondozási programokat szerveznek és bonyolítanak le 36,3 13,6 22,1 21,9 6,1 Emberi erőforrás fejlesztés éves, valamint középtávú egyéni és szervezeti szintű továbbképzési terveket készítenek, bonyolítanak le 20,0 12,3 24,5 33,7 9,5 közreműködnek a munkakörbe kerülést, a munkakör megtartását, a más vagy a magasabb értékű munkakör elfoglalását biztosító képzések 18,8 12,2 25,4 33,4 10,2 bonyolításában részt vesznek a vezetővé képző tanfolyami képzések és vezetői továbbképzések bonyolításában 21,8 11,3 24,9 32,1 9,8 részt vesznek a középiskolákban folyó pályaorientációs, fakultációs képzések működtetésében 39,8 11,5 20,3 22,9 5,5 koordinálják a hagyományos és az e-tananyagok fejlesztését 31,9 11,5 22,6 26,6 7,4 részt vesznek a felkészítési programok minősítésében 31,4 11, ,2 6,9 működtetik az emberi erőforrás fejlesztését támogató informatikai alkalmazásokat, kiszolgálják a központi informatikai rendszereket 23,2 11,5 25,9 31,5 8 közreműködnek a szervezet tudásmenedzsment-rendszer fejlesztésében, működtetésében 28 12, ,6 ellátják a saját képzések, továbbképzések résztvevői elégedettségének mérését 25,6 11, ,7 9,1 ellátják a saját képzések, továbbképzések beválásának, hatékonyságának vizsgálatát 26,9 11,9 24,3 29 7,9 110

112 a vezetői és a beosztotti állomány számára tartandó új HR rendszerek, módszerek oktatásában közreműködnek 27,3 11,5 25,1 28,7 7,3 ellátják a továbbképzési, vagy tanulmányi pontrendszer működtetését 25,1 10,3 25,4 30,2 8,9 coaching szolgáltatást szerveznek 36,2 11,4 22,4 24,1 6,2 Kiáramlás a közszolgálatból megtervezik és lebonyolítják a szervezetből történő kiáramlást, a csoportos létszámleépítéseket, a nyugdíjaztatásokat 22,3 11,2 25,8 31,8 8,7 megoldásokat dolgoznak ki a "gondoskodó elbocsátás" (outplacement) végrehajtására 32,7 13,9 22,5 24,5 6,4 működtetik a tartalékállomány rendszerét 32 12,5 22,5 25,9 7,1 a szervezethez kötődő nyugdíjasok számára programokat dolgoznak ki 36,6 13,8 19,9 22,4 6,9 12. táblázat: Az emberi erőforrás gazdálkodási terület munkájának megítélése a vizsgált humán folyamat esetében a közszolgálat egészét figyelembe véve A kialakult kép további finomítása, pontosítása érdekében összevontuk a táblázat két szélső oszlopainak értékeit és ezek alapján végeztük el az újbóli értékelést (lásd: 13. táblázat). Az összesített eredmények alapján az a tapasztalat vonható le, hogy a közszolgálati életpályamenedzsment keretfeltételeinek megteremtéséhez tartozó humán funkciókat a munkaerő tervezést, a létszámgazdálkodást, a szükséges munkaerő biztosítását valamennyi közismert nehézség ellenére szinte hiánytalanul látják el a szakterületen tevékenykedők. A közszolgálatba kerülést lehetővé tevő humán funkciók közül majdnem kiváló eredménnyel végzik el a pályáztatással, a külső és a belső kiválasztással, valamint a toborzással kapcsolatos feladatokat. Megfelelő eredménnyel működtetik a próbaidős, az ösztöndíjas és a gyakornoki programokat. A beillesztés politikájának kialakításával és a beillesztési (orientációs) programok lebonyolításával viszont a legtöbb helyen nem tudnak megbirkózni. Válaszlehetőségek Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpálya menedzsment) humán folyamatának szerkezeti elemei nem végzik, nem aktívak ezen a területen, nincsenek eredmények részben, illetve időnként végzik, kevés eredménnyel elvégzik, de nem vizsgálják a tevékenység hatását, az eredmények véletlenszerűek rendszeresen végzik, kidolgozott tervek, eljárásrendek alapján, jók az eredmények, rendszeresen végzik, folyamatos a fejlesztés, az eredmények kiválóak, kiállják az összehasonlítás próbáját A közszolgálati életpálya-menedzsment keretfeltételei részt vesznek a munkaerő-tervezésben 34,7 25,0 40,4 működtetik a létszámgazdálkodást, biztosítják a működéshez szükséges munkaerőt 30,5 25,2 44,4 Bekerülés a közszolgálatba ellátják a külső, belső toborzással kapcsolatos feladatokat, valamint ennek a funkciónak a fejlesztését 31,4 24,8 43,8 elvégzik a pályáztatással kapcsolatos teendőket 26,5 25,6 47,9 szakmailag koordinálják, és részben végrehajtják a külső, valamint a belső kiválasztási akciókat 30,0 25,2 44,7 kialakítják a beillesztés politikáját, részt vesznek a beillesztésben, az új munkatársak betanításában és a rendszer fejlesztésében 39,1 24,0 36,8 111

113 ellátják az ösztöndíjas, illetve a próbaidős programokkal összefüggő feladataikat, a rendszerek fejlesztésében részt vesznek 36,1 25,7 38,2 A közszolgálati életpályán történő előrehaladás közreműködnek a szervezet utánpótlás-és karriermenedzsment elképzeléseinek, terveinek kialakításában és a rendszerműködtetésben, 39,1 24,5 36,5 a fejlesztésben közreműködnek a szervezet tehetségmenedzsment-rendszerének kialakításában, működtetésében és fejlesztésében 43,7 24,6 31,7 tehetséggondozási programokat szerveznek és bonyolítanak le 49,9 22,1 28,0 Emberi erőforrás fejlesztés éves, valamint középtávú egyéni és szervezeti szintű továbbképzési tervek készítenek, bonyolítanak le 32,3 24,5 43,2 közreműködnek a munkakörbe kerülést, a munkakör megtartását, a más vagy a magasabb értékű munkakör elfoglalását biztosító képzések 31,0 25,4 43,6 bonyolításában részt vesznek a vezetővé képző tanfolyami képzések és vezetői továbbképzések bonyolításában 33,1 24,9 41,9 részt vesznek a középiskolákban folyó pályaorientációs, fakultációs képzések működtetésében 51,3 20,3 28,4 koordinálják a hagyományos és az e-tananyagok fejlesztését 43,4 22,6 34,0 részt vesznek a felkészítési programok minősítésében 42, ,1 működtetik az emberi erőforrás fejlesztését támogató informatikai alkalmazásokat, kiszolgálják a központi informatikai rendszereket 34,7 25,9 39,5 közreműködnek a szervezet tudásmenedzsment-rendszer fejlesztésében, működtetésében 40,5 25,0 34,6 ellátják a saját képzések, továbbképzések résztvevői elégedettségének mérését 37,3 24,0 38,8 ellátják a saját képzések, továbbképzések beválásának, hatékonyságának vizsgálatát 38,8 24,3 36,9 a vezetői és a beosztotti állomány számára tartandó új HR rendszerek, módszerek oktatásában közreműködnek 38,8 25,1 36 ellátják a továbbképzési, vagy tanulmányi pontrendszer működtetését 35,4 25,4 39,1 coaching szolgáltatást szerveznek 47,5 22,4 30,3 Kiáramlás a közszolgálatból megtervezik és lebonyolítják a szervezetből történő kiáramlást, a csoportos létszámleépítéseket, a nyugdíjaztatásokat 33,5 25,8 40,5 megoldásokat dolgoznak ki a "gondoskodó elbocsátás" (outplacement) végrehajtására 46,6 22,5 30,9 működtetik a tartalékállomány rendszerét 44,5 22,5 33,0 a szervezethez kötődő nyugdíjasok számára programokat dolgoznak ki 50,7 19,9 29,3 13. táblázat: Az emberi erőforrás gazdálkodási terület munkájának megítélése a vizsgált humán folyamat esetében a közszolgálat egészét figyelembe véve A közszolgálati életpályán történő előrehaladáshoz tartozó vizsgált humán funkciók teljesítésével a válaszadók meglátása szerint inkább problémai vannak a szakterületen tevékenykedőknek. Az utánpótlási- és karriermenedzsment-tervek elkészítését, a programok végrehajtását, a tehetségmenedzsment-alkalmazások kialakítását, a tehetséggondozási programok végrehajtását, vagy egyáltalán nem látják el, vagy csak részlegesen, időszakosan tesznek eleget ezeknek a feladatoknak. Ennek megfelelően kevés eredményt tudnak felmutatni. Az emberi erőforrás fejlesztés humán funkcióinak realizálása kapcsán felemás kép alakult ki. A véleményalkotók jelentősebb hányada elégedett a közszolgálat személyi állománya részére 112

114 készülő képzési és továbbképzési tervek összeállításával, a munkakörbe kerülést, a munkakör megtartását, a más vagy a magasabb értékű munkakör elfoglalását biztosító képzések, továbbképzések, vizsgák, valamint a vezetők felkészítését szolgáló programok szervezésében és lebonyolításában való közreműködésükkel. A kérdőívet kitöltők meg vannak elégedve azzal is, ahogy a szakterület dolgozói az emberi erőforrás fejlesztést segítő informatikai rendszereket alkalmazzák, továbbá ahogy a saját szervezésű továbbképzéseken felvett résztvevői elégedettségi vizsgálati eredményeket feldolgozzák, felhasználják. Annak ellenére, hogy a továbbképzési pontrendszer igazából még egyik közszolgálati területen sem indult el a felmérés idején, a megkérdezettek inkább elégedettek az ezen a területen nyújtott humán tevékenységgel. Viszont alapvetően nem elégedettek a szervezettszerű utánpótlás biztosítása szempontjából meghatározó jelentőségű és a középiskolákban folyó közszolgálati tartalmú pályaorientációs, fakultációs felkészítések menedzselésével, a hagyományos és az e- tananyagok fejlesztésében nyújtott koordináló szerepükkel, továbbá a felkészítési és a fejlesztési programok minősítésével kapcsolatos teendőik ellátásával. Ugyancsak elégtelennek tartják a tudásmenedzsment-rendszer fejlesztése terén mutatkozó aktivitásukat, vagy a coaching szolgáltatás biztosítását, valamint a saját képzések, továbbképzések beválásának a vizsgálatát, a szükséges intézkedések megtételét. Továbbá hiányolják a vezetők módszertani támogatását és olyan oktatások lebonyolítását, ahol az új, bevezetés előtt álló humánfunkciók (jogintézmények) megértését, alkalmazását segítenék elő a személyi állomány tagjainak. A közszolgálatból történő kiáramlás humán funkciói közül a véleményalkotók szerint az emberi erőforrás gazdálkodásért felelős szakemberek kiemelkedően végzik a kiáramlással összefüggő feladatok ellátását, az egyéni és a csoportos létszámleépítéseket, a nyugdíjazással összefüggő teendőket. Ugyanakkor nem foglalkoznak eleget vagy megfelelően a nyugállományba vonultakkal, az ő problémáik megoldásával, a gondoskodó elbocsátás (outplacement) végrehajtásával, az eltávozók körében végzendő exit interjúk lefolytatásával, és az ezek révén összegyűjthető információk feldolgozásával. Ugyan jórészt rajtuk kívül álló okok miatt, de nem fordítanak kellő figyelmet a tartalékállomány jogintézményének konkrét eredményeket is hozó működtetésre. (A kérdéskör részletes feldolgozását a vonatkozó résztanulmány tartalmazza. 67 ) Az adatok három nagy kategóriába rendezésével úgy gondoljuk, hogy sikerült finomítani, egyben pontosítani az összképet. Ennél az adatrendezésnél már jól látható, hogy a megvizsgált huszonhét humán funkció nagyobb hányadának (tizennégy) teljesítésével a felhasználók többsége inkább elégedetlen. A stratégiai alapú integrált emberi erőforrás gazdálkodás megvalósításánál ezekre a tényezőkre fokozattan figyelni kell. Az adatokból is jól látható, hogy az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés humán folyamatának realizálása során is inkább a hagyományosnak tekinthető, adminisztratív dominanciájú humán funkciók ellátásában nyújtanak a felhasználók számára elfogadható színvonalú és eredményekkel szolgáló munkát a területen dolgozók. Mivel ezek teljesítésében szereztek rutint és gyakorlatot, valamint a vezetők is általában ezek végrehajtását várják el tőlük, inkább maradnak a jól kitaposott ösvényen, nem bocsátkoznak bizonytalan kimenetelű akciókba. Szerencsére azonban az adatokból az is egyértelműen kiolvasható, hogy a közszolgálat legtöbb területén még újnak, szokatlannak számító emberi erőforrás menedzsment megoldások egyre több szervezeteknél felbukkannak, elkezdenek hozzáadott értéket termelni az érintett szervezetek, az ott dolgozók, így az egész közszolgálat és a társadalom számára. 67 PETRÓ Csilla: i. m

115 3.8. A teljesítménymenedzsment humán folyamatáról A stratágiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálaton belüli rendszermodelljének olyan humán folyamatához érkeztünk el, amely a korszerűnek nevezhető emberi erőforrás gazdálkodás meghatározó tartópillére. A teljesítménymenedzsment humán folyamata és az ehhez sorolható humán funkciók bővebb és átfogóbb, ezért nehezebben is teljesíthető feladatot hárítanak a szervezetek vezetőire, a humán szakemberekre és valamennyi munkatársra is, mint a közszolgálaton belül ma már közismert egyéni teljesítményértékelés megoldása. A teljesítménymenedzsment-rendszer tehát egyszerre jelent számos formában, illetve színtéren megvalósuló (egyéni, csoport és/vagy szervezeti szintű) esetleg eltérő célok érdekében teljesített, más-más módszerek, technikák felhasználásával végrehajtott olyan értékelési tevékenységet, amely egy zárt logikai lánc szerinti filozófiát követ és annak valamennyi elemét felhasználja (mérőeszközök és sztenderdek kialakítása, az elvárások kommunikálása, a teljesítmény tervezése, a teljesítmény nyomon követése, a teljesítmény értékelése, a teljesítmény visszajelzése, a vezetői és a személyzeti döntések meghozatala, a rendszerműködés értékelése és fejlesztése). A teljesítménymenedzsment humán folyamatához tartozónak gondoljuk azokat a belső elégedettségi vizsgálatokat, vagy elköteleződésméréseket 68 is, amelyek a teljesítményt befolyásoló szervezeti klímáról adnak hírt, valamint a külső szakértői cégektől megrendelt azon közvélemény-kutatásokat is, amelyek a kérdéses ágazat, illetve szervezet társadalmi értékelését hivatottak mérni, ez által közvetett visszajelzést adni a vizsgált terület teljesítményéről is 69. A közszolgálaton belül 2002-ben indult el az egyéni teljesítményértékelés, tehát ezzel kapcsolatban már jelentős tapasztalati bázis áll a szakemberek és az érdeklődők rendelkezésére. Az egyéni teljesítményértékeléssel kapcsolatban még ki kell emelni, hogy a kompetencia alapú értékeléseket már a rendszer indításának kezdetén igénybe vették néhány területen, 2006-tól kezdődően pedig az egész közszolgálaton belül. A szervezeti szintű teljesítményértékelés megoldására a korábbi években elszórt kisérleteket folytatott néhány szervezet. A kutatás évében a rendvédelmi területen jogszabályi alapot biztosítva megindították a szervezeti szintű teljesítmények mérését és értékelését. A vezetők munkájának megítélése érdekében egy európai uniós fejlesztési projekt keretében a as években 360 fokos pilot értékeléseket is végeztek néhány ezer vezető és munkatárs bevonásával. A részletesebb szakmatörténeti áttekintés nélkül is talán látszik, hogy ez esetben egy olyan humán folyamat bevezetéséről és alkalmazásról van szó, amely annak ellenére, hogy eddig már nagyon sok szakmai, politikai, valamint egyéb vihart kavart mégis a közszolgálaton belüli emberi erőforrás gazdálkodás egyik meghatározó elemévé nőtte ki magát, mégpedig olyan elemévé, amelynek igen nagy az ismertsége a rendszeren belül és kívül Ezzel a céllal a közigazgatásban az elmúlt években két felmérést végeztek. Pl. lásd: Elköteleződés-mérés a közigazgatásban Jövő fókuszú, általános, államigazgatási szintű riport. Készült a Nemzeti Közigazgatási Intézet koordinálásával. Az Új Széchenyi Terv keretében Budapest A rendvédelmi terület munkájának értékelésére kétévenként közvélemény-kutatást bonyolítanak le. Az eredményeket széles körben publikálják. 70 A teljesítménymenedzsmentről szóló résztanulmány pontos és részletes eligazítást ad a témától. Lásd bővebben: PETRÓ Csilla: A teljesítménymenedzsment humánfolyamatának működése a közszolgálat szervezeteiben (résztanulmány). ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium

116 Az eddig leírtak alapján úgy döntöttünk, hogy a kutatómunka során az egyéni teljesítményértékelést állitjuk a fókuszba. Ennek ellenére megviszgáltuk azt is, hogy elsősorban a humánfolyamat fejlesztése szempontjából melyik teljesítménmenedzsment rendszerelem bevezetését tartanák indokoltnak a személyi állomány tagjai. A felmérés azt mutatta, hogy a legtöbb szavazatot nyílván az ismertsége okán valamennyi hivatásrend esetében az egyéni teljesítményértékelés, ettől egy kicsit elmaradva a minősítés, majd az új szabályozásnak megfelelően a tejlesítményértékelés és a minősítés összevont megoldása kapta. A szervezeti és a csoport szintű teljesítményértékelés létjogosultsága mellett is a válaszadók ötven százalék körüli nagyságrendben voksoltak. 67,5 67,4 67,7 67,3 46,5 58, ,8 57,4 49,5 50,4 56, ,5 56,6 60,5 55,1 52,1 51,8 32,6 28, ,3 egyéni teljesítményértékelést csoportos teljesítményértékelést szervezeti szintű teljesítményértékelést minősítést egyéni teljesítményértékelést és a minősítést összevontan 360 fokos értékelést államigazgatás önkormányzat rendvédelem közszolgálat 40. ábra: A teljesítménymenedzsment rendszerelemei működtetésének szükségességéről kialakított vélemények hivatásrendek szerinti megoszlása (%) Egyedül a 360 fokos értékelés kapott alacsonyabb értékeket, de ez egyrészt magyarázható a körértékelési módszer kisebb ismertségével, másrészt azzal, hogy ezt a metódust elsődlegesen a vezetők munkájának, tevékenységének, kompetencia fejlettségi szintjének időszakos (2-3 évenkénti) megállapítására használják (lásd: 40. ábra). A lényeget abban ragadhatjuk meg, hogy a teljesítményértékelés létjogosultságát, értelmét a legtöbben ma már a közszolgálaton belül sem kérdőjelezik meg. Sőt! Azzal, hogy a csoportos és a szervezeti szintű teljesítményértékelés alkalmazását is ilyen sokan tartják indokoltnak bevezetni, ezzel közvetett formában azt jelezték, hogy igenis van létjogosultsága a valós teljesítményhez igazodó munkakör alapú rendszer bevezetésének és azzal együtt a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás megvalósításának is. 115

117 360 fokos értékelést 1 1,4 5,1 2,8 32,8 56,9 egyéni teljesítményértékelést és a minősítést összevontan 1 1,8 3,6 2,5 53,8 37,3 1,5 1,8 minősítést 3,9 59,5 31 2,4 1,8 1,2 szervezeti szintű teljesítményértékelést 11,3 4,4 45,8 35,5 2,2 csoportos teljesítményértékelést 4 6,2 5,1 46,9 35,7 0,7 2,3 egyéni teljesítményértékelést 4,1 68,7 22,3 1,9 csak a felsővezetőknek csak a középvezetőknek általában a vezetőknek csak a beosztottaknak mindenkinek egységesen nem tudja megitélni 41. ábra: A jelzett értékelési formák alkalmazására tett javaslatok megoszlása a közszolgálat átlagát figyelembe véve (%) A világ országaiban és ezen belül is az adott közszolgálati szektorokban más-más körre terjesztették, illetve terjesztik ki egyik vagy másik teljesítménymenedzsment megoldást. A magyar közszolgálat illetékeseinek tudományos berkekben kvázi felrótták, hogy miért terjesztették ki egyszerre, egyidejűleg valamennyi állománycsoportra nézve pl. az egyéni teljesítményértékelés bevezetését. Ezért akartuk megtudni, hogy a különböző jelenleg is alkalmazott, vagy éppen bevezetés előtt álló teljesítményértékelési megoldásokat a megkérdezettek melyik állománycsoportra nézve tartanák szükségesnek alkalmazni. Egyetlen alternatíva, a 360 fokos értékelés kivételével valamennyi értékelési formára határozott, egyértelműen helyeslő állásfoglalás érkezett. E megállapítást támasztja alá, hogy a nem tudom megítélni válaszlehetőségre a véleménynyilvánítók mindössze 22,3 és 37,3% közötti arányban voksoltak. A közszolgálatban dolgozó valamennyi munkatársra nézve szeretné a többség bevezetni szintén a 360 fokos értékelést leszámítva az összes értékelési formát (egyéni teljesítményértékelés 68,7%, minősítés 59,5%, teljesítményértékelés és minősítés együtt 53,8%, csoportszintű értékelés 46,9%, szervezeti szintű értékelés 45,8%). Az egyéb felkínált megoldások elhanyagolható nagyságrendben jelentek meg a válaszok között. Annyit érdemes kiemelni, hogy a szervezeti szintű teljesítményértékelést (11,3%) és a 360 fokos értékelést (5,1%) elenyésző számban a felső vezetőkre nézve tartották bevezetésre érdemesnek. A beérkezett voksok nagyságrendje és megoszlása alapján arra lehet következtetni, hogy a 360 fokos értékelésről a válaszadók nagy többségének nincsenek mélyreható ismeretei. Feltételezve azt, hogy az egyéni teljesítményértékelés humán funkcióját teljesítők meghatározó hányada felkészülten, elkötelezetten, a kialakított módszertani és jogszabályi előírásoknak megfelelően tesz eleget feladatának, akkor egyebek mellett az az egyik 116

118 legfontosabb kérdés, hogy ezzel a pozitív hozzáállással, feladatteljesítéssel melyik általunk megadott területen lehet kimutatható javulást, fejlődést elérni. az értékelő vezetők elfogadottsága 24 26,7 17,7 31,5 a szervezeten belüli bizalmi légkör erősödése 25,4 24,5 20,6 29,5 a belső kommunikáció 27,4 25,8 17,6 29,2 a vezetők és a beosztott munkatársak közötti viszony javulás 29,6 26,3 16,1 28 az egyén fejlesztését szolgáló képzési, továbbképzési rendszer célorientált működése 30 24,6 11,6 33,8 a szervezet kultúrája 30, ,1 29,6 az személyi állományt érintő adminisztratív döntések meghozatala 30,6 27,7 12,3 29,3 a szervezet ügyfélközpontúsága és szolgáltató jellege 34,2 25,1 13,2 27,5 az értékeltek anyagi megbecsültsége, motivációja 34,5 21,5 15,8 28,2 a munkaköri leírások és a munkaköri specifikációk aktuálíssá tétele 35,3 25,6 9,3 29,7 a szervezet és az ott dolgozók professziójának emelése 35,5 24,7 10,6 29,2 az előmenetel teljesítményhez kötöttsége 36, ,9 29,4 az értékeltek erkölcsi megbecsültsége, motivációja 37,1 22,5 12,8 27,6 a szervezeti működés hatékonysága, eredményessége 41,1 26,4 8,3 24,2 igen csak részben nem nem tudja megitélni 42. ábra: A teljesítményértékelésekkel javítható tényezők megoszlása a közszolgálat átlagát figyelembe véve (%) A 42. ábrán szereplő adatokból látszik, hogy az igen és a csak részben válaszlehetőség együttes nagyságrendje valamennyi változó esetében meghaladja az ötven százalékot. A leghatározottabb, legtöbb szavazatot kapott vélemények szerint az egyéni teljesítményértékelés jelzett formában történő megvalósításával a szervezeti működés hatékonysága és eredményessége, az értékeltek erkölcsi megbecsültsége, motivációja, az életpályán történő előmenetel teljesítményhez kötése, a munkavégzés színvonalának, professziójának emelése, valamint a munkaköri leírások és a munkaköri specifikációk aktualizálása érhető el. Az előző évek kedvezőtlen tapasztalata amikor is a kivételes és a jó színvonalú teljesítményért adható pénzjutalmak forrása teljességgel elapadt továbbá az, hogy a jelenlegi szabályozásból is kimaradt az anyagi többletelismerés, belejátszhat abba, hogy az értékeltek anyagi megbecsülésének, motivációjának fontosságát a munkavégzés javulásában, az általános fejlődésben a válaszadók az előzőekben felsorolt szempontok mögé helyezték. További érdekessége a kialakult listának, hogy a kérdőívet kitöltők eléggé hátra sorolták a fontossági rangsorban a jelenlegi egyéni teljesítményértékelési rendszer deklaráltan fejlesztésközpontú megoldását, vagy azért, mert nincsenek e szándékkal tisztában, vagy azért, mert nem tudják a jelzett kezdeményezést elfogadni, vagy azért, mert kevésbé gondolják fontosnak a munkavégzéshez kötődő, valamint a munkavégzésen kívüli emberi erőforrás fejlesztést. Ezzel pedig azt fejezték ki, hogy a teljesítményértékelés és az emberi erőforrás fejlesztés látható, érzékelhető módon még nem kapcsolódik szervesen egymáshoz. Ennek eléréséért és a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás megvalósítása miatt is, sokat kell az elkövetkezendő időben dolgozni. Az érdeklődők számára az is jelzésértékkel bír, 117

119 hogy az egyéni teljesítményértékelés a köztudatban nem úgy él, mint a szervezeti kultúrát fejlesztő, a bizalmi légkört erősítő, a belső kommunikációt, az értékelő vezetők és az értékelt beosztott munkatársak kapcsolatát javító, továbbá a vezetők elfogadottságához hozzájáruló komplex tevékenység. A felkészült szakemberek tudják, hogy kitartó és következetes munkával ezeken a területeken is jelentős fejlődést, minőségi előrelépést lehet elérni. Néhány gondolattal korábban bemutattuk, hogy a felmérésben részt vevők milyen nagy arányban szeretnék, illetve tartanák fontosnak, ha szervezetüknél működne a teljesítménymenedzsment-rendszer, vagy annak általuk meghatározott eleme. Az egyéni teljesítményértékelés gyakorlati megvalósítása a közszolgálatnál eléggé felemásra sikeredett az elmúlt időszakban. A rendvédelemben voltak évek ( között), amikor a Hszt.-ből törölték a teljesítményértékelést. A legtöbb államigazgatási és önkormányzati szervezetnél 2009 és az új szabályozás kihirdetéséig vagy csak formálisan, vagy egyáltalán nem tettek eleget a teljesítményértékelésnek. Jelenleg is vannak nagy számban olyan foglalkoztatottak a közszférán belül közalkalmazottak, MT-sek, akikre jogszabályi kötelezettség híján nem vonatkozik az egyéni teljesítményértékelés végrehajtása. Az egyéni teljesítményértékelés és a minősítés régóta indokolt összevonása, valamint a korábban törvényben szereplő szakmai munka értékelésének eltörlése is zavarokat okozhatott az alkalmazásban. Ezekkel az okokkal magyarázható, hogy a válaszadók a 43. ábrában nagyon kis hányadban jelezték vissza a teljesítménymenedzsment-rendszer valamelyik elemének működését. Ezek az adatok szemléletesen bizonyítják, hogy valamelyik rendszerelemnek az ismertsége nem azt jelenti, hogy azt megfelelően működtetik. Addig, amíg a szükséges motivációs bázist, az érintetteket differenciáltan ösztönző érdekeltségi rendszert nem sikerül kialakítani és azt folyamatosan biztosítani, ezáltal pedig a teljesítmény kultuszát a szervezeti kultúra részévé tenni, addig minőségi áttörésről, széles körű elfogadásról nem lehet beszélni. A vezetők és a beosztott munkatársak széles körű elfogadása, együttes tenni akarása szükséges ahhoz, hogy a teljesítménymenedzsment fejlesztő hatást gyakorolhasson, hozzáadott értéket állítson elő a szervezet egészére és a munkatársak többségének tevékenységére is. 26,9 8,1 0,8 2,3 2,6 1,3 1,7 1,6 0,2 0,02 0,6 0,4 0,1 0,2 0,3 0,04 egyéni teljesítményértékelés csoportos teljesítményértékelés szervezeti szintű teljesítményértékelés minősítés egyéni teljesítményértékelés és a minősítés összevontan 360 fokos értékelés államigazgatás önkormányzat rendvédelem 43. ábra: Az elmúlt évben működtetett értékelési formák a hivatásrendek megoszlásában (%) 118

120 A következő három felvetésre csak azoknak a válaszait vártuk, akik korábban azt jelezték, hogy működik náluk teljesítményértékelés. Ezért ezekre a kérdésekre az egyéb felvetésekhez képest jóval kevesebben az összes válaszoló kb. 1/3-a adott visszajelzést. A kérdéses válaszokból az derült ki, hogy ahol valóban működtettek egyéni teljesítményértékelést, ott jórészt sikerült a célmeghatározást a folyamat alapjává tenni. Ennek azért van nagy jelentősége, mert a teljesítményértékelés közszolgálati bevezetése óta állandóan visszatérő széles körben hangoztatott kifogás volt, hogy ebben a közegben nem lehet még egy évre előre sem meghatározni a teljesítendő célokat és a teljesítménykövetelményeket, továbbá, az ellátandó feladatok, munkakörök jelentős hányada olyan, amelyekhez nem tudnak minden évben új célokat meghatározni az illetékes vezetők. Különösen a szervezeti stratégiai célok egyéni szintre történő legördítése okozott nagy fejtörést a vezetőknek. Ezért is számít jó, egyben előremutató, de mindenképpen csak áthidalónak tekinthető megoldásnak az, hogy sok helyen inkább a munkaköri leírásokban szereplő feladatokból határozták meg a kiemelt egyéni teljesítménycélokat és követelményelvárásokat. Azoknál a szervezeteknél, ahol valószínűsíthetően a korábbi időszakban is kevesebb gondot okozott ennek a megoldásnak az alkalmazása, ott továbbra is a szervezeti célokból határozták meg az egyéni célokat és követelményeket. A jövőben e téren szisztematikus fejlesztéseket kell elindítani, annak érdekében, hogy a szervezeti célokból történő célmeghatározás váljon általánosan elfogadottá. Ugyanis minden nagy teljesítmény világos célokkal kezdődik a célkitűzés a legerősebb motivációs eszköz a vezető eszköztárában. 71 A másik nagy terület, ahol érdemi áttörésre van szükség, az a célokhoz rendelt mérőszámok, indikátorok, teljesítménymutatók, határidők, eredmények meghatározása és azok következetes alkalmazása. A régóta ismert dilemmák ugyanazok, mint amelyek a célmeghatározással kapcsolatban is felvetődtek. Az értékelő vezetőkben tudatosítani kell azt, hogyha valamit nem tudnak mérni, azt irányítani sem tudják! 72 A visszajelzések szerint ez esetben is két tábor alakult ki. Az egyik fontosnak tartja a mérőszámok használatát, a másik munkakört, feladatrendszert figyelmen kívül hagyva inkább mellőzi ezeket. A 44. ábrán az is látszik, hogy vannak olyan szervezetek, ahol a munkatársaknak év közben rendszeresen meghatároznak többletfeladatok. A fejlesztési célok meghatározása azonban közel sem éri el azt a mértéket, amelyre szükség lenne, és amely plasztikusan kifejezné a teljesítményértékelés jövőbe mutató fejlesztő szerepét, funkcióját. 71 BLANCHARD Ken: Vezetés magasabb szinten. Eredményesség emberközpontú módszerekkel. HVG Budapest, BLANCHARD Ken: i. m

121 a cél- és követelményelvárásokhoz nem rendeltek mérőszámokat a cél- és követelmény meghatározásokat mérőszámokhoz, határidőkhöz, eredményekhez kötötték meghatározták az egyéni fejlesztési célokat év közbeni többletfeladatokat is meghatároztak a munkaköri leírásban szereplő feladatokból határozták meg a kiemelt egyéni teljesítménycélokat és követelményelvárásokat a szervezeti célokból lebontott egyéni célokat és követelményeket határozták meg egyéb 2 0,04 0,3 1,9 2,6 0,05 0,4 2,4 0,08 1,1 0,2 0,5 0,7 1,7 0,4 1,3 0,9 0,02 0,09 0,8 5,1 4,9 5,6 5,5 14,2 14,1 23,9 22,9 államigazgatás önkormányzat rendvédelem közszolgálat ábra: A teljesítménycélok és a teljesítménykövetelmények meghatározásának formái a hivatásrendek megoszlásában (%) A fejlesztési célok kötelező kijelölésétől számos ok miatt az értékelő vezetők és az értékeltek is tartózkodnak. Az emberi erőforrás fejlesztéssel foglalkozó résznél jeleztük, hogy a mért adatok alapján gondokra lehet számítani a megszerzendő továbbképzési pontok kapcsán. További nehézséget okoz, hogy a döntésre kényszerülő vezetők nagyobbik fele különösen a középvezetők a VIR (Vezetői Információs Rendszer) hiánya miatt nem tudják, hogy milyen fejlesztési lehetőségek állnak a munkatársak rendelkezésére, a többi vezető kiknek, milyen fejlesztési célokat határozott meg, a felkészítést végző intézményeknek milyen a befogadó kapacitása, milyen célokra, mennyi költségvetési forrást használhatnak fel stb.. Úgy látjuk, hogy e probléma megoldása érdekében is átgondolt rendszerfejlesztésre lesz szükség. Az egyéni teljesítményértékelések sikere nagy mértékben attól függ, hogy azt hogyan készítik elő, milyen formában bonyolítják le, kik és mit értékelnek, valamint az értékeléseknek milyen kézzelfogható következményei lesznek. A kérdőívvel valamennyi szempontra rákérdeztünk. Láthatóan igen tanulságos válaszok érkeztek. A jól megszervezett és lebonyolított egyéni teljesítményértékelés lényegében három fő részből áll. Ezek a következők: a teljesítmény megtervezése, a teljesítmény folyamatos edzése és maga az értékelés. A teljesítményértékelést folytató szervezetek többségénél egy évben egyszer, az év végén volt formális a jogszabályokban meghatározott módon teljesített értékelés. Úgy tűnik, ha lassan is, és egyelőre szűk körben, de terjed az évi többszöri értékelés gyakorlata is. Az igazsághoz hozzá tartozik, hogy ezt a megoldást erősen időrablónak és főként feleslegesnek tartják a közszolgálat meghatározó hányadánál, már csak azért is, mert az évente egyszeri értékelés hasznáról sincsenek igazán meggyőződve. Ezzel a ténnyel feltétlenül számolni kell és irányított munkával tenni kell ellene. Már csak azért is, mert az egyéni teljesítményértékelés lelke a folyamatos, egész éven át végzett teljesítményedzés, amely nagyon komoly és felelősségteljes vezetői feladat. E nélkül nem lehet korrekt, az értékeltek által igazságosnak elfogadott értékelést sem

122 egyszer, sem évente többször adni. Az objektívhez közelítő, az értékelt számára meghatározóan fontos visszajelzést a vezető az év közben tudatosan és kitartóan végzett teljesítmény edzése nélkül nem képes megadni. Abban az esetben, ha a vezető ennek a feladatának maximálisan eleget tesz, nem fogják az elfogultság vádjával illetni. Valamennyi érdekelt is könnyebben azonosul azzal a nehezen elfogadható és feldolgozható ténnyel, hogy a teljesítményértékelés bizony szubjektív műfaj. A szubjektivitás mértékét csökkentheti a jól felépített és a szervezet testére, kultúrájára szabott értékelési módszer, illetve rendszer, valamint a megfelelő szabályozás. az értékelő vezető, a formális értékeléseken túl rendszeresen adott informális (nem szabályozott keretek között zajló) visszajelzést, vezetői értékelést 0,3 0,6 6,4 6,1 többször volt formális vezetői értékelés 2,1 0,04 0,2 1,9 kétszer volt formális vezetői értékelés 0,04 0,09 3,1 2,9 egyszer volt formális ( a szabályokban előírtak szerinti) vezetői értékelés 0 1,7 19,9 19,3 államigazgatás önkormányzat rendvédelem közszolgálat 45. diagram: Az értékelő megbeszélések gyakoriságának és formájának megoszlása hivatásrendenként (%) Azonban, ebben a tevékenységben a vezető felelősségét, meghatározó szerepét egyetlen kiemelt és egyéb tényező sem írhatja felül. A vezető szerepének kiemelt fontosságára, a visszajelzés szükségességére az interjúalanyok is felhívták a figyelmet. Ők az interjúk során a rendszer működésének anomáliáiról is szót ejtettek, és nem rejtették véka alá a továbbra is meglévő fenntartásaikat, a formalitások túlélését. 73 A közszolgálat körülbelül 30%-ot kitevő azon szervezeteinél ezek, mint láttuk zömében az államigazgatásban találhatók ahol nemcsak formálisan, hanem a valóságban is eleget tettek a teljesítményértékelés kötelezettségének, az értékelő vezetők nagy többsége az értékeltek megítélése alapján felkészülten kezdte meg feladatának ellátását. Az elmúlt évek során valamennyi szektorban megrendezett célirányos vezetői továbbképzéseknek is betudható, hogy az értékelő vezetők nagyobbik hányada tudatosan felkészítette az értékelteket a teljesítményértékelésre, megállapodtak annak időpontjában és az ellátandó feladatokban. A következő adatok viszont azt mutatják, hogy nem mindenhol folyt a módszertani előírások betartásával a munka. Számos helyen a teljesítményértékelés eredményét az értékelt úgy kapta meg, hogy a vezető nem folytatta le vele a beszélgetést, ez ügyben nem is találkoztak egymással. Ennél is rosszabb az a változat, amikor a teljesítményértékelését a vezető utasítására az 73 BOKODI Márta DR. SZABÓ Szilvia: i. m

123 értékeltnek önmagára nézve kellett elkészítenie. Természetesen ez esetben sem történt négyszemközti értékelő megbeszélés. Akkor, ha ezt az utóbbi két értékelési megoldást összeadjuk, látható, hogy a szervezetek körülbelül felénél lényegében papíron tettek eleget ennek a kötelezően előírt feladatnak. Nem kell kihangsúlyozni, hogy az ilyen feladatteljesítés sokkal rombolóbb annál, mintha nem is kezdtek volna bele. Rombolja a szervezet és az érintett vezető tekintélyét, a napi munkavégzés hatékonyságát, minőségét, a szervezeten belüli bizalmi légkört, az együttműködést, a kommunikációt, végső soron a teljesítményértékelés hitelét is. az értékelt önmaga készítette el saját értékelését, ezért értékelő megbeszélésre nem került sor 23,8 14,7 21,6 23,2 a teljesítményértékelés eredményét az értékelt írásban megkapta, ezért értékelő beszélgetésre nem került sor az értékelő vezető felkészítette az értékeltett az értékelésre és előre megbeszélte vele az értékelés időpontját 50,5 52, , ,9 59,8 64,4 az értékelő vezető láthatóan felkészült az értékelésre 82,5 85,3 74,5 81,7 államigazgatás igen önkormányzat igen rendvédelem igen közszolgálat igen 46. ábra: A teljesítményértékelésre történő felkészülés, felkészítés jellemzői a hivatásrendek megoszlásában (%) A módszertannak megfelelően lebonyolított egyéni teljesítményértékelés akkor, ha az értékelő vezetőnek vagy az értékeltnek nincs különleges óhaja vagy egyéb problémája a másikkal általában a két fél közötti négyszemközti beszélgetésen zajlik le. Ez az esetek többségében így is történt, mert csak közel húsz százalékban jelezték azt a válaszadók, hogy a szakszervezet, az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó illetékes szakemberek, a kontrollvezetők, vagy az érintett kar delegáltjai valamelyik fél előzetes kérésére részt vettek a teljesítményértékelő beszélgetésen. Azon el lehet polemizálni, hogy ez a húsz százalék sok-e vagy kevés. Mi úgy gondoljuk, hogy feltétlenül sok. Hiszen, ahol az adott szervezeteken belül bizalmi légkör uralkodik és ennek megfelelően a vezetők és a beosztott munkatársak között kiegyensúlyozott a viszony, ott egyáltalán nincs szükség a harmadik fél védő-óvó, biztosítékot nyújtó, igazoló jelenlétére. Különösen érdekes ez a hozzáállás, amikor a teljesítményértékelésnek úgymond nincs vérre menő eredménye pl. a bérek pozitív, illetve negatív irányú eltérítése, vagy a teljesítményért adható jutalom megítélése, illetve elmaradása. A teljesítményértékelés és az annak alapján elkészített minősítés együttes alkalmazása viszont a jövőben komolyabb helyzeteket generálhat, mert a minősítéshez így most már a teljesítményértékeléshez is olyan pozitív és negatív munkajogi következmények társulhatnak, amelyek eddig fel sem merülhettek. 122

124 a teljesítményértékelő beszélgetésen az értékelő kíváncsi volt az értékelt önértékelésére, véleményére is a teljesítményértékelésen az értékelő vezető fejtette ki az álláspontját, ismertette az értékelése eredményét 55,6 47,1 53,9 55,4 58,1 55,9 52,9 57,8 az értékelésre nyugodt körülmények között, jó hangulatban került sor 79,4 85,3 78,4 79,8 a teljesítményértékelő beszélgetésen mások is részt vettek 19,7 17,6 17,6 19,6 a teljesítményértékelő beszélgetésen csak az értékelő vezető és az értékelt vett részt 61,8 75,2 76,5 75,4 államigazgatás igen önkormányzat igen rendvédelem igen közszolgálat igen 47. ábra: A teljesítményértékelés lebonyolításának jellemzői a hivatásrendek megoszlásában (%) Feltétlenül kedvezőnek, a továbblépés egyik jelentős zálogának tartjuk azt a tényt, hogy azok az értékelések, amelyeket a módszertan szerint tartottak meg, hetvenöt százalék fölötti arányban nyugodt légkörben zajlottak le. Ezt az eredményt összekapcsolva a teljesítményértékelés fontosságát hangsúlyozó többségi véleménynyilvánítással, a vezetői felkészülés és a tárgykörre vonatkozó speciális tudás birtoklásának mért nagyságrendjével, a cél-meghatározási aktivitás növekedésével, a beszélgetések előkészítettebbé válásával azaz mindezeket együttvéve remélhető, hogy valami kedvező tendencia indult el ezen a területen, amelyre az egyéb kapcsolódó humán folyamatokat és humán funkciókat is építeni lehet. Bizonyos problémákkal azonban még továbbra is számolni kell, mert pl. a teljesítményértékelő beszélgetések lebonyolításának gyakorlatán, az érintett vezetők hozzáállásán, a teljesítményértékelés hatékonyságának és elfogadottságának növelése érdekében mindenképpen indokolt változtatni. Ebben az esetben azokat tekintjük érintett vezetőknek, akik lényegében alig hagyják az értékelteket hozzászólni, akik nem adnak lehetőséget kollégájuknak az önértékelésre, véleménye kifejtésére, problémái, javaslatai elmondására, akik nem ismerik vagy nem gyakorolják az aktív hallgatás művészetét. A teljesítményértékelő megbeszélésnek ahogy az a tevékenység nevében is szerepel együttműködő partnerek beszélgetésének nem pedig szónoklatok, ellentmondást nem tűrő kinyilatkoztatások egyoldalú közlésének kell lennie. Természetesen az értékelés a vezető feladata, továbbá a szükséges döntéseket is neki kell meghoznia. A vezetői döntést ha minden jogszerűen, az előírásoknak, valamint a módszertani útmutatóban foglaltaknak megfelelően történt az értékelt nem írhatja felül és nem vonhatja kétségbe. Az egyéni teljesítményértékelési rendszer működtetésének vizsgálatakor érdemes kitérni annak beazonosítására, hogy hány értékelési tényezőt használtak fel a végső eredmény kialakításakor. A komplex, több értékelési tényező egyidejű számbavétele hasonlóan például a kiválasztáshoz mindig objektívabb, igazságosabb, az integritási szempontok érvényesülésének is jobban megfelelő eredményre vezet. A moduláris felépítésű, új értékelési rendszer ezért is kínál fel a kötelezően használandó két modul mellé további hat, ajánlott 123

125 szabadon választható modult. A 43. diagram adatai azt mutatják, hogy a teljesítménycélok és követelmények mellett a kompetencia alapú munka-magatartás két kötelező modulját használták fel a legtöbb helyen az értékelések végrehajtásához. Ezek mellett közel egyező arányban vették igénybe az értékelő vezetők az év közbeni többletfeladatok teljesítése, a kompetenciamegfelelés és az egyéni fejlesztési célok megvalósítása során az értékeltek által nyújtott produktumot, mint értékelési szempontokat. A dolgok természetéből és az idősávok összemosódásából adódóan tudtak ennyi féle értékelési tényező igénybevételéről beszámolni a megkérdezettek, hisz a közszolgálati szervezetek hivatásrendenként és értékelési időszakonként is eltérő tényezőket használtak, illetve vehettek igénybe feladatuk teljesítéséhez. A jövő feltétlenül abba az irányba mutat, hogy a közszolgálati szervezeteknek olyan értékelési tényező együttest érdemes a kötelező és az ajánlott modulokból összeállítaniuk, amely leginkább megfelel adottságaiknak, fejlettségi szintjüknek, a személyi állomány összetételének, a vezetők felkészültségének és számos egyéb relevanciával bíró tényezőnek. Az új rendszer indításkor természetes módon arra lehet számítani, hogy a szervezetek zöme csak a kötelező modulokat fogja igénybe venni, azonban idővel remélhetőleg egyre nagyobb számban csatlakoznak majd azok táborába, akik az ajánlott modulok közül is felhasználnak egyet, kettőt. Az új egyéni teljesítményértékelési rendszer működését meghatározó jogszabályi háttér kialakítása jó példája annak, miként lehet a szabályozási tartalmak, valamint az emberi erőforrás gazdálkodási módszertanok harmóniáját megteremteni úgy, hogy eközben a rendszeralkalmazás rugalmassága megmarad, a szükséges változtatások viszonylag egyszerűen megoldhatók és az egy hivatásrenden belüli szervezeti szintű differenciáltság biztosítása sem ütközik akadályba. az értékelő vezető értékelte a fejlesztési célok teljesítését az értékelő vezető értékelte az értékelt kompetencia-megfelelését az értékelő vezető értékelte az értékelt év közbeni munka-magatartását 50 67,8 73,5 67,9 74,4 64,7 72,5 74,1 76,8 70,6 74,5 76,7 az értékelő vezető értékelte az év közben adott többletfeladatok teljesítését az értékelő vezető értékelte a teljesítménycélok és követelmények teljesítését 69,5 52,9 60,8 68,9 81,6 82,4 76,5 81,4 államigazgatás igen önkormányzat igen rendvédelem igen közszolgálat igen 48. ábra: A teljesítményértékelések tartalmi kellékeinek megoszlása hivatásrendenként (%) Ahogy korábban jeleztük, valamennyi teljesítményértékelés elfogadása vagy elutasítása szempontjából meghatározó jelentősége van annak, hogy az értékeléshez milyen kedvező vagy kedvezőtlen következmények társulnak. A jelenlegi helyzet egy átmenetinek tekinthető állapotot tükröz vissza, ahol az esetek felében nincs, illetve nem volt konkrét következménye annak, hogy valaki értékelő vezetője szerint kiválóan, jól, megfelelően, átlag alatti, vagy 124

126 éppen elfogadhatatlan szinten tett-e eleget napi feladatának. A válaszadók által visszajelzett képből látható, hogy akiknél mégis volt valamilyen következménye az értékelésnek, azoknál inkább a kedvező, motiváló kimenet volt a jellemzőbb. Ezek között az elismerések között már voltak olyanok is, amelyeket korábban csak a minősítéshez kötődően, vagy a vezető egyéb döntése alapján kaphattak meg az érintettek. volt értékelés, de nem volt következménye 1,50% 1,00% 1,00% 2,00% szóbeli és/vagy írásbeli dicséretet kaptam 2,00% 2,50% nem volt értékelés, így nem volt következmény 6,00% emelték az alapilletményemet 7,00% jutalomban, elismerésben, dicséretben részesítettek 50,00% előresoroltak 12,00% munkavégzéshez kötődő fejlesztést kaptam munkavégzésen kívüli fejlesztést kaptam 15,00% címet kaptam kitüntettek szóbeli és/vagy írásbeli elmarasztalást kaptam 49. ábra: A teljesítményértékelés lehetséges következményei a közszolgálat átlagát figyelembe véve 74 Az új rendszer nagy erényének tartjuk, hogy összevonta a teljesítményértékelést a minősítéssel, megszüntette a szakmai munka értékelését és az egyéb párhuzamos értékelési aktusokat. Ezzel tiszta és átlátható helyzetet alakított ki, amelyet a figyelmes, körültekintő vezetők pró és kontra megfelelően, jó hatásfokkal ki tudnak használni. A teljesítményértékelés kimeneteként adható következmények az egyéb elemzett tényezők mellett jelentősen hozzájárulnak ahhoz, hogy az értékeltek és a folyamat további résztvevői milyen tényezők teljesülése esetén tudják, akarják elfogadni az értékelés szükségességét, helyét, szerepét a szervezet működésében az ösztönzésben, az egyének fejlesztésében és számos más kérdés vonatkozásában. A 50. ábra mutatja azoknak a változóknak a megoszlását, amelyekre rákérdeztünk. 74 Forrás: PETRÓ Csilla: i. m

127 a következményeket mennyire tartják igazságosnak 8,3 33,6 58,2 az értékelést mennyire tartják igazságosna 8,4 34,7 56,9 az értékelő vezetők felkészültségétől, hozzáállásától 9,4 37,2 53,5 az értékelés garantált következményeitől 12,2 38,5 49,3 a felsővezetők hozzáállásától 14,1 40,6 45,5 az értékelés módszerétől, rendszerétől 16,8 40,3 42,9 az értékeltek felkészültségétől, hozzáállásától 14,8 43,2 42,1 az értékelés szabályozottságától 19, ,7 az értékeléseknek a szervezeti működésére gyakorolt hatásától 16,9 46,4 36,6 a szervezeti kultúrától (pl. az értékrendtől, a hagyományoktól) 16, ,4 az értékelés informatikai támogatottságától 25, ,7 a HR szakterület felkészültségétől, hozzáállásától 26,7 44,7 28,6 az értékelések bürokratikus terheitől 24,3 47,1 28,5 nem, csak részben közepes mértékben szinte teljes, illetve teljes mértékben 50. ábra: A teljesítményértékelés elfogadását befolyásoló tényezők megoszlása a közszolgálat átlagát figyelme véve (%) A válaszadók a rendszer elfogadása szempontjából azt tartották a legfontosabbnak, hogy az értékeltek számára meghatározott teljesítménykövetelményeket milyen mértékben tartják objektívnek, igazságosnak, tehát a munkakörükkel és a feladataikkal, illetve a körülményeikkel, a lehetőségeikkel összeegyeztethetőnek, azokkal szinkronban állónak. A következő meghatározó jelentőségű kérdésnek azt tartották, hogy maga a teljesítményértékelés lebonyolítása is objektív és igazságos legyen. A két első helyen jegyzett szempont úgy függ össze a harmadikkal, hogy ezek teljesülése jórészt az értékelő vezető felkészültségétől és hozzáállásától függ. A válaszadók tehát tökéletesen tisztában vannak azzal, hogy a teljesítményértékelés gyakorlati megvalósítása, milyensége, elfogadottsága vagy elutasítása az emberi tényezőket alapul véve elsődlegesen az értékelő vezető kezében van. Tehát ha tetszik, ha nem, ez esetben ahogy már az előbbiekben is jeleztük szubjektív műfajjal van dolgunk. Ezután következik csak a felső vezetők helye, szerepe, az értékeltek felkészültsége és utoljára az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozók hozzáértése, a feladat iránti elköteleződése. Hozzátesszük, hogy a felső vezetők példaértékű hozzáállása és aktív közreműködése, kezdeményező, proaktív tenni akarása nélkül sem a teljesítményértékelés, sem az egyéb emberi erőforrás gazdálkodási humán funkciók megfelelő színvonalú megvalósítására különösen igaz ez az újonnan bevezetendő módszerekre, eljárásokra, folyamatokra nincs komoly esély. Ez többé-kevésbé akkor is így van, ha az adott feladatot a hatályos jogi szabályozásnak megfelelően egyébként is végre kellene hajtani. Az egyéb feltételek sorában most az értékelés garantált, valamennyi résztvevő által megismerhető következményei jönnek. Ez esetben elsősorban arra kell gondolni, hogy a teljesítményértékelés hatással van-e pl. az utánpótlás- és karriertervezésre, a szakértői és a vezetői utánpótlási adatbankokba kerülésre, a tehetséggondozásra, a vezetők kiválasztására, az emberi erőforrás fejlesztésre, az ösztönzésmenedzsmentre (a kompenzációra és a 126

128 javadalmazásra) a besorolásra, az előmenetelre vagy az elbocsátásra, a felelősségre vonásra és egyéb foglalkoztatást érintő tényezőkre. Mindezek után sorolták csak a válaszadók az értékelési rendszer módszereinek és szabályozási kérdéseinek hatását a teljesítményértékelés elfogadása szempontjából. Abban a kérdésben, hogy az egyéni teljesítményértékelés, illetve a teljesítménymenedzsment elfogadásában a szervezet működésének, valamint a szervezeti kultúra állapotának, fejlettségi szintjének milyen hatása van, már bizonytalanabbak voltak a kérdőívet kitöltők. Itt kell megemlíteni, hogy az egész kutatás során talán a stratégiatervezés és gondolkodás terén kimutatott nehézségek, hiányok miatt megállapítható, hogy az olyan kevésbé kézzelfogható dolgokkal, mint a szervezeti kultúra, a változások kezelése és elfogadása, az integritás, a fenntartható fejlődés, az esélyegyenlőség szempontjai stb., nem kapják meg a kellő figyelmet és jelentőséget a mindennapi feladatvégrehajtás során. Pedig a szervezeti kultúra milyensége, állapota, kialakult érték- és normarendszere a háttérből, szinte láthatatlanul alapvetően meghatározza a szervezeti működés minden elemét, a vezetés gyakorlatát, elvárásait, teljesítménykövetelményeit. A válaszadók a teljesítményértékelési rendszer informatikai támogatottságának szintjéhez és a végrehajtásával összefüggő bürokratikus elemekhez kötik legkevésbé annak elfogadását. Nyilván ezeknek is van jelentőségük pl. abban, hogy a folyamatban részt vevőknek mennyi időt kell fordítaniuk a tevékenység végrehajtására, mennyi bürokratikus előírásnak kell megfelelniük, de úgy látszik, ezek eltörpülnek az egyéb szempontok mögött ,1 33,8 43,8 30,8 48,8 47,1 31,8 25,1 17,1 19,1 24,5 államigazgatás önkormányzat rendvédelem közszolgálat igen nem nincs róla tudomásom 51. ábra: A belső elégedettségvizsgálatok végrehajtásának ismerete hivatásrendenként (%) A teljesítménymenedzsment közszolgálaton belüli megvalósítása szempontjából szerepe lehet a belső elégedettségvizsgálatoknak és a külső közvélemény-kutatásoknak is. Két olyan megoldási módról beszélünk, amelyeknek nincs nagy hagyományuk egyik hivatásrendnél sem. Talán kis kivételt tehetünk a rendvédelmet illetően, ahol hosszabb ideje rendszeresen végeztetnek közvélemény-kutatást a rendőrség társadalmi megítéléséről, elfogadottságáról. Ezek a belső, a kezdeményezést felvállaló szervezetek által végzendő és a külső elfogulatlan szakértői cégek által elkészített felmérések együttesen jelentős mértékben elősegíthetik a tisztánlátást, az egyes tevékenységi területek, vagy akár a különböző humán funkciók 127

129 megítélése, valós értékének megállapítása, a javításra váró dolgok beazonosítása tekintetében. A szükséges változtatásokat és fejlesztéseket is tudatosabban lehet számba venni, majd teljesíteni. Az önértékelés első megvalósításainál esetlegesen fellépő és indokolatlanul a pozitív mezőbe felhúzott részben kreált eredmények, néhány év gyakorlata után a helyükre kerülnek és majd a valóságnak megfelelő értékeket mutatják. A belső elégedettségvizsgálatok teljesítésének tényét (elvégzését vagy mellőzését) a válaszadók jobban meg tudták ítélni, mint a közvélemény-kutatásokét (lásd: 51. és 52. ábra). 63,4 48, ,5 13,2 20,7 36,6 50,7 20,4 15,8 14,6 18,2 államigazgatás önkormányzat rendvédelem közszolgálat igen nem nincs róla tudomásom 52. ábra: A külső közvélemény-kutatások végrehajtásának ismerete hivatásrendenként (%) A vizsgált tevékenységek végrehajtásán túl legalább olyan fontos, hogy a megszületett eredményeket (értékeléseket, adatsorokat, javaslatokat, koncepciókat stb.) kik és mire használták, illetve használhatják fel. Sajnos a kérdést vizsgáló felvetésünkre nagyon kevesen válaszoltak. Talán azért, mert ahogy jelezték nem tudnak a dolgokról, vagy ha tudnak is ezek teljesítéséről mindennapi életükre nincs olyan befolyással, hatással, amely miatt érdemes lenne azokkal foglalkozniuk. Akik mégis válaszoltak az inkriminált kérdésekre, bizonytalanságukról adtak hírt, mert nagyon közeli értékeket adtak szinte valamennyi válaszlehetőségre. Voltak, akik azt gondolták, hogy a vizsgálatok eredményeit mindenki számára közzé teszik, de akadtak olyanok is, akik szerint csak bizonyos körnek hozzáférhetőek ezek az eredmények, esetleg csak meghatározott mértékig ismerhetik meg azokat az arra érdemesítettek. Valamivel többen voltak azok, akik úgy gondolták, hogy a megszületett produktumok nyomán nem hoztak új intézkedéseket, lényegében nem történt semmi érdemleges. Kevesebben válaszolták azt, hogy igenis történtek intézkedések, tehát volt értelmük a felméréseknek. Száz szónak is egy a vége, ezen a területen bizony van még mit tenni, mert sok minden zavaros és komoly információhiány van. Sajnos még kevés helyen használják ki, illetve fel a belső és külső vizsgálatok eredménye alapján kínálkozó lehetőségeket. 128

130 nincs róla tudomásom, nem tudom 2,3 5,3 az eredmények hatására változtattak 0,1 0,1 új intézkedéseket nem hoztak 0,6 1,3 intézkedéseket hoztak csak meghatározott kör számára csak egyes részeit tették közzé 0,4 0,6 0,5 1 1,1 1 mindenki számára közzétették 1,7 2,1 közvéleménykutatás elégedettségvizsálat 53. ábra: A vizsgálati eredmények felhasználásának megoszlása a közszolgálat átlagát figyelembe véve (%) Egyezően az egyéb humán folyamatok vizsgálatával, a kérdéskör zárásaként azt összegezzük, hogy az emberi erőforrás gazdálkodás feladatát ellátó vezetők és beosztott munkatársak a teljesítménymenedzsment humán folyamatához tartozó humán funkciók megoldásának a véleményalkotók értékítélete szerint milyen mértékben és hogyan tesznek eleget. A kérdésre viszonylag egyszerű választ tudunk adni, mert valamennyi változó esetében közel egyező nagyságrendű és megoszlású értékelések érkeztek. A humán szakemberek a véleményalkotók többségi álláspontja szerint közvélemény-kutatások, belső elégedettségvizsgálatok és 360 fokos értékelések megszervezésében részben, illetve időnként vesznek csak részt, vagy egyáltalán nem végzik ezeket a tevékenységeket. Így ezen a területen kevés eredményt tudnak felmutatni. A szervezeti, a csoportos, és az egyéni teljesítményértékeléssel, valamint a szervezeti teljesítménymenedzsment-rendszer működtetésével éppen fordított a helyzet. A többség azt gondolja, hogy a személyzetisek rendszeresen, aktívan végzik azokat, kidolgozott eljárásrendjeik vannak és ezért ott jó és kiváló eredményeket érnek el Lásd részletesen: PETRÓ Csilla: Az emberi erőforrás menedzsment terület munkavégzésének jellemzői a közszolgálatban (résztanulmány) ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium

131 részt vesznek a közvéleménykutatások megszervezésében részt vesznek a szervezeten belüli elégedettségvizsgálatok teljesítésében közreműködnek a 360 fokos értékelés szervezeten belüli szervezésében közreműködnek a szervezeti szintű teljesítményértékelés szervezésében ellátják a csoportos szintű teljesítményértékelések szervezeten belüli szervezését ellátják az egyéni teljesítményértékelés és minősítés szervezeten belüli szervezését részt vesznek a szervezet teljesítménymenedzsment rendszerének kialakításában és fejlesztésében 7,7 12,1 7, ,1 9,7 11,41 9,5 11,7 10,4 11,2 8,3 13,7 29,2 23,8 27,2 29,9 24,4 25,8 23,4 25,2 20,6 24,6 20,5 28,3 29, ,7 35,7 25,2 17,6 31,4 24,9 21,8 rendszeresen végzik, folyamatos a fejlesztés, az eredmények kiválóak, kiállják az összehasonlítás próbáját rendszeresen végzik, kidolgozott tervek, eljárásrendek alapján, jók az eredmények elvégzik, de nem vizsgálják a tevékenység hatását, az eredmények véletlenszerűek részben, illetve időnként végzik, kevés eredménnyel nem végzik, nem aktívak ezen a területen, nincsenek eredmények 54. ábra: Az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó terület részvétele a teljesítménymenedzsment humán folyamatának megvalósításában (%) 3.9. Az ösztönzésmenedzsment (kompenzáció és javadalmazás) humán folyamatáról Az ösztönzésmenedzsment humán folyamata keretében megvalósuló humán funkciók meghatározó szerepet játszanak a közszolgálat személyi állománya megszerzésében, megtartásában, továbbá a szervezeti és az egyéni érdekek összhangjának kialakításában. A kompenzáció és a javadalmazás kérdései tehát ebben a szektorban is kiemelt jelentőséggel bírnak. A személyi állomány megelégedettségének, motivációjának, elkötelezettségének, lojalitásának kellő szinten tartása, a belső stabilitás megteremtése, a fluktuáció visszaszorítása, az elvárt színvonalú és mennyiségű munkavégzés biztosítása, a költséghatékony működtetés megoldása, megfelelő ösztönzéspolitika, valamint ösztönzésmenedzsment nélkül szinte elképzelhetetlen. A közszolgálat egésze különleges helyzetben van, hisz tevékenységének erősen nonprofit jellege miatt elsődlegesen a befolyt adókból az Országgyűlés által megszavazott költségvetésen keresztül finanszírozzák a működését. A költségvetési források felhasználása pedig szigorú jogszabályi előírások alapján történhet csak meg. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a munkáltatói jogkörrel rendelkező vezetők számára viszonylag kicsi az a mozgástér, amely az önálló ösztönzésmenedzsment (kompenzáció és javadalmazás) megvalósítását lehetővé teszi. Mindezek ellenére azt kell mondani, ha nem is nagy az említett játéktér, de mindig vannak lehetőségek, alternatív megoldási módozatok, innovatív lépések, nem beszélve az EU-s és egyéb pályázatok kínálta források okos kihasználásáról. Valamennyi érintettnek azzal is szembesülnie kell, hogy amíg a versenyszférában a minél nagyobb profit megszerzése jelenti azt a közös kohéziós erőt, amely a háttérből mozgatja a szálakat, meghatározza a fő célokat és a lehetőségeket, megteremti az egy irányba tartó energiák 130

132 kiaknázhatóságát, addig a közszolgálatban ezt az összetartó erőt a társadalmi bizalom és elégedettség elérésében, a köz szolgálatának magas színvonalú, ügyfélközpontú, és jogszerű teljesítésében találhatják meg az érintettek. A dolog természetéből adódóan ez utóbbi összetartó erő kiépítése, megtartása, és ha lehet, folyamatos fejlesztése sokkal nehezebb, összetettebb feladatnak számít, mint a versenyszféra tevékenységét, sikerességét alapvetően meghatározó profitorientáció felépítése. Nagyon leegyszerűsítve, három közös dologról beszélhetünk a jelzett esetben. Ez pedig nem más, mint a vezetés felfogása, stílusa, felkészültsége, aktivitása, kezdeményezőkészsége, tenni akarása stb., a pénzügyi-gazdasági terület szakmai professziója, és az emberi erőforrás gazdálkodás színvonala, lehetőségei, mozgástere, a szervezetben elfoglalt helye, szerepe, alkalmazott módszerei, menedzsmenttechnikái. Ez a három kiemelt tényező tehet ugyanis szoros egységben és összefogással annak érdekében a legtöbbet, hogy a munkavállalók, a személyi állomány valamennyi tagja elfogadja és azonosuljon azokkal az összetartást biztosító erőkkel, amelyekről említést tettünk. Az ösztönzésmenedzsment milyenségének mint a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás meghatározó humán folyamatának pedig kiemelkedő szerepe van abban, hogy ez az összetartó erő a közszolgálatban csakúgy, mint a versenyszférában működőképesnek, életképesnek bizonyul-e vagy sem. 76 A kutatómunkával tulajdonképpen azt igyekeztünk feltárni, hogy a közszolgálatban jelenleg alkalmazott ösztönzési, illetve bérezési rendszer mennyiben képes kielégíteni az eddig leírtakat, milyen lehetőségeket tudnak a különböző hivatásrendeknél és a szervezeteknél felhasználni ebben a zárt rendszerben, a munkatársak mivel elégedettek és mivel nem, továbbá milyen megoldások alkalmazására mondanák azt, hogy megfelel elképzeléseiknek. E tárgykörben az interjúalanyok (felső vezetők, középvezetők, beosztott munkatársak, HR felső- és középvezetők, HR beosztott munkatársak) a következő summás véleményeket fogalmazták meg. A munkakörök nem az értéküknek megfelelően díjazottak. A cafeteria mértéke szégyenletesen alacsony. Nem lehet igazán differenciálni a munkát jól, illetve rosszul végzők között. A teljesítménynek szerepet kellene kapnia a bérezésben és a béren kívüli juttatások meghatározásánál. Nagyon nagy a rés a vezetők és a beosztott munkatársak bére között. Folyamatosan nő a különbség a versenyszféra és a közszolgálat bérei között az előbbiek javára. A beosztott munkatársak meghatározott csoportjának főleg a II. besorolási osztályba tartozóknak filléres anyagi gondjaik vannak. A váltott műszakban dolgozók másod-, harmadállást kénytelenek vállalni megélhetésük érdekében. Így pedig főállásukban fáradtan, kimerülten végzik napi feladataikat. A címadományozással, soron kívüli előléptetéssel, előresorolással, jutalomtárgy, emlékplakett adásával, a bérek eltérítésével próbálják befoltozni a lyukakat, pl. a 2008 óta elmaradt illetményemelés okozta jelentős kiesést pótolni, de ez hosszú távon és a többség számára nem megoldás. Számos korábbi juttatást, szociális támogatást megvontak, ezeket vissza kellene állítani A részletes okfejtést lásd az alábbi résztanulmányban: KRAUSS Ferenc Gábor: A közszolgálat személyi állományának véleménye a közszolgálat kompenzációs és javadalmazási rendszeréről. Stabil alap, vagy időzített bomba (résztanulmány) ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium BOKODI Márta DR. SZABÓ Szilvia: i. m

133 A bérezésben szerep játszó tényezők Közszolgálat jelen helyzete egyáltalán nem, vagy csak részben közepes mértékben szinte teljes mértékben és teljes mértékben Közszolgálat óhajtott helyzete egyáltalán nem, vagy csak részben közepes mértékben szinte teljes mértékben és teljes mértékben a betöltött munkakör piaci értéke (versenyképessége) 53,40% 33,90% 12,60% 18,00% 31,80% 50,20% a betöltött munkakör szervezeten belüli relatív értéke 43,50% 36,60% 19,80% 6,90% 25,40% 67,60% a munkakört betöltő életkora 21,70% 33,10% 45,20% 19,60% 39,00% 41,50% a munkakört betöltő iskolai végzettsége 9,50% 25,70% 64,70% 3,80% 25,80% 70,30% a munkakört betöltő szakmai/vezetői tapasztalata 31,60% 37,40% 30,90% 4,30% 22,70% 73,10% a munkakört betöltő rátermettsége, elhivatottsága 42,70% 37,40% 19,90% 3,50% 21,30% 75,20% az adott munkakörhöz, a feladatrendszerhez kötődő egyéb pótlékok 26,40% 38,40% 35,20% 11,30% 35,10% 53,70% a munkakört betöltőnek adományozott címek 26,50% 36,70% 36,70% 18,40% 40,60% 41,00% a munkakört betöltőnek a besorolásához rendelt rendfokozati, 26,00% 38,90% 35,00% 18,70% 41,70% 39,60% illetve honvédelmi illetményrésze az egyéb alap- és választható béren kívüli juttatások, kedvezmények, 25,50% 38,20% 36,30% 14,50% 36,10% 49,50% a cafeteria a munkakört betöltő szolgálati hely szerinti bérkiegészítése 24,70% 42,00% 33,30% 21,20% 38,40% 40,50% a munkakört betöltőnek a szervezetnél eltöltött szolgálati ideje 15,10% 31,20% 53,60% 8,20% 32,40% 59,40% a munkakört betöltő teljesített együttes munkaideje 30,80% 37,10% 32,10% 11,80% 35,30% 52,80% a munkakört betöltő egyéni teljesítménye 40,70% 38,80% 19,60% 3,70% 21,80% 74,50% az érintett csoport teljesítménye 52,20% 35,70% 12,10% 17,40% 40,80% 41,80% az érintett szervezet teljesítménye 51,80% 34,80% 13,40% 19,00% 42,20% 38,90% a munkakört betöltőnek megítélt jutalmak, egyéb anyagi elismerések 36,20% 36,20% 27,70% 11,20% 34,00% 54,70% 14. táblázat: A bérképzésben szerepet játszó és a jövőben jelentőséggel bíró tényezők megoszlása a közszolgálat átlagát figyelembe véve A kérdőíves felmérés első kérdésével azt kívántuk tisztázni, hogy a véleményalkotók szerint a személyi állománynak biztosított összbérezésen belül a jelen helyzetben milyen tényezők és milyen mértékben fejeződnek ki, illetve játszanak szerepet, valamint hogy a jövőre nézve milyen megoldásokkal lennének elégedettek. A 14. táblázatban az általunk meghatározott tizenhét változóra adható ötfokozatú skála (egyáltalán nem, csak részben, közepes mértékben, szinte teljes mértékben, teljes mértékben) értékeit a könnyebb áttekinthetőség miatt három csoportba rendeztük. A táblázatból látszik, hogy merőben más helyzet alakult ki a jelenlegi állapot és a remélt megoldás megítélése között. 132

134 A napjainkban érvényes állapot szerint a bérképzésben a munkakört betöltő iskolai végzettsége, a szervezetnél eltöltött szolgálati ideje, az életkora és az érintettnek adományozott címek játsszák a legjelentősebb szerepet. Ezek a jellemzők szinte teljeskörűen lefedik a zárt típusú, karrier alapú foglalkozatási rendszerhez kapcsolt ösztönzéspolitika lényegét. Azt is plasztikusan és elég egyértelműen kifejezték a válaszadók, hogy a bérképzésben egyáltalán nem, vagy csak részben kap szerepet a betöltött munkakör piaci értéke, az érintett csoport, illetve szervezet teljesítménye, a munkakör szervezeten belüli relatív értéke, a munkát elvégző rátermettsége, elhivatottsága, egyéni teljesítménye, valamint a munkakört betöltőnek adott jutalmak, egyéb anyagi elismerések nagyságrendje. Az is egyértelművé vált, hogy a válaszlehetőségek harmadára bizonytalan reakciókat (közepes mértékű hatás) adtak a megkérdezettek. Ugyanis nem igazán tudták eldönteni, hogy a munkakört betöltő szolgálati hely szerint kapott bérkiegészítés, a besorolásához rendelt rendfokozati, illetve honvédelmi illetményrész, a munkakörhöz kötődő egyéb pótlékok, a béren kívüli juttatások, a kedvezmények, a cafeteria, és a teljesített együttes munkaidő pozitív vagy inkább negatív szerep tölt-e be a bérképzésben, illetve milyen jelentőséggel szerepel az összbérezésen belül. A válaszok megoszlásából és nagyságrendjéből azért azt is ki lehet olvasni, hogy a jelenlegi ösztönzésmenedzsmenttel inkább elégedetlenek és változtatni szeretnének rajta. A változtatás iránya és mértéke pedig alapvető fordulatot sürget. Mégpedig olyan átalakítást, ahol a bérezésnél a munkakört betöltő rátermettségének, elhivatottságának, kompetenciakészletének, egyéni teljesítményének, szakmai/vezetői tapasztalatának, iskolai végzettségének, a munkakör szervezeten belüli relatív értékének és a szervezetnél eltöltött szolgálati idejének kellene elsődlegesen szerepet kapni (lásd még: 55. ábra). A 14. táblázat és az 55. ábra adataiból kiderül, hogy az ezekre a tényezőkre kiosztott voksok egyrészt merőben más összetételű bérképzési megoldás kialakításának vízióját vázolják fel, másrészt a változást nagyon egyértelműen akarják és szorgalmazzák. A hatvan százalék fölött jelzett bérelemek olyan mértékű dominanciát mutatnak, hogy az ezektől kevesebb szavazatot kapottak felhasználását ajánlott meggondolni és közülük differenciált formában csak azokat felhasználni, amelyek nem bontják meg az új ösztönzésmenedzsment-rendszer belső logikáját, továbbá amelyek nem akadályozzák meg a stratégiai célok megvalósítását. 133

135 az érintett szervezet teljesítménye a munkakörhöz rendelt rendfokozati, illetve honvédelmi a szolgálati hely szerinti bérkiegészítés az adományozott címek a munkakört betöltő életkora az érintett csoport teljesítménye 13,40% 12,10% 38,90% 39,60% 35,00% 40,50% 33,30% 41,00% 36,70% 41,50% 45,20% 41,80% a béren kívüli juttatások, kedvezmények, a cafeteria 36,30% 49,50% a munkakör piaci értéke 12,60% 50,20% a teljesített együttes munkaidő a munkakörhöz kötődő egyéb pótlékok megítélt jutalmak, egyéb anyagi elismerések a szervezetnél eltöltött szolgálati idő 27,70% 32,10% 35,20% 52,80% 53,70% 54,70% 59,40% 53,60% a munkakör szervezeten belüli relatív értéke a munkakört betöltő iskolai végzettsége 19,80% 67,60% 70,30% 64,70% a munkakört betöltő szakmai/vezetői tapasztalata 30,90% 73,10% a munkakört betöltő egyéni teljesítménye a munkakört betöltő rátermettsége, elhivatottsága 19,60% 19,90% 74,50% 75,20% óhajtott helyzet jelen helyzet ábra: Az igényelt bérképzés elemeinek megoszlása a közszolgálat átlagát figyelembe véve Ezek közé tartozik a szervezet teljesítményétől függő bérelem, a rendfokozati, illetve honvédelmi illetményrész, a munkahelyek besorolásához kötődő illetménykiegészítés, a munkakört betöltő életkorának figyelembevétele, az adományozott címek, rendfokozatok, besorolások alapján kiosztott párhuzamos díjtételek, a csoport teljesítményéhez kapcsolt juttatási rész, a béren kívüli juttatások, a munkakör piaci értéke, a teljesített együttes munkaidő, a munkaköri pótlékok, valamint a megítélt jutalmak és egyéb juttatások köre. A bemutatott adatokból egyértelműen kiderül, hogy a személyi állomány nagyobbik hányada alapvető változásokat sürget a közszolgálat ösztönzésmenedzsment-rendszerének átalakítása terén. A változtatás mikéntjére vonatkozó elképzelésük pedig közel egyező megoszlást és értékeket mutat, mint amit a vizsgálat korábbi részénél, a munkavégzési rendszer kialakításnál válaszoltak. Ha a közszolgálat egészére vonatkozó átlagadatokat vesszük alapul, akkor azt tapasztaljuk, hogy a jelenlegi rendszermegoldáson nem változtatna a válaszadók 7,3%-a (munkavégzési rendszerek humán folyamatának vizsgálatához feltett kérdés), illetve 2,7%-a (az ösztönzésmenedzsment humán folyamatának vizsgálatához feltett kérdés). Kisebb korrekciókkal a jelenlegi rendszert hagyná meg a kérdőívet kitöltők 18,1%, illetve 14,4%-a. Új, munkakör alapú rendszert vezetne be a válaszadók 20,2%, illetve 26,9%-a. A legtöbben pedig egy szintén újnak számító, vegyes megoldást alkalmaznának 42,1%, illetve 36,8%. Egyértelműen kirajzolódik tehát az a kép, hogy a válaszadók zöme vagy az új, tisztán munkakör alapú rendszert vezetné be (a meghatározó bérképzési elemnek a munkakör szervezeten belüli

136 relatív értéke számít), vagy egy olyan új rendszert hívna életre a vegyes ösztönzésmenedzsmentet amely a munkakör alapú és a karrier alapú rendszerek legjobb, leginkább használható elemeiből épülne fel. 46,3 52, ,2 36,8 % 2,9 2,4 1,5 2, ,4 7,3 27,5 22,1 26,9 20,4 19,1 10,3 4,9 a jelenlegi rendszeren nem változtatnék kisebb korrekciókkal a jelenlegi rendszert hagynám meg új, munkaköralapú új, vegyes megoldást rendszert vezetnék hívnék életre be nem tudom megítélni államigazgatás önkormányzat rendvédelem közszolgálat 56. ábra: A megfelelőnek tartott ösztönzésmenedzsment-rendszer megítélése a hivatásrendek megoszlásában Mi az utóbbi, a vegyes megoldást tartjuk a legjobbnak. Az ugyanis lehetővé tenné, hogy a tisztán munkakör alapú rendszerhez differenciált formában hozzá lehessen rendelni egyéb bérképzőket is. Természetesen az új ösztönzésmenedzsment-megoldás új bér- és besorolási rendszer életre hívását is szükségessé tenné. Ennél a megoldásnál pedig a munkakör relatív értékének primátusát biztosítva, olyan kiegészítő elemeket szabadna csak alkalmazni, amelyek nem keletkeztetnek ugyanazért a tevékenységért dupla finanszírozást (lásd pl. a jelenlegi pótlékrendszer legtöbb elemét, a címrendszert, a bérkiegészítéseket). A munkakör-elemzések és a munkakör-értékelések alapján kialakult bér- és besorolási rendszer szerinti alapilletményben kellene kifejeződnie: a munkakör betöltéséhez szükséges tudásnak (iskolai végzettség, megszerzett szakmai/vezetői tapasztalat); a felelősségnek (munkaköri pótlékok egy része, illetménykiegészítések, illetménypótlékok, kiegészítő illetmények egy része); a problémamegoldásnak (munkaköri pótlékok egy része, illetménykiegészítések, illetménypótlékok, kiegészítő illetmények egy része); valamint a munkakörben elviselendő terheléseknek (munkaköri pótlékok egy része, illetménykiegészítések, illetménypótlékok, kiegészítő illetmények egy része). A munkakör értékét kifejező alapilletményt indokolt lenne kiegészíteni a munkakört betöltő személyéhez kötődő teljesítmény-bérelemmel, a szintén a személyhez kapcsolódó illetményen kívüli juttatási (pl. a közszolgálatban eltöltött szolgálati időt honoráló résszel), a törvény által előírt juttatási (pl. néhány, valóban indokolt pótlékkal) és az egységes mértékű, választható juttatási (pl. cafeteria) bérelemekkel SZAKÁCS Gábor: Munkaköralapú rendszer, javadalmazási alternatívák, integritás. Pro Publico Bono Magyar Közigazgatás szám

137 A fent jelzett, vagy egyéb formában megvalósuló változtatás iránti erős elköteleződést valószínűsíthetően az is aláhúzza, hogy a vizsgálatban részt vevők közel fele a jelenlegi ösztönzésmenedzsment-rendszert egyáltalán nem, vagy csak részben látja át, és nem tudja igazán megítélni annak kiszámíthatóságát sem. Az sem biztos, hogy integritás szempontjainak minden vonatkozásban megfelel az a szabályozási közeg, amelyet egy egyszerű közszolgálati alkalmazott csak nehezen képes megérteni, nemigen tudja a gyakori változásokat követni, a folyamatot átlátni és ezek figyelembevételével a saját ügyeiben megfelelő döntéseket hozni. A hivatásrendek között meglévő eltérő szabályozási tartalmak sem könnyítik meg a helyzetet. 79 A válaszadók többsége által szorgalmazott új ösztönzéspolitika, valamint az új ösztönzésmenedzsment-rendszer kialakítása szempontjából nagyon fontos ismerni azt is, hogy a felhasználók milyen szempontokat és milyen mértékben vennének figyelembe az általuk jogosan remélt, rendszeresen teljesített béremeléseknél. A 15. táblázatban szereplő adatok egyértelműen mutatják, hogy a legtöbb megadott tényező esetében a válaszadók nagyon határozott véleményt fogalmaztak meg. A tizenkét válaszlehetőség közül hetet szinte teljes mértékben, illetve teljes mértékben támogattak, míg egynél ellenérzésüknek adtak hangot, ezért azt egyáltalán nem, illetve csak részben tartanák elfogadhatónak. Négy válaszlehetőség esetében a legnagyobb arányban azt jelezték, hogy a kérdéses tényezőket közepes mértékben lenne csak szabad a béremeléseknél figyelembe venni. Ezek között szerepeltették azt, hogy a béremelés mértéke közepes mértékben függjön a költségvetés teherbírásától, továbbá a munkakör szervezeten belüli relatív értékétől, a szervezet és a szervezeti egység (csoport) teljesítményétől. A bizonytalanságra utaló, középen álló válaszok azonban különböző hatásokra könnyen elmozdulhatnak a negatív vagy a pozitív tartományba. Az mindenesetre érdekes, hogy a költségvetés teherbírását a béremelés szempontjából nem tudták vagy nem akarták egyértelműen meghatározni. Továbbá mivel magyarázható az, hogy az új, vegyes rendszerű ösztönzésmenedzsment melletti egyértelmű szavazati arány ellenére, a munkakör szervezeten, illetve közszolgálaton belüli relatív értékének megítélése a béremelés szempontjából már inkább elbizonytalanodást jelez. Azt feltételezzük, hogy ennél a kérdésnél, valamint a szintén az inkriminált kategóriába sorolt szervezeti és szervezeti egység szintű teljesítményértékelés közepes mértékű megítélésénél az információ, az ismeret és a tapasztalat hiányának lehet meghatározó szerepe. 79 A részleteket lásd: KRAUSS Ferenc Gábor: i. m ;

138 A bérezésnél figyelembe veendő tényezők a béremelés mértéke az infláció változásához igazodna és törvény által előírt kötelezően teljesítendő elem lenne a béremelés mértéke igazodna az EU munkaerőpiacának átlagos bérszínvonalához a béremelés mértéke a munkaerő megtartását szolgálná a béremelés mértéke az adott munkavállaló teljesítményének lenne a függvénye a béremelés mértéke igazodna a hazai munkaerőpiac átlagos bérszínvonalához valamennyi közszolgálatban dolgozó számára egységes béremelésre kerülne sor a béremelés mértéke a jelenlegi besorolási rendszerhez differenciáltan igazodna a béremelés mértéke a költségvetés teherbírásától függne a béremelés mértéke a munkakör szervezeten belüli relatív értékéhez differenciáltan igazodna a béremelés mértéke az adott szervezet szervezeti szintű teljesítményének lenne a függvénye a béremelés mértéke az adott szervezeti egység teljesítményének lenne a függvénye a béremelés szociális, rászorultsági és egyéb kompenzációs célokat elégítene ki egyáltalán nem, ill. csak részben közepes mértékben szinte teljes mértékben, ill. teljes mértékben nem tudja megítélni 5,7 13,7 69,3 11,2 5,0 15,9 66,2 12,9 5,4 21,1 62,1 11,5 6,0 21,9 59,5 12,6 11,9 26,1 49,2 12,9 22,1 24,9 39,8 13,2 14,8 31,1 38,3 15,9 30,6 34,5 21,4 13,6 16,1 34,5 32,0 17,4 27,0 33,2 24,4 15,4 27,3 32,3 25, ,1 23,2 14,4 14,3 15. táblázat: A béremelésnél figyelembe veendő tényezők megoszlása a közszolgálat átlagát figyelembe véve A béremelés során figyelembe veendő szempontok közül a kérdőívet kitöltők jelentős hányada nem fogadta el, sőt elutasította azt, hogy szociális, rászorultsági és egyéb kompenzációs tényezőket egyáltalán mérlegre, megfontolás tárgyává tegyenek a béremelésnél. A szinte teljes mértékű, illetve a teljes mértékű elfogadást kifejező válaszok együttes, összevont számbavételéből az derül ki, hogy a legtöbben az infláció változásához igazodó és törvény által garantált béremelést szeretnének biztosítani a közszolgálatban dolgozók számára. A következő elképzelés ami szerint az EU munkaerőpiacán érvényes aktuális és átlagos bérszínvonal magyarországi érvényesítését tartanák megfelelő megoldásnak a válaszadók egy kicsit már távol áll a napi realitástól. Kétharmad körüli szavazatot kaptak azok a szempontok is, amelyek a munkaerő megtartásához szükséges, valamint az egyén teljesítményéhez igazodó béremelési mértéket gondolnák elfogadható opciónak. Ettől kevesebben szavaztak azokra a felkínált lehetőségekre, amelyeknél pl. a hazai munkaerőpiac átlagos bérszínvonalát vennék figyelembe a közszolgálaton belüli béremelésnél, vagy ha a személyi állomány valamennyi tagjára nézve egységes bérrendezésre kerülne sor. Még kevesebben voltak azok, akik a béremelés mértékét a jelenlegi besorolási rendszerhez differenciáltan igazítanák. A témakör zárásaként hasonlóan a korábbiakhoz azt néztük meg, hogy az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozók az ösztönzésmenedzsment humán folyamatához tartozó humán 137

139 funkcióknak a válaszadók szerint milyen mértékben és hogyan tesznek eleget. A kialakult kép arról tanúskodik, hogy a humán terület szakemberei rendszeresen végzik e tevékenységeket, kidolgozott terveik vannak azok megvalósítására és jó, illetve kiváló eredményeket érnek el. közreműködnek a munkakör értékéhez igazodó bér- és besorolási rendszer kialakításában részt vesznek a szervezet szociális, jóléti, kegyeleti, gondoskodási politikájának és rendszerének kialakításában részvételükkel alakítják ki a szervezet cafetéria rendszerét, közreműködnek a rendszerműködtetésben részt vesznek a szervezet illetménygazdálkodásának bonyolításában figyelemmel kíséri a bér- és besorolási rendszer működését, javaslatokat dolgoznak ki a rendszer fejlesztésére irányítják, ill. szükség szerint elvégzik a munkakörértékeléseket közreműködnek a szervezet bérpolitikájának kialakításában 9,4 12,5 10,9 11,3 11,3 10,5 9,3 13 9,7 12,5 8,8 13,4 8,9 12,6 29,5 21,5 27,1 32, ,3 33,1 22,8 22,3 32,4 22,3 22,9 31,4 23,1 23,2 31, , ,2 26,2 rendszeresen végzik, folyamatos a fejlesztés, az eredmények kiválóak, kiállják az összehasonlítás próbáját rendszeresen végzik, kidolgozott tervek, eljárásrendek alapján, jók az eredmények elvégzik, de nem vizsgálják a tevékenység hatását, az eredmények véletlenszerűek részben, illetve időnként végzik, kevés eredménnyel nem végzik, nem aktívak ezen a területen, nincsenek eredmények 57. ábra: Az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó terület részvétele az ösztönzésmenedzsment humán folyamatának megvalósításában a közszolgálat átlagát figyelembe véve (%) Némileg elbizonytalanodhatunk egy-két válasz realitástartalmát illetően, mert pl. a munkakör értékelések irányítási és szükség szerinti elkészítési feladatainak teljesítéséről is számosan gondolták a válaszadók, hogy ennek szervezetüknél a humán szakemberek eleget tesznek. Köztudomású pedig, hogy ilyen jellegű munkákat csak nagyon kevés szervezetnél végeztek el és akkor is inkább külső szakértők közreműködésével. Abban viszont valószínűleg nem kell kételkednünk hogy meghatározott keretek között a humánosok részt vesznek a szervezet cafeteriarendszerének kialakításában, közreműködnek a rendszerműködtetésben, a szociális, jóléti és kegyeleti gondoskodás politikájában és annak napi gyakorlatában, a funkciók teljesítésében, a tevékenységek fejlesztésében. Kiugró értékek hiányában azonban a legtöbb vizsgált humán funkció megvalósítása kapcsán a válaszadók bizonytalanságát, információ és ismerethiányát lehet felfedezni, mert a válaszaik zöme megint csak közép felé orientálódik. 80 Mindezek ellenére, az ösztönzésmenedzsment (kompenzáció, javadalmazás) humán folyamatának vizsgálata igazolta vissza leginkább azt a hipotézisünket, miszerint a rendszerben minden bemutatott nehézség, rendszerműködtetési probléma ellenére adottak 80 Részletesen lásd: PETRÓ Csilla: i. m

140 a jelentős változtatásokhoz szükséges a személyi állomány többsége részéről kifejezésre juttatott elköteleződések, akaratok, szándékok. Az eddigieket egy mondatban összefoglalva kijelenthetjük, hogy a személyi állomány tagjainak döntő hányada új, vegyes rendszeren alapuló ösztönzéspolitika és ösztönzésmenedzsment-rendszer életre hívását kívánja. Mégpedig olyat, ahol a munkakör értékéhez igazodó alapilletményre épülő személyi jellegű juttatási elemek köztük a teljesítmény differenciált elismerése is úgy képeznek egységes, egymást kiegészítő struktúrát, hogy a rendszer eközben megőrzi átláthatóságát, kiismerhetőségét, méltányosságát, rugalmasságát és motiváló hatását A személyügyi szolgáltatások és tevékenységek humán folyamatáról A személyügyi szolgáltatások és tevékenységek (személyügyi, munkaügyi, humán igazgatási) humán folyamata és az ahhoz besorolt humán funkciók kiterjedt, egyben nagyon összetett tevékenységi kört fednek le. A közszolgálat területén tevékenykedő emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szervezeti egységek és szakemberek munkaidejük jelentős hányadában a klasszikus értelemben vett személyügyi, munkaügyi, valamint humán igazgatási feladatoknak tesznek eleget. Ebből is adódóan a vonatkozó jogszabályi előírásokban meghatározott jellemzően adminisztratív jellegű feladatokat látnak el. A vizsgálattal nem volt módunk a személyügyi szolgáltatások humán folyamatához tartozó valamennyi humán funkcióra rákérdezni, ezért a legfontosabbnak tartottakat tettük nagyító alá, és csak ezekkel kapcsolatban gyűjtöttünk adatokat. A mai modern világban kiemelt jelentősége van annak, hogy az egyes funkcionális szakterületek mennyire támaszkodhatnak az informatika nyújtotta szolgáltatásokra. A felmérésből az derült ki, hogy a közszolgálat egységes működtetése szempontjából meglehetősen nagy zűrzavar uralkodik ezen a területen. Még mindig vannak, főleg a helyi besorolású szervek között olyanok, ahol a válaszadók szerint nem használnak IT alkalmazást. Ahol tudnak erre a megoldásra támaszkodni, ott pedig az a probléma, hogy a pénzügyi tevékenység külön kezelése miatt is több rendszert kénytelenek igénybe venni. A rendszerek közötti adatcsere pedig nem mindenhol megoldott, illetve nem tekinthető teljes körűnek. 139

141 79 74,6 25, ,3 31, ,6 7,3 8,5 13,2 10,1 3,6 7,3 4,4 3,7 egy rendszert használnak több rendszert használnak nem használnak nincs róla tudomásuk államigazgatás önkormányzat rendvédelem közszolgálat 58. ábra: Az emberi erőforrás gazdálkodást támogató informatikai rendszerek hivatásrendek szerint megoszlása (%) Bennünket is megdöbbentett kissé az a tény, hogy a válaszadók közül milyen sokan semmiféle információval nem rendelkeznek a kérdéses IT szoftverek meglétéről. Ez pedig ismét visszaigazolta a korábbi megállapításunkat, miszerint a személyi állomány jelentősebb hányada még soha nem találkozott ezekkel az alkalmazásokkal, nem használta, nem nézhetett bele, nem működhetett közre személyes adatai frissítésébe, aktualizálásába. A többi humán rendszer egyidejű alkalmazását is a kényszer szülte, mert ezek közül számos, csak egy-egy kisebb funkció kiszolgálását tudja ellátni, ezért a hiányzó területet informatikai támogatással le kellett fedni. Tudomásunk van olyan helyzetekről is, amikor a központi közszolgálati szerv kötelező jelleggel bevezetett valamely alkalmazást, amelyet végül nem tudtak, vagy nem akartak felhasználni és ezért mellette tovább működtették a régi, jól bevált megoldást. Az sem ritka, amikor párhuzamos fejlesztés folyik ugyanannak a problémának a felszámolására. A gyakorlatból mindenki tudja, hogy milyen nehéz a munkatársak többségével elfogadtatni egy új rendszert, majd ezt olyan szinten megtaníttatni, hogy a professzionális felhasználás biztosított legyen. A több rendszer egyidejű működtetése pedig szinte lehetetlen küldetésnek bizonyul az esetek jelentősebb hányadánál. Felmértük azt is, hogy milyen rendszeralkalmazásokat vesznek igénybe az emberi erőforrás gazdálkodás területén. A kialakult képből arra lehet következtetni, hogy vannak elterjedtebb szoftverek (pl. KSZSZR, Wintiszt, Szenyor), azonban ezek között sem megoldott a rendszeres kommunikáció, és ami ennél is nagyobb probléma, hogy a KSZSZR (Kormányzati Személyügyi Szolgáltató Rendszer) kivételével egyik sem alkalmas arra, hogy integráltan működtesse az emberi erőforrás gazdálkodási humán folyamatokat és a humán funkciók többségét. Az ilyen szolgáltatásokra kész rendszermegoldásokat (pl. SAP, Oracle, Nexon) viszonylag kevés helyen alkalmaznak, azonban mivel ez esetben is úgynevezett dobozos termékekről van szó, elkerülhetetlen a fejlesztés, a testreszabás, ennek valamennyi kellemetlen szellemi és anyagi befektetési, illetve beruházási igényével együtt. Ezt a közszolgálati szervezetek többsége önállóan nem tudja megoldani, ezért vagy csak egy részleges feladatellátásra igénybe vehető szoftvert használnak amit, ha menet közben lehetőségük nyílik rá, megpróbálnak fejleszteni, lásd pl. Szenyor vagy a hagyományos Excel megoldást kénytelenek választani. Tehát, ha 140

142 nagyon sarkosan akarunk fogalmazni, azt kell mondanunk: ahány ház, annyi HR szoftver. Talán nem kell bizonygatni, hogy ez milyen költséges, pazarló és alacsony hatékonyságú megoldás. További nehézséget okoz, hogy az informatikai alkalmazások közül nagyon kevés tudja biztosítani az aktuális igények kielégítésére alkalmas adatlekérdezéseket, az egyedi riportálást, vagy a VIR (Vezetői Információs Rendszer) speciális elvárásainak maradéktalan kielégítését. Szerencsére vannak előre mutató fejlemények is. A beérkezett adatokból arra lehet következtetni, hogy egyre többen veszik igénybe az emberi erőforrás fejlesztést kiszolgálni hivatott komplex oktatásmenedzsment-portálok (KTV és RVTV) nyújtotta lehetőségeket és az ezekhez kapcsolódó, az irányított önálló tanulást segítő, ILIAS és egyéb e-keretrendszereket. Az eddigi tapasztalatokból úgy tűnik, hogy a KIH TÉR alkalmazását is nagyon sokan ismerik és használják. A jelölések száma ez esetben valószínűleg azért nem magasabb, mert az új rendszerű egyéni teljesítményértékelés első alkalommal történő lebonyolítására csak adatfelvételünk után került sor. KIM MAR rendszeralkalmazás KIH TÉR rendszeralkalmazás KÖZIGÁLLÁS ILIAS-e keretrendszer KTV portál RVTV portál J.D. Edwards HR Orgwere Perbit views Peodesy Opus Nexon Oracle SAP Szenyor Wintiszt KSZSZR egyéb nincs róla tudomásom 2,3 5,9 7,4 5,7 0 2,3 0 1,4 0,9 1,4 1, ,1 19,5 22,3 17,8 14,4 % 62,7 59. ábra: A közszolgálatban alkalmazott HR informatikai rendszerek megoszlása (%) Igyekeztünk azt is beazonosítani, hogy ha valamelyik közszolgálati szervezetnél működtetnek informatika rendszert, azt milyen feladatok ellátására veszik igénybe. A válaszadók meglátása szerint amit azért kell fenntartásokkal fogadnunk, hisz a többségük korábban azt jelezte, hogy nincs tudomása a szakterület által használt IT szoftverek létezéséről elsősorban: a bérelszámolások, a TB ügyek intézéséhez; a hatályos jogszabályok alapján a személyügyi és a munkaügyi nyilvántartások, adminisztrációk, jelentések, statisztikák elkészítéséhez; a munkaidő, a jelenlét, a hiányzások, szabadságok nyilvántartásához; a cafeteria, valamint a TÉR (egyéni teljesítményértékelési rendszer) működtetéséhez; végül 141

143 a képzési, továbbképzési feladatok menedzseléséhez használják leginkább a meglévő HR szoftvereket. 81 A nemzetközi tapasztalatokat is figyelembe véve úgy látjuk, hogy a napjainkra jellemző emberi erőforrás gazdálkodás fejlesztése szempontjából is nagy mértékű minőségi előrelépést jelentene, ha a humán szoftverek alkalmazása terén legalább az egyes ágazatok, hivatásrendek szintjén megindulna egy egységesítési folyamat, amely segíteni tudná pl. a közszolgálaton belüli átjárásokat, a tartalékállomány működtetését, a fejlesztési lehetőségek közös kiaknázását, a munkaerő-tervezést stb.. E mellett az is egyértelműnek tűnik, hogy a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás bevezetése szinte reménytelen vállalkozás lesz, ha a humán folyamatok és a humán funkciók integrált alkalmazását biztosító, modulárisan építkező, folyamatosan fejleszthető humán szoftverek nem állnak minél előbb a felhasználók rendelkezésre. A következőkben arra kerestük a választ, hogy az emberi erőforrás gazdálkodást ellátóknak vajon van-e lehetőségük arra, hogy a napi munkavégzésük mellett olyan tevékenységekkel is foglalkozzanak, amelyek nagyon fontosak, de nem minden esetben tartoznak az érdeklődés középpontjába. Ezek közül az egyik csoportba az érdekképviseleti munkával összefüggő főleg szervezési, tárgyalási, ügyintézési feladatok, másik csoportba pedig a jó állam építéséhez köthető normatív követelményekhez, a szervezeti kultúra fejlesztéséhez, a jogszerű és etikus munkahelyi légkör kialakításához, fenntartásához és folyamatos megújításához kapcsolható tevékenységek tartoznak. Az elmúlt évek nagy előrelépésének tekinthető, hogy a közszolgálat valamennyi területén megalkották az etikai kódexeket és ráadásul ezeket a válaszadók túlnyomó része ismeri is. Már egy kicsit haloványabb eredmények születtek az esélyegyenlőségi, az integritás és a fenntartható fejlődési tervek ismertsége terén, ami azt jelzi, hogy az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozók sem tudnak ezekre a kérdésekre a szükséges mértékben figyelni. Jó hír az e témával foglalkozóknak, hogy hamarosan komoly esély mutatkozik az integritás problémájára való odafigyelésre. A Nemzeti Közszolgálati Egyetemen már folyik azoknak az integritás tanácsadóknak a szakirányú továbbképzése, akik a megfelelő szakmai ismeretek megszerzését követően kézbe tudják majd venni ezt a bonyolult, nagy odafigyelést, újszerű gondolkodást igénylő tevékenységet. Az illetékeseknek tehát minél előbb el kellene dönteniük azt, hogy szervezetileg hová tartozzon, ennek a feladatnak az ellátása. Sok szempontra figyelemmel, mi arra teszünk javaslatot, hogy az integritás kérdése az emberi erőforrás gazdálkodási területhez tartozzon, hisz a két szakkérdés szorosan összefonódik egymással, egyik sem tud igazán hatékonyan működni a másik nélkül. 81 Részleteket lásd: STRÉHLI-KLOTZ Georgina: Személyügyi szolgáltatások a közszolgálatban (résztanulmány) ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium

144 etikai kódex 79,2 esélyegyenlőségi terv 29,6 integritás (korrupció ellenes) terv 12,5 fenntartható fejlődési terv 4,3 Magyar Kormánytisztviselői Kar 51,2 szakszervezet 32,7 Magyar Rendvédelmi Kar 7,1 kollektív szerződés 19,5 üzemi tanács 1,5 egyik sincs a felsoroltak közül 5,9 egyéb 1,5 60. ábra: A közszolgálatnál működtetett tevékenységek és szerveztek megoszlása (%) Az utóbbi évtizedekre jellemző társadalmi változásoknak, értékátrendeződéseinek is betudható, hogy az érdekegyeztetések szerepe és súlya, ennek megfelelően az érdekképviseleti szervezetek ismertsége, elismertsége is jelentősen visszaesett, szerepük látszólag jórészt kiüresedett. A törvényi felhatalmazással létrejött két új Kar (kormánytisztviselői, rendvédelmi) nagyon rövid ideje kezdte meg működését, ennek ellenére viszonylag sokan ismerik munkájukat (az 60. ábrán a Magyar Rendvédelmi Karra vonatkozó adatok félrevezetőek, mert a közszolgálati minta jelentősebb hányadát az államigazgatásban dolgozók teszik ki, akik nem tartoznak ennek a Karnak a tevékenységi körébe). A felvetett témához kapcsolódva érdekesnek tartottuk megvizsgálni azt is, hogy a közszolgálatot irányítók és az érdekegyeztetésben, a munkaügyi kapcsolatok fenntartásában jelentős szerepet játszó humán szakemberek mennyire tekintik partnernek az asztal túloldalán ülőket. A rendvédelem kivételével (20,9%) a válaszadók több mint a fele nem tudja megítélni ezt kérdést, nincs róla információja. Ez is jelzi talán, hogy ezeknek a munkaügyi kapcsolatoknak mostanság nem tulajdonítanak nagy jelentőséget a személyi állomány tagjai. Ebből azonban nem szabad azt a következtetést levonni, hogy az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozóknak kevesebb lett ezen a területen a feladatuk, mert ez közel sincs így. Az érdekegyeztetés és a munkaügyi kapcsolatok fenntartása törvényi előírás, melyeknek eleget kell tenni. 143

145 nem tudja megítélni 20,9 51,2 67,2 72,3 minden szinten együttműködnek ,2 16,4 esetenként kikérik a véleményüket 6,8 9,8 8 17,9 látszólag együttműködnek egyálatán nem 8,4 14,6 10,7 5,6 12,2 9,7 6,1 35,1 államigazgatás önkormányzat rendvédelem közszolgálat ábra: Az érdekegyeztetések és a munkaügyi kapcsolatok megítélése a hivatásrendek megoszlásában (%) Az együttműködés milyenségének a megítélése pedig nagyon vegyes képet mutat. A rendvédelmi terület tűnik ezen a téren a legaktívabbnak, hisz itt válaszoltak a legtöbben valamennyi érdemi kérdésre. A válaszok tartalma is azt mutatja, hogy a kontaktus is itt értékelhető a leginkább. Arra a felvetésünkre, hogy az érdekegyeztetéseknek a szervezeteknél általában kik tesznek eleget, viszonylag kevesen válaszoltak. A kisszámú szavazatból az derül ki, hogy jórészt a munkáltatói jogkört gyakorló vezetők, vagy az általuk megbízott egyéb vezetők, valamint szintén az ő megbízásuk alapján a humán szakemberek közvetítették a szervezet álláspontját a megbeszéléseken. A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás egyik jellegzetessége az, hogy a rendszert működtetők valamennyi tevékenységi területen törekszenek a permanens fejlesztésre, az innovációra, a megújulás elérésére. Ehhez pedig az elkötelezettségen, az akaraton, a felkészültségen, a magas szintű támogatáson stb. kívül, pénzügyi forrás biztosítására is szükség van. A tárgykörben feltett azon kérdésünkre, hogy az elmúlt három évben a humán terület kezdeményezett-e, illetve a közötti tervciklusban tervezi-e kezdeményezni az általunk felsorolt területeken a pályázást, a közszolgálat átlagát figyelembe véve a válaszadók 90% fölötti arányban azt jelezték vissza, hogy nem tudnak sem már beadott pályázatokról, sem jövőbeni pályázati tervekről a következő területekre vonatkozóan: a munkatársak fejlesztéséért, a képzési, továbbképzési kínálat bővítéséért, a részvételi lehetőségek kiszélesítéséért; a munkakör alapú rendszer kiépítéséért; a teljesítményértékelési rendszer kialakításáért, fejlesztéséért; az utánpótlási és karrierrendszer kiépítéséért, bővítéséért; a toborzási és/vagy a kiválasztási rendszer fejlesztéséért; a munkaerő megtartását segítő programokért; a létszámgazdálkodás átalakításáért;

146 a szervezetfejlesztési feladatokért; a minőségbiztosítási rendszer kiépítéséért, fejlesztéséért. Az, hogy a válaszadók nagy többsége egyik fejlesztési tevékenység szándékáról, illetve megvalósulásáról sem tudott, nagy valószínűséggel azt jelenti, hogy a legrosszabb opciót figyelembe véve a humán terület nem kezdeményezett, nem is folytatott le és jelenleg sajnos nem is tervez ilyen munkát. Ez pedig azért nagy jelentőségű probléma, mert a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodáshoz elengedhetetlenül hozzá tartozó legfontosabb jellemzők, az értékteremtés és a proaktív hozzáállás. Az emberi erőforrás gazdálkodásnak szintén fontos területe az emberekről való gondoskodás, a megfelelő munkafeltételek, munkakörülmények, az ergonómiai szempontok biztosítása, a fizikai, pszichés és egészségi problémák megelőzése, a rekreáció lehetőség szerinti házhoz szállítása. Úgy tűnik, hogy minden nehézség ellenére a közszolgálaton belül igaz eltérő színvonalon de a munkatársak többségének biztosítják a foglalkozás-egészségügyi ellátást. A közszolgálatban dolgozó válaszadók mindössze 8,6%-a jelezte ennek a szolgáltatásnak a hiányát, 17,6%- a pedig azt, hogy nem tud ezeknek a létezéséről. Azok, akik egyértelműen tudtak a foglalkozás-egészségügyi ellátásról és minden bizonnyal már igénybe is vették azt, arról is beszámoltak, hogy ezek melyik típusát biztosítja szervezetük a számunkra. A legtöbben a jogszabályi előírásokban meghatározott szolgáltatás igénybevételi lehetőségéről adtak hírt (76,7%). A következő csoportba tartozók a háziorvosi szolgáltatással bővített ellátást (6,3%), valamint a különböző megelőző szűrővizsgálatokat is tartalmazó emelt szintű ellátásokat (5%) nevezték meg. A beérkezett adatokból úgy látszik, hogy a jogszabályi előírásokon túlmutató bővebb ellátást a rendvédelem területén dolgozók jelezték vissza. A foglalkozás-egészségügyi ellátás mellett igen meghatározónak számít az is, hogy a munkatársak számára a szervezet általában az emberi erőforrás gazdálkodási terület bevonásával biztosít-e jogsegély-szolgáltatást, illetve jogi képviseletet a munkaügyi kérdések megoldásában. A közszolgálatban dolgozók átlagát figyelembe véve, a válaszadók nagyobbik hányada (66,9%) ez esetben sem tudott arról, hogy ilyen szolgáltatások léteznének, illetve hogy ezeket igénybe vehetné. Az önkormányzatoknál és a rendvédelemben kicsit jobb a helyzet, de mivel a kérdőívre az államigazgatásból válaszoltak a legtöbben, az ő szavazataik minden esetben meghatározó erővel bírnak. A személyügyi szolgáltatások és tevékenységek humán folyamatának vizsgálatánál is megkérdeztük az adatközlőket, hogy az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozók a kérdéses feladatok közül melyeket és milyen színvonalon, eredményességgel látják el. A téma iránt érdeklődőket szeretnénk emlékeztetni arra, hogy ezt a kérdést a vizsgálat első harmadában tettük fel, amikor a megkérdezettek az e tárgykörbe eső konkrétumokat még nem ismerték meg, így csak egy átfogó, minden bizonnyal inkább az érzéseiket, az általános benyomásaikat, elképzeléseiket kifejező képet tártak elénk. Ez a kép pedig bizonyos vonatkozásokban megegyezik a konkrét kérdésekre adott válaszokkal, de esetenként azzal ellentétes véleményeket jelenít meg. A 16. táblázat jól mutatja, hogy a vizsgált humán funkciók nagyobbik felének az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozók jó és kiemelkedő szinten tesznek eleget, ennek megfelelően azt itt produkált eredményeket is megfelelőnek gondolják a válaszadók. Ezek közül a legerősebbnek a személyügyi, a munkaügyi és a humán igazgatási feladatok ellátását tartják, amelynek keretében az összes adminisztratív, ügyintézési, nyilvántartási, 145

147 ügykezelési, statisztikai adatszolgáltatási, okirat-készítési stb. tevékenységeket végzik. A válaszadók közel ilyen eredményesnek vélik a humán terület munkáját az emberi erőforrás gazdálkodást segítő informatikai rendszerek működtetése, az ezekből származó információk felhasználása és az alkalmazások fejlesztése terén. A többség azt is gondolja, hogy a munkaügyi kapcsolatok rendezésében, az érdekképviseleti szervekkel való kapcsolattartásban jól szerepelnek, továbbá aktívak a fegyelmi eljárásokkal kapcsolatos ügyek intézésében, valamint a humán területet érintő jogszabály előkészítő és véleményező munkák teljesítésében. Tevékenyen részt vállalnak a munka- és egészségvédelmi, az ergonómiai, az egészségi, fizikai és pszichológiai szűrések, a pályaalkalmassági vizsgálatok bonyolításában, illetve az ilyen tartalmú szolgáltatások biztosításában. A kérdőívet kitöltők szerint a humán szakemberek jó eredményeket érnek el a személyi állomány tagjainak nyújtott szakmai tanácsadás, információbiztosítás terén, valamint módszertani tanácsaikkal hatékonyan segítik a vezetők munkáját. A szervezeti szintű kommunikáció, az információáramlás és az információ megosztásában is részt vesznek, valamint közreműködnek az emberi erőforrás gazdálkodással összefüggő projektek tervezésében és bonyolításában. A korábban ismertetett és a vizsgálatnak a záró részében feltett kérdésekre adott válaszok pl. ezen a két területen más, illetve kedvezőtlenebb képet mutatnak. Amikor konkrét tevékenységekre kérdeztünk rá az inkriminált humánfunkciók teljesítése kapcsán, akkor a válaszadók nyilván szembesültek azzal, hogy az általánosságban megfogalmazott véleményüket nem tudják tényekkel, észérvekkel elsősorban önmaguk számára bizonyítani, alátámasztani, ezért változtathatták meg korábbi álláspontjukat. Az információadók képeztek egy másik nagy csoportot is, ahol lényegében elégedetlenségüknek adtak hangot, mert úgy gondolták, hogy a kérdéses humán funkciók esetében az érintett szakemberek nem voltak aktívak, nem tettek meg mindent a remélt eredmények elérése érdekében, vagy csak részeredményeket sikerült produkálniuk. Ebbe a körbe sorolták a vezetők által már megoldhatatlannak látszó munkahelyi konfliktusok feloldásához segítséget adó mediátorok bevonásának elmaradását, a humán szolgáltató központokra jellemző feladatellátás hiányát, illetve a közszolgálaton belül létező egyetlen ilyen jellegű központ (KIH) munkájának intenzívebb segítését, támogatását, továbbá a humán benchmark és az outsourcing igénybevételének nélkülözését. Személyügyi szolgáltatások és tevékenységek ellátják a személyügyi, a munkaügyi és a humán igazgatási feladatokat biztosítják a HR informatikai rendszer működtetését ellátják a HR jogi képviseletet, a jogsegély-szolgáltatást ellátják a HR területet érintő jogszabály-előkészítő és véleményező munkát közreműködnek a fegyelmi eljárásokhoz kötődő feladatok megoldásában nem végzik, nem aktívak ezen a területen, nincsenek eredmények részben, illetve időnként végzik, kevés eredménnyel elvégzik, de nem vizsgálják a tevékenység hatását, az eredmények véletlenszerűek rendszeresen végzik, kidolgozott tervek, eljárásrendek alapján, jók az eredmények rendszeresen végzik, folyamatos a fejlesztés, az eredmények kiválóak 12,9 7,9 23,2 39,2 16,9 15,8 7,7 21,5 39,1 15,9 27,2 9,5 23,8 30,4 9,2 21,7 10,1 24,2 34,0 10,1 17,73 8,9 26,6 35,0 11,8 146

148 Személyügyi szolgáltatások és tevékenységek részt vesznek a munkaügyi kapcsolatokkal összefüggő teendők teljesítésében HR témájú módszertani fejlesztéseket végeznek HR módszertani támogatást biztosítanak a vezetőknek szakmai tanácsokat, információkat adnak a személyi állomány tagjainak közreműködnek a HR feladatellátással összefüggő projektek, pályázati munkák lebonyolításában közreműködnek a munka és egészségvédelmi, ergonómiai, egészségi, fizikai és pszichológiai szűrések, pályaalkalmassági vizsgálatok bonyolításában részt vesznek a HR témájú szervezeti kommunikációban, az információ-megosztásban, a PR tevékenységben részt vesznek a szervezet motivációs rendszerének kialakításában bekapcsolódnak a stratégiaalkotást és a HR rendszerek fejlesztését szolgáló tudományos kutatómunka folytatásába, szakmai értékelések közzétételébe a munkahelyi konfliktusok megoldása érdekében mediációs szolgáltatásokat vesznek igénybe, illetve biztosítanak esélyegyenlőségi, felzárkóztatási programok szervezésében vesznek részt folyamatosan igénybe veszik a HR benchmark nyújtotta lehetőségeket HR szolgáltató központra (SSC) jellemző feladatokat látnak el, több közszolgálati szervezet számára nem végzik, nem aktívak ezen a területen, nincsenek eredmények részben, illetve időnként végzik, kevés eredménnyel elvégzik, de nem vizsgálják a tevékenység hatását, az eredmények véletlenszerűek rendszeresen végzik, kidolgozott tervek, eljárásrendek alapján, jók az eredmények rendszeresen végzik, folyamatos a fejlesztés, az eredmények kiválóak 14,7 9,0 24,7 39,0 12, ,6 24,9 28,5 7,8 23,5 12,5 23,9 30,7 9,4 20,1 11,0 23,6 33,2 12,1 21,3 11,2 25,2 32,9 9,3 18,6 9,9 24,4 35,3 11,7 21,2 11,8 24,9 33,0 9,1 25,7 12,7 23,7 29,5 8,3 29,6 12,1 23,4 27,2 7,6 36,1 11,7 20,1 25,4 6,0 29,1 12,9 23,0 27,6 7,4 34,4 12,3 21,1 25,4 6,7 36,0 11,1 20,8 25,3 6,8 147

149 Személyügyi szolgáltatások és tevékenységek foglalkoznak a szervezeten belüli integritás kérdésével, a felmerülő problémák megoldásával véleményt formálnak a különböző HR tevékenységek tervezett kiszervezésével (outsourcing) kapcsolatban nem végzik, nem aktívak ezen a területen, nincsenek eredmények részben, illetve időnként végzik, kevés eredménnyel elvégzik, de nem vizsgálják a tevékenység hatását, az eredmények véletlenszerűek rendszeresen végzik, kidolgozott tervek, eljárásrendek alapján, jók az eredmények rendszeresen végzik, folyamatos a fejlesztés, az eredmények kiválóak 27,3 13,2 23,5 28,4 7,5 32,2 11,4 22,1 27,2 7,0 16. táblázat: Az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó terület részvétele a személyügyi szolgáltatások és tevékenységek humán folyamatának megvalósításában a közszolgálat átlagát figyelembe véve De talán még komolyabb gond, hogy az integritás, az esélyegyenlőség, a fenntartható fejlődés, a felzárkóztatási programok szervezése, bonyolítása, a szervezeten belüli motivációs rendszerek kialakítása és megfelelő szinten tartása, valamint az emberi erőforrás gazdálkodás fejlesztését, módszertani gazdagítását biztosító tudományos kutatómunkák, értékelő, elemző tevékenységek terén nagyon keveset tettek, illetve a sokat emlegetett adminisztratív terhek miatt az indokoltnál kevesebbet tudtak tenni. 82 A személyügyi szolgáltatások és tevékenységek folyamatának részleges vizsgálata is megerősítette, hogy valamennyi jó szándékú hozzáállás ellenére ezen a területen is erős kettősséget lehet tapasztalni. A vizsgált humán folyamaton belül az illetékes szakemberek működtetnek olyan humán funkciókat, amelyek színvonalával a többség elégedett, nagyjából azt kapja, amire számít. Ugyanakkor főleg a fejlesztést, a pro aktivitást, a hozzáadott értéket biztosító tevékenységek amelyek erősíthetnék a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás reménybeli kialakítását jórészt hiányoznak, vagy nem az elvárt szinten teljesülnek. Ennek ellenére felfedezhetők olyan szervezetek és momentumok, amelyekre lehet építkezni a jövő céljainak elérésében. Az már egy korábban is jelzett tény, hogy a terület kommunikációjával, a létező és valóban működtetett szolgáltatások közzétételével, a lehetőségek ismertetésével sokkal többet kellene foglalkozni, nagyobb figyelmet kellene ezekre a kérdésekre fordítani. Közelebb kell menni az emberekhez, köztük kell lenni, a lehetőségeket, a megoldásokat ismertetni kell velük. 82 Részleteket lásd: PETRÓ Csilla: i. m

150 4. Konklúzió és javaslatok 4.1. A kutatómunka céljainak teljesüléséről Az ágazati összefoglaló tanulmány végéhez érve röviden számot kell adnunk arról, hogy a kutatás kezdetén kitűzött céljainkat milyen formában sikerült teljesítenünk és a hipotézisekben megfogalmazott feltevéseinket igazolni, vagy éppen cáfolni tudtuk-e. A kutatás kezdetén három célt tűztünk ki magunk elé, amelyeket az elkészült tizenhárom résztanulmányban és a jelen ágazati összefoglaló tanulmányban közreadott kutatási eredmények együttesét figyelembe véve sikerült teljesítenünk. A nemzetközi és a hazai kutatási eredményekre, valamint a közszolgálaton belül és a versenyszférában szerzett gyakorlati tapasztalatainkra alapozva kidolgoztuk a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálati rendszermodelljét. A rendszermodellben egységbe foglaltuk a közszolgálat tevékenységét befolyásoló azon külső környezeti elemeket és belső környezeti hatásokat, amelyek figyelembevételével a stratégiai tervezés rendszerére épülve, egyértelműen meghatározható az emberi erőforrás gazdálkodás alapfeladata, az alapfeladat elérését segítő humán folyamatok és a hozzájuk rendelt humán funkciók stratégiai alapú, integrált rendszere. Ez a tisztán munkaköri alapra épülő, karrierutak és munkakörcsaládok kialakítását feltételező rendszer képes lehet a közszolgálaton belül is az egyéb szükséges feltételek meglétével egyetemben a következő eredményeket hozni: a közszolgálat valamennyi hivatásrendje és szervezete számára a kellő időben, a megfelelő helyen, a szükséges számban biztosítani annak a felkészült, elkötelezett és tenni akaró, megfelelő kompetenciakészlettel rendelkező személyi állománynak a rendszerbe vonzását, valamint egy életpályára szóló megtartását, akik képesek a rájuk váró magas társadalmi elvárásoknak, követelményeknek maximálisan eleget tenni; a szervezeti és az egyéni érdekegységet kialakítani és megőrizni, a magas motivációs, ösztönzési szintet fenntartani, az elvégzett munkát értékén ellentételezni, a bizalmi elvet és a stabilitást kiépíteni, megszilárdítani, a fluktuációt alacsony szinten tartani; a közszolgálati ethosznak megfelelő munka-magatartást, etikai nívót kialakítani, az integritás, a fenntartható fejlődés, az esélyegyenlőség szempontjait az emberi erőforrás gazdálkodásban érvényre juttatni; az elvárt magas színvonalú szervezeti és egyéni teljesítményt a közszolgálati rendszerműködés meghatározó elemévé tenni; a társadalom számára olyan szolgálatot nyújtani, amely megfelel a jogszerűség, az ügyfélközpontúság, az ügyfél-elégedettség, a professzionális és a költséghatékony működés feltételeinek; az emberi erőforrás gazdálkodás új alapokra helyezésével a stratégiai szemlélet- és gondolkodásmód elterjesztését előmozdítani, a szervezeti kultúrát fejleszteni, a rugalmas szervezeti és emberi erőforrás gazdálkodási működéssel a szükséges változásokat elősegíteni; proaktív hozzáállással, rendszerszerű működéssel, integrált feladatmegoldással, fejlesztésközpontú szervezeti működéssel, a tanuló szervezet, illetve a szervezeti tanulás feltételeinek megteremtésével elősegíteni az emberi erőforrás gazdálkodás révén is az értékteremtést, a versenyképesség növelését; az új, közszolgálati életpálya-rendszer kiépítésével, a jogi szabályozás és az emberi erőforrás gazdálkodás egységének megteremtésével, majd összehangolt 149

151 150 tevékenységüknek folyamatos biztosításával elérni a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás általánossá tételét. Következő célként a közszolgálat személyi állományára vonatkozó jellemzőket kívántuk bemutatni, mindenekelőtt abból az aspektusból, hogy mennyire lennének képesek befogadni a Magyary Program által előírt tervezett változásokat. Az ezzel a kérdéskörrel foglalkozó két résztanulmányból és a jelen összefoglalóból is reményeink szerint egyértelműen kiderül, hogy a közszolgálat személyi állománya jelentős átrendeződésen ment, illetve megy keresztül. Az egyes hivatásrendeknél dolgozók összetételüket, korfájukat, felkészültségüket tekintve pozitív irányú átrendeződést mutatnak. Témánk szempontjából kiemelt szerepe van annak a ténynek, hogy a jelen garnitúra nagyobb hányada abszolút nyitott, nem fél a szükséges változásoktól, sőt szorgalmazza is ezek mielőbbi megvalósulását. Ahogy valaki nagyon szellemesen megfogalmazta, bennük nincs meg az a korábbi generációkra és időszakra jellemző reformfáradság, amely annak idején az emberi erőforrás gazdálkodás területén is gátját szabta nagyon sok szükséges, fontos változtatási kezdeményezésnek. A kutatás bemutatott eredményei alapján kijelenthető, hogy a közszolgálatban dolgozók jelentős hányadát teszik ki azok, akik úgy is vállalnák a munkakör alapú rendszer bevezetését, hogy annak lényegéről, az őket érintő kedvező vagy kedvezőtlen hatásokról még minden bizonnyal nagyon keveset tudnak. Hasonlóan kiállnak a munkavégzés során ténylegesen nyújtott teljesítményhez, illetve a munkakör értékéhez igazodó differenciált bérezés és besorolás megvalósítása, az érdemeken alapuló karrierépítés mellett. Ugyanakkor fellépnek az egyenlősdi, a kiegyenlítő mechanizmusok, a szociális rászorultság bérekben kifejezett kompenzálása ellen. Azért támogatnának egy új, de mindenképpen a két rendszermodell legjobb elemeit tartalmazó megoldás életre hívását, mert tisztában vannak azzal, hogy a köz szolgálatáért önkéntesen vállalt kötelezettségek megfelelő ellentételezésre szorulnak, mégpedig olyanra, amely biztonságot, egy életen át tartó tisztességes foglalkoztatást és megélhetést garantál számukra. A felmérésünk során mért mobilitási mutatók azt jelezték, hogy azok, akik a közszolgálatot választják munkahelyül, kevésbé tekinthetők mobilnak, ennél fogva nem szeretik az állandó munkakör- és munkahelyváltásokat, viszonylag fiatalon, kevés külső munkatapasztalattal kerülnek a rendszerbe, ezért inkább kiszámítható életpályát kívánnak maguknak. Talán abban különböznek elődeiktől mindenekelőtt a fiatalabb Z és Y generáció tagjai hogyha számukra kedvezőtlenül alakulnak a dolgok, zavaros, átláthatatlan körülményekkel találkoznak, rossz munkahelyi környezetben, rideg munkahelyi légkörben kell dolgozniuk, azonnal odébb állnak, de azok, akik mégis maradnak, felveszik a kesztyűt és hajlandóak az igazságos, tiszta szabályok között folyó permanens versengésre, megmérettetésre. A következő célkitűzésünk arra irányult, hogy alaposan, sokoldalúan tárjuk fel a közszolgálaton belül folyó emberi erőforrás gazdálkodás jelen helyzetét, állapítsuk meg azt a szintet, amelyről megkezdhető az építkezés. Tettük ezt megint csak attól a megfontolástól vezérelve, hogy lehetőleg megbízható választ kapjunk arra a kérdésre, miszerint mennyire, milyen mértékben adottak a feltételek az új közszolgálati életpálya működtetése érdekében a megváltoztatandó jogi környezettel egyetemben a kialakításra váró stratégiai alapú, integrált emberei erőforrás gazdálkodás bevezetésére. A kutatómunka során a felállított rendszermodellt építő humán folyamatok és humán funkciók alapján vizsgáltuk az egyes területeken megvalósuló emberi erőforrás gazdálkodás erősségeit és gyenge pontjait. Összességében megállapítottuk, hogy a közszolgálat legtöbb területén annak ellenére, hogy számos minőségi, mennyiségi,

152 felkészültségi és fejlettségi különbséggel találkoztunk ma olyan, jellemzően adminisztratív dominanciájú, bürokratikus, túlszabályozott, merev, a hagyományos személyzeti, valamint munkaügyi jegyeket magán viselő tevékenységgel találkoztunk, amely azért már néhány emberi erőforrás menedzsment módszert, technikát a jogi szabályozásnak is köszönhetően napi tevékenysége részévé tett. Ezek a megoldások azonban még messze maradnak az elvárható szinttől és mennyiségtől, de kétségtelen előfutárai, támaszai lehetnek a továbblépésnek. A teljesítendő feladat nehézségét, bonyolultságát az adja, hogy a legtöbb hagyományosnak nevezhető közjogi, illetve állományviszonyt szabályzó jogintézmény, valamint a már beépült humánmenedzsment-megoldások jelentős hányada nem együttmozgó, egymásra épülő, egymás hatását erősítő folyamatokba sorolt rendszerként, hanem egymástól jórészt elkülönülten, szigetszerűen funkcionáló, alacsony hatásfokkal bíró, állandóan követő magatartásra kényszerített feladatvégrehajtást lát el. Ebből a problémából is levezethető az az általános tapasztalat amit a kérdőíves vizsgálattal és a strukturált interjúk során összegyűjtöttünk hogy a személyi állomány jelentősebb hányadának nagyon kevés érdemi, megbízható információja van az emberi erőforrás gazdálkodásról, annak legtöbb területéről, feladatrendszeréről, küldetéséről. Erre utalnak a nagy számban és az egész vizsgálat során végighúzódó jellemzően középre tartó, a bizonytalanságot kifejező válaszok. Ki kell emelnünk, hogy sajnos a vezetőknek, különösen a felső vezetőknek a munkáltatói jogkört gyakorlókat is beleértve általában nincsenek tisztán, világosan megfogalmazott elvárásaik a tekintetben, hogy az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó területnek hová, milyen irányban kellene fejlődnie, hogyan tudná leginkább szolgálni a szervezeti érdekeket, ezek között természetesen a vezetők hosszú távú stratégiai elvárásait is (már ha ilyenek egyáltalán léteznek). A vezetői elvárásokban rendszerint operatív, azonnal teljesítendő, az adminisztratív jelleget erősítő elvárások, problémamegoldások fogalmazódnak meg és csak nagyon ritkán lehet találkozni stratégiai célmeghatározásokkal, új tevékenységek, módszerek, menedzsertechnikák igénylésével. Az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó funkcionális szakterületek permanens szervezeti átrendezése, a munkáltatói jogkört gyakorló vezetőhöz való közvetlen bekötése, majd egy vagy több szinttel lejjebb adása, az olykor tapasztalható funkcióbővítések, majd később elvonása, átalakítása, a szervezeti egység nevének gyakori megváltoztatása mind-mind arra utalnak, hogy még számos szervezetnél keresik ennek a területnek az igazi helyét és szerepét. Felmérésünkből az is kiderült, hogy a szakterületen tevékenykedő zömében szakirányú végzettséggel, korszerű emberi erőforrás gazdálkodási tudásbázissal nem rendelkező felső vezetők sem igazán látnak a pályán. Nem tudják, hogy hogyan és mivel lehetne kimozdítani a humán területet, az emberi erőforrás gazdálkodást ebből a stagnáló, mindenképpen átmenetinek tekinthető helyzetéből, nem tudják igazán elfogadtatni magukat és ha vannak előremutató céljaikat, új megoldásaikat a döntéshozókkal. Valamennyi humán folyamat és humán funkció vizsgálatánál egyfajta kettősséget, egymásnak ellentmondó, sokszor egymás hatását kioltó, nem ritkán a lényeget eltakaró tevékenységeket fedeztünk fel. Számos kötelezően előírt jogintézmény teljesítéséről kiderült, hogy ezeknek az érintett szervezetekben dolgozók, legyenek azok vezetők, beosztott munkatársak, humán szakemberek jelentős mértékben csak papíron, formálisan tettek, illetve tesznek eleget. A jelzett kettősséget tehát maguk az állományviszonyos törvények és a végrehajtásukra kiadott rendeletek generálják ellenmondásos, széttöredezett szabályozásukkal, eltérő fogalmi használatukkal, az egy hivatásrenden belül is másként meghatározott, illetve értelmezhető egyes jogintézmények (humán funkciók) végrehajtásának elrendelésével stb. Ezek a zavarok 151

153 kétségtelenül akadályozták és ma is akadályát képezik az emberi erőforrás gazdálkodás fejlődésének, előrelépésének. A folyamatos cikcakkok, a módosítások, az előzetes hatásvizsgálatok nélkül bevezetett jogintézmények a vezetők mellett a szakterületen dolgozókat is elbizonytalanítják, és részben hiteltelenné teszik korábbi és jelenlegi munkájukat. Sajnos arra is volt számos példa amit épp ez az ellentmondásos közeg gerjesztett, hogy az egyébként jó, korszerű és szükséges intézkedéseket is gyanakodva fogadták a végrehajtók, a személyi állomány tagjai, továbbá az érdekképviseletek potentátjai. Bizonyos esetekben és szervezeteknél ugyanakkor voltak, illetve léteznek olyan előremutató kezdeményezések, megoldások, módszerbeli fejlesztések, amelyeket nyugodtan ki lehet tenni a kirakatba, amelyre valamennyi érdekelt joggal lehetne büszke. Ezeknél a helyzeteknél viszont éppen az okozza az ellentmondás forrását, hogy gyakran az adott szervezetek házon belül nem ismerik fel, nem érzékelik igazán a kérdéses kezdeményezések jelentőségét, előremutató voltukat, a bennük rejlő lehetőségeket. A horizontális szervezetek és szakterületek közötti együttműködések hiánya vagy elégtelen volta miatt pedig ezek a legjobb gyakorlatok nem igazán mennek át a szakmai köztudatba, vagy ha valami csoda folytán mégis, akkor az újtól való félelem, a csak nehogy kitalálják, hogy nálunk is be kell vezetni mentalitása zárja ki elterjedésüket, a megismerés és az alkalmazás útjait. Kutatásunk azt is igazolta, hogy a közszolgálaton belül dolgozóknak nincs, vagy nagyon kevés az esélyük arra, hogy egyenértékű szolgáltatásokat kapjanak az emberi erőforrás gazdálkodási területtől, illetve a szervezettől, a munkáltatóktól. Ezt a problémát természetesen nem az itt dolgozóknak kell és lehet felróni, mert ennek elsődlegesen strukturális, szervezési és irányítási eredői vannak. Az egyik megoldást az úgynevezett humán szolgáltató központ/ok/ bevezetése jelenthetné, amelyekre még később kitérünk. Azon azonban feltétlenül el kellene gondolkodniuk az illetékeseknek, hogy a szervezetek legértékesebb erőforrásait, a munkát végző embereket, akik a vezetés számára rendelkezésre álló egyéb erőforrások mellett egyedüliként képesek értéket létrehozni, megújulni, döntéseket hozni, akik állandóan fejleszthető tudástőkével rendelkeznek. Őket akik tartós, hosszú távú erőforrásnak is tekinthetők miként lehetne a folyamatok, a jogi szabályozás középpontjába állítani, számukra olyan feltételrendszert kialakítani, amelyben jól, motiváltan érezhetik magukat, hasznosnak, értékesnek tarthatják elvégzett munkájukat. Annak ellenére, hogy az emberi erőforrás gazdálkodás szabályozási környezetével csak érintőlegesen, egy-egy jogintézmény kapcsán foglalkoztunk, azt azért kijelenthetjük, hogy ennek a szakterületnek a fogalmi és a módszer együttesét mindenhol függetlenül az érintett hivatásrendtől ugyanúgy kell, illetve kellene értelmezni, valamint felhasználni. Például a toborzáson, a kiválasztáson, a teljesítményértékelésen stb. minden szakember ugyanazt érti, annak ellenére, hogy a felhasználók lehetőségeihez igazítottan számtalan formája, kombinációja lehetséges a feladatok realizálásának. Az azonban ahogy már jeleztük komoly zavarokat okoz, ha ugyanazt a humán funkciót az egyes jogi normák eltérően értelmezik és szabályozzák. További nehézséget jelent annak az eldöntése, hogy melyek azok a humán folyamatokhoz tartozó humán funkciók, amelyeket feltétlenül szabályozás tárgyává kell tenni, és melyek azok, amelyeket nem. A jelenlegi szabályozási környezetből számos olyan humánfunkció hiányzik, amelyek nélkül hatékony emberi erőforrás gazdálkodást nem lehet folytatni. Ezeket igyekeztünk az elkészült résztanulmányokban részletesen feltárni és bemutatni. Azzal is több 152

154 helyen foglalkoztunk, hogy azon kérdések, amelyek nincsenek szabályozva, a közszolgálaton belül általában nem működnek. Ennek a problémahalmaznak a feloldására újabb kutatásokkal, tudatos szervezet- és szervezeti kultúrafejlesztésekkel, a vezetők szisztematikus kiválasztásával, felkészítésével, a szemlélet és a gondolkodásmód átalakításával valamint egyéb kérdések egyértelmű rendezésével lehet megfelelő megoldásokat találni. Az azonban bizonyosnak látszik, hogy ha egy rugalmas, a változásokra nyitott, teljesítmény és felelősségelvű, megfelelő erkölcsi és anyagi elismerést biztosító, ezért vonzóbb közeget akarnak a döntéshozók felépíteni, nagyon meg kell gondolni a szabályozás tartalmát és annak mértékét is. Elsődlegesen a munkáltatói jogkört gyakorlóknak, de minden vezetőnek, sőt a beosztott munkatársak jelentős hányadának is nagyobb döntési szabadságot, mozgásteret kellene biztosítani, természetesen az ezzel együtt járó megnövekvő felelősség felvállalásával. A folyamatok kellő mederben tartása miatt ezért kellene a jelenleginél sokkal több figyelmet fordítani a humán kontrollingra és a jórészt kiépítendő humán monitoringra. Magyarán szólva sokkal megengedőbb, keret jellegű, viszont az alapkérdések tekintetében egységes szabályozásra lenne szükség ahhoz, hogy a nehezen, vagy az egyáltalán nem szabályozható, de az emberi erőforrás gazdálkodás rendszerszerű, integrált alkalmazása szempontjából nélkülözhetetlen humán funkciókat is működtetni lehessen, illetve ezek működtetését akkor is elvégezzék, ha azt a jogszabályok tételesen nem írják elő. Abban az esetben, ha a munkakör alapú rendszert a szakma szabályainak következetes betartásával akarják, illetve tudják az illetékesek megvalósítani, akkor a jogi munkacsoport és a humán munkacsoport által feltárt problémák, nyitott kérdések jelentős hányadára adekvát megoldásokat lehet találni. Ekkor ugyanis a sokat vitatott állományviszonyok kérdése általában, valamint a számos közszolgálati munkahelyen egyszerre több állományviszonyban foglalkoztatottak feltárt és bemutatott ellentmondásos helyzete is egyaránt megoldhatóvá válik. A munkakör betöltéséhez szükséges tudás, problémamegoldás, felelősség és a terhelés alapján kialakított munkakör közszolgálaton belül egységesen értelmezett relatív értéke fog mindent, pl. a besorolást, a munkavégzésért járó bért, az előmenetelt, a karrierlehetőségeket meghatározni, nem pedig az, hogy ki melyik hivatásrend tagja, valamint hogy éppen melyik állományviszonyba sorolták, illetve sorolják be. Kutatásunk egyértelműen feltárta, hogy a közszolgálat hivatásrendjei és szervezetei az emberi erőforrás gazdálkodás szempontjából is a legkülönbözőbb feltételek, lehetőségek között végzik munkájukat. Ahogy jeleztük, nagyon különbözőek a személyi és tárgyi feltételek, a munkavégzéssel szembeni elvárások, a szervezeti kultúrákból, a vezetés elvárásaiból adódó lehetőségek. Jelentősen eltérő elméleti alapokról és gyakorlati tapasztalatokból építkezhetnek a szakterület irányítói és munkatársai. Ezek a tényezők mind-mind erősen befolyásolják a jövő lehetőségeit, amelyekkel feltétlenül számolni kell. Az egységes elméleti és módszertani alapon álló, differenciált problémamegoldás helyességét egyébként a kutatás eredményei egyértelműen visszaigazolták. Számos adatból látszik, hogy az önkormányzatoknál, vagy a kisebb létszámú közszolgálati szervezeteknél emberközeli, személyre szabottabb, közvetlenebb munkát tudnak végezni az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozók, mint a nagyobb létszámú és/vagy a központi besorolású szervezeteknél. A kisebb, vagy a helyi szinteken tevékenykedők sokkal életszerűbben értelmezik a jogi előírásokat, általában a saját arculatukra formálják a feladatok végrehajtását. A legtöbbször nem is tehetnek mást, mert híján vannak a szükséges feltételeknek. A véleménymegfogalmazások ezeknél a kisebb szervezeteknél a közszolgálat átlagához képest nem ritkán jóval kedvezőbb, pozitívabb képet mutatnak. Azt 153

155 csak remélni lehet, hogy e pozitív kicsengés mögött nem a mindenki mindenkit ismer szindróma miatti félelem és bizalmatlanság húzódik meg. Többször kitértünk rá, hogy a kérdőívre beérkező válaszok és az interjúkra kapott reakciók jelentős hányadánál viszonylag sokan a nem tudom megítélni, nem tudom változóra voksoltak. Ezeket egybeszámolva a jórészt bizonytalanságot kifejező középértékeket választókkal, arra a következtetésre jutottunk, hogy az egyén érdektelensége, félelme és egyéb okok mellett az alacsony hatékonyságú kommunikáció, a rossz, átgondolatlan információáramlás, az információk tudatos vagy tudat alatti vezetői, szakapparátusi visszatartása, a gyakori jogszabályváltások, valamint az ezekből is fakadó felkészültségbeli hiányok, továbbá a sokat emlegetett adminisztrációs terhek húzódhatnak meg. A kutatómunkával célunk volt azt is feltárni, hogy a közszolgálat személyi állománya milyen elvárásokat fogalmaz meg az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozókkal szemben, és hogy ők miként értékelik saját tevékenységüket. Talán természetesnek tekinthető, hogy a kép ez esetben sem volt egységes, abszolút harmóniát, megelégedettséget tükröző. Az egyes humán folyamatok és humán funkciók megvalósításáról kialakított képet az anyagokban részletesen elemeztük. Összességében az mondható el, hogy az emberi erőforrás gazdálkodási terület munkavégzésével, az ott dolgozók felkészültségével, tenni akarásával a válaszadók többsége elégedettségét fejezte ki. Ez az elégedettség elsősorban a hagyományosan végzett személyzeti és munkaügyi, valamint humán igazgatási tevékenységek ellátásával kapcsolatban mutatható ki, ugyanakkor a korszerűnek számító humánmenedzsment-alkalmazásokról nagyobb arányban vagy nem tudtak semmit, vagy semleges, illetve hiányérzetet kifejező válaszokat adtak. A szakapparátus tagjai a nemzetközi és a hazai felmérésekkel egyezően általában magasabb színvonalúra értékelték saját tevékenységüket, mint mások. Itt is a felső vezetők voltak a legkevésbé elégedettek az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozókkal. Az adminisztratív szerepkör dominanciája valamennyi részmérésnél visszaigazolódott, ami azt jelenti, hogy a feladatot ellátók és a szolgáltatásaikat igénybe vevők, de a vezetők többsége is, alapvetően ezt várja el a területen dolgozóktól, aminek ők természetes módon meg is akarnak felelni A kutatómunka hipotéziseinek teljesüléséről A kutatómunka megkezdésekor azt állítottuk, hogy a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálaton belüli bevezetésének, és teljes körű elterjesztésének jelenleg csak részben adottak a feltételei. A feltételek alatt természetesen széles skálát átfogó követelményegyüttest értettünk és ezek sokoldalú feltárására állítottuk össze a kérdőívet, valamint a strukturált interjú kérdéseit is. Azt gondoljuk, hogy az első hipotézisben megfogalmazott állításunk teljes mértékben beigazolódott. A válaszadók egyértelműen visszaigazolták, hogy a stratégiai tervezés, a stratégai tervek összehangolt működtetése, a humán stratégiák meghatározása és felhasználása terén komoly hiányosságok mutathatók ki. A stratégiai szemlélet és gondolkodás nem tekinthető jellemzőnek, még a felső vezetők körében sem. Az is problémát jelent, hogy az emberi erőforrás gazdálkodás, de a szervezetek vezetésének többsége sem foglalkozik igazán a szervezeti kultúra problematikájával, a változások tudatos és körültekintő menedzselésével, továbbá az integritás, a fenntartható fejlődés, az esélyegyenlőség, a diszkriminációmentesség, a hivatásetikai normák és értékek 154

156 érvényesítésével, a napi munkafolyamatokba történő beépítésével. Ezen a területen azonban vannak biztató jelek is, hisz egyre több helyen fogalmaznak meg, majd próbálnak végrehajtani szervezeti humán stratégiákat. Megkezdődött pl. az integritás-tanácsadók kiválasztása és felkészítése, megszülettek a hivatásetikai kódexek. A munkavégzési rendszerek humán folyamatát vizsgálva azt találtuk, hogy az új közszolgálati életpálya-rendszer alapját biztosító munkaköri rendszer kiépítéséhez nélkülözhetetlen munkakörelemzések és munkakör-értékelések ugyan több éve jelen vannak a közszolgálat meghatározható területeinél, szervezeteinél, de felhasználásuk esetleges, a folyamatok lényegére egyelőre nincs átütő hatással. Maguk a munkakörök sincsenek az államigazgatásban és az önkormányzatoknál kialakítva, jogszabályok által meghatározva, ez pedig indokolatlanul eltérő alkalmazást jelent a rendvédelemhez és a honvédelemhez képest. Ugyanakkor arra is fel kell hívni a figyelmet, hogy a két utóbbi területnél sem beszélhetünk egyértelmű, tiszta, világos munkakör alapú rendszeralkalmazásról. Amiben valamennyi terület sokat fejlődött, az a munkaköri leírások hivatásrendeken belüli, illetve egy-egy szervezetre vonatkozó egységes értelmezése és alkalmazása. A munkaköri specifikációk kialakítása és alkalmazása azonban még nem igazán nyert teret, a többség nem érti, nem tudja ennek a humán funkciónak a helyét és a szerepét értelmezni. A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodási rendszerek sikeres működtetésének egyik alapja a szervezeti szintű kompetencia-térképek felépítése és az erre épülő kompetenciamenedzsment alkalmazások széles körű igénybevétele. Ezek felhasználása ugyan nagyon sok helyen megkezdődött, de egyelőre az alapok lerakásánál tartanak a vizsgálatban részt vett szervezetek. Hasonló stádiumban tart a közszolgálati életpálya bevezetéséhez nélkülözhetetlen karrierutak és a hozzájuk tartozó munkakörcsaládok végleges kialakítása, majd a tudatos felhasználásuk, pl. a karriermenedzsment-rendszer érdemi működtetéséhez. Az atipikus és rugalmas foglalkoztatás is jelen van a rendszerben, de közel sem olyan mértékben, mint amennyire lehetne. Ennek is elsődlegesen személetbeli akadályai vannak úgy a vezetők, mit a beosztott munkatársak között. A vizsgálatba bekapcsolódott legtöbb szervezetnél általában a dolgozók megelégedésre látják el a humán területek a szervezeti struktúrák kialakításához, a szervezet napi működtetéséhez, a foglalkoztatással kapcsolatos összetett tevékenységekhez kapcsolódó ügyek intézését. Ami viszont nagyon hiányzik rengeteg szervezetnél, az a minőségbiztosítással, a humán kontrollinggal és a humán monitoringgal kapcsolatos feladatok rendszeres teljesítése. Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpálya-menedzsment) humán folyamatához tartozó számos humán funkció mindennapi ellátása tekinthető az egyik olyan területnek, ahol egyrészt jól bejáratott, stabil színvonalú munkavégzést, másrészt jelentős előrelépéseket lehet tapasztalni. Ezen a két szakterületen mutatható ki a legtöbb innováció, a proaktív fellépésre utaló jel (pl. utánpótlási és vezetői adatbankok létesítése, tehetséggondozási programok folytatása, továbbképzési pontrendszer bevezetése, vezetővé képzések). Itt találhatjuk azokat a tevékenységeket is, amelyeket nagy mennyiségben, jelentős adminisztratív terheket ellátva, ugyanakkor általában kiemelkedő hozzáértéssel végeznek el a humán szakemberek. Ezek közé sorolható pl. a szolgálati viszony létesítésével, a kinevezéssel, az állományba vétellel, a kinevezéstől eltérő foglalkoztatással, a szervezeten belüli és a szervezetek közötti mozgások levezénylésével, a különleges eljárások lefolytatásával, az érdemek elismerésével, a fegyelmi és a kártérítési eljárások bonyolításával, a képzések, továbbképzések menedzselésével, a jogviszonyváltásokkal, a tartalékállománnyal, a szolgálati jogviszony szüneteltetésével és megszüntetésével, a nyugdíjazással kapcsolatos ügyek. 155

157 A stratégiai alapú integrált emberi erőforrás gazdálkodás kiteljesítése szempontjából azonban még számos kérdést illetően bőven van előrelépési lehetőség. Ide sorolhatjuk a stratégiatervezéshez szorosan kötődő az ágazati és a szervezeti személyzetpolitikai célok kialakítását, megvalósítását, vagy a munkaerő-tervezés és a létszámgazdálkodás közép, illetve hosszú távú elképzeléseinek kialakítását, a toborzási, a kiválasztási, a beillesztési, valamint a fejlesztési politikák meghatározását. Egyértelmű rendezésre szorulna a pályáztatás kérdése, a differenciált, többlépcsős, magas belépési feltételeket meghatározó kiválasztási eljárások bevezetésének szükségessége, főleg a vezetők és a kiemelt szakértői feladatokat ellátók vonatkozásában. Az utánpótlási és a vezetői adatbankok felépítését, folyamatos funkcionáltatását általánossá kellene tenni. Az ágazatoknak és a szervezeteknek karriertervek alapján működetett átlátható és esélyegyenlőséget biztosító, teljesítményen és érdemeken alapuló karriermenedzsment-rendszereket lenne célszerű kialakítani, ugyanis ez esetben az életpálya tervezés egyik alapintézményéről beszélünk. Sokkal többet és behatóbban kellene foglalkozni az ösztöndíjas, a próbaidős és a gyakornoki programokkal, valamint a mentorok által irányított tervszerű beillesztéssel úgy az új belépők, mint a munkakört, vagy a munkahelyet váltók esetében. A képzési és a továbbképzési rendszerek működtetését illetően számos fejlesztés történt az elmúlt időszakban, azonban e területen is jobban érvényre kellene juttatni a stratégiai szempontokat. Az emberi erőforrás fejlesztési rendszer esetenként, illetve hivatásrendenként még mindig nagyon szétaprózott, az iskolai rendszerű képzések és a továbbképzések egymásra épülése nem tekinthető befejezettnek. Különösen abból a szempontból, hogy a jelenlegi képzési, továbbképzési rendszer nem minden vonatkozásban igazodik: az első közszolgálati munkakörökbe kerüléshez előírt képzések, vizsgák; a betöltött munkakör megtartására irányuló felkészítések; valamint a más, vagy a magasabb értékű munkakörbe kerülést szolgáló munkavégzésen kívüli fejlesztések hármas tagozódású egységéhez. Tehát nem minden szempontból valósul meg az igazodás a munkakör alapú rendszer igényeihez, a munkáltatók és a munkavállalók elvárásaihoz. A munkavégzéshez kapcsolódó (On-the-job) fejlesztések szinte alig vannak jelen a rendszerben, és ha mégis fel felbukkannak, akkor sem kapcsolódnak semmilyen vonatkozásban a munkavégzésen kívüli (Off-the-job) fejlesztésekhez, vagy például az egyéni teljesítményértékeléshez. A rendvédelmi területet kivéve, nagyon hiányzik a palettáról a vezetői funkcióra felkészítő, valamint a magasabb (felső vezetői) pozícióra predesztináló, egymásra épülő tanfolyami struktúra. Az a tanfolyami egység, amely össze lenne kapcsolva az egyéni teljesítményértékelés eredményeire építkező utánpótlási és vezetői adatbankkal, az innen táplálkozó és egy differenciált kiválasztási eljáráson való megmérettetéssel és végül még a vezetői kinevezés előtt teljesítendő jelzett felkészítési programokkal. A teljesítménymenedzsment humán folyamatával kapcsolatban is találhatunk kedvező, előremutató és kevésbé örömteli dolgokat. Amint azt már az előzőekben is jeleztük, egyértelműen pozitív fejleményként értékelendő, hogy a személyi állomány hozzáállása minden jel szerint gyökeresen megváltozott a teljesítmények értékén való elismerésének akarását illetően. Ez a tény reményt ad arra, hogy az illetékeseknek más lesz a hozzáállása ehhez a tevékenységhez, a jövőben másként kell majd ezt a munkát végezniük. A csoportos és a szervezeti szintű értékelések bevezetése szempontjából még az út elején jár a közszolgálat, és az érintettek sem érzik még ezeknek a méréseknek és értékeléseknek a szükségességét. 156

158 A legnagyobb előrelépést mégis a teljesítménymenedzsment-szemlélet elterjesztése és elfogadtatása terén kell megtenni. Az ösztönzésmenedzsment (kompenzáció és javadalmazás) humán folyamata kapcsán mutatkozott talán a legnagyobb összhang a felmérésben véleményt nyilvánítók között. A túlnyomó többség egységesen állást foglalt az új, vegyes rendszerű közszolgálati életpályához kapcsolódó ösztönzésmenedzsment bevezetése mellett. Az akarat tehát úgy látszik, hogy a személyi állomány részéről megvan, most már csak a szükséges döntés meghozatalára és a sok-sok feltétel teljes körű biztosítására van szükség. A személyügyi szolgáltatások és tevékenységek (személyügyi, munkaügyi, humán igazgatási) humán folyamata kapcsán a bürokrácia, a bürokratikus terhek csökkentése, az integrált informatikai alkalmazások széles körű elterjesztése lendíthetne sokat a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás rendszermodelljének közszolgálaton belüli meghonosítása ügyében. Második hipotézisünket is igazolva látjuk, ugyanis a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás meghonosítását elképzelhetetlennek tartjuk egy olyan közegben, amely nem a munkakörre, vagy a munkakör betöltéséhez szükséges kompetenciára épül. Azoknál a megoldásoknál, ahol hiányzik az alap ebben az esetben a munkakört és az egyes tevékenységeket nem szervezik folyamatokba, nem rendszerszerűen, a stratégiai célokhoz igazítottan működtetik, a jogi szabályozás és a humánmenedzsment-funkciók egységét nem teremtik meg ott integrált problémamegoldásról sem szólhatunk. Tehát a munkakör alapú rendszernek, valamint a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodásnak egy úton kell járniuk, különben a remélt haszon nem következik be Javaslatok A Közszolgálati humán tükör 2013 című kutatás egy olyan vállalkozás volt, amelyre ebben a szektorban ez idáig még nem volt példa. Minden úttörő munka magán viseli a gyermekbetegségeket és a tévedés lehetőségét. A tévedés jogát fenntartva azt sem zárjuk ki, hogy a résztanulmányokban megfogalmazottakkal vitába lehet, sőt vélhetően vitába is kell szállni annak érdekében, hogy olyan javaslatokat fogalmazhassunk meg közösen, amelyek előreviszik a vizsgált ügyet. Ezért az itt közzétett javaslatainkat nem tekintjük teljesnek, csupán kiinduló alapnak, amelyet újabb kutatómunkákkal, a gyakorlati tapasztalatok folyamatos elemzésével, értékelésével lehet teljesebbé tenni. A kutatómunka alapján a legfontosabbnak tartott, alábbi javaslatokat tesszük közzé: A Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Programban meghatározott eddig teljeskörűen nem megvalósított feladatokat, különös tekintettel a munkakör alapú megoldásra épülő új, vegyes struktúrájú közszolgálati életpálya-rendszert fel kell építeni. A közszolgálaton belül folyó emberi erőforrás gazdálkodást és az e tevékenységet jórészt meghatározó, azt körülölelő jogi környezetet az előző pontban foglaltaknak megfelelően új alapokra kell helyezni, mégpedig a két kutatócsoport eredményeinek együttes figyelembevételével. 157

159 Az új rendszer kiépítése részeként újabb kutatásokkal egyértelműen tisztázni kell a felállított elméleti rendszermodell életképességét. Az egyes humán folyamatok és humán funkciók kapcsolati hálóját részletesen ki kell dolgozni, valamint a működtetésükhöz szükséges feltételrendszerre javaslatot kell készíteni. Az érdekeltek legszélesebb körének bevonásával megoldást kell találni a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás szempontjából nélkülözhetetlen az összefoglaló tanulmányban is több ízben jelzett soft elemeknek a rendszerbe történő legmegfelelőbb beillesztésével. Széles körű és kiterjedt kutató és szakértői munkát kell kezdeményezni az új, közszolgálati életpálya kialakításához nélkülözhetetlen bérezési, besorolási, valamint ösztönzési rendszer feltételeinek beazonosítására, az átállás tudatos előkészítésére, a szükséges források pontos meghatározására. A bürokratikus terhek csökkentése, az adminisztratív dominanciájú személyzeti, munkaügyi, humán igazgatási tevékenység minőségi átalakítása, a felhasználói körbe tartozók egyénértékű humán szolgáltatással való ellátása, a központilag biztosítható humán funkciók megoldása, a módszertani fejlesztések jelentős hányadának teljesítése, az új fejlesztések elsajátíttatása, az elvégzett feladatok minőségének folyamatos nyomon követése, monitoringja érdekében hivatásrendenként a jelenlegi szervezeti alapokra is építkezve egy-egy humán szolgáltató és szakértői központot indokolt felállítani. Az előző pontban foglalt egyik feladat megalapozott teljesítése érdekében vizsgálatot kell lefolytatni az egy humán szakemberre eső ellátottak körének optimalizálása, majd a feladatok megfelelő elosztása, meghatározása érdekében. A pályáztatás intézményét felül kell vizsgálni. Egy új, differenciált, a munkakörök jellegéhez, értékéhez igazodó megoldás kimunkálása szükséges. A kialakuló munkakörökhöz, munkakörcsaládokhoz és karrierutakhoz igazodó ugyancsak differenciáltan kezelt olyan kiválasztási rendszert kell életre hívni, ahol a pályára kerülést szolgáló pályaalkalmassági és szűrő vizsgálatokra épülne az a több elemből álló, alapvetően kompetencia alapú kiválasztási metodika, amely az adott munkakörre legalkalmasabbnak látszó jelöltek beazonosítását lenne hivatott biztosítani. A közszolgálati életpálya tervek megvalósítása nélkülözhetetlenné teszi az egyéni teljesítményértékelés, az utánpótlási és vezetői adatbankok, a vezetők kiválasztását szolgáló eljárások, és a felkészítésüket biztosító moduláris rendszerű, kompetencia alapú felkészítések egységes folyamatának kialakítását. Szintén stratégiai kérdésnek számít az egyéni teljesítményértékelés fejlesztő szerepének érvényre juttatása azzal, hogy szorosabb kapcsolat létesül a munkavégzéshez kötődő és a munkavégzésen kívüli emberi erőforrás fejlesztési akciókkal. Az emberi erőforrás fejlesztések rendszerét a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodásnak megfelelően az aktuálisan betöltött, vagy betöltendő munkakörök szükségleteihez kell igazítani. A humán területhez kapcsolódó kommunikáció és információáramlás rendszerén, szemléletén gyökeresen változtatni kell. A szakterület szolgáltatásait igénybe vevő munkatársakkal sokkal közvetlenebb, a felesleges áttételeket nélkülöző kapcsolati háló kialakítására célszerű törekedni. A bürokratikus szervezeti működésből fakadó 158

160 szükségtelen akadályokat, mesterségesen beépített fékeket fel kell tárni és ki kell iktatni a rendszerből. A szakterület integrált informatikai ellátottságát viszonylag gyorsan meg kellene oldani. Hivatásrendenként olyan egységes szakértői rendszeralkalmazást szükséges bevezetni, amely képes a kialakított humán folyamatokat és humán funkciókat kiszolgálni, a személyi állomány részére önkiszolgáló felületet biztosítani, a vezetőknek rugalmas lekérdezési rendszerének köszönhetően napi információval szolgálni, valamint kiváltaná az egy-egy humán funkció ellátására életre hívott elszórt kis rendszereket. Budapest, február

161 MELLÉKLETEK 160

162 Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás Közszolgálati humán tükör kérdőív 000. Kíván-e értesülni a kutatás eredményéről? (Amennyiben az igen választ jelöli be az anonymitás megőrzése érdekében kérem, küldjön -t a [email protected] címre) igen nem I. Fejezet: A kutatás alapadatai 1. rész: Az Ön személyére, státuszára vonatkozó kérdések 001. Az Ön neme (Válassza ki a megfelelő választ!) nő férfi 002. Az Ön életkora (Hány éves? Az évek számát írja be a négyzetbe!) 003. Jelölje be a legmagasabb iskolai végzettségét? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) egyetem (MSC) mesterképzés (MA) főiskola (BSC) felsőfokú alapképzés (BA) szakirányú továbbképzés felsőfokú szakképzés érettségire épülő OKJ-s szakképzés technikumi érettségi szakközépiskolai érettségi gimnáziumi érettségi 8 általánosra épülő OKJ-s szakképzés 8 általános 1. számú melléklet 161

163 004. A felsőfokú végzettséggel rendelkezők jelöljék be, hogy diplomájukat/diplomáikat melyik tudományterülete(ke)n szerezték? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül! Soronként több választ is jelölhet!) agrár bölcsészettudomány gazdaságtudományok (ezen belül emberi erőforrások) informatika műszaki művészet művészetközvetítés közigazgatási orvos és egészségtudomány pedagógia sporttudomány társadalomtudomány természettudomány rendészeti katonai jogi az első felsőfokú diplomát a második felsőfokú diplomát a harmadik felsőfokú diplomát a negyedik felsőfokú diplomát az ötödik felsőfokú diplomát 005. Ön rendelkezik tudományos fokozattal? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) igen nem 162

164 006. Ha Ön tudományos fokozatos, melyik tudományterületen szerezte fokozatát (az MTA tudományos osztálybesorolása alapján)? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) nyelv-és irodalomtudományok filozófia és történelemtudományok matematikai tudományok agrártudományok orvosi tudományok műszaki tudományok kémiai tudományok biológiai tudományok gazdaság tudományok jogtudomány közigazgatás tudomány hadtudomány földtudományok fizikai tudományok 007. Ön melyik nyelvből és milyen államilag elismert nyelvvizsgával rendelkezik? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) angol német francia orosz spanyol olasz portugál alapfokú középfokú felsőfokú 163

165 008. A következő nyelvekből az aktuális idegen nyelvtudását milyen szintűnek értékeli? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) angol német francia orosz spanyol olasz portugál nem beszéli a kérdéses idegen nyelvet minimális a tudása (pár szót tud, egyszerű mondatok at elmondmegért, leír és elolvas) alapszintű a tudása (az legalapvetőb b dolgokat megérti, és megérteti magát, ír és olvas) közepes vagy ennél némileg jobb szintű a tudása (szinte mindent megért és megérteti magát, folyékonyan ír és olvas) egyéb (az előző kérdésnél megadott) felső szintű a tudása (a közszolgálat szaknyelvén is nagyon jól, folyékonyan kommunikál írásban és szóban) tolmács szintű tudása van anyanyelvi szintű idegen nyelvtudással rendelkezik 164

166 009. Mindennapi munkavégzése során milyen szinten tudja alkalmazni a felsorolt számítástechnikai programokat? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) Operációs rendszerek (Pl.: Windows 2000/XP/VISTA/7/8) Szövegszerkesztők (Pl.: Microsoft Word) Táblázatkezelők (Pl.: Microsoft Excel) Bemutató szerkesztők (Pl.: Microsoft PowerPoint) Böngészők (Pl.: Internet Explorer / Firefox/Google Chrome) Levelező programok (Pl.: Microsoft Outlook) Tömörítő programok (Pl.: Winzip/arj/rar) FTP (File Transfer Protocol) a közszolgálati szervezetnél használt egyéb szakmai programot a közszolgálati szervezetnél használt egyéb HR programot a közszolgálati szervezetnél használt egyéb pénzügyi, számviteli programot a közszolgálati szervezetnél használt egyéb nyilvántartó, ügykezelő Projekt menedzsment programok (Pl.: Microsoft Project) Statisztikai programok (Pl.: SPSS) Fájlkezelő programok (Pl.: Windows Intéző) alap - szinten közepes szinten kiemelkedő szinten nem használom 010. Eddigi közszolgálati pályafutása során milyen, az adott munkakörbe kerüléshez, vagy annak megtartásához kötelezően előírt képzési, továbbképzési, vezetőképzési, átképzési, előmeneteli stb. felkészítést teljesített sikerrel? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) közigazgatási alapvizsga közigazgatási szakvizsga rendészeti alapvizsga rendészeti szakvizsga jogi szakvizsga rendészeti szervező szakképzés (vagy ennek valamely korábbi megfelelőjét: másoddiplomás képzés, átképzés) rendészeti vezetővé képző tanfolyam rendészeti mestervezetővé képző tanfolyam honvédségi előmeneteli vizsga nem vettem részt egyiken sem egyéb szakvizsga, mégpedig: 165

167 011. Ön melyik közszolgálati területen, mely hivatásrend tagjaként dolgozik? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) közigazgatás/államigazgatás közigazgatás/önkormányzati igazgatás rendvédelem honvédelem 012a. Az államigazgatáson belül melyik szervtípushoz tartozó munkahelyen dolgozik? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) alapjogi intézményrendszert megtestesítő szerv önálló szabályozó szerv autonóm államigazgatási szerv egyéb autonóm szerv miniszterelnökség minisztérium kormányhivatal jogállású szerv központi hivatal fővárosi/megyei kormányhivatal 012b. Az önkormányzati igazgatáson belül melyik szervtípushoz tartozó munkahelyen dolgozik? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) Községi önkormányzatok képviselő-testületeinek hivatalai Városi önkormányzatok képviselő-testületeinek hivatalai Megyei jogú városi önkormányzatok képviselő-testületeinek hivatalai Fővárosi kerületi önkormányzatok képviselő-testületeinek hivatalai Közös Önkormányzati Hivatalok Hatósági igazgatási társulások Megyei önkormányzatok közgyűlésének hivatalai 166

168 012c. A rendészeten belül melyik szervtípushoz tartozó munkahelyen dolgozik? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) Országos Rendőr-főkapitányság központi (országos) besorolású szervénél Országos Rendőr-főkapitányság területi besorolású szervénél Országos Rendőr-főkapitányság helyi besorolású szervénél Országos Katasztrófavédelmi Főigazgatóság központi besorolású szervénél Országos Katasztrófavédelmi Főigazgatóság területi besorolású szervénél Országos Katasztrófavédelmi Főigazgatóság helyi besorolású szervénél Büntetés-végrehajtás Országos Parancsnokság központi (országos) besorolású szervénél Büntetés-végrehajtás Országos Parancsnokság regionális besorolású szervénél Büntetés-végrehajtás Országos Parancsnokság megyei besorolású szervénél Terrorelhárítási Központnál BM Nemzetközi Oktatási Központnál BM Oktatási Képzési és Tudományszervezési Főigazgatóságnál Szervezett Bűnözés Elleni Koordinációs Központnál Nemzeti Védelmi Szolgálatnál Bevándorlási és Állampolgársági Hivatal központi besorolású szervénél Bevándorlási és Állampolgársági Hivatal regionális besorolású szervénél 012d. A honvédelmen belül melyik szervtípushoz tartozó munkahelyen dolgozik? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) a miniszter irányítása alatt álló központi hivatal a miniszter közvetlen alárendeltségébe tartozó szervezet a Magyar Honvédség hadrendje szerinti szervezet 013. Milyen munkakörben dolgozik? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) felsővezetői besorolású munkakörben (főosztályvezető és magasabb beosztású vezető) emberi erőforrás gazdálkodást végző szakterületen, felsővezetői besorolású munkakörben (főosztályvezető és magasabb beosztású vezető) középvezetői besorolású munkakörben (osztályvezető, főosztályvezető-helyettes) emberi erőforrás gazdálkodást végző szakterületen, középvezetői besorolású munkakörben (osztályvezető, főosztályvezető-helyettes) beosztott munkatársi munkakörben emberi erőforrás gazdálkodást végző szakterületen beosztott munkatársi munkakörben 167

169 014. Milyen állományviszonyban dolgozik? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) kormánytisztviselőként köztisztviselőként hivatásos állományú rendvédelmi tisztként, főtisztként, vagy tábornokként hivatásos állományú rendvédelmi zászlósként/tiszthelyettesként hivatásos állományú honvéd tisztként, főtisztként, vagy tábornokként hivatásos állományú honvéd altisztként szerződéses állományú tisztként szerződéses állományú altisztként közalkalmazottként a munka törvénykönyv hatálya alá tartozóként önkéntes tartalékos 015a. Az államigazgatásba történő felvétele és kinevezése előtt mely területe(ke)n dolgozott? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) más területen nem dolgoztam, az államigazgatásban volt az első munkahelyem az önkormányzati igazgatásban dolgoztam a rendvédelemben dolgoztam a honvédelemben dolgoztam az igazságszolgáltatásban dolgoztam valamely állami tulajdonú vállalatnál, állami vállalatnál (1990 előtt) dolgoztam valamely magánvállalatnál, vállalkozásnál dolgoztam a bankszektorban dolgoztam egyéb, a fentiekbe nem sorolható területen dolgoztam, mégpedig: 015b. Az önkormányzati igazgatásba történő felvétele és kinevezése előtt mely területe(ke)n dolgozott? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) más területen nem dolgoztam, az önkormányzat volt az első munkahelyem az államigazgatásban dolgoztam a rendvédelemben dolgoztam a honvédelemben dolgoztam az igazságszolgáltatásban dolgoztam valamely állami tulajdonú vállalatnál, állami vállalatnál (1990 előtt) dolgoztam valamely magánvállalatnál, vállalkozásnál dolgoztam a bankszektorban dolgoztam egyéb, a fentiekbe nem sorolható területen dolgoztam, mégpedig: 168

170 015c. A rendvédelembe történő felvétele és kinevezése előtt mely területe(ke)n dolgozott? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) más területen nem dolgoztam, a rendvédelemben volt az első munkahelyem az államigazgatásban dolgoztam az önkormányzati igazgatásban dolgoztam a honvédelemben dolgoztam az igazságszolgáltatásban dolgoztam valamely állami tulajdonú vállalatnál, állami vállalatnál (1990 előtt) dolgoztam valamely magánvállalatnál, vállalkozásnál dolgoztam a bankszektorban dolgoztam egyéb, a fentiekbe nem sorolható területen dolgoztam, mégpedig: 015d. A honvédelembe történő felvétele és kinevezése előtt mely területe(ke)n dolgozott? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) más területen nem dolgoztam, a honvédelemben volt az első munkahelyem az államigazgatásban dolgoztam az önkormányzati igazgatásban dolgoztam a rendvédelemben dolgoztam az igazságszolgáltatásban dolgoztam valamely állami tulajdonú vállalatnál, állami vállalatnál (1990 előtt) dolgoztam valamely magánvállalatnál, vállalkozásnál dolgoztam a bankszektorban dolgoztam egyéb, a fentiekbe nem sorolható területen dolgoztam, mégpedig: 016. Munkába állásától kezdve mennyi év szakmai, gyakorlati munkatapasztalatot szerzett a legkülönbözőbb területeken? (Az évek számát írja be a megfelelő négyzetekbe!) 016a. felső vezetői besorolású munkakörben (főosztályvezető és magasabb beosztású vezető) * 016b. emberi erőforrás gazdálkodást végző szakterületen, felsővezetői besorolású munkakörben (főosztályvezető és magasabb beosztású vezető) 016c. középvezetői besorolású munkakörben (osztályvezető, főosztályvezető-helyettes) * 016d. emberi erőforrás gazdálkodást végző szakterületen, középvezetői besorolású munkakörben (osztályvezető, főosztályvezető-helyettes) * 016e. beosztott munkatársi munkakörben * 016f. emberi erőforrás gazdálkodást végző szakterületen beosztott munkatársi munkakörben * Munkába állásától kezdve eddig összesen mennyi munkahelyen dolgozott? (A munkahelyek számát írja be a megfelelő négyzetekbe!) 169

171 2. rész: Az Ön munkavégzéshez kötődő, és a mobilitását vizsgáló kérdések 017. Munkába állásától kezdve eddig összesen mennyi munkahelyen dolgozott? (A munkahelyek számát írja be a megfelelő négyzetekbe! Ha az adott munkakörben még nem dolgozott kérjük írjon "0"-t!) 017a. felső vezetői besorolású munkakörben (főosztályvezető és magasabb beosztású vezető) * 017b. emberi erőforrás gazdálkodást végző szakterületen, felsővezetői besorolású munkakörben (főosztályvezető és magasabb beosztású vezető) 017c. középvezetői besorolású munkakörben (osztályvezető, főosztályvezető-helyettes) * 017d. emberi erőforrás gazdálkodást végző szakterületen, középvezetői besorolású munkakörben (osztályvezető, főosztályvezető-helyettes) * 017e. beosztott munkatársi munkakörben * 017f. emberi erőforrás gazdálkodást végző szakterületen beosztott munkatársi munkakörben * 018. Munkába állásától kezdve eddig összesen mennyi munkakört töltött be? (A betöltött munkakörök számát írja be a megfelelő négyzetekbe! Ha az adott munkakörben nem szerzett még tapasztalatot kérjük, írjon "0"-t!) 018a. felső vezetői besorolású munkakörben (főosztályvezető és magasabb beosztású vezető) 018b. emberi erőforrás gazdálkodást végző szakterületen, felsővezetői besorolású munkakörben (főosztályvezető és magasabb beosztású vezető) 018c. középvezetői besorolású munkakörben (osztályvezető, főosztályvezető-helyettes) 018d. emberi erőforrás gazdálkodást végző szakterületen, középvezetői besorolású munkakörben (osztályvezető, főosztályvezető-helyettes) 018e. beosztott munkatársi munkakörben 018f. emberi erőforrás gazdálkodást végző szakterületen beosztott munkatársi munkakörben 019. A közszolgálatban mennyi év szakmai, gyakorlati és/vagy vezetői munkatapasztalatot szerzett? (Az évek számát írja be a megfelelő négyzetekbe! Ha az adott munkakörben nem szerzett még tapasztalatot kérjük, írjon "0"-t!) 019a. felső vezetői besorolású munkakörben (főosztályvezető és magasabb beosztású vezető) 019b. emberi erőforrás gazdálkodást végző szakterületen, felsővezetői besorolású munkakörben (főosztályvezető és magasabb beosztású vezető) 019c. középvezetői besorolású munkakörben (osztályvezető, főosztályvezető-helyettes) 019d. emberi erőforrás gazdálkodást végző szakterületen, középvezetői besorolású munkakörben (osztályvezető, főosztályvezető-helyettes) 019e. beosztott munkatársi munkakörben 170

172 019f. emberi erőforrás gazdálkodást végző szakterületen beosztott munkatársi munkakörben 020. A közszolgálatban eddig mennyi munkahelyen dolgozott? (A munkahelyek számát írja be a megfelelő négyzetekbe! Ha az adott munkahelyen még nem dolgozott kérjük, írjon "0"-t!) 020a. felső vezetői besorolású munkakörben (főosztályvezető és magasabb beosztású vezető) 020b. emberi erőforrás gazdálkodást végző szakterületen, felsővezetői besorolású munkakörben (főosztályvezető és magasabb beosztású vezető) 020c. középvezetői besorolású munkakörben (osztályvezető, főosztályvezető-helyettes) 020d. emberi erőforrás gazdálkodást végző szakterületen, középvezetői besorolású munkakörben (osztályvezető, főosztályvezető-helyettes) * 020e. beosztott munkatársi munkakörben 020f. emberi erőforrás gazdálkodást végző szakterületen beosztott munkatársi munkakörben 021. A közszolgálatban eddig mennyi munkakört töltött be? (A betöltött munkakörök számát írja be a megfelelő négyzetekbe!) 021a. felső vezetői besorolású munkakörben (főosztályvezető és magasabb beosztású vezető) 021b. emberi erőforrás gazdálkodást végző szakterületen, felsővezetői besorolású munkakörben (főosztályvezető és magasabb beosztású vezető) 021c. középvezetői besorolású munkakörben (osztályvezető, főosztályvezető-helyettes) 021d. emberi erőforrás gazdálkodást végző szakterületen, középvezetői besorolású munkakörben (osztályvezető, főosztályvezető-helyettes) 021e. beosztott munkatársi munkakörben 021f. emberi erőforrás gazdálkodást végző szakterületen beosztott munkatársi munkakörben 3. rész: A vezetői pozíciót betöltőkre vonatkozó kérdések 022. Vezetőként hány munkatárs "közvetlen" vezetését látja el? (A megfelelő számot írja be a négyzetbe! Ha nincs beosztottja írjon a négyzetbe 0-át!) A közvetetten irányított munkatársak száma (fő) 023. Vezetőként hány munkatárs közvetett irányítását látja el? (A megfelelő számot írja be a négyzetbe! Ha közvetetten nem irányít beosztottat írjon a négyzetbe 0-át!) a közvetetten irányított munkatársak száma (fő) 171

173 025. Vezetőként hány szervezeti egység munkáját irányítja "közvetetten" (szervezeti egységnek az állománytáblában és/vagy a Szervezeti és Működési Szabályzatban, és/vagy az Ügyrendben elkülönítetten megjelenő egységet tekintjük pl. osztály, főosztály, államtitkárság, minisztérium)? (A megfelelő számot írja be a négyzetbe! Ha nincs közvetetten irányított szervezeti egysége, írjon a négyzetbe 0-át!) 026. Közszolgálati vezetőként milyen szakterület irányításáért felelős? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) munkáltatói jogkörrel rendelkező vezetőként valamelyik érintett szakterület irányításáért felelős vagyok adó és jövedéki szakigazgatási bűnügyi/nyomozati hatósági büntetés-végrehajtási fegyvernemi/szakági hatósági jogalkalmazási katasztrófavédelmi katonai igazgatási közrendvédelmi műveleti/technikai rendészeti igazgatási tűzoltói ügyfélszolgálati/tájékoztatási kodifikációs belső igazgatás szabályozása és menedzselése közgazdasági pénzügyi elemzési stratégiai tervezési képviseleti koordinációs külügyi és nemzetközi kapcsolati társadalmi párbeszédi belső felügyeleti, ellenőrzési emberi erőforrás gazdálkodási (HR, személyügy, oktatás, képzés, egészségi, pszichológiai stb.) gazdálkodási/logisztikai/pénzügyi ITC (informatikai és távközlési) kommunikáció (PR) ügyviteli egyéb, mégpedig: 172

174 4. rész: Kérdések az emberi erőforrás gazdálkodással (HR) foglalkozó szakterület munkájáról 027. Van-e az Ön szervezeténél külön emberi erőforrás gazdálkodással rendelkező szervezet, illetve ilyen munkakörben tevékenykedő vezető és munkatárs? (Válassza ki és jelölje be a megfelelő választ!) nincs külön csak az emberi erőforrás gazdálkodással (HR) foglalkozó szervezeti egység nincs külön csak az emberi erőforrás gazdálkodással (HR) foglalkozó munkatárs az emberi erőforrás gazdálkodási (HR) tevékenység irányítását a munkáltató, vagy az e feladatellátással megbízott egyéb szakmai, szakterületi vezető látja el az emberi erőforrás gazdálkodással (HR) főosztályi besorolásnál magasabb szintű szervezet foglalkozik az emberi erőforrás gazdálkodással (HR) főosztály besorolású szervezeti egység foglalkozik az emberi erőforrás gazdálkodással (HR) osztály besorolású szervezeti egység foglalkozik az emberi erőforrás gazdálkodással (HR) osztály besorolású szervezeti egységnél kisebb szervezeti egység foglalkozik az emberi erőforrás gazdálkodással (HR) néhány munkatárs foglalkozik nincs róla tudomásom, nem tudom egyéb, mégpedig: 028. Ha az Ön szervezetében az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szervezeti egységnek van önálló vezetője, akkor ez a vezető kinek az irányítása alá tartozik? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) a munkáltatói jogkört gyakorló, vagy az elsőszámú vezető, vagy az állományilletékes parancsnok közvetlen irányítása alá tartozik a gazdasági/pénzügyi vezető irányítása alá tartozik a műszaki/termelési/logisztikai vezető irányítása alá tartozik a jogi/hivatali/titkársági/kabinetvezető irányítása alá tartozik egyéb, mégpedig: 173

175 029. Az Ön szervezeténél hányan foglalkoznak munkaköri feladatként, emberi erőforrás gazdálkodással? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül! Soronként több választ is jelölhet!) 1 fő 2 3 fő 4 6 fő 7 9 fő fő fő fő fő több, mint 40 fő nincs róla tudomásom, nem tudom egyéb, mégpedig: 030. Az Ön szervezeténél az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szervezeti egység(ek)nek, vagy szakember(ek)nek jellemzően milyen kapcsolata van a felső vezetéssel? (Osztályozza 1-től 5-ig mindegyik lehetőséget! A kiválasztott számot jelölje be!) 1. egyáltalán nem jellemző; 2. csak részben jellemző; 3. közepes mértékben jellemző; 4. szinte teljes mértékben jellemző; 5. teljesen jellemző a HR végrehajtói szerepben van (a felsővezetői döntések teljesítője) a HR döntés előkészítő szerepben van a HR partneri szerepben van (szakértelmével segíti a felsővezetés munkáját, pl. a stratégiai döntések előkészítését) a HR és a felsővezetés között csak formális kapcsolat van (lényegében önállóan végzi a személyügyi és a munkaügyi adminisztrációt) a HR konszenzusteremtő kapcsolatban van (tárgyaló szerepet tölt be a különböző szervezeti szintek között, a stratégiai döntések végrehajtása érdekében)

176 031. Az Ön szervezeténél az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szervezeti egység(ek), vagy szakember(ek) a STRATÉGIAI TERVEZÉS HUMÁNFOLYAMATÁNAK részeként az alábbiak közül milyen HR funkciókat látnak el, és ezeket milyen gyakorisággal, valamint eredményességgel teszik? (Soronként válassza ki a megfelelőt!) részt vesznek a szervezeti stratégiai tervek kidolgozásában a részt vesznek a szervezet humánpolitikájának kialakításában közreműködnek az emberi erőforrás gazdálkodási stratégia elkészítésében részt vesznek a szervezeti rendszerek fejlesztésében és a változások menedzselésében részesei a szervezeti kultúra fejlesztésének nem végzik, nem aktívak ezen a területen, nincsenek eredmény ek részben, illetve időnként végzik, kevés eredménynyel elvégzik, de nem vizsgálják a tevékenység hatását, az eredmények véletlenszerűek rendszeresen végzik, kidolgozott tervek, eljárásrendek alapján, jók az eredmények rendszeresen végzik, folyamatos a fejlesztés, az eredmények kiválóak, kiállják az összehasonlítás próbáját 175

177 032. Az Ön szervezeténél az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szervezeti egység(ek), vagy szakember(ek) a MUNKAVÉGZÉSI RENDSZEREK HUMÁNFOLYAMATÁNAK részeként az alábbiak közül milyen HR funkciókat látnak el, és ezeket milyen gyakorisággal, valamint eredményességgel teszik? (Soronként válassza ki a megfelelőt!) irányítják, ill. szükség szerint elvégzik a munkakör-elemzéseket kidolgozzák és folyamatosan aktualizálják a szervezet kompetenciatérképét karban tartják a munkaköri leírásokat és a munkaköri specifikációt közreműködnek a munkakör-tervezésben összeállítják a szervezet állománytábláját és gondoskodnak a folyamatos aktualizálásról rugalmas, és/vagy alternatív munkaidőrendszereket terveznek, működtetnek és folyamatosan fejlesztik azokat ellátják a HR controlling tevékenységet folyamatosan végeznek HR monitoring munkát tevékenyen közreműködnek a szervezeti minőségbiztosítási rendszer működtetésében, fejlesztésében nem végzik, nem aktívak ezen a területen, nincsenek eredmények részben, illetve időnként végzik, kevés eredménnyel elvégzik, de nem vizsgálják a tevékenység hatását, az eredmények véletlenszerűek rendszeresen végzik, kidolgozott tervek, eljárásrendek alapján, jók az eredmények rendszeresen végzik, folyamatos a fejlesztés, az eredmények kiválóak, kiállják az összehasonlítás próbáját 176

178 033. Az Ön szervezeténél az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szervezeti egység(ek), vagy szakember(ek) az életpálya (EMBERI ERŐFORRÁS ÁRAMLÁS) HUMÁNFOLYAMATÁNAK részeként az alábbiak közül milyen HR funkciókat látnak el, és ezeket milyen gyakorisággal, valamint eredményességgel teszik? (Soronként válassza ki a megfelelőt!) részt vesznek a munkaerő tervezésben működtetik a létszámgazdálkodást, biztosítják a működéshez szükséges munkaerőt ellátják a külső, belső toborzással kapcsolatos feladatokat, valamint ennek a funkciónak a fejlesztését végzik a pályáztatással kapcsolatos teendőket szakmailag koordinálják és részben végrehajtják a külső, valamint a belső kiválasztási akciókat kialakítják a beillesztés politikáját, részt vesznek a beillesztésben, az új munkatársak betanításában és a rendszer fejlesztésében ellátják az ösztöndíjas, illetve a próbaidős programokkal összefüggő feladataikat, a rendszerek fejlesztésében részt vesznek közreműködnek a szervezet utánpótlás- és karriermenedzsment elképzeléseinek, terveinek kialakításában és a rendszerműködtetésben, a fejlesztésben közreműködnek a szervezet tehetségmenedzsment rendszerének kialakításában, működtetésében és fejlesztésében tehetséggondozási programokat szerveznek és bonyolítanak le megtervezik és lebonyolítják a szervezetből történő kiáramlást, a csoportos létszámleépítéseket, a nyugdíjaztatásokat megoldásokat dolgoznak ki a "gondoskodó elbocsátás" (outplacement) végrehajtására működtetik a tartalékállomány rendszerét a szervezethez kötődő nyugdíjasok számára programokat dolgoznak ki nem végzik, nem aktívak ezen a területen, nincsenek eredmények részben, illetve időnként végzik, kevés eredménnyel elvégzik, de nem vizsgálják a tevékenység hatását, az eredmények véletlenszerűek rendszeresen végzik, kidolgozott tervek, eljárásrendek alapján, jók az eredmények rendszeresen végzik, folyamatos a fejlesztés, az eredmények kiválóak, kiállják az összehasonlítás próbáját 177

179 034. Az Ön szervezeténél az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szervezeti egység(ek), vagy szakember(ek) az EMBERI ERŐFORRÁS FEJLESZTÉS HUMÁNFOLYAMATÁNAK részeként az alábbiak közül milyen HR funkciókat látnak el, és ezeket milyen gyakorisággal, valamint eredményességgel teszik? (Soronként válassza ki a megfelelőt!) éves, valamint középtávú egyéni és szervezeti szintű fejlesztési, továbbképzési tervek készítenek, közreműködnek azok teljesítésében és értékelésében közreműködnek a munkakörbe kerülést, a munkakör megtartását, a más vagy a magasabb értékű munkakör elfoglalását biztosító képzések, vizsgák stb. szervezésében, bonyolításában, értékelésében részt vesznek a vezetővé képző és a magasabb vezetői beosztásra felkészítő tanfolyami képzések (tréningek) és egyéb vezetői továbbképzések megszervezésében, lebonyolításában és értékelésében részt vesznek a középiskolákban folyó pályaorientációs, fakultációs képzések és versenyek működtetésében koordinálják a hagyományos és az e-tananyagok fejlesztését részt vesznek a felkészítési programok minősítésében, akkreditációjában működtetik az emberi erőforrás fejlesztését támogató informatikai alkalmazásokat, és/vagy igénybe veszik és kiszolgálják a központi informatikai rendszereket közreműködnek a szervezet tevékenységét, a munkavállalók fejlesztését szolgáló tudásmenedzsment rendszer fejlesztésében, működtetésében, és/vagy a központi szolgáltatás "kiközvetítésében". ellátják a saját képzések, továbbképzések résztvevői elégedettségének mérését, az eredmények kiértékelését és közzétételét visszatérően ellátják a saját képzések, továbbképzések beválásának, hatékonyságának vizsgálatát, az eredmények értékelését és közzétételét a saját vezetői és beosztotti állomány számára tartandó új HR rendszerek, módszerek oktatásának megszervezésében, lebonyolításában és értékelésében közreműködnek ellátják a szervezetre vonatkozóan a továbbképzési, vagy tanulmányi pontrendszer működtetését coaching szolgáltatást szerveznek, illetve adnak a vezetők és a szervezeti egységek számára nem végzik, nem aktívak ezen a területen, nincsenek eredmények részben, illetve időnként végzik, kevés eredménnyel elvégzik, de nem vizsgálják a tevékenység hatását, az eredmények véletlenszerűek rendszeresen végzik, kidolgozott tervek, eljárásrendek alapján, jók az eredmények rendszeresen végzik, folyamatos a fejlesztés, az eredmények kiválóak, kiállják az összehasonlítás próbáját 178

180 035. Az Ön szervezeténél az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szervezeti egység(ek), vagy szakember(ek) a TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT HUMÁNFOLYAMATÁNAK részeként az alábbiak közül milyen HR funkciókat látnak el, és ezeket milyen gyakorisággal, valamint eredményességgel teszik? (Soronként válassza ki a megfelelőt!) tevékenyen részt vesznek a szervezet teljesítménymenedzsment rendszerének kialakításában, működtetésében és fejlesztésében ellátják az egyéni teljesítményértékelés és minősítés szervezeten belüli szervezését, részbeni bonyolítását, a módszertani támogatást, az eredmények feldolgozását, a tevékenység fejlesztését ellátják a csoportos, vagy szervezeti egység szintű teljesítményértékelések szervezeten belüli szervezését, részbeni bonyolítását, a módszertani támogatást, az eredmények feldolgozását, a tevékenység közreműködnek a szervezeti szintű teljesítményértékelés szervezésében, részbeni bonyolításába, módszertani támogatásában, az eredmények kiértékelésében, a tevékenység fejlesztésében közreműködnek a többfunkciós 360 fokos értékelés szervezeten belüli szervezésében, részbeni bonyolításában, módszertani támogatásában, az eredmények feldolgozásában, a tevékenység fejlesztésében részt vesznek a szervezeten és/vagy a közszolgálaton belüli munkatársi elégedettségvizsgálatok teljesítésében, az eredmények közreadásában, a kapcsolódó fejlesztő munkákban részt vesznek a szervezet és/vagy a közszolgálat munkájának külső elégedettségvizsgálatában, a közvélemény kutatás eredményeinek közreadásában, a kapcsolódó fejlesztésekben nem végzik, nem aktívak ezen a területen, nincsenek eredmények részben, illetve időnként végzik, kevés eredménnyel elvégzik, de nem vizsgálják a tevékenység hatását, az eredmények véletlenszerűek rendszeresen végzik, kidolgozott tervek, eljárásrendek alapján, jók az eredmények rendszeresen végzik, folyamatos a fejlesztés, az eredmények kiválóak, kiállják az összehasonlítás próbáját 179

181 036. Az Ön szervezeténél az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szervezeti egység(ek), vagy szakember(ek) a KOMPENZÁCIÓ ÉS JAVADALMAZÁS HUMÁNFOLYAMATÁNAK részeként az alábbiak közül milyen HR funkciókat látnak el, és ezeket milyen gyakorisággal, valamint eredményességgel teszik? (Soronként válassza ki a megfelelőt!) nem végzik, nem aktívak ezen a területen, nincsenek eredmények részben, illetve időnként végzik, kevés eredménnyel elvégzik, de nem vizsgálják a tevékenység hatását, az eredmények véletlenszerűek rendszeresen végzik, kidolgozott tervek, eljárásrendek alapján, jók az eredmények rendszeresen végzik, folyamatos a fejlesztés, az eredmények kiválóak, kiállják az összehasonlítás próbáját a hatályos jogszabályi kereteken belül, közreműködnek a szervezet bérpolitikájának kialakításában irányítják, ill. szükség szerint elvégzik a munkakör-értékeléseket figyelemmel kíséri a bér- és besorolási rendszer működését, javaslatokat dolgoznak ki a rendszer fejlesztésére részt vesznek a szervezet illetménygazdálkodásának bonyolításában a meghatározott keretek között, a részvételükkel alakítják ki a szervezet cafetéria rendszerét, közreműködnek a rendszerműködtetés koordinációjában, bonyolításában, fejlesztésében részt vesznek a szervezet szociális, jóléti, kegyeleti, gondoskodási politikájának és rendszerének kialakításában, működtetésében és fejlesztésében közreműködnek a munkakör értékéhez igazodó bér- és besorolási rendszer kialakításában 180

182 037. Az Ön szervezeténél az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szervezeti egység(ek), vagy szakember(ek) a SZEMÉLYÜGYI SZOLGÁLTATÁSOK HUMÁNFOLYAMATÁNAK részeként az alábbiak közül milyen HR funkciókat látnak el, és ezeket milyen gyakorisággal, valamint eredményességgel teszik? (Soronként válassza ki a megfelelőt!) ellátják a személyügyi és a munkaügyi igazgatási és adminisztratív feladatokat (jogi, adminisztratív, ügyintézési, nyilvántartási, adatszolgáltatási és egyebek) (Részletesen lásd a következő kérdésnél! biztosítják a HR informatikai rendszer működtetését, gondoskodnak a személyes adatok védelméről, az adatok és az információk biztonságáról ellátják a HR jogi képviseletet, a jogsegély szolgáltatást ellátják a HR területet érintő jogszabály előkészítő és véleményező munkát közreműködnek a fegyelmi eljárásokhoz kötődő feladatok megoldásában részt vesznek a munkaügyi kapcsolatokkal összefüggő teendők teljesítésében HR témájú módszertani fejlesztéseket végeznek HR módszertani támogatást biztosítanak a vezetőknek szakmai tanácsokat, információkat adnak a személyi állomány tagjainak közreműködnek a HR feladatellátással összefüggő projektek, pályázati munkák lebonyolításában közreműködnek a munka és egészségvédelmi, ergonómiai, egészségi, fizikai és pszichológiai szűrések, pályaalkalmassági vizsgálatok bonyolításában, illetve az ilyen tartalmú szolgáltatások biztosításába részt vesznek a HR témájú szervezeti kommunikációban, az információ megosztásban, a PR tevékenységben részt vesznek a szervezet motivációs rendszerének kialakításában, fejlesztésében bekapcsolódnak a stratégiaalkotást és a HR rendszerek fejlesztését szolgáló tudományos kutatómunka folytatásába, szakmai értékelések, elemzések elkészítésébe, az eredmények közzétételébe a munkahelyi konfliktusok megoldása érdekében mediációs (közvetítő) szolgáltatásokat vesznek igénybe, illetve biztosítanak az érintettek számára esélyegyenlőségi, felzárkóztatási programok szervezésében vesznek részt folyamatosan igénybe veszik a HR benchmark nyújtotta lehetőségeket HR szolgáltató központra (SSC) jellemző feladatokat látnak el, több közszolgálati szervezet számára foglalkoznak a szervezeten belüli integritás kérdésével, a felmerülő problémák megoldásával véleményt formálnak, javaslatokat fogalmaznak meg a különböző HR tevékenységek tervezett kiszervezésével (outsourcing) kapcsolatban nem végzik, nem aktívak ezen a területen, nincsenek eredmények részben, illetve időnként végzik, kevés eredménnyel elvégzik, de nem vizsgálják a tevékenység hatását, az eredmények véletlenszerűek rendszeresen végzik, kidolgozott tervek, eljárásrendek alapján, jók az eredmények rendszeresen végzik, folyamatos a fejlesztés, az eredmények kiválóak, kiállják az összehasonlítás próbáját 181

183 038. Az Ön szervezeténél az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szervezeti egység(ek), vagy szakember(ek) a személyügyi szolgáltatások humánfolyamatának részét alkotó alábbi SZEMÉLYÜGYI, MUNKAÜGYI ÉS ADMINISZTRATÍV feladatok közül milyen HR funkciókat látnak el, és ezeket milyen gyakorisággal, valamint eredményességgel teszik? (Soronként válassza ki a megfelelőt!) elvégzik a jogviszony létesítésével, a kinevezésekkel, ill. a munkaszerződések megkötésével, módosításával összefüggő feladatokat, az állományba vétel és az eskütétel dokumentálását ellátják a rendelkezési állománnyal kapcsolatos ügyek intézését, a vezényléseket, átirányításokat, kirendeléseket, kiküldéseket, beosztásból felmentéseket, áthelyezéseket, megbízásokat végrehajtják a szolgálati viszony szünetelésével, megszűnésével, megszüntetésével (közös megegyezés, felmondás, lemondás, felmentés, törvényerejénél fogva) kapcsolatos teendőket intézik a jogviszonyváltások, a tartalékállomány, a végkielégítés, és a hivatásos állományba visszavétel ügyeit közreműködnek az együttfoglalkoztatási tilalom, az összeférhetetlenség vizsgálatában teljesítik az előmenetellel kapcsolatos különböző ügyek intézését (beosztásban, rendfokozatban, sorosan, soron kívül stb.) ellátják a munka- és pihenőidővel, az ügyelettel, a túlszolgálttal, a készenléttel, a szabadsággal kapcsolatos feladatokat, valamint ezek elszámolásával összefüggően előírt teendőket közreműködnek a távmunkával, a részmunkaidővel, az egyszerűsített foglalkoztatással és az alkalmi munkával kapcsolatos feladatok teljesítésében közreműködnek a munka díjazásával kapcsolatos tevékenységek végrehajtásában, a juttatások, a költségtérítések,a támogatások ügyintézésében, a TB-ügyek és a kapcsolódó adatszolgáltatások teljesítésében végzik az érdemek elismerésével kapcsolatok feladatokat pl. címadományozás, kitüntetés, jutalmazás közreműködnek a személyi állományt, ill. a szervezetet érintő kártérítési ügyek bonyolításában a rájuk vonatkozó mértékben elvégzik az emberi erőforrás gazdálkodással összefüggő kérelmek, panaszok, beadványok, jogviták, munkahelyi konfliktusok intézését, megoldását ellátják az adatkezeléssel, a személyügyi nyilvántartás naprakész vezetésével, az adatszolgáltatással, és a statisztikák készítésével kapcsolatos munkákat közreműködnek a szervezet utánpótlási és vezetői adatbankjának működtetésében ellátják a foglalkoztatást igazoló igazolványok, nyomtatványok készítését, kiadását, illetve bevételét és naprakész kezelését nem végzik, nem aktívak ezen a területen, nincsenek eredmények részben, illetve időnként végzik, kevés eredménnyel elvégzik, de nem vizsgálják a tevékenység hatását, az eredmények véletlenszerűek rendszeresen végzik, kidolgozott tervek, eljárásrendek alapján, jók az eredmények rendszeresen végzik, folyamatos a fejlesztés, az eredmények kiválóak, kiállják az összehasonlítás próbáját 182

184 közreműködnek a szervezet működéséhez kapcsolódó biztonsági szolgáltatások szervezésében, a ki- és beléptető rendszer működtetésében végzik a szervezet működéséhez kapcsolódó rendezvények szervezését, bonyolítását (sport, kulturális, gyermek, nyugdíjas, jutalmazási ünnepségek stb.) 039. Személyes tapasztalata alapján, az előző kérdéseknél részletezett főbb humánfolyamatokat és az ezekhez tartozó humánfunkciókat milyen szintű vezetők, valamint az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó vezetők és beosztott szakemberek látják el? (Soronként válasszon ki egyet vagy többet!) a szervezet felső vezetői a szervezet középvezetői a HR felső vezetők a HR középvezetők a HR beosztott szakemberei (specialisták, generalisták, ügyintézők) Nem tudom megítélni a stratégiai tervezés HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása a munkavégzési rendszerek HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása a közszolgálati életpálya (emberi erőforrás áramlás) HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása az emberi erőforrás fejlesztés HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása a teljesítménymenedzsment HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása a kompenzáció és javadalmazás HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása a személyügyi szolgáltatások HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása a személyügyi szolgáltatások HR folyamatához tartozó, személyügyi, munkaügyi igazgatási, és adminisztratív HR funkciók ellátása 183

185 39aa 39ah Személyes tapasztalata alapján, az előző kérdéseknél részletezett főbb humánfolyamatok és az ezekhez tartozó humánfunkciók ellátására szervezeténél az összmunkaidő hány százalékát fordítják a különböző szintű vezetők, valamint az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó vezetők és beosztott szakemberek? (A megfelelő százalékos értékeket úgy adja meg, hogy az egyes oszlopoknál kiosztott százalékok aránya összesen ne haladja meg a 100%-ot! Kérjük, a "0" értéket is rögzítse!) 039aa. a stratégiai tervezés HR folyamatának és HR funkcióinak ellátására * 039ab. a munkavégzési rendszerek HR folyamatának és HR funkcióinak ellátására * 039ac. a közszolgálati életpálya (emberi erőforrás áramlás) HR folyamatának és HR funkcióinak ellátására * 039ad. az emberi erőforrás fejlesztés HR folyamatának és HR funkcióinak ellátására * 039ae. a teljesítménymenedzsment HR folyamatának és HR funkcióinak ellátására * 039af. a kompenzáció és javadalmazás HR folyamatának és HR funkcióinak ellátására * 039ag. a személyügyi szolgáltatások HR folyamatának és HR funkcióinak ellátására * 039ah. a személyügyi szolgáltatások HR folyamatához tartozó, személyügyi, munkaügyi igazgatási, és adminisztratív HR funkciók ellátására * 184

186 040. Melyek azok a HR folyamatok és az alájuk tartozó HR funkciók, amelyek meggyőződése szerint az elkövetkező 5 év távlatában szerepet fognak játszani az Ön szervezete életében, azaz leginkább befolyásolják annak eredményességét, sikerességét? (Az 1 8-ig számok bejelölésével állítsa fontossági rangsorba az alábbi HR folyamatokat! Az 1 a legfontosabbnak a 8 pedig a legkevésbé fontosnak tartott HR folyamat.) a stratégiai tervezés HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása a munkavégzési rendszerek HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása a munkavégzési rendszerek HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása a közszolgálati életpálya (emberi erőforrás áramlás) HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása a teljesítménymenedzsment HR folyamatának és HR funkcióinak ellátására a kompenzáció és javadalmazás HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása a személyügyi szolgáltatások HR folyamatának és HR funkcióinak ellátása a személyügyi szolgáltatások HR folyamatához tartozó, személyügyi és munkaügyi igazgatási, adminisztratív HR funkciók ellátása 1 (legfontosabb) (legkevésbé fontos) 185

187 5. rész: A HR tevékenység eredményessége, hatása, a HR feladatot ellátókkal kapcsolatos elvárások 041. Ön mennyire ELÉGEDETT az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szervezeti egység(ek) vagy szakember(ek) munkájával az alábbi tevékenységeket illetően? (Osztályozza 1-től 5-ig mindegyik lehetőséget! A kiválasztott számot jelölje be!) 1. elégedetlen a HR-el; 2. inkább elégedetlen a HR-el; 3. igen is meg nem is; 4. inkább elégedett a HR-el; 5. teljesen elégedett a HR-el a HR stratégia illeszkedik a szervezeti stratégia prioritásaihoz a HR terület támogatja a szervezet tagjait, hogy a tervezett változások megvalósuljanak a HR terület támogatja a szervezet számára fontos új képességek és tudás megjelenését a HR terület hatékonyan, pontosan működteti saját emberi erőforrás gazdálkodási folyamatait és funkciót a HR terület mindig fair és következetes módon kezeli a helyzetet, nincsenek kivételek a HR terület elfogadott partnerként részt vesz a stratégiai döntések meghozatalában a HR terület ügyfélorientált és eredményes szolgáltató a HR terület érdemben hozzájárul a szervezet hosszú távú versenyképességéhez a HR terület olyan rendszereket működtet, amelyekre a személyi állománynak szüksége van a HR folyamatok és funkciók egymásra épülnek, szervesen kapcsolódnak egymáshoz, rendszerszerűen működnek a HR terület szervezeti szinten támogatja a teljesítmény növelését a HR tevékenysége és rendszerei támogatják a szervezet alkalmazkodását a HR terület konfliktushelyzetben érdemben hozzájárul a megoldáshoz a HR szempontjaival eredményesebbé teszi a szervezeti tervezést és a döntéseket a HR folyamatok és funkciók működtetése nem jár feleslegesen sok idővel/energiával a HR terület egyenlő arányban képviseli a munkavállalói és a szervezeti érdekeket a HR terület kommunikációs csatornákat alakít ki, így támogatja a szervezeten belüli párbeszédet a szervezet tagjai bíznak a HR-ben a HR példát mutat abban, hogy hogyan kezeljük a változásokat a HR képes előre tervezni és cselekedni, nem csak reagál

188 042. Az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szervezeti egység(ek) vagy szakember(ek) munkája milyen HATÁST gyakorol az Ön szervezetének működésére és eredményességére? (Osztályozza 1-től 5-ig mindegyik lehetőséget! A kiválasztott számot jelölje be!) 1. egyáltalán nincs hatása; 2. kis mértékű a hatása; 3. van is meg nincs is hatása; 4. nagy jelentőségű a hatása; 5. meghatározó jelentőségű a hatása a HR-nek megvan a szakmai tudása és a kompetenciái, hogy az elvárásoknak megfelelő munkát végezzen a HR a megkeresésekre, a problémafelvetésekre időben reagál a HR tettei és szavai összhangban vannak egymással a HR a megkeresésekre, a problémafelvetésekre megfelelő minőségben reagál a HR együtt él a szervezettel tudja, hogy mi történik a HR elismert partner az egyéb területeken dolgozó vezetők számára a HR-nek megfelelő a hozzáállása az ügyfélkapcsolatokhoz a HR-nek rendelkezésére áll a megfelelő mennyiségű erőforrás feladatai elvégzéséhez hallgatnak a HR-re, kikérik a véleményét a HR szolgáltatásaival, tevékenységével elégedettek a személyi állomány és a szervezet fejlesztését a vezetők végzik a HR hatékony támogatásával a HR-esekkel szívesen dolgoznék egy csapatban a HR hozzájárul a kitűzött szervezeti célok, feladatok és az eltervezett változások hatékony megvalósításához a HR hatékonyan hozzájárul a szervezet kedvező társadalmi megítéléséhez a HR jól ismeri a személyi állomány (az ügyfelek) igényeit a HR jelentős hozzáadott értéket teremt a szervezetben a HR inkább a felmerülő problémák azonnali megoldására és kevésbé a rendszeresen felmerülő tevékenységei elvégzésére fókuszál

189 043. Milyennek látja az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozókat, az alábbi metaforák közül melyeket tartja leginkább jellemzőnek rájuk nézve? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) változási ügynök, reformer a felső vezető szürke eminenciása a túlélés bajnoka belső tanácsadó, coach adminisztrátor moderátor, konfliktuskezelő, érdekegyeztető hangulatfelelős szolgálólány költségkontroller fejlesztő lelki szemétláda bürokrata ellenőr tyúkanyó HR felsővezető HR középvezető HR beosztott munkatárs Egyikre sem jellemző II. Fejezet: Az emberi erőforrás gazdálkodás jelen helyzetéről, jövőképéről 1. rész: A stratégiai tervezés humánfolyamatáról 044. Az Ön közszolgálati munkahelye rendelkezik-e a humánpolitikát megjelenítő emberi erőforrás gazdálkodási (HR) stratégiával? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) igen nem nincs róla tudomásom, nem tudom 188

190 045. Ha a szervezete rendelkezik emberi erőforrás gazdálkodási stratégiával, akkor arra milyen mértékben jellemzőek az alábbiak: (Osztályozza 1-től 5-ig mindegyik lehetőséget! A kiválasztott számot jelölje be!) 1. egyáltalán nem; 2. csak részben; 3. közepes mértékben; 4. szinte teljes mértékben; 5. teljes mértékben az emberekre meghatározó erőforrásként tekintő tervezés a kompetenciaközpontúság az emberi erőforrás gazdálkodási folyamatok és funkciók integrált alkalmazása a fejlesztésközpontúság a kiszámított kockázatvállalás a folyamatos munkakör-gazdagítás az adminisztratív, bürokratikus szemlélet erősítése a teljesítményközpontúság az életpálya és a karriertervezés kiemelt szerepe az ösztönző kompenzáció

191 046. Ha a szervezete rendelkezik emberi erőforrás gazdálkodási stratégiával, akkor az milyen célok, feladatok elérésével foglalkozik? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) a munkaerő tervezés, a létszámgazdálkodás és a munkaerő biztosítás politikájának meghatározásával az új típusú életpálya kialakításával és bevezetésével a munkakör-elemzés rendszerszerű alkalmazására vonatkozó elképzelésekkel, a munkakör alapú rendszermegoldással kapcsolatos fejlesztésekkel az emberi erőforrás fejlesztésére vonatkozó politika kialakításával, a képzési, továbbképzési rendszer korszerűsítésével a személyügyi szolgáltatások bővítésével, színvonalának emelésével a személyügyi és a munkaügyi adminisztráció, bürokrácia csökkentésével az ösztönzési politika fejlesztésével a szervezet kompetencia térképének kialakításával, a felhasználási területek bővítésével a teljesítménymenedzsment rendszer kiépítésével, ill. fejlesztésével a változások menedzselését biztosító újszerű HR megoldások bevezetésével a munkafeltételek és a munkakörülmények folyamatos javításával az emberi erőforrás áramlás (toborzástól az eltávozásig) politikájának, céljának, jellemzőinek, irányainak és kereteinek átalakításával, ill. fejlesztésével a szervezeti kultúra átalakításával a vezetés stílusával a munkaügyi kapcsolatok és az érdekegyeztetés rendszerének harmonizálásával az alternatív és a rugalmas munkaidőrendszerek szélesebb körű igénybevételével a munkát ellátó ember egészségi, pszichés és fizikai állapotvédelmével és az ellátás javításával a szervezet szociálpolitikájával az emberi erőforrás gazdálkodás minőségi fejlesztésével, új módszerek, megoldások bevezetésével, e tevékenységi kör controlling, monitoring és minőségbiztosítási rendszerelemeinek kiépítésével az emberi és munkahelyi kapcsolatok menedzselésével, a belső kommunikációs és információs rendszerek fejlesztésével az integrált HR informatikai alkalmazást biztosító fejlesztésekkel, a vezetői információs rendszer kialakításával 190

192 047. Az emberi erőforrás gazdálkodási stratégia kapcsolódik-e a szervezet stratégiájához és az egyéb szakmai, funkcionális stratégiákhoz? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) igen nem csak a szervezeti stratégiához kapcsolódik csak valamelyik szakmai és funkcionális stratégiához kapcsolódik a szervezetnek nincs szervezeti stratégiája a szervezet szakmai és funkcionális területeinek (pl. szakterületi, informatika, gazdaság) nincs stratégiájuk nincs róla tudomásom, nem tudom 048. Ha a szervezetnek van emberi erőforrás gazdálkodási stratégiája, az mennyiben támogatja a szervezet célkitűzéseit? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) egyáltalán nem csak részben közepes mértékben szinte teljes mértékben teljes mértékben 049. Tapasztalatait figyelembe véve, munkatársai előtt egyértelműen ismertek-e azok az értékek, amelyek a munkamagatartás, a követelménytámasztás, a szervezeti kultúra alapját, pillérét alkotják? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) igen, mert a szervezet brosúrák, tájékoztatók kiadásával gondoskodik ezek szervezetszerű megismeréséről igen, mert a hatályos joganyagból és a belső szabályzókból ezek minden munkavállaló számára egyértelműen megismerhetők a szervezet által működtetett beillesztési programon tájékozódhatnak a felsővezetők és az egyéb vezetők példáján keresztül ismerik meg ezeket az idősebb kollégáktól tanulják meg és lesik el az alapértékeket nincs ilyen jellegű tervszerű, tudatos tájékoztatás egyéb, mégpedig: 191

193 050. Véleménye szerint az Ön szervezetében az emberi erőforrás gazdálkodás milyen mértékben járul hozzá: (Osztályozza 1-től 5-ig mindegyik lehetőséget! A kiválasztott számot jelölje be!) 1. egyáltalán nem; 2. csak részben; 3. közepes mértékben; 4. szinte teljes mértékben; 5. teljes mértékben a szervezet stratégiai és operatív céljainak teljesítéséhez a szervezet fejlesztéséhez, a változások menedzseléséhez a szervezeti kultúra indokolt átalakításához a szervezeti teljesítmények minőségi emeléséhez a szervezeti működés költség-hatékonyságának javításához a szervezet külső (társadalmi) elfogadottságához a vezetők megelégedettségének, motivációjának emeléséhez a beosztott munkatársak megelégedettségének, motivációjának megemeléséhez a munkakörülmények, a munkafeltételek javításához a személyi állomány fejlesztéséhez, a szakmai munkavégzés színvonalának, minőségének emeléséhez a személyi állomány szervezet iránti lojalitásának, elkötelezettségének emeléséhez a jogszerű, törvényes működés biztosításához rész: A munkavégzési rendszerek humánfolyamatáról 051. Megítélése szerint a közszolgálatban milyen rendszerű foglalkoztatás valósul meg, és Ön szerint milyenre lenne szükség? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) nyílt, munkaköralapú zárt, karrieralapú alapvetően olyan zárt, karrieralapú rendszer, amely tartalmaz nyílt, munkaköralapú rendszerelemeket is vegyes, amely a zárt és nyílt rendszer legjobb elemeit ötvözi a jelenleg megvalósuló rendszer a kívánatos rendszer nem tudom megítélni 192

194 052. Tudomása szerint az ön szervezeténél folytattak-e munkakör-elemzést és ennek folyamodványaként munkakörértékelést? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) igen nem nincs róla tudomásom, nem tudom 053. Ha az előző kérdésre igen a válasza, akkor milyen tevékenységeknél vették figyelembe a munkakör-elemzés és a munkakör-értékelés eredményeit? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) a felmérések eredményeit nem használták fel a szervezeti kultúra átalakításánál, a változások elősegítésénél a nyílt, munkaköralapú rendszer kialakításánál az ösztönzési, a bérezési, a besorolási és a jutalmazási rendszer fejlesztésénél a szervezet kompetencia térképének kialakításánál a munkaköri leírások és a munkaköri specifikáció elkészítésénél a munkakörök és a munkakörcsaládok kialakításánál a toborzási és a kiválasztási rendszer megújításánál az élet pályatervezésnél, az utánpótlás- és karriermenedzsment feladatok ellátásánál az egyéni és szervezeti emberi erőforrás fejlesztési (képzési, továbbképzési) tervek és programok kialakításánál a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodási rendszer kialakításánál, fejlesztésénél a teljesítményértékelés és a minősítés korszerűsítésénél a szervezet és a munkaköri struktúra átalakításainál a munkaerő tervezésnél nincs róla tudomásom, nem tudom 054. Működtetnek-e az Ön szervezeténél HR controlling rendszert? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) igen nem nincs róla tudomásom, nem tudom 193

195 055. Ha működtetnek HR controlling rendszert, azzal melyik HR tevékenységek elemzését látják el? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) a bér és személyi jellegű költségek alakulását a béren kívüli juttatások hatékonyságvizsgálatát a képzés, továbbképzés költségeit és a felkészítések hatékonyságát a létszámgazdálkodás vizsgálatát a munkaerő-állomány összetételét a munkaerőmozgást és a fluktuációt a munkaidő kihasználtságát a távollétek elemzését a szolgálati időrendszerek elemzését a teljesítménymenedzsment rendszer hatásait a HR stratégia teljesülésének állapotát egyéb, mégpedig: 056. Ha működtetnek HR controlling rendszert, akkor indokoltnak tartja-e, hogy ezt a tevékenységet informatikai alkalmazással támogassák? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) igen, jelenleg is alkalmazunk informatikai támogatást igen, de jelenleg még nincs informatikai alkalmazásunk nem nincs róla tudomásom, nem tudom 057. Ha működtetnek HR controlling rendszert, akkor annak jelentéseit kik használják fel? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) a felsővezetők a HR szakterület vezetői a HR szakterület munkatársai a gazdasági szakterület vezetői a gazdasági szakterület munkatársai a középvezetők egyebek, mégpedig: 058. Működtetnek-e az Ön szervezeténél HR monitoring rendszert? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) igen nem nincs róla tudomásom, nem tudom 194

196 059. Ha működtetnek HR monitoring rendszert, azzal melyik HR tevékenységek elemzését látják el? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) az emberi erőforrás gazdálkodás folyamatainak- és funkcióinak jogi, törvényességi megfelelőségi vizsgálatát az emberi erőforrás gazdálkodás folyamatainak- és funkcióinak minőségi megfelelőségi vizsgálatát egyéb, mégpedig 060. Ha működtetnek HR monitoring rendszert, akkor annak jelentéseit kik használják fel? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) a felsővezetők a HR szakterület vezetői a HR szakterület munkatársai a gazdasági szakterület vezetői a gazdasági szakterület munkatársai a középvezetők egyebek, mégpedig: 061. Az Ön szervezetében kialakítottak-e kompetencia-térképet? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) igen, a szervezetnek van kompetencia-térképe a szervezetnek nincs kompetencia térképe nincs róla tudomásom, nem tudom 062. Az Ön szervezetében meghatározottak-e az egyes munkakörökhöz tartozó kulcskompetenciák? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) igen, valamennyi munkakör esetében jól meghatározottak csak a felsővezetői munkakörök esetében meghatározottak csak a felső és a középvezetői munkakörök esetében meghatározottak igen, valamennyi munkakör esetében meghatározottak, de felülvizsgálatra szorulnak nem, nincsenek egyetlen munkakörre nézve sem meghatározva nincs róla tudomásom, nem tudom 195

197 063. Abban az esetben, ha az Ön szervezeténél részben, vagy egészben meghatározzák a munkaköri kulcskompetenciákat, illetve ha a szervezetnek van kompetencia térképe, azt mely emberi erőforrás gazdálkodási funkcióknál használják fel? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) az emberi erőforrások fejlesztésével összefüggő célok meghatározásánál, a programok kialakításánál, a felhasználandó oktatási módszerek meghatározásánál az emberi erőforrások fejlesztésénél (képzéseknél, továbbképzéseknél) az új munkatársak pályáztatásánál, toborzásánál, kiválasztásánál a vezetők kiválasztásánál a munkaerő-tervezésnél a teljesítmények értékelésénél az utánpótlási- és karriermenedzsment tevékenységeknél nincs róla tudomásom, nem tudom egyéb, mégpedig: 064. Tudomása szerint az Ön szervezeténél valamennyi munkatárs rendelkezik olyan munkaköri leírással, amely igazodik az adott munkakör munkaköri specifikációjához? (Soronként válassza ki a megfelelőt!) a szervezet egészére nézve egységes tartalmú és szerkezetű munaköri leírássablont használnak a szervezet egyes egységeinél különböző tartalmú és formátumú munkaköri leirást használnak a munkaköri leírásokat folyamatosan aktualizálják a munkaköri leírásokat évente egyszer, a teljesítményértékeléshez és/vagy a minősítéshez kapcsolva aktualizálják a munkaköri leírások többsége régi, elavult a munkatársak a munkakörbe kerülésüket megelőzően megismerhetik munkaköri leírásukat a munkatársak csak a munkakörbe kerülésükkel egy időben ismerhetik meg, illetve kapják meg munkaköri leírásukat a munkatársak általában csak a munkakör elfoglalását követően rövidebb, hosszabb idő után ismerik meg, illetve kapják meg munkaköri leírásukat a munkaköri leírások a meglévő munkaköri specifikációk alapján készülnek el a munkaköri leírások kialakításánál nem, vagy csak részben veszik figyelembe a meglévő munkaköri specifikációkat nem állnak rendelkezésre munkaköri specifikációk igaz nem igaz 196

198 065. A napi munkavégzés során milyen mértékűnek tartja a munkaköri leírásában meghatározottak (feladatok, teljesítménykövetelmények, felelősségek) és a ténylegesen, a vezető által elvárt teljesítendők közötti megfelelést? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) mennyiségileg és minőségileg is kevesebbet kell teljesítenem, mint amit elvárnak a munkaköri leírásom alapján általában azt és olyan formán kell teljesítenem, amit a munkaköri leírásomban meghatároztak mennyiségileg és minőségileg is többet kell teljesítenem, mint amit elvárnak a munkaköri leírásom alapján általában a munkaköri leírásomban foglaltaktól eltérő feladatokat kapok nincs munkaköri leírásom, így mindig azokat a feladatokat hajtom végre, amit a vezetőmtől éppen kapok egyéb, mégpedig: 066. Az Ön szervezeténél működtetik-e az alábbiak közül valamelyik komplex értékelési, minőségbiztosítási/minőségirányítási rendszert? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) a közigazgatásra készített Közös Értékelési Keretrendszert (CAF-ot) a rendészetre készített Közös Értékelési Keretrendszert (CAF-ot) ISO 9001 EFQM Kiválósági Modellt Balanced Scorecard keretrendszert nem működtetnek nem tudom, nincs róla tudomásom egyéb, mégpedig: 067. Ha működik minőségbiztosítási rendszer, akkor annak az Ön meglátása szerint van- e kézzelfogható haszna az alábbi területek tevékenységét érintően: (Osztályozza 1-től 5-ig mindegyik lehetőséget! A kiválasztott számot jelölje be!) 1. egyáltalán nem; 2. csak részben; 3. közepes mértékben; 4. szinte teljes mértékben; 5. teljesen a vezetés stílusának átalakulására a munkafolyamatok hatékonyságának növelésére az eredményesség javulására a szolgáltatások színvonal emelkedésére, az ügyfél-elégedettség javulására a költség-hatékonyabb működésre a személyi állomány elégedettségi szintjének, motivációjának emelkedésére az emberi erőforrás gazdálkodás fejlődésére a munkavégzés professziójának emelkedésére a teljesítményelvűség általánossá tételére a munkavégzés feltételeinek javulására

199 a szervezeten belüli kommunikáció és információáramlás fejlesztésére az együttműködés hatékonyságának növelésére a munkaidő kihasználásának javulására 068. Az elmúlt három évben az Ön szervezete átesett-e szervezeti átalakításon, ha igen, annak milyen volt a mértéke? (Válasszon ki egyet az alábbiak közül!) a szervezetem új szervezetként jött létre a szervezetem több korábbi szervezet összevonásával jött létre a szervezetem elnevezése megváltozott, de feladatrendszere lényegében változatlan maradt a szervezetem elnevezése megváltozott, és feladatrendszere is lényegesen átalakult a szervezetem elnevezése megváltozott, és feladatrendszere is kismértékben átalakult a szervezetem elnevezése nem változott, de feladatrendszere lényegesen átalakult a szervezetem elnevezése nem változott, de feladatrendszere kisebb mértékben átalakult a szervezetem elnevezése nem változott és feladatrendszere is a régi maradt egyéb, mégpedig: 069. Ha az Ön szervezete nem új szervezetként jött létre, akkor megítélése szerint milyen mértékben változott meg az engedélyezett hivatali létszáma? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) jelentősen, 5%-nál nagyobb mértékben csökkent kismértékben, 5%-nál kisebb mértékben csökkent stagnál kismértékben, 5%-nál kisebb mértékben nőtt jelentősen, 5%-nál nagyobb mértékben nőtt nincs róla tudomásom, nem tudom egyéb, mégpedig: 070. Az Ön szervezeténél folyik-e munkakör-tervezés? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) igen, a szervezeti átalakítások részeként folyik munkakör-tervezés a kötött költségvetési keretek miatt, nincs lehetőség munkakörtervezésre, új munkakörök létesítésére a kötött költségvetési kereteken belül maradva folyik munkakörtervezés a stabil feladatrendszerből kiindulva nincs értelme a munkakörtervezésnek a feladatrendszer változása, bővülése miatt szükséges a munkakörtervezéssel foglalkozni nincs róla tudomásom, nem tudom egyéb, mégpedig: 198

200 071. Ismeretei szerint az Ön szervezeténél alkalmaznak-e munkatársakat az alábbi atipikus foglalkoztatási formákban és egyéni státuszokban? (Soronként válassza ki a megfelelőt!) részmunkaidőben rugalmas munkaidőben távmunkarendben kölcsönzött munkaerőt külföldi állampolgárságú munkatársat megváltozott képességű munkatársat nyugdíjast önkéntes munka keretében, segítőt gyakornokot közmunkaprogramban résztvevőt igen nem nem tudom 3. rész: A közszolgálati életpálya (az emberi erőforrás áramlás) humánfolyamatáról 072. Az Ön szervezeténél milyen szinten történik a munkaerő és létszámtervezés? (Válasszon ki a megfelelő választ!) a szervezet teljes összlétszámára az egyes szervezeti egységek szintjére munkakörökre lebontva foglalkoztatási formánként (teljes munkaidő, részmunkaidő stb.) a magasabb (központi, és/vagy területi) besorolású szervezet végzi a létszámtervezést központi direktívák, jogszabályok alapján folyik a létszámtervezés nem folyik munkaerő és létszámtervezés nincs róla tudomásom, nem tudom 073. Ha történik létszámtervezés, az általában milyen hosszú időszakot ölel fel? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) félévre előre egy évre előre 2 4 évre előre stratégiai létszámterv készül (4 évnél hosszabb időre) nincs róla tudomásom, nem tudom 199

201 074. Ha az Ön szervezeténél folyik létszámtervezés, általában milyen információkat használnak fel, vesznek figyelembe a tervkészítők annak összeállításakor? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) a bérköltségek alakulását a szervezet előző évi létszámát a fluktuáció mértékét a munkaerő-piac aktuális állapotát (bérek, munkaerő kínálatkereslet, munkanélküliségi ráta) a szervezeti stratégiát az emberi erőforrás gazdálkodási stratégiát az egyéb stratégiákat a jogszabályi előírásokat a költségvetést a politikai irányelveket a szervezet éves tervét a várható nyugdíjazásokat a várható szervezet átalakításokat nincs róla tudomásom, nem tudom 75a 75b Az alábbiakban felsorolt szakemberek közül válassza ki azokat, amelyekből Ön szerint a "külső" és a "belső, közszolgálati" munkaerő-piacon hiány vagy túlkínálat van, továbbá azokat, amelyeket az Ön szervezete nehezen tud megtartani! (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) 075a. a "belső" munkaerő-piac vonatkozásában: BA/BSC (főiskolai) végzettségű közigazgatási szakember MA/MSC (egyetemi) végzettségű közigazgatási szakember középfokú végzettségű közigazgatási ügykezelő BA/BSC (főiskolai) végzettségű rendvédelmi szakember MA/MSC (egyetemi) végzettségű rendvédelmi szakember rendészeti szakközépiskolai végzettségű rendvédelmi szakember BA/BSC (főiskolai) végzettségű honvédelmi szakember MA/MSC (egyetemi) végzettségű honvédelmi szakember középfokú végzettségű honvédelmi szakember közgazdász/gazdasági/pénzügyi/logisztikai szakember a munkaerőpiacon hiány van a munkaerőpiacon túlkínálat van szervezetem számára nehezen megtartható szervezetem esetében nem értelmezhető nincs róla tudomásom, nem tudom 200

202 075b. a "külső" munkaerő-piac vonatkozásában: * informatikai szakember jogász HR szakember egészségügyi szakember bölcsész végzettségű szakember műszaki/építész/mérnök szakember PR, kommunikációs szakember minőség-vagy környezetirányítási szakember projektmenedzser pedagógus, oktatásigazgatási-és szervezési szakember mezőgazdasági szakember adminisztratív munkaerő/asszisztencia Mt. hatálya alá eső szakmunkás, mester-szakmunkás nincs róla tudomásom, nem tudom a munkaerőpiacon hiány van a munkaerőpiacon túlkínálat van szervezetem számára nehezen megtartható szervezetem esetében nem értelmezhető nincs róla tudomásom, nem tudom 076. Mi lehet az oka annak, hogy az Ön által megjelölt szakmák betöltőit nehéz megtartani a közszolgálaton, illetve saját szervezetén belül? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) a kiélezett munkaerő-piaci verseny a hazai munkáltatók, és az egyéb régiók elszívó hatása a külföldi munkalehetőségek elszívó hatása a közszolgálati munka alacsony bérszínvonala a rossz munkakörülmények a nehéz munka az unalmas, egysíkú munka a munkatársak képzettségi problémái a vezetés stílusa a túlzott centralizáció és a hierarchikus viszonyok az erkölcsi megbecsülés és motiváció hiánya, nem kielégítő volta a munkahely, a betöltött munkakör negatív társadalmi megítélése 201

203 077. Milyen beosztású és beosztási kategóriába tartozó munkatársak esetében tapasztalt Ön megtartási problémákat? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) a felsőfokú végzettségű felsővezetők körében a felsőfokú végzettségű középvezetőknél a felsőfokú végzettségű beosztott irányítóknál a felsőfokú végzettségű ügyintézőknél a felsőfokú végzettségű rendvédelmi tábornokoknál a felsőfokú végzettségű rendvédelmi főtiszteknél a felsőfokú végzettségű honvéd tábornokoknál a felsőfokú végzettségű honvéd főtiszteknél a felsőfokú végzettségű rendvédelmi tiszteknél a felsőfokú végzettségű honvédtiszteknél a felsőfokú végzettségű szerződéses tiszteknél a felsőfokú végzettségű közalkalmazottaknál a felsőfokú végzettségű Mt. hatály alá tartozóknál a középfokú végzettségű ügykezelőknél a középfokú végzettségű rendvédelmi zászlósoknál és tiszthelyetteseknél a középfokú végzettségű honvéd altiszteknél a szerződéses altiszteknél a középfokú végzettségű közalkalmazottaknál a középfokú végzettségű Mt. hatály alá tartozóknál az alapfokú iskolai végzettségű közalkalmazottaknál az alapfokú iskolai végzettségű Mt. hatály alá tartozóknál nem tapasztaltam ilyen problémát nincs róla tudomásom, nem tudom 202

204 078. Az Ön tudomása szerint a közszolgálat mely területére/hivatásrendjére létezik átfogó, szabályozott toborzási és kiválasztási eljárásrend, koncepció, folyamatleírás? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) az államigazgatásban az önkormányzati igazgatásban a rendvédelemben a honvédelemben a toborzásra és a kiválasztásra is létezik egyikre sincs csak a toborzásra létezik csak a kiválasztásra létezik csak a toborzás és a kiválasztás bizonyos szegmensére, területére létezik (pl. vezetők kiválasztására) nincs róla tudomásom, nem tudom 079. Tudomása szerint az Ön szervezetének létezik-e kidolgozott, szabályozott toborzási és kiválasztási rendszere? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) a toborzásra és a kiválasztásra is létezik egyikre sincs csak a toborzásra létezik csak a kiválasztásra létezik csak a toborzás és a kiválasztás bizonyos szegmensére, területére létezik (pl. vezetők kiválasztására) nincs róla tudomásom, nem tudom 203

205 080. A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete mely TOBORZÁSI csatornákat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású és végzettségű munkatársjelöltek esetében? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül! Soronként több választ is jelölhet!) felsővezetők középvezetők felsőfokú végzettségű beosztottak középfokú végzettségű beosztottak alapfokú végzettségű beosztottak nincs róla tudomásom, nem tudom KÖZIGÁLLÁS pályázati rendszerét belső álláspályáztatást Internetes hirdetést, keresést külső szolgáltató igénybevételét (fejvadász, személyzeti tanácsadó) nyomtatott sajtóban megjelenő hirdetést rokoni, baráti, munkahelyi és egyéb ismeretségeket, ajánlásokat spontán jelentkezők saját adatbázisát állásbörzéket, gólyatáborokat, egyéb nyilvános rendezvényeket saját szervezésű toborzó munkát rendészeti és honvédelmi fakultációs középiskolai képzések kínálta lehetőségeket átszervezéseket, áthelyezéseket 204

206 081. A rendelkezésére álló információk és/vagy személyes tapasztalatai alapján az Ön szervezete milyen KIVÁLASZTÁSI eljárásokat, megoldásokat vesz igénybe a különböző beosztású és végzettségű munkatársak esetében? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül! Soronként több választ is jelölhet!) felsővezetők középvezetők felsőfokú végzett_ ségű beosztottak középfokú végzettségű beosztottak alapfokú végzettségű beosztottak nincs róla tudomásom, nem tudom egészségi alkalmassági vizsgálat fizikai alkalmassági vizsgálat pszichikai alkalmassági vizsgálat orvosi/egyészségi szűrő vizsgálat pszichológiai szűrő vizsgálat életkori megkötések a törvényi előírások ellenőrzése (pl. összeférhetetlenség vizsgálata, kifogástalan életvitel ellenőrzése, nemzetbiztonsági alkalmasság megállapítása) kötetlen interjú, elbeszélgetés strukturált interjú stressz interjú egyéb kiválasztási tesztek alkalmazása értékelő központ (Assessment Center) önéletrajz motivációs levél életút-kérdőív referencia és/vagy ajánláskérés belső kiválasztáskor 360 fokos értékelés 082. A felsoroltak közül mely szereplők számára létezik beillesztési (orientációs) program szervezeténél? (Válassza ki, hogy mely szereplők azok!) minden új belépőnek csak a pályakezdőknek a vezetői pozíciót újonnan betöltőknek nem létezik beillesztési program nincs róla tudomásom, nem tudom 205

207 083. Ha létezik beillesztési (orientációs) program, az milyen formában és kik számára valósul meg? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül! Soronként több választ is jelölhet!) minden új belépőnek csak a pályakezdőknek a vezetői pozíciót újonnan betöltőknek ilyen forma nem létezik nincs róla tudomásom, nem tudom kialakított, szabályozott, egységes beillesztési rendszer működik írásos tájékoztató anyagokat kap az érintett szóbeli tájékoztatást kap a vezetőtől, vagy egy megbízott munkatárstól, a személyzetistől tervezett gyakornoki programban vesz részt (elméleti, gyakorlati felkészítés, mentori irányítással) tervezett próbaidős programban vesz részt (elméleti, gyakorlati felkészítés, mentori irányítással) hosszabb idejű mentori támogatást kap (vezetőtől vagy egy ezzel a feladattal megbízott munkatárstól) beillesztési tréningen vesz részt coachingot kap 084. Ha létezik beillesztési (orientációs) program, az az Ön ismeretei szerint mire terjed ki, milyen tartalommal valósul meg? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) a munkafeladatokkal összefüggő jogszabályok, belső szabályzók, utasítások, intézkedések megismerésére munkaköri leírás, munkaköri specifikáció, munkaköri követelmények elsajátítására az SZMSZ és/vagy az Ügyrend ismeretére a szervezeti felépítés megismerésére a szervezet stratégiai céljainak, jövőképének, víziójának, missziójának, a szervezeti kultúra jellemzőinek, értékeinek, hagyományainak megismertetésére az etikai előírások megismerésére az alaki, öltözködési és fegyelmi szabályok elsajátítására az elvégzendő feladatok betanítására hely- és személyismeretre, a munkakörülmények bemutatására a technológiai, ügyirat kezelési, titoktartási, munkavédelmi és egyéb rendelkezések ismertetésére nincs róla tudomásom, nem tudom egyéb, mégpedig: 206

208 085. Az Ön szervezeténél használják-e az e-learning és/vagy a blended learning önálló felkészítési, ill. felkészülési formát a beillesztéshez, a munkába álláshoz szükséges ismeretek elsajátításakor? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) igen nem 086. Indokoltnak tartja-e, hogy a közszolgálat valamennyi területén az új felvételisek és a rendszeren belül munkahelyet változtatók esetében kötelező legyen meghatározott próbaidőt előírni a véglegesítés, illetve a kinevezés előtt? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) az új felvételiseknél igen, egységesen valamennyi munkakör esetében az új felvételiseknél igen, de csak meghatározott munkakörök esetében az új felvételisek esetében nem a közszolgálaton belül munkahelyet változtatók mindegyikénél egységesen, igen a közszolgálaton belül munkahelyet változtatóknál differenciált módon, igen a közszolgálaton belül munkahelyet változtatóknál, nem nem tudom megítélni 087. Mi a véleménye az ösztöndíjas/próbaidős szervezett programokról? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) egyáltalán nem bírnak jelentőséggel kismértékű jelentőséggel bírnak közepesen jelentősek nagyon jelentősek meghatározó jelentőséggel bírnak 088. Szervezeténél, illetve azon a hivatásrenden belül, amelyhez az Ön szervezete tartozik működtetnek-e valamilyen karrier és utánpótlási rendszereket? (Válassza ki és jelölje be a megfelelő választ!) igen nem nincs róla tudomásom, nem tudom 207

209 089. Ha az Ön szervezeténél működik karrier és utánpótlási rendszer, az milyen formában valósul meg? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) karriermenedzsment rendszer formájában életpálya tervezésként tehetséggondozási formában utánpótlási és vezetői adatbankot működtetve 090. Ha az Ön szervezetében működtetnek karrier és utánpótlási rendszert, akkor ezek közül melyik valósul meg a jelzett állománycsoportoknál? (Válasszon ki egyet vagy többet valamennyi sorban!) a felsővezetőknél a középvezetőknél a felsőfokú végzettségű beosztott munkatársaknál a középfokú végzettségű beosztott munkatársaknál az alapfokú végzettségű beosztott munkatársaknál nincs ilyen karriermenedzsment rendszer életpálya tervezés tehetséggondozási program utánpótlási és vezetői adatbank 091. Megítélése szerint az alábbiak közül melyik tényező milyen jelentőséggel, súllyal bír a közszolgálaton belüli karrierépítés szempontjából? (Osztályozza 1-től 5-ig mindegyik lehetőséget! A kiválasztott számot jelölje be!) 1. egyáltalán nincs jelentősége; 2. kis mértékű jelentősége van; 3. közepesen jelentős; 4. nagy jelentőséggel bír; 5. meghatározó jelentősége van a munkakörcsaládokhoz kötődő szakmai, szakértői karrierutak létezése a vezetői karrierút biztosítása a gyorsított karrierút lehetőségének megteremtése (pl. tehetséggondozási program révén) soros előrejutás a beosztásban soros előrejutás a rendfokozatban soron kívüli előmenetel a beosztásban soron kívüli előmenetel a rendfokozatban különböző címek (pl. címzetes tanácsos, főtanácsos, vezető főtanácsos) elnyerése különböző szakmai tanácsadói posztok (pl. tanácsadó, főtanácsadó, vezető tanácsadó) elnyerése pozitív irányú béreltérítés pozitív irányú teljesítményjuttatás kitüntetés, egyéb elismerések adományozása

210 092. A vezetővé válás szempontjából az alábbiak közül melyik tényező, milyen jelentőséggel bír? (Osztályozza 1-től 5-ig mindegyik lehetőséget! A kiválasztott számot jelölje be!) 1. egyáltalán nincs jelentősége; 2. kis mértékű jelentősége van; 3. közepesen jelentős; 4. nagy jelentőséggel bír; 5. meghatározó jelentősége van az adott közszolgálati területen szükséges szaktudás, általános műveltség és intelligencia a közszolgálat adott területének átfogó ismerete a vezetői tevékenységhez szükséges kompetenciakészlet, személyes tulajdonságok, munka-magatartás, példamutatás, feddhetetlen előélet és életvitel az érintett személyes kapcsolatrendszere a megfelelő szintű vezetővé képző tanfolyam eredményes teljesítése a szervezeti érdekek elvárt képviseletére mutatkozó rátermettség, lojalitás a szerencse 093. Szervezete mivel tudja maradásra bírni a kiemelkedően tehetséges beosztott munkatársakat, vezetőket? (Osztályozza 1-től 5-ig mindegyik lehetőséget! A kiválasztott számot jelölje be!) 1. egyáltalán nem; 2. nagyon ritkán; 3. alkalmanként; 4. gyakran; 5. minden esetben megismerhető, átlátható és a közszolgálaton belül is átjárható karrierutak rendszerének működtetésével elérhető kihívásokat jelentő, motiváló munkafeladatokkal a munkatársak anyagi megbecsülésével a munkatársak erkölcsi megbecsülésével a munkavállalói érdekek figyelembe vételével az önmegvalósítás lehetőségének biztosításával a szervezet által kínált fejlesztések és az önfejlődés lehetőségéhez szükséges körülmények megteremtésével megfelelő munkafeltételek, munkakörülmények biztosításával folyamatosan fejlődő, a bizalmi elvre épülő szervezeti kultúra kialakításával, fenntartásával

211 094. Megítélése szerint a szervezetében folyó munkavégzésre milyen hatással van a fluktuáció? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) a fluktuáció mértéke nem akadályozza a munkavégzést a fluktuáció mértéke egyes munkaterületek, szakterületek vonatkozásában akadályozza a munkavégzést a fluktuáció mértéke meghatározott munkakörök esetében akadálya az eredményes munkavégzésnek nincs róla tudomásom, nem tudom 095. Az Ön véleménye szerint melyik életkorú csoportnál a legnagyobb a fluktuáció? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) év közöttieknél év közöttieknél év közöttieknél év közöttieknél 60 év felettieknél nincs róla tudomásom, nem tudom 096. Szervezetét figyelembe véve melyik munkatársi körnél gondolja a legnagyobbnak a fluktuáció mértékét? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) alapfokú végzettségű beosztott munkatársaknál középfokú végzettségű beosztott munkatársaknál felsőfokú végzettségű beosztott munkatársaknál több diplomás/tudományos fokozattal is rendelkező/kiemelten speciális (egyedi) feladatokat ellátó munkatársaknál középvetőknél felsővezetőknél nincs róla tudomásom, nem tudom 210

212 097. Működőképes megoldásnak tartja-e a közszolgálaton belül a tartalékállomány intézményét? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) igen, teljes mértékben igen, de csak a speciális, vagy kivételes szaktudással, tapasztalattal, képességekkel rendelkezők számára igen, de csak a vezetői tapasztalattal rendelkezők számára igen, de csak a funkcionális területeken (HR, gazdálkodás, informatika stb.) tapasztalattal rendelkezők számára igen, de csak akkor, ha a tartalékállományba lévőnek megfelelő személyes ismeretsége van igen, de csak akkor, ha a rendszer működését megfelelő informatikai rendszerrel támogatják igen, de csak akkor, ha a jelenlegi szabályozást módosítják igen, mert az állami gondoskodás egyik fontos jogintézménye nem, ez a jogintézmény "önmagáról" bizonyította életképtelenségét nincs róla tudomásom, nem tudom egyéb, mégpedig: 098. Az Ön szervezeténél készítenek-e egyéni és szervezeti szintű emberi erőforrás fejlesztési (képzési, továbbképzési) terveket? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) igen, készítenek egy évre szóló egyéni fejlesztési tervet igen, készítenek egy évre szóló szervezeti szintű fejlesztési tervet igen, készítenek négy évre (közép távra) szóló szervezeti fejlesztési tervet nem készítenek sem egyéni, sem szervezeti szintű fejlesztési terveket nincs róla tudomásom, nem tudom 099. Ha az Önök szervezeténél összeállítanak egyéni fejlesztési terveket, akkor ezek milyen formában készülnek el? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) a vezetői döntések alapján a HR részleg készíti a HR részleg állítja össze az egyéni teljesítményértékelés alapján a HR részleg állítja össze egyéb felmérések, javaslatok alapján az előző évi terveket módosítják egyéb, mégpedig: 211

213 100. Abban az esetben, ha készülnek emberi erőforrás fejlesztési tervek, akkor ezeket az Ön becslése szerint milyen százalékban sikerül megvalósítani? (Az üres négyzetekbe írja be a megfelelő százalékos értékeket /0 és 100% között/!) Kérjük, a "0" értéket is rögzítse! 100a. A rövid távú egyéni fejlesztési terveket 100b. A középtávú egyéni fejlesztési terveket * 100c. A rövid távú szervezeti szintű fejlesztési terveket * 100d. A közép távú szervezeti szintű fejlesztési terveket * 101. Megítélése szerint szervezete az elmúlt három év átlagában mennyit költhetett költségvetéséből emberi erőforrás fejlesztésre? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) 1%-nál kevesebbet 1 1,99% 2 2,99% 3 3,99% 4 4, 99% 5 5,99% 6 6,99% 7 7,99% 8 8,99% 9 9,99% 10% felett nincs róla tudomásom, nem tudom 102. Az elmúlt három évben részt vett-e az alábbi iskolai rendszerű képzéseken? (Jelöljön meg egyet vagy többet!) felsőfokú alapképzésben mesterképzésben PhD képzésben felsőfokú szakirányú továbbképzésben felsőfokú szakképzésben OKJ-s szakképzésben nem vettem részt egyiken sem 212

214 102a. Abban az esetben, ha módjában állt az előző kérdésben szereplő felkészítések valamelyikén részt venni, ki és milyen formában finanszírozta azt? (Válassza ki és jelölje be a megfelelő választ) a munkáltató teljes körű támogatásával a munkáltató részleges támogatásával saját kezdeményezése alapján, támogatás nélkül nem vettem részt ilyen képzésen felsőfokú alapképzésben mesterképzésben PhD képzésben felsőfokú szakirányú továbbképzésben felsőfokú szakképzésben OKJ-s szakképzésben 103. Abban az esetben, ha módjában állt a jelzett felkészítések valamelyikén részt vennie, munkavégzése szempontjából mennyire tekinti azt hatékonynak, eredményesnek, fejlesztő hatásúnak? (Osztályozza 1-től 5-ig azokat a képzéseket, amelyeken részt vett! A kiválasztott számot jelölje be!) 1. egyáltalán nem; 2. csak részben; 3. közepes mértékben; 4. szinte teljes mértékben; 5. teljesen felsőfokú alapképzést mesterképzést PhD képzést felsőfokú szakirányú továbbképzést felsőfokú szakképzést OKJ-s szakképzést nem vettem részt ilyen képzésen 213

215 104. Az elmúlt három évben milyen, a szakmai, illetve a vezetői munkáját segítő továbbképzésen (tréningen, tanfolyamokon, átképzésen stb.) vett részt? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) szervezett továbbképzésen nem vettem részt a közszolgálat valamely szervezete által területi és/vagy helyi szinten szervezett szakmai tartalmú (pl. jogi, közigazgatási, pénzügyi, HR, műszaki, egészségügyi, rendészeti, honvédelmi) továbbképzésen a közszolgálaton kívüli, külső intézmény által szervezett egyéb tartalmú (pl. idegen nyelvi, informatikai, kompetenciafejlesztő) továbbképzésen, tréningen a közszolgálaton kívüli, külső intézmény által szervezett vezetői továbbképzésen a közszolgálaton belül, központilag szervezett szakmai tartalmú (pl. jogi, közigazgatási, pénzügyi, HR, műszaki, egészségügyi, szociális, rendészeti, honvédelmi, katasztrófavédelmi) továbbképzésen a közszolgálaton belül, központilag szervezett egyéb tartalmú (pl. idegen nyelvi, informatikai, kompetenciafejlesztő) továbbképzésen, tréningen a közszolgálaton belül, központilag szervezett vezetői továbbképzésen a közszolgálat valamely szervezete által területi és/vagy helyi szinten szervezett szakmai tartalmú (pl. jogi, pénzügyi, HR, műszaki, egészségügyi, szociális, rendészeti, honvédelmi) továbbképzésen a közszolgálat valamely szervezete által területi és/vagy helyi szinten szervezett egyéb tartalmú (pl. idegen nyelvi, informatikai, kompetenciafejlesztő) továbbképzésen, tréningen a közszolgálat valamely szervezete által területi és/vagy helyi szinten szervezett vezetői továbbképzésen az Európai Unió vagy egyéb nemzetközi szervezet által (külföldön, vagy Magyarországon) szervezett szakmai tartalmú (pl. jogi, pénzügyi, HR, műszaki, egészségügyi, rendészeti, honvédelmi) továbbképzésen az Európai Unió vagy egyéb nemzetközi szervezet által (külföldön, vagy Magyarországon) szervezett egyéb tartalmú (pl. idegen nyelvi, informatikai, kompetenciafejlesztő) továbbképzésen, tréningen az Európai Unió vagy egyéb nemzetközi szervezet által (külföldön, vagy Magyarországon) szervezett vezetői továbbképzésen 214

216 105. Abban az esetben, ha módjában állt az előző kérdésben szereplő valamelyik felkészítésen részt venni, munkavégzése szempontjából azt mennyire tekinti hatékonynak, eredményesnek, fejlesztő hatásúnak? (Osztályozza 1-től 5-ig azokat a továbbképzéseket, amelyeken részt vett! A kiválasztott számot jelölje be!) 1. egyáltalán nem; 2. csak részben; 3. közepes mértékben; 4. szinte teljes mértékben; 5. teljesen a közszolgálaton kívüli, külső intézmény által szervezett szakmai tartalmú (pl. jogi, pénzügyi, HR, műszaki, egészségügyi, szociális, rendészeti, honvédelmi, katasztrófavédelmi) továbbképzést a közszolgálaton kívüli, külső intézmény által szervezett egyéb tartalmú (pl. idegen nyelvi, informatikai, kompetenciafejlesztő) továbbképzést, tréninget a közszolgálaton kívüli, külső intézmény által szervezett vezetői továbbképzést a közszolgálaton belül központilag szervezett szakmai tartalmú (pl. jogi, közigazgatási, pénzügyi, HR, műszaki, egészségügyi, szociális, rendészeti, honvédelmi, katasztrófavédelmi) továbbképzést a közszolgálaton belül központilag szervezett egyéb tartalmú (pl. idegen nyelvi, informatikai, kompetenciafejlesztő) továbbképzést, tréninget a közszolgálaton belül központilag szervezett vezetői továbbképzést a közszolgálat valamely szervezete által területi és/vagy helyi szinten szervezett szakmai tartalmú (pl. jogi, pénzügyi, HR, műszaki, egészségügyi, szociális, rendészeti, honvédelmi) továbbképzést a közszolgálat valamely szervezete által területi és/vagy helyi szinten szervezett egyéb tartalmú (pl. idegen nyelvi, informatikai, kompetenciafejlesztő) továbbképzést, tréninget a közszolgálat valamely szervezete által területi és/vagy helyi szinten szervezett vezetői továbbképzést az Európai Unió vagy egyéb nemzetközi szervezet által (külföldön, vagy Magyarországon) szervezett szakmai tartalmú (pl. jogi, pénzügyi, HR, műszaki, egészségügyi, rendészeti, honvédelmi) továbbképzést az Európai Unió vagy egyéb nemzetközi szervezet által (külföldön, vagy Magyarországon) szervezett egyéb tartalmú (pl. idegen nyelvi, informatikai, kompetenciafejlesztő) továbbképzést, tréninget az Európai Unió vagy egyéb nemzetközi szervezet által (külföldön, vagy Magyarországon) szervezett vezetői továbbképzést nem vettem részt ilyen képzésen 215

217 106. Vezetőként az elmúlt három években igénybe vett-e olyan coaching szolgáltatást, amely támogatta vezetői problémai megoldásában, fejlődésében? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) igen nem igénybe vettem volna, de a szervezetemnél nincs ilyen lehetőség 106a. Abban az esetben, ha módjában állt az előző kérdésben szereplő coaching szolgáltatási igénybe vennie, azt a munkavégzése szempontjából mennyire tekinti hatékonynak, eredményesnek, fejlesztő hatásúnak? (Válassza ki és jelölje be a megfelelő választ!) egyáltalán nem csak részben közepes mértékben szinte teljes mértékben teljesen 107. Az elmúlt három évben részt vett e valamilyen e-learning és/vagy blended learning megoldást alkalmazó képzésen, továbbképzésen? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) igen nem igénybe vettem volna, de a szervezetemnél nincs ilyen lehetőség 108. Abban az esetben, ha módjában állt az előző kérdésben szereplő valamilyen e-learning vagy blended learning felkészítésen részt vennie, ezeket a munkavégzése szempontjából mennyire tekinti hatékonynak, eredményesnek, fejlesztő hatásúnak? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) egyáltalán nem csak részben közepes mértékben szinte teljes mértékben teljesen 109. Fontosnak tartja-e a továbbképzési, illetve a tanulmányi pontrendszer bevezetését a közszolgálatban is? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) igen nem nem tudom megítélni 216

218 110. Ha igen, akkor mit vár el a továbbképzési, illetve a tanulmányi pontrendszer bevezetésétől? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) a felkészítések tervszerűbbé válását az egész életen át tartó tanulás feltételeinek biztosítását azt, hogy azok és olyan felkészítéseken vesznek részt, amelyre a munkavégzésük szempontjából leginkább szükségük van a szervezeti és az egyéni érdekek összhangjának megteremtését a tanuló szervezet ideáljának megvalósítását a képzési, továbbképzési programok minőségének biztosítását, a gyenge programok szelektálását a felkészítési kínálatból azt, hogy segíthet az egyes oktatási típusok (felnőttképzés, szakképzés, felsőoktatás, közoktatás) közötti átjárásban, a beszámításban, a validáltatásban, a moduláris oktatási rendszerek kialakításába azt, hogy a továbbképzési, ill. tanulmányi pontrendszer bevezetése nem egy újabb formális, "kipipálandó", bürokratikus és következmények nélküli aktus lesz nem tudom megítélni egyéb, mégpedig: 111. Az esetek többségében honnan szerez tudomást a képzési, továbbképzési lehetőségekről? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) közvetlen vezetőtől a munkatársaktól a szervezet belső intranet felületéről a szervezet által működtetett oktatásszervezési portálról a Közigazgatási Továbbképzési és Vizsgaportálról a Rendészeti Vezetőképzési, Továbbképzési és Vizsgaportálról a szervezet emberi erőforrás gazdálkodási kérdésekkel foglalkozó munkatársától vagy szervezeti egységétől a munkáltatói jogkört gyakorló vezetőtől általában nem, vagy csak későn szerzek tudomást a lehetőségekről egyéb, mégpedig: 217

219 112. Általában milyen formában kerül be egy-egy képzésre, továbbképzésre? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) a lehetőségek közül én választok és az illetékes vezető jóváhagyásával veszek részt az aktuális programon beiskoláznak a programra, amelyen kötelezően részt kell vennem az egyéni teljesítményértékelésen/minősítésen az értékelő vezetővel közösen beszéljük meg, hogy milyen fejlesztő programon vegyek részt szeretek képzésekre, továbbképzésekre járni, ezért mindig engem küldenek, illetve támogatják részvételemet nem szeretek képzésekre, továbbképzésekre járni ezért a legritkább esetben küldenek ilyen programokra az emberi erőforrás gazdálkodás kérdéseivel foglalkozó szakemberek keresnek meg és kínálják fel a lehetőséget a lehetőségek közül én választok, és saját elhatározásomból, vezetői engedély, ill. beleegyezés nélkül veszek részt a felkészítésen egyéb, mégpedig: 113. Megítélése szerint a közszolgálatban dolgozók melyik képzési, továbbképzési programok esetében vállalnák fel a részbeni, vagy a teljesen saját finanszírozású részvételt? (Valamennyi válaszlehetőségnél válasszon ki egyet a három oszlophoz tartozó válaszok közül!) az aktuálisan betöltött munkakör megtartásához előírt iskolai rendszerű képzésben (pl. BA, MA, PhD képzés, szakirányú továbbképzés, felsőfokú szakképzés, OKJ- szakképzés) való részvétel esetében a más vagy a magasabb munkakörbe kerüléshez előírt iskolai rendszerű (pl. BA, MA, PhD képzés, szakirányú továbbképzés, felsőfokú szakképzés, OKJ- szakképzés) képzésben való részvétel esetében a munkakör betöltéséhez, megtartásához, vagy magasabb munkakörbe kerüléshez szükséges alapvizsga, szakvizsga teljesítésekor az utánpótlás-és a karrierépítést szolgáló vezetővé képzési tanfolyamok, tehetséggondozási programok elvégzésekor a közszolgálati szerv által szervezett minősített központi továbbképzési programon való részvétel esetében az NKE és a BM OKTF által bonyolított minősített központi továbbképzéseken való részvételkor a közszolgálati szerv által szervezett minősített központi továbbképzési programon való részvételkor a közszolgálati szerv által szervezett bejelentett, minősítés nélküli továbbképzési programon való részvétel esetében a közszolgálaton kívüli felnőttképzési intézmények, vállalkozások által bonyolított minősített továbbképzések esetében a közszolgálaton kívüli felnőttképzési intézmények, vállalkozások által bonyolított minősítés nélküli továbbképzésekkor igen nem nem tudom megítélni 218

220 114. Személyes tapasztalatai alapján a képzések, továbbképzések résztvevői által kitöltött elégedettségi kérdőívek eredményeit ki és milyen formában hasznosítja? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) nem voltam olyan felkészítésen, ahol elégedettségi kérdőív kitöltésére kértek volna a kérdőívek eredményeit az illetékeseknek összesíteniük kell, és arról jelentést kell írniuk a kiértékelt kérdőívek összesített eredményeit a részvevők számára is megismerhető módon közzé teszik a kiértékelt kérdőívek összesített eredményeit a részvevők általában nem ismerik meg a kiértékelt kérdőívek összesített eredményeit a programtulajdonos felhasználja a program fejlesztéséhez a kiértékelt kérdőívek összesített eredményeivel a programtulajdonos nem foglalkozik a kérdőívek eredményeit figyelembe veszik a programok minősítésénél nincs róla tudomásom, nem tudom egyéb, mégpedig: 115. Az Ön szervezeténél működtetnek-e a munkatársak számára is hozzáférhető tudásmenedzsment (tudástár, tudásmegosztó) rendszert? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) igen nem nincs róla tudomásom, nem tudom 5. rész: A teljesítménymenedzsment humánfolyamatáról 116. Ön szükségesnek tartja-e, hogy a közszolgálatban ténylegesen és ne csak formálisan működtessék az alábbi rendszereket? (Soronként válassza ki a megfelelőt!) egyéni teljesítményértékelést csoportos teljesítményértékelést (pl. csoport, alosztály, osztály szintűt) szervezeti szintű teljesítményértékelést minősítést az egyéni teljesítményértékelést és a minősítést összevontan a 360 fokos értékelést (értékelt önértékelését, a felettes vezető, az azonos szinten lévő munkatársak és az ügyfelek egyidejű értékelését magába foglaló aktus) igen nem nem tudom megítélni 219

221 117. Ha feltételezzük, hogy a közszolgálaton belül az alábbi értékelési formák mind működnének, akkor azokat melyik állománycsoportra nézve tartaná célszerűnek alkalmazni? (Soronként válassza ki a megfelelőt!) egyéni teljesítményértékelést csoportos teljesítményértékelést (pl. csoport, alosztály, osztály szintűt) szervezeti szintű teljesítményértékelést minősítést az egyén teljesítményértékelést és a minősítést összevontan a 360 fokos értékelést (értékelt önértékelését, a felettes vezető, az azonos szinten lévő munkatársak és az ügyfelek egyidejű értékelését magába foglaló aktus) csak a felsővezetőre nézve csak a középvezetőre nézve csak a vezetőre nézve csak a beosztott munkatársakra nézve mindenkire, egységesen nem tudom megítélni 118. Megítélése szerint a teljesítményértékelések előírásszerű és komolyan vett alkalmazásával a közszolgálaton belül javítható-e... (Soronként válassza ki a megfelelőt!) a szervezeti működés hatékonysága, eredményessége? a személyi állományt érintő adminisztratív döntések meghozatala? a szervezet ügyfélközpontúsága és szolgáltató jellege? a szervezet és az ott dolgozók szakmai és általános professziójának emelése? a szervezet kultúrája? a vezetők és a beosztott munkatársak közötti viszony, a kölcsönös megbecsültség és az együttműködés? az értékeltek (vezetők és beosztott munkatársak) anyagi megbecsültsége, motivációja? az értékeltek (vezetők és beosztott munkatársak) erkölcsi megbecsültsége, motivációja (pl. előléptetés, elismerések)? a szervezeten belüli bizalmi légkör erősödése? a belső kommunikáció? az értékelő vezetők elfogadottsága? az előmenetel teljesítményhez kötöttsége, érdemeken alapulóvá válása? az egyén fejlesztését szolgáló képzési, továbbképzési rendszer célorientáltsága, gazdaságos működése? a munkaköri leírások és a munkaköri specifikációk aktuálissá tétele? igen nem csak részben nem tudom megítélni 220

222 119. Az elmúlt évben melyik értékelés (minősítés) működött-e az Ön szervezeténél? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) egyéni teljesítményértékelés csoportos teljesítményértékelés (pl. csoport, alosztály, osztály szintű) szervezeti szintű teljesítményértékelés minősítés összevontan az egyéni teljesítményértékelés és a minősítés a 360 fokos értékelés (értékelt önértékelését, a felettes vezető, az egy szinten lévő munkatársak és az ügyfelek egyidejű értékelését magába foglaló aktus) 120. Ha az elmúlt évben az Ön szervezeténél működött egyéni teljesítményértékelés, akkor az illetékesek milyen formában és milyen jellegű teljesítménycélokat, követelményeket határoztak meg? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) a szervezeti célokból lebontott egyéni célokat és követelményeket határozták meg a munkaköri leírásban szereplő feladatokból határozták meg a kiemelt egyéni teljesítménycélokat és követelményelvárásokat év közbeni többletfeladatokat is meghatároztak meghatározták az egyéni fejlesztési célokat (a képzési, továbbképzési jellegűeket és/vagy a munkavégzéshez kötődőeket) a cél- és követelmény meghatározásokat mérőszámokhoz és/vagy indikátorokhoz, és/vagy határidőkhöz és/vagy eredményekhez kötötték a cél- és követelményelvárásokhoz nem rendeltek mérőszámokat és/vagy indikátorokat, és/vagy határidőket és/vagy eredményeket egyéb, mégpedig: 121. Ha az elmúlt évben az Ön szervezeténél működött egyéni teljesítményértékelés, akkor hányszor került sor értékelő megbeszélésre? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) egyszer volt formális ( a szabályokban előírtak szerinti) vezetői értékelés kétszer volt formális (a szabályokban előírtak szerinti) vezetői értékelés többször volt formális (a szabályokban előírtak szerinti) vezetői értékelés az értékelő vezető, a formális értékeléseken túl rendszeresen adott informális (nem szabályozott keretek között zajló) visszajelzést, vezetői értékelést egyéb, mégpedig: 221

223 122. Ha az elmúlt évben az Ön szervezeténél működött egyéni teljesítményértékelés, akkor az értékelő vezető az értékelések során hogyan és mit értékelt? (Soronként válassza ki a megfelelőt!) az értékelő vezető láthatóan felkészült az értékelésre az értékelő vezető felkészítette az értékeltett az értékelésre és előre megbeszélte vele az értékelés időpontját az értékelésre nyugodt körülmények között, jó hangulatban került sor a teljesítményértékelés eredményét az értékelt írásban megkapta, de értékelő beszélgetésre az értékelő vezető és az értékelt között nem került sor az értékelt az értékelő vezető utasítására önmaga készítette el saját értékelését, ezért értékelő megbeszélésre nem került sor a teljesítményértékelő beszélgetésen csak az értékelő vezető és az értékelt vett részt a teljesítményértékelő beszélgetésen vagy az értékelő vezető, vagy az az értékelt kérésére mások is részt vettek (pl. HR-es, kontrollvezető, érdekképviselet) a teljesítményértékelő beszélgetésen alapvetően az értékelő vezető fejtette ki az álláspontját, illetve ismertette értékelése eredményét a teljesítményértékelő beszélgetésen az értékelő kíváncsi volt az értékelt önértékelésére, véleményére is, mielőtt ismertette volna saját álláspontját, az értékelés eredményét az értékelő vezető értékelte a teljesítménycélok és követelmények teljesítését az értékelő vezető értékelte az év közben adott többletfeladatok teljesítését az értékelő vezető értékelte az értékelt év közbeni munkamagatartását az értékelő vezető értékelte az értékelt betöltött munkaköréhez kötődő kompetencia-megfelelését az értékelő vezető értékelte az értékelt számára meghatározott fejlesztési célok teljesítését igen nem 222

224 123. Az elmúlt három évet alapul véve, a végrehajtott egyéni teljesítményértékeléseknek és minősítéseknek milyen pozitív és negatív következményei voltak Önre nézve? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) nem volt értékelés, így nem volt következmény sem volt értékelés, de nem volt semmilyen következménye szakértői és/vagy vezetői utánpótlási adatbankba kerültem előresoroltak jutalomban, elismerésben, dicséretben részesítettek emelték az alapilletményemet címet kaptam kitüntettek munkavégzéshez kötődő fejlesztésben részesültem (pl. mentori megbízás, rotáció, munkakör-gazdagítás, bevonás, delegálás, felhatalmazás, projektmunka, szakértői felkérés) munkavégzésen kívüli fejlesztésben részesültem (képzés, továbbképzés) az értékelő vezetőm szóbeli és/vagy írásbeli dicséretben részesített személyes coachingot biztosítottak számomra csökkentették az alapilletményemet azt tapasztaltam, hogy a közvetlen munkatársamnak megszüntették a jogviszonyát az értékelő vezetőm szóbeli és/vagy írásbeli elmarasztalásban részesített 223

225 124. Kitől, vagy mitől függ az, hogy a különböző szinten és formában megvalósított teljesítményértékeléseket és a minősítést, ill. azok eredményeit a közszolgálatban dolgozók elfogadják-e? (Osztályozza 1-től 5-ig mindegyik lehetőséget! A kiválasztott számot jelölje be!) 1. egyáltalán nem; 2. csak részben; 3. közepes mértékben; 4. szinte teljes mértékben; 5. teljesen az értékelés módszerétől, rendszerétől az értékelés szabályozottságától az értékelés garantált következményeitől (az értékelés hatással vane pl. az utánpótlás és karriertervezésre, a fejlesztésre, a vezetők kiválasztására, az ösztönzési rendszerre, a besorolásra stb.) az értékelő vezetők felkészültségétől, hozzáállásától a felsővezetők hozzáállásától a HR szakterületen tevékenykedők felkészültségétől, hozzáállásától az értékeltek felkészültségétől, hozzáállásától az értékelések bürokratikus terheitől attól, hogy az értékeléseket jól működő és könnyen kezelhető informatikai alkalmazás támogatja-e a szervezeti kultúrától (pl. az értékrendtől, a hagyományoktól) az értékeléseknek a szervezeti működésére gyakorolt hatásától attól, hogy az értékeléseket az értékeltek mennyire tartják objektívnek, illetve szubjektívnek, igazságosnak, illetve igazságtalannak attól, hogy az értékelések következményeit az értékeltek mennyire tartják objektívnek, illetve szubjektívnek, igazságosnak, illetve igazságtalannak Az elmúlt három évben vizsgálták-e az Ön szervezeténél a hatékonyság növelése érdekében a munkatársak belső elégedettségét? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) igen nem nincs róla tudomásom, nem tudom 224

226 126. Ha az elmúlt három évben volt belső elégedettségi vizsgálat, akkor annak eredményét: (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) valamennyi dolgozó számára, teljes egészében közzétették valamennyi dolgozó számára, de csak egyes részeit tették közzé csak meghatározott kör számára tették megismerhetővé a vizsgálat eredményét az eredmények nyomán intézkedéseket hoztak az eredményeket tudomásul vették, de új intézkedéseket nem hoztak az eredmények hatására megváltoztatták pl. az emberi erőforrás gazdálkodási stratégiát nincs róla tudomásom, nem tudom 127. Tudomása szerint az elmúlt három évben végeztek-e közvélemény kutatást a lakosság körében azzal kapcsolatban, hogy mennyire elégedett az Ön által képviselt terület tevékenységével? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) igen nem nincs róla tudomásom, nem tudom 128. Ha tud ilyen jellegű közvélemény kutatásról, akkor annak eredményét: (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) valamennyi dolgozó számára, teljes egészében közzétették valamennyi dolgozó számára, de csak egyes részeit tették közzé csak meghatározott kör számára tették megismerhetővé a közvélemény kutatás eredményét az eredmények nyomán intézkedéseket hoztak az eredményeket tudomásul vették, de új intézkedéseket nem hoztak az eredmények hatására megváltoztatták pl. az emberi erőforrás gazdálkodási stratégiát nincs róla tudomásom, nem tudom 225

227 6. rész: A kompenzáció és a javadalmazás humánfolyamatáról 129. Ön szerint a közszolgálatban foglalkoztatottak alapilletményére, beosztási illetményére épülő összbérezésében milyen tényezők és milyen mértékben fejeződnek ki, illetve játszanak szerepet? (Osztályozza 1-től 5-ig mindegyik lehetőséget! A kiválasztott számot jelölje be!) 1. egyáltalán nem; 2. csak részben; 3. közepes mértékben; 4. szinte teljes mértékben; 5. teljesen a betöltött munkakör piaci értéke (versenyképessége) a betöltött munkakör szervezeten belüli relatív értéke (a munkakör betöltéséhez szükséges tudás, felelősség, problémamegoldás és terhelés mértékének függvényében) a munkakört betöltő életkora a munkakört betöltő iskolai végzettsége a munkakört betöltő szakmai/vezetői tapasztalata a munkakört betöltő rátermettsége, elhivatottsága az adott munkakörhöz, a feladatrendszerhez kötődő egyéb pótlékok a munkakört betöltőnek adományozott címek a munkakört betöltőnek a besorolásához rendelt rendfokozati, illetve honvédelmi illetményrésze az egyéb alap és választható béren kívüli juttatások, kedvezmények, a cafeteria a munkakört betöltő szolgálati hely szerinti bérkiegészítése (területi elv érvényesítése) a munkakört betöltőnek a szervezetnél eltöltött szolgálati ideje a munkakört betöltő teljesített együttes munkaideje a munkakört betöltő egyéni teljesítménye az érintett csoport teljesítménye az érintett szervezet teljesítménye a munkakört betöltőnek megítélt jutalmak, egyéb anyagi elismerések

228 130. Ön szerint a közszolgálatban foglalkoztatottak bérezésében a jövőben milyen tényezőknek és ilyen mértékben kellene szerepet játszaniuk? (Osztályozza 1-től 5-ig mindegyik lehetőséget! A kiválasztott számot jelölje be!) 1. egyáltalán nem; 2. csak részben; 3. közepes mértékben; 4. szinte teljes mértékben; 5. teljesen a betöltött munkakör piaci értékének (versenyképességének) a betöltött munkakör szervezeten belüli relatív értékének (a munkakör betöltéséhez szükséges tudás, felelősség, problémamegoldás és terhelés mértékének függvényében) a munkakört betöltő életkorának a munkakört betöltő iskolai végzettségének a munkakört betöltő szakmai/vezetői tapasztalatának a munkakört betöltő rátermettségének, elhivatottságának az adott munkakörhöz, a feladatrendszerhez kötődő egyéb pótlékoknak a munkakört betöltőnek adományozott címeknek a munkakört betöltőnek a besorolásához rendelt rendfokozati, illetve honvédelmi illetményrészeinek az egyéb alap és választható béren kívüli juttatásoknak, kedvezményeknek, a cafeterianak a munkakört betöltő szolgálati hely szerinti bérkiegészítésének (területi elv érvényesítése) a munkakört betöltőnek a szervezetnél eltöltött szolgálati idejének a munkakört betöltő által teljesített együttes munkaidőnek a munkakört betöltő egyéni teljesítményének az érintett csoport teljesítményének az érintett szervezet teljesítményének a munkakört betöltőnek megítélt jutalomnak, egyéb anyagi elismerésnek Az Ön számára mennyire átlátható és kiszámítható a közszolgálaton belüli bérezés jelenlegi rendszere, jogi szabályozása, alkalmazott gyakorlata? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) nem, egyáltalán nem igen, de csak részben igen, teljes mértékben nem tudom megítélni 227

229 132. A közszolgálaton belül milyen előmeneteli és bérrendszert tartana optimálisnak, motiválónak? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) A rendszer inkább a munkakört betöltő személyéhez kapcsolódik, automatikus, teljesítményhez alig kötődő előmenetelt és kismértékű fizetésemelkedést biztosít A rendszer a betöltött munkakör szervezeten belüli relatív értékét, valamint a munkavállaló teljesítményét honorálja és nagyobb mértékű fizetésemelésre is lehetőséget teremt A rendszer elsősorban a munkaköralapú rendszerre épülve figyelembe veszi még a munkakört betöltő személy jellemzőit és a szenioritást is, de nem biztosít automatikus előmenetelt, azt az érdemekhez, a teljesítményhez köti a jelenlegi rendszeren nem változtatnék kisebb korrekciókkal a jelenlegit hagynám meg egy új munkaköralapút vezetnék be új, vegyes megoldást hívnék életre nem tudom megítélni 228

230 133. A közszolgálaton belüli béremeléseknél milyen mértékben venné figyelembe az alábbi rendezőelveket? (Osztályozza 1-től 5-ig mindegyik lehetőséget! A kiválasztott számot jelölje be!) 1. egyáltalán nem; 2. csak részben; 3. közepes mértékben; 4. szinte teljes mértékben; 5. teljesen a béremelés mértéke az infláció változásához igazodna és törvény által előírt kötelezően teljesítendő elem lenne a béremelés mértéke a költségvetés teherbírásától függne a béremelés mértéke a munkaerő megtartását szolgálná a béremelés mértéke igazodna a hazai munkaerőpiac átlagos bérszínvonalához a béremelés mértéke igazodna az EU munkaerőpiacának átlagos bérszínvonalához a béremelés mértéke az adott szervezet szervezeti szintű teljesítményének lenne a függvénye a béremelés mértéke az adott szervezeti egység teljesítményének lenne a függvénye a béremelés mértéke az adott munkavállaló teljesítményének lenne a függvénye a béremelés mértéke a jelenlegi besorolási rendszerhez, differenciáltan igazodna a béremelés mértéke a munkakör szervezeten belüli relatív értékéhez, differenciáltan igazodna valamennyi közszolgálatban dolgozó számára egységes béremelésre kerülne sor a béremelés szociális, rászorultsági és egyéb kompenzációs célokat elégítene ki nem tudom megítélni 229

231 134. Az Ön szervezete a személyi állomány részére milyen béren kívüli juttatásokat tudott biztosítani az elmúlt évben? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül, jelölje be melyik kategóriánál jellemző!) a felsővezetőknek a középvezetőknek a beosztott munkatársaknak valamennyi munkatársnak nincs ilyen béren kívüli juttatás nincs róla tudomásom, nem tudom egységes, törvényben meghatározott mértékű cafetéria egyszeri jutalom többszöri jutalom saját gépjármű használat elszámolása szolgálati gépjármű biztosítása, saját használatra is iskolakezdési támogatás otthonteremtési kedvezményes hitel egyéb munkahelyi kedvezményes hitelek biztosítása gyermekprogramok, táboroztatás korlátlan mobiltelefon használat korlátozott mobiltelefon használat képzések, továbbképzések részbeni vagy teljes körű finanszírozása munkába járással kapcsolatos utazási költségtérítés (helyközi) mobil számítógép használata plusz szabadság sportolási lehetőség kiadványok, folyóiratok előfizetése jogi és egyéb tanácsadás, jogsegélyszolgálat 7. rész: A személyügyi szolgáltatások humánfolyamatáról 135. Az Ön szervezeténél alkalmaznak-e az emberi erőforrás gazdálkodás támogatásához informatikai rendszert? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) igen, egy rendszert használunk igen, több rendszert is használunk (pl. a személyügyi adminisztráció, a pénzügyi folyamatok támogatásához, az egyéni teljesítményértékeléshez) nem, nem használunk nincs róla tudomásom, nem tudom 230

232 136. Ha alkalmaznak informatika rendszert a HR tevékenység támogatásához, az milyen feladatok ellátásához nyújt segítséget? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) bérszámoláshoz, tb-nyilvántartáshoz a hatályos jogszabályok előírásai szerint működő személyügyi és munkaügyi adminisztráció, nyilvántartások, statisztikák, jelentések elkészítéséhez, munkavállaló és munkakörkezeléshez munkakör-elemzések és értékelések elkészítéséhez toborzáshoz, kiválasztáshoz utánpótlási és vezetői adatbankok működtetéséhez a teljesítményértékelések végrehajtásához, az eredmények nyilvántartásához munkaidő- szabadság- jelenlét- hiányzások nyilvántartásához webes önkiszolgáláshoz HR controllinghoz a cafetéria kezeléséhez VIR (Vezetői Információs Rendszer) munkakör és munkaerő tervezéshez minőségbiztosítási rendszer működtetéséhez a képzések, továbbképzések, vizsgáztatások oktatásszervezéséhez, oktatásigazgatási feladatok ellátásához, nyilvántartások, statisztikák, jelentések elkészítéséhez e-keretrendszer az e-learninges, blended learninges és egyéb e- típusú felkészítések, vizsgák, felmérések, önálló felkészülési és e- tanulási, konferenciaszervezési tevékenységek támogatásához egyéb, mégpedig: 231

233 137. Ha alkalmaznak informatika rendszert a HR tevékenység támogatásához, azt kik és milyen mértékben vehetik igénybe? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül, jelölje be melyik kategóriánál jellemző!) valamennyi használt rendszerhez teljes körűen meghatározott rendszerekhez teljes körűen valamennyi használt rendszerhez részlegesen meghatározott rendszerekhez részlegesen közvetlenül nincs hozzáférése egyik használt rendszerhez sem közvetlenül nincs hozzáférése a meghatározott rendszerekhez saját adatait valamennyi használt rendszernél frissítheti saját adatait a meghatározott rendszereknél és mértékben frissítheti saját adatait is csak a HR szakterület szakemberei frissíthetik a felsővezetők a középvezetők a beosztott munkatársak a HR szakfeladatot ellátók 138. Ha alkalmaznak informatika rendszert a HR tevékenység támogatásához, akkor azt tudomása szerint melyik rendszerrel teszik? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) KSZSZR (Kormányzati Személyügyi Szolgáltató Rendszer) Wintiszt Szenyor SAP Oracle Nexon Opus Peodesy Perbit views Orgwere J.D. Edwards HR Rendészeti Vezetőképzési, Továbbképzési és Vizsgaportál Közigazgatási Továbbképzési és Vizsgaportál ILIAS e- keretrendszer KÖZIGÁLLÁS KIH TÉR rendszeralkalmazás KIH MAR rendszeralkalmazás nincs róla tudomásom, nem tudom egyéb, mégpedig: 232

234 139. Az alábbiak közül jelölje meg azokat, amelyek léteznek az Ön szervezeténél? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) etikai kódex kollektív szerződés üzemi tanács szakszervezet Magyar Kormánytisztviselői Kar szervezete Magyar Rendvédelmi Kar szervezete esélyegyenlőségi terv fenntartható fejlődési terv integritási (korrupció ellenes) terv egyik sincs a felsoroltak közül egyéb, mégpedig: 140. Az Ön véleménye szerint mennyire tekinti partnernek a szervezet vezetése az érdekképviseleti szerveket? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) egyáltalán nem látszólag együttműködik velük esetenként kikéri a véleményüket minden szinten együttműködik velük nincs róla tudomásom, nem tudom 141. Az Ön szervezeténél ki látja el a munkaügyi kapcsolatok működtetésével összefüggő operatív feladatokat? (Válasszon ki egyet vagy többet az alábbiak közül!) a munkáltatói jogkört gyakorló felsővezető a munkáltató által megbízott felsővezető a munkáltató által megbízott vezető a munkáltató által megbízott, az emberi erőforrás gazdálkodásért felelős vezető a munkáltató által megbízott, az emberi erőforrás gazdálkodásért felelős beosztott szakember a munkáltató, vagy az általa megbízott vezető és a HR szakterület vezetője/szakembere közösen nincs róla tudomásom, nem tudom egyéb, mégpedig: 233

235 142. Tudomása szerint az Ön szervezete, illetve az emberi erőforrás gazdálkodásért felelős szervezeti egysége az elmúlt három évben indult-e, vagy részt vett-e valamilyen pályázaton, továbbá tervezi-e a közötti tervidőszakra vonatkozóan pályázni az alábbi célokért? (Soronként válassza ki a megfelelőt!) a munkatársak fejlesztéséért, a képzési, továbbképzési kínálat bővítéséért, a résztvevői kör kiszélesítéséért a munkakör-alapú rendszer kiépítését segítő munkakör-elemzések és munkakör-értékelések végrehajtásáért teljesítményértékelési rendszer kialakításáért utánpótlási és karrierrendszer kiépítéséért toborzási és/vagy kiválasztási rendszer fejlesztéséért a munkaerő megtartását segítő programokért a létszámgazdálkodás átalakításáért szervezetfejlesztési feladatokért minőségbiztosítási rendszer kiépítéséért az elmúlt három évben a közötti időszakban nincs róla tudomásom, nem tudom 143. Van-e az Ön szervezeténél foglalkozás-egészségügyi ellátás? (Válassza ki és jelölje be a megfelelő választ!) van nincs nincs róla tudomásom, nem tudom 144. Ha van az Ön szervezeténél foglalkozás-egészségügyi ellátás, akkor az milyen típusba sorolható? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) jogszabályi előírásoknak megfelelő alapszintű ellátás emeltszintű ellátás emeltszintű, amely különböző megelőző szűrővizsgálatokat is tartalmaz háziorvosi szolgáltatással bővített ellátás a vezetők számára külön ellátás nincs róla tudomásom, nem tudom egyéb, mégpedig: 234

236 145. Megítélése szerint mekkora volt az elmúlt évben az Ön szervezetében mért hiányzási ráta az összmunkaidő százalékos arányában? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) 5% alatt 5 9,99% között 10 19, 99% között 20 29,99% között 30 39,99% között 40 49,99 között 50% 50% felett nincs róla tudomásom, nem tudom 146. Ismeretei szerint az Ön szervezete biztosít-e a munkatársak részére jogsegély szolgáltatást, jogi képviseletet? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) igen nem nincs róla tudomásom, nem tudom III. Fejezet: A szervezetről, a szervezeten belüli viszonyokról 147. Milyennek ítéli meg az emberi kapcsolatokat, a kommunikáció, és az együttműködés kérdéseit az alábbi viszonylatokban? (Osztályozza 1-től 5-ig mindegyik lehetőséget! A kiválasztott számot jelölje be!) 1 nem megfelelő; 2 problémás; 3 megfelelő; 4 jó; 5 kiváló a felsővezetők egymás közötti viszonya a felsővezetők és a középvezetők közötti viszony a felsővezetők és a beosztott irányító munkatársak közötti viszony a felsővezetők és a beosztott munkatársak közötti viszony a felsővezetők és a közszolgálaton belüli ügyfelek viszonya a felsővezetők és a közszolgálaton kívüli ügyfelek viszonya a középvezetők egymás közötti viszonya a középvezetők és a beosztott irányító munkatársak közötti viszony a középvezetők és a beosztott munkatársak közötti viszony a középvezetők és a közszolgálaton belüli ügyfelek viszonya a középvezetők és a közszolgálaton kívüli ügyfelek viszonya

237 148. Az Ön szervezetében tevékenykedő vezetők általában és a HR vezetők milyen vezetői stílust tartanak megfelelőnek, eredményesnek? (Soronként válassza ki a megfelelőt!) utasító előadó együttműködő delegáló teljesítményorientált minőségorientált kockázatkerülő a felsővezetők általában a középvezetők általában a HR felsővezetők a HR középvezetők egyik szintű vezető sem 149. Milyennek látja, tapasztalja, éli meg az Ön szervezetének szervezési és vezetési struktúráját? (A felsorolt meghatározások mindegyikénél vagy az 1. vagy a 2. oszlopban szereplő válaszlehetőséget jelölje be!) Kérjük, figyeljen a zárójelben feltüntetett eltérő értékekre! a szervezet decentralizációjának foka (1=alacsony; 2=magas) a szervezet kommunikációs rendszere, gyakorlata (1=zárt; 2=nyitott) a szervezet hierarchia szintjeinek száma (1=magas; 2=alacsony) a szervezeten belüli feladat differenciálás mértéke (1=magas; 2=alacsony) a szervezeten belüli döntési részvétel foka (1=alacsony; 2=magas) a közép szintű vezetők hatásköre (1=alacsony; 2=magas) a felsőszintű vezetők hatásköre (1=alacsony; 2=magas) a szervezeten belüli tervező munka jellege (1=központi; 2=decentralizált) a szervezeten belüli szabályozás tárgya (1=az eljárás; 2=az eredmény)

238 150. Az Ön szervezetének szervezési és vezetési struktúráját alkotó elemek közül melyeket tartja megfelelőnek, értékállónak és melyeket megváltoztatandónak? (A felsorolt meghatározások mindegyikénél vagy az 1. vagy a 2. oszlopban szereplő válaszlehetőséget jelölje be!) a szervezet decentralizációjának foka a szervezet kommunikációs rendszere, gyakorlata a szervezet hierarchia szintjeinek száma a szervezeten belüli feladat differenciálás mértéke a szervezeten belüli döntési részvétel foka a közép szintű vezetői hatásköre a felsőszintű vezetők hatásköre a szervezeten belüli tervező munka jellege a szervezeten belüli szabályozás tárgya megfelelő változásra érett 151. Az alábbi állításokról mi a véleménye? (Válassza ki és jelölje be a megfelelő számot valamennyi oszlopban!) 1. igaz; 2. nem igaz; 3. nem tudom megítélni a dolgozók számára a légkör kellemetlen a vezetés hozzáértő, igényt tart az emberek véleményére a szervezeten belül kiváló a kommunikáció a szervezet hosszabb ideje krízis helyzetben van a szervezetnek nincs stratégiája, vagy papíron van, de annak a gyakorlatban nincs sok hitele nincs bizalom a vezetésben a munkatársak elkötelezettek a stratégia iránt a szervezettől fokozatosan elszivárognak a legjobb munkaerők, a szervezet agya elszürkül a szervezet küldetés-nyilatkozata és céljai mindenki által ismertek és elfogadottak a vezetés állandó tűzoltással van elfoglalva a szervezet elveszíti a korábban kiharcolt lehetőségeit és az eredmények után kullogva egyre romló teljesítményeket produkál az emberek nem látják a kiutat, csalódottak, cinikusak, kiábrándultak a szervezetnél a teljesítmények és az egyéni boldogulás összekapcsolódik a szervezetnek világos a stratégiája

239 152. A hatályos jogszabályi környezet megfelelő eligazodást biztosít-e a munkavállalók számára a foglalkoztatásukat érintő kérdések megismerésében, megértésében, jogaik gyakorlásában és érvényesítésében? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) igen, teljes mértékben igen, de csak részben nem, egyáltalán nem új alapokról kellene a jogszabályi hátteret megteremteni nem tudom megítélni egyéb, mégpedig: 153. Az Ön szervezetében az alábbiak közül melyik tényező, milyen jelentőséggel bír? (Osztályozza 1-től 5-ig mindegyik lehetőséget! A kiválasztott számot jelölje be!) 1. egyáltalán nincs jelentősége; 2. kis mértékű jelentősége van; 3. közepesen jelentős; 4. nagy jelentőséggel bír; 5. meghatározó jelentősége van a kapcsolatoknak az utasítások betartásának a kreatív ötleteknek a célok teljesítésének a kezdeményezőkészségnek a teljesítménynek a minőségi munkavégzésnek a jelenlétnek a vezetők tiszteletének a munkatársak kölcsönös segítségnyújtásának az egymás iránti bizalomnak az önérvényesítésnek a szerencsének a karriernek Az Ön szervezetében a munkavégzés inkább rugalmas, vagy inkább szoros kontroll alatt történik? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) mindig szoros kontroll alatt sok esetben szoros kontroll alatt hol így, hol úgy sok esetben rugalmasan mindig rugalmasan 238

240 155. Az Ön szervezetében jellemzően milyen a munkahelyi légkör? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) szinte állandóan rossz, nagy a bizalmatlanság az esetek többségében inkább rossz, bizalmatlan semlegesnek, érdektelennek mondható az esetek többségében inkább jó, bizalommal teli kiváló, a munkatársak bíznak egymásban és vezetőjükben 156. Az Ön szervezetében milyennek ítéli meg a személyi állomány hozzáállását a feladatok teljesítéséhez? (Válassza ki és jelölje meg a megfelelő választ!) Az emberek lusták és csak azt teszik meg amire rákényszerítik őket. Az emberek munkahelyükön csak az anyagi ösztönzők mértékének megfelelően teljesítenek. Az emberek szeretnek dolgozni, mert egyértelműek a célok és büszkék lehetnek az eredményeikre. Az emberek szeretnek nálunk dolgozni, mert tudják, hogy ők a legfontosabb értékek a szervezetben és így is bánunk velük. Az emberek szeretnek nálunk dolgozni, mert megvalósíthatják önmagukat. Kérjük, írja le a véleményét a kérdőívről! 157. Kérjük, írja le a kérdőívvel kapcsolatos észrevételeit, megjegyzéseit! 158. A kérdőívből mit hiányolt? 159. Mely területekről igényelne részletesebb felmérést? 239

241 számú melléklet A Közszolgálati humán tükör 2013 című kutatás kérdőívének összeállításához, valamint a stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálati rendszermodelljének kialakításához felhasznált forrásmunkák jegyzéke BÁCSI Katalin SZŐTSNÉ Kovács Klaudia TAKÁCS Sándor TOÁRNICZKY Andrea: Emberi erőforrás menedzsment, leadership és versenyképesség. Versenyben a világgal Gazdasági versenyképességünk vállalati nézőpontból című kutatás 39. számú műhelytanulmány Budapesti Corvinus Egyetem 2006 BAKACSI BOKOR CSÁSZÁR GELEI KOVÁTS TAKÁCS: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment KJK KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest, 2000 BERÉNYI Sándor: A közigazgatás személyzeti rendszere közszolgálat. Budapest: ELTE Államigazgatási Jogi Tanszék 1992 BOKODI Márta: Az integrált emberi erőforrás gazdálkodási módszerek társadalmi-gazdasági környezete, a magyar közigazgatás humánerőforrás-gazdálkodásának összehasonlító elemzése vezetési és a szervezeti kultúra aspektusából (doktori értekezés) IUFS University, Doctoral School of International Relations St. Petersburg, Russian Federation 2013 BOKOR Attila: A IV. HR tükör kutatás legfontosabb eredményei BOKOR Attila BÍRÓ Kata KOVÁTS Gergely TAKÁCS Sándor TOARNICZKY Andrea: Humán tükör Körkép a hazai szervezetekben a HR tevékenységre vonatkozó elvárásokról és annak megítéléséről I II. rész Vezetéstudomány és 2. szám DARA Péter: Az országos HR Benchmark felmérés kutatási összefoglalójának ismertetése. Budapesti Gazdasági Főiskola Magyar Tudomány Napja, 2006 DUDÁS Ferenc HAZAFI Zoltán: Elgondolás és fejlesztési javaslat a közigazgatás személyi állománya teljesítőképességének növeléséről. Magyar Közigazgatás 2006 ERNST & YOUNG: Human Resources Management Performance Assessment: analysis and operational dimension november Dr. FONYÓ Gyula (szerk.): A közigazgatás személyi állománya Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1980 GAJDUSCHEK György: Közszolgálat KSZK ROP Programigazgatóság, Budapest, 2008 HENEMANN, SCHWAB, FOSSUM, DYER: Personallal/Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois (3rd Edition), HORVÁTH M. Tamás: Közmenedzsment Pécs Dialógus Campus 2005 LŐRINCZ Lajos: A közigazgatás személyi állománya Budapest HVG-ORAC 2005

242 MAGYARY Zoltán: A hivatásos közszolgálat megoldatlan kérdései Kolozsvár, Erdélyi Museum Egyesület 1944 SZAMEL Lajos: Közszolgálati jog, a közigazgatás személyzete. In. Ficzere Lajos (szerk.) Magyar közigazgatási jog. Általános rész. Budapest OSIRIS Kiadó 1998 VIGVÁRI András: Drága-e a magyar közigazgatás? In: Lőrincz Lajos (szerk.): Látleletek a magyar közigazgatásról. Budapest: MTA Jogtudományi Intézet 241

243 3. számú melléklet A stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálati rendszermodelljének humánfolyamatait és az ezekhez tartozó humánfunkciókat bemutató táblázat 1. A stratégiai tervezés és rendszerfejlesztés humánfolyamatához tartozó humánfunkciók 1.1. Részvétel a szervezeti stratégia kialakításában, a szakterületi és a humánstratégia összehangolásában 1.2. Az emberi erőforrás gazdálkodási (HR) stratégia kialakítása, a végrehajtás folyamatos értékelése és korrekciója 1.3. A szervezeti humánpolitika kialakítása, összehangolása a humán stratégiával 1.4. Részvétel a szervezeti kultúra fejlesztésében 1.5. Részvétel a változások menedzselésében 1.6. Az integritás, a fenntartható fejlődés, az esélyegyenlőségi, diszkriminációmentességi szempontok érvényre juttatása az emberi erőforrás gazdálkodásban 1.7. A hivatásetikai alapelvek betartatása, részvétel az etikai kódexben foglaltak működtetésében 2. A munkavégzési rendszerek humánfolyamatához tartozó humánfunkciók 2.1. munkakörelemzés közreműködés a szervezeti munkafolyamatok kialakításában, a szervezeti struktúra kialakításában (a szervezeti működéshez szükséges foglalkoztatást igazoló 2.2. igazolványok, nyomtatványok készítése, kiadása, illetve visszavétele, az okmányok naprakész kezelése; a szervezet munkavégzéséhez kapcsolódó rendezvények szervezése, bonyolítása /sport, kulturális, gyermek, nyugdíjas, jutalmazási ünnepségek stb./) a munkaköri rendszer megtervezése, a karrierutak és a hozzájuk tartozó 2.3. munkakörcsaládok kialakítása, indokolt esetben átalakítása, az állománytábla elkészítése, a rendszerek karbantartása 2.4. egységes munkaköri leírások, munkaköri specifikációk elkészítése, folyamatos frissítésük 2.5. szervezeti kompetencia térkép és a munkakörökhöz rendelt kompetenciaszintek kialakítása, folyamatos működtetése és fejlesztése munkavégzési rendszerkeretek kialakítása, munkaidő, pihenőidő, szabadság (Munkaidő: a napi munkaidő és az általános munkarend, a munkaidőkeret, a munkaidő-beosztás szabályai, a rendkívüli munkaidő, ügyelet, készenlét, túl-szolgálat, túlóra, valamint a munkaszüneti napi rendes munkaidőben történő munkavégzés 2.6. ellenértéke, a szolgálati viszony idejének elszámolásával összefüggő tevékenységek. Pihenőidő: munkaszüneti nap, a munkaközi szünet és a pihenőidő, az egyes kormánytisztviselői csoportokra vonatkozó különös rendelkezések. Szabadság: alapés pótszabadság, betegszabadság. szülési szabadság, fizetés nélküli szabadság, a szabadság kiadása, az igazgatási szünet. A munka, a pihenőidő és a szabadság nyilvántartása.) 242

244 atipikus, rugalmas munkaidőrendszerek tervezése, működtetése és fejlesztése, a kötelező részmunkaidő kitöltése (a távmunkával, a részmunkaidővel, az egyszerűsített foglalkoztatással, a közfoglalkoztatással és az alkalmi munkával kapcsolatos feladatok) általános munka-magatartási követelmények; személyhez fűződő jogok védelme; egyenlő bánásmód követelménye; jognyilatkozatok; a jognyilatkozatok megítélésének módja; érvénytelenség megállapítása 2.9. HR kontrolling HR monitoring, közszolgálati ellenőrzés közreműködés a szervezeti minőségbiztosítási rendszerek működtetésében 3. Emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpálya menedzsment) humánfolyamatához tartozó humánfunkciók A közszolgálati életpálya menedzsment keretfeltételei 3.1. személyzeti politika kialakítása és végrehajtása 3.2. munkaerő-tervezés, létszámgazdálkodás, a munkaerő biztosítása és megtartása 3.3. a szolgálati jogviszonyra vonatkozó rendelkezések érvényre juttatása (alanyai, tartalma, jellege) 3.4. közreműködés a kormányzati személyügyi igazgatási feladatokat ellátó szervezet (KIH) munkavégzésében Bekerülés a közszolgálatba 3.5. toborzás (külső, belső) 3.6. pályáztatás (külső, belső) 3.7. kiválasztás (külső, belső) 3.8. szolgálati jogviszony létesítése, eskütétel, kinevezés, állományba vétel (a szolgálati, a közszolgálati jogviszony létesítése, a kinevezések, illetve a munkaszerződések megkötése, a szolgálati viszony, a kinevezés, illetve a munkaszerződés módosításával összefüggő feladatok ellátása /időtartama, feltételei, egyéb rendelkezések/, az állományba vétel és az eskütétel dokumentálása) 3.9. ösztöndíjas, gyakornoki és próbaidős programok bonyolítása és dokumentálása beillesztési politika kidolgozása és végrehajtása (betanítás, mentorálás, coaching) A közszolgálati életpályán történő előrehaladás életpálya-tervezés (karriertervezés) karriermenedzsment rendszer működtetése (szakértői és vezetői utánpótlás biztosítása, vezetői és utánpótlási adatbankok, tehetséggondozási programok, tehetségmenedzsment rendszer működtetése; az előmenetellel kapcsolatos különböző ügyek intézése /beosztásban, rendfokozatban, sorosan, soron kívül, gyorsított formában stb./) a munkáltató jogkör gyakorlójára és a vezetőkre vonatkozó rendelkezések végrehajtása a kinevezéstől eltérő foglalkoztatás (átirányítás, kirendelés, kiküldés, vezénylés, kormányzati érdekből történő kirendelés, határozott idejű áthelyezés, szakértői részvétel, nemzeti szakértői megbízás, a munkáltató személyében bekövetkező jogutódlás, beosztásból felmentés, más beosztásba kinevezés, végleges áthelyezés) 243

245 fegyelmi és kártérítési eljárások lebonyolítása (fegyelmi felelősség, kártérítési felelősség, jogvita, elévülés, jogellenes jogviszony megszüntetése és következményei) különleges eljárások lefolytatása (együttfoglalkoztatási tilalom, összeférhetetlenség, vagyonnyilatkozat, vagyongyarapodás vizsgálata, nemzetbiztonsági ellenőrzés) az érdemek elismerésével kapcsolatos feladatok ellátása (elismerés, dicséret, jutalmazás, kitüntetés stb.) Emberi erőforrás fejlesztés az első közszolgálati munkakörbe kerülést biztosító képzések, vizsgák egyéb felkészítések a munkakör megtartása érdekében folyó fejlesztések a más, vagy a magasabb értékű munkakörbe kerüléshez szükséges fejlesztések a közszolgálati továbbképzési rendszerek működtetése, továbbképzési kollégiumok működtetése, éves és középtávú egyéni és szervezeti szintű továbbképzések tervezése, tanulmányi, vagy továbbképzési pontrendszer működtetése, oktatói, tréneri, mentori, coach, tutori, vizsgáztatói gárda kiválasztása és foglalkoztatása, tananyagfejlesztés, tananyag, valamint programminősítés, minőségbiztosítás, monitoring, fejlesztési programok tervezése, szervezése, lebonyolítása, financiális feltételek megteremtése, a programok utókövetése; komplex IT oktatásmenedzsment rendszer, illetve portál működtetése) a munkavégzéshez kapcsolódó (On-the-job) fejlesztések (akciótanulás, mentorálás, coaching, projektmunka, rotáció) a munkavégzésen kívüli (Off-the-job) képzések: iskolai rendszerű és iskolarendszeren kívüli szakképzések, felnőttképzések és felsőoktatási képzések; a közszolgálati szervezet és a közszolgálati továbbképzési rendszer, valamint a nemzetközi közszolgálati szervezetek, intézmények által bonyolított minősített, bejegyzett és minősítés nélküli ismeretbővítő és ismeretfrissítő képzések, továbbképzések, vezetőképzések, átképzések, kiképzések, kompetenciafejlesztések; távoktatásos irányított, illetve tutorált felkészítések, önképzések) tudásmenedzsment rendszer kiépítése és működtetése (tudásmegosztás, tudástranszfer) Kiáramlás a közszolgálatból kiáramlás politika kialakítása, és kiáramlás-tervezés megoldása a fluktuáció tervezése, előrejelzése és elemzése, a szükséges intézkedések megtétele a jogviszonyváltások, a tartalékállomány, a végkielégítés, és az állományba visszavétel ügyeinek ellátása a szolgálati viszony szünetelésével, megszűnésével, megszüntetésével (közös megegyezés, felmondás, lemondás, felmentés, törvényerejénél fogva) kapcsolatos teendők végrehajtása a rendelkezési állománnyal, a nyugdíj előtti rendelkezési állománnyal kapcsolatos ügyek intézése csoportos létszámleépítés gondoskodó elbocsátás (outplacement) kilépéskor, elbocsátáskor speciális (exit) interjú nyugdíjazás, nyugdíjas gondozás

246 4. Teljesítménymenedzsment humánfolyamata teljesítménymenedzsment politika kialakítása, a rendszer működtetése és fejlesztése 4.1. (a teljesítménymenedzsment rendszer működtetése, az értékelő vezetők és az értékeltek támogatása, a keletkezett dokumentumok kezelése, a rendszer értékelése, fejlesztése) 4.2. egyéni teljesítményértékelés és minősítés 4.3. csoportos és szervezeti szintű teljesítményértékelés fokos értékelés (vezetők teljesítményének értékeléséhez, kiválasztásához, coachingjához, fejlesztéséhez) 4.5. belső szervezeti és közszolgálati elégedettségmérések megtervezése, végrehajtása, az eredmények kiértékelése és közreadása, az indokolt fejlesztések megindítása 4.6. belső közvélemény kutatások megtervezése, megrendelése, végrehajtása, az eredmények közös kiértékelése és közreadása, az indokolt fejlesztések megindítása 4.7. balanced scorecard módszer igénybevétele a teljesítménymenedzsment rendszer működéséhez 5. Ösztönzésmenedzsment (kompenzáció és javadalmazás) humánfolyamata 5.1. közszolgálati, illetve szervezeti bérpolitika kialakítása és megvalósítása, értékelése és fejlesztése 5.2. munkakör-értékelés végrehajtása 5.3. bér-és besorolás kialakítása, a rendszer működtetése, értékelése és fejlesztése illetménygazdálkodás, díjazás, illetmény, ösztönzés (díjazás munkavégzés hiányában, az illetmény védelme, az illetmény kifizetésének szabályai, elszámolás, illetményről 5.4. való levonás, a munka díjazásával kapcsolatos tevékenységek végrehajtása, a juttatások, a költségtérítések, a támogatások ügyintézése, a TB- ügyek és a kapcsolódó adatszolgáltatások teljesítésében) 5.5. a cafeteria rendszer működtetése, értékelése és fejlesztése 5.6. a szociális, a jóléti és a kegyeleti gondoskodás, az ellátás, valamint a segélyezés megtervezése, realizálása, kiértékelése és fejlesztése 5.7. a tanulmányi szerződések és egyéb fejlesztési célú juttatások biztosítása Személyügyi szolgáltatások és (személyügyi, munkaügyi, humánigazgatási) tevékenységek humánfolyamata az egyes humánfolyamatokhoz kapcsolódó személyügyi, munkaügyi és humánigazgatási adminisztratív, ügyintézési, ügykezelési, nyilvántartási és jogi tevékenységek megtervezése, kivitelezése, értékelése és fejlesztése (az emberi erőforrás gazdálkodással összefüggő kérelmek, panaszok, beadványok, jogviták, munkahelyi konfliktusok intézése,) az emberi erőforrás gazdálkodás informatikai támogatása, integrált rendszer fejlesztése és bevezetése (az adatkezeléssel, a személyügyi nyilvántartás naprakész vezetésével, az adatszolgáltatással és a statisztikák készítésével kapcsolatos munkák) a személyi állomány emberi erőforrás gazdálkodással összefüggő, munkaügyi kérdéseket érintő jogi képviseletének biztosítása, jogsegély szolgáltatás ellátása, a humán tevékenység jogi környezetének fejlesztését szolgáló jogalkotási tevékenység folytatása, és az elkészült joganyag-tervezetek véleményezése 245

247 aktív közreműködés a munkaügyi kapcsolatok és az érdekegyeztetési rendszer működtetésében, a Magyar Kormánytisztviselői Kar és a Magyar Rendvédelmi Kar tevékenységének segítése az emberi erőforrás gazdálkodási tevékenység (humánfolyamatok és humánfunkciók) módszertani fejlesztése, a vezetők módszertani támogatása, a személyi állomány magas szintű tájékoztatása, a humánstratégia kimunkálása érdekében folyamatos értékelő, elemző és tudományos kutatómunka, valamint statisztikai értékelések folytatása, az új, kifejlesztett módszerek bevezetésének oktatással történő segítése a munka- és egészségvédelemmel összefüggő tevékenységek megtervezése, megvalósítása, folyamatos értékelése és fejlesztése (munkafeltételek javítása, ergonómia, egészségi, pszichikai és fizikai szűrések, szolgáltatások, rekreáció) az emberi erőforrás gazdálkodással összefüggő kommunikáció és információáramlás biztosítása, PR és marketing tevékenység folytatása a szervezet motivációs, cím-és előmeneteli rendszerének kialakítása, működtetése és fejlesztése a munkahelyi konfliktusok megelőzése és megoldása, mediátori tevékenység időszakos igénybevétele, illetve biztosítása az érintettek számára a szervezeten belül működtetett integritásrendszer és az emberi erőforrás gazdálkodás összekapcsolása esélyegyenlőségi, felzárkóztatási, és a fenntartható fejlődést segítő programok, akciók szervezése és lebonyolítása az emberi erőforrás gazdálkodás fejlődését a szükséges források biztosítását szolgáló pályázati és projektmunka folytatása a kormányzati személyügyi igazgatási feladatokat ellátó szervezet (KIH) személyügyi szolgáltatásainak igénybevétele a lehetőségek függvényében humán benchmark tevékenység folytatása és a kiszervezések (outsourcing) igénybevétele 246

248 4. számú melléklet Az emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpálya menedzsment) humánfolyamata vizsgálata során készült diagramok bemutatása 83 összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás nincs róla tudomásom, nem tudom nem folyik munkaerő és létszámtervezés központi direktívák, jogszabályok alapján folyik a létszámtervezés a magasabb (központi, és/vagy területi) besorolású szervezet végzi a létszámtervezést foglalkoztatási formánként (teljes munkaidő, részmunkaidő stb.) munkakörökre lebontva az egyes szervezeti egységek szintjére a szervezet teljes összlétszámára 2,1% 4,2% 2,0% 1,9% 7,7% 4,1% 6,5% 9,9% 2,0%,3%,3% 4,8% 4,9% 2,0% 4,9% 9,2% 8,8% 15,9% 14,8% 24,5% 15,7% 14,1% 19,7% 12,8% 24,5% 21,8% 25,4% 40,8% 45,2% 1. diagram: A munkaerő és a létszámtervezés hivatásrendenkénti megoszlása 49,0% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 83 Forrás: Dr. SZABÓ Szilvia: i. m. 247

249 64,2% nincs róla tudomásom, nem tudom 30,6% 54,5% 67,1% 4,9% stratégiai létszámterv készül (4 évnél hosszabb időre) 8,1% 8,3% 4,3% 4,8% 2-4 évre előre 4,9% 5,6% 4,8% 18,0% egy évre előre 20,3% 47,2% 16,3% 8,1% félévre előre 12,2% 8,3% 7,5% -10,0% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 2. diagram: A létszámtervezés időintervallumának jellemzői a hivatásrendeknél 248

250 nincs róla tudomásom, nem tudom nem tapasztaltam ilyen problémát az alapfokú iskolai végzetttségű Mt. hatály alá tartozóknál az alapfokú iskolai végzettségű közalkalmazottaknál a középfokú végzettségű Mt. hatály alá tartozóknál a középfokú végzettségű közalkalmazottaknál a szerződéses altiszteknél a középfokú végzettségű honvéd altiszteknél a középfokú végzettségű rendvédelmi zászlósoknál és tiszthelyetteseknél a középfokú végzettségű ügykezelőknél a felsőfokú végzettségű Mt. hatály alá tartozóknál a felsőfokú végzettségű közalkalmazottaknál a felsőfokú végzettségű szerződéses tiszteknél a felsőfokú végzettségű honvéd tiszteknél a felsőfokú végzettségű rendvédelmi tiszteknél a felsőfokú végzettségű honvéd főtiszteknél a felsőfokú végzettségű honvéd tábornokoknál a felsőfokú végzettségű rendvédelmi főtiszteknél a felsőfokú végzettségű rendvédelmi tábornokoknál a felsőfokú végzettségű ügyintézőknél a felsőfokú végzettségű beosztott irányítóknál a felsőfokú végzettségű középvezetőknél a felsőfokú végzettségű felsővezetők körében 0,6 2,2 0,0 0,4 0,4 1,4 0,2 0,3 2,1 5,0 2,1 1,9 2,6 4,3 2,1 2,5 2,5 4,3 2,1 2,4 8,0 0,2 0,7 0,4 2,4 0,4 0,5 0,3 0,4 0,4 1,3 0,4 0,6 1,4 0,5 2,5 4,3 2,1 2,4 0,4 1,4 11,2 12,2 16,7 10,9 12,4 12,9 12,5 12,4 7,9 6,5 16,7 7,6 3. diagram: A megtartási problémák megoszlása iskolai végzettség, munkakör és hivatásrendek alapján 4,6 6,5 6,3 7,0 6,5 8,2 10,8 8,3 8,0 8,0 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 Összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 10,4 11,5 15,0 16,5 16,7 15,7 16,5 18,7 25,0 23,7 27,3 26,9 27,2 37,0 39,2 47,9 56,1 249

251 14,3 a munkahely, a betöltött munkakör negatív társadalmi megítélése 43,4 6,9 17,5 7,2 az erkölcsi megbecsülés és motiváció hiánya, nem kielégítő volta 16,4 4,3 8,9 4,6 a túlzott centralizáció és a hierarchikus viszonyok 14,3 2,6 5,5 2,1 a vezetés stílusa 3,2 0,4 2,7 2,6 a munkatársak képzettségi problémái 2,6 1,3 3,5 2,0 az unalmas, egysíkú munka 6,9 1,3 2,4 4,8 a nehéz munka 22,2 2,1 5,4 28,8 a rossz munkakörülmények 57,7 17,6 36,9 14,3 a közszolgálati munka alacsony bérszínvonala 42,3 5,2 17,7 5,6 a külföldi munkalehetőségek elszívó hatása 6,9 3,4 7,4 8,0 a hazai munkáltatók, és az egyéb régiók elszívó hatása 11,6 5,6 10,5 40,6 a kiélezett munkaerő-piaci verseny 74,1 20,6 52,9 0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 Összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 4. diagram: A közszolgálatban maradást akadályozó tényezők megoszlása hivatásrendenként 250

252 átszervezéseket, áthelyezéseket (felsővezetők) rendészeti és honvédelmi fakultációs középiskolai képzések kínálta lehetőségeket (felsővezetők) saját szevezésű toborzó munkát (felsővezetők) állásbörzéket, gólyatáborokat, egyéb nyilvános rendezvényeket (felsővezetők) spontán jeletkezők saját adatbázisát (felsővezetők) rokoni, baráti, munkahelyi és egyéb ismeretségeket, ajánlásokat (felsővezetők) nyomtatott sajtóban megjelenő hírdetést (felsővezetők) külső szolgáltató igénybevételét (fejvadász, személyzeti tanácsadó) (felsővezetők) Internetes hirdetést, keresést (felsővezetők) belső álláspályáztatást (felsővezetők) KÖZIGÁLLÁS pályzati rendszerét (felsővezetők),50,56 1,29 2,88 1,19,62,69 1,73 2,13 1,82 8,56 5,76 4,26 8,91 5,98,72 6,02 3,30 2,16 2,13 3,39 4,81 1,44 4,77 8,39 11,51 10,64 7,90 6,38 5,04 12,81 12,23 14,89 19,15 22,30 22,58 23,46 44,68 0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 45,00 50,00 összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 5. diagram: Az igénybe vett toborzási csatornák hivatásrendenkénti megoszlása 251

253 belső kiválasztáskor 360 fokos értékelés (felsővezetők) referencia és/vagy ajánláskérés (felsővezetők) életútkérdőív (felsővezetők) motivációslevél (felsővezetők) önéletrajz (felsővezetők) értékelő központ (Assesment Center) (felsővezetők) egyéb kiválasztási tesztek alkalmazása (felsővezetők) stresszinterjú (felsővezetők) strukturált interjú (felsővezetők) kötetlen interjú, elbeszélgetés (felsővezetők) a törvényi előírások ellenőrzése (pl. összeférhetetlenség vizsgálata, kifogástalan életvitel ellenőrzése, nemzetbiztonsági alkalmasság életkori megkötések (felsővezetők) pszichológiai szűrő vizsgálat (felsővezetők) orvosi/egyészségi szűrő vizsgálat (felsővezetők) pszichikai alkalmassági vizsgálat (felsővezetők) fizikai alkalmassági vizsgálat (felsővezetők) egészségi alkalmassági vázsgálat (felsővezetők) 2,71 7,91 2,17 2,22 9,76 5,76 17,39 9,88 5,70 7,91 4,35 5,51 24,66 15,11 25,14 1,30 2,88 1,14 2,43 8,63 1,77 3,72 3,61 9,09 10,79 8,80 6,46 9,64 6,52 3,86 29,63 28,75 7,00 33,81 4,35 4,50 8,63 2,17 3,29 26,52 21,74 22,42 11,91 39,13 47,57 44,60 47,25 49,77 54,35 46,93 40,38 45,65 36,92 67,39 69,06 73,38 75,54 74,10 79,14 76,98 0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 6. diagram: A közszolgálatban alkalmazott kiválasztási eljárások megoszlása a különböző hivatásrendekhez tartozó felsővezetők véleménye alapján 252

254 77,5 nincs róla tudomásom, nem tudom 65,0 54,3 79,6 15,3 nem létezik beillesztési program 19,0 28,3 14,5 0,7 a vezetői pozíciót újonnan betöl-tőknek 0,7 0,8 1,5 csak a pálya-kezdők-nek 4,4 0,0 1,2 6,1 minden új belépő-nek 12,4 19,6 5,2 0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 7. diagram: A beillesztési (orientációs) programok létezésének megítélése a hivatásrendek megoszlásában coachingot kap (minden új belépőnek) beillesztési tréningen vesz részt (minden új belépőnek) hosszabb idejű mentori támogatást kap (vezetőtől vagy egy ezzel a feladattal megbízott munkatárstól) (minden új belépőnek) tervezett próbaidős programban vesz részt (elméleti, gyakorlati felkészítés, mentori irányítással) (minden új belépőnek) tervezett gyakornoki programban vesz részt (elméleti, gyakorlati felkészítés, mentori irányítással) (minden új belépőnek) szóbeli tájékoztatást kap a vezetőtől, vagy egy megbízott munkatárstól, a személyzetistől (minden új belépőnek) írásos tájékoztató anyagokat kap az érintett (minden új belépőnek) kialakított, szabályozott, egységes beillesztési rendszer működik (minden új belépőnek) 5,07 4,55 5,77 10,87 4,55 11,54 35,51 27,27 22,22 39,42 35,51 22,73 26,81 27,27 29,81 40,38 52,52 36,36 44,44 57,69 44,93 36,36 46,15 66,67 71,98 72,73 77,78 72,12 0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 8. diagram: A különböző beillesztési (orientációs) programok alkalmazásának megoszlása hivatásrendenként 253

255 67,2% nem 63,0% 57,3% 32,8% igen 37,0% 42,7% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 9. diagram: Az e-learning és a blended learning felhasználása a beillesztéshez az egyes hivatásrendeknél nem tudom megítélni a közszolgálaton belül munkahelyet változtatóknál, nem a közszolgálaton belül munkahelyet változtatóknál differenciált módon, igen a közszolgálaton belül munkahelyet változtatók mindegyikénél egységesen, igen az új felvételisek esetében nem az új felvételiseknél igen, de csak meghatározott munkakörök esetében az új felvételiseknél igen, egységesen valamennyi munkakör esetében 19,6 8,8 10,9 20,9 22,4 18,2 19,6 22,9 14,9 23,4 17,4 13,9 8,4 13,1 10,9 8,0 0,7 1,5 0,7 7,2 10,9 6,5 6,8 65,5 71,5 76,1 64,7 0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 10. diagram: A próbaidő alkalmazásának megítélése a hivatásrendekhez tartozók megoszlásában 254

256 meghatározó jelentőséggel bírnak nagyon jelentősek 11% 5,8% 8,5% 14% 10,9% 12,2% 17,4% 17,4% közepesen jelentősek 30,4% 37% 38,7% 42,8% kismértékű jelentőséggel bírnak 17,4% 22% 22,5% 26,3% egyáltalán nem bírnak jelentőséggel 17% 18,2% 17,4% 14,1% 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% Összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 11. diagram: A próbaidős, a gyakornoki és az ösztöndíjas programok jelentőségének hivatásrendek szerinti megítélése nincs róla tudomásom, nem tudom 30,7% 47,8% 71,4% 75,7% nem 21,0% 18,2% 20,7% 39,1% igen 3,7% 7,6% 13,0% 51,1% 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 12. diagram: A karrier- és utánpótlási rendszerek működtetésének hivatásrendek szerinti megítélése 255

257 nincs róla tudomásom, nem tudom nem készítenek sem egyéni, sem szervezeti szintű fejlesztési terveket igen, készítenek négy évre (közép távra) szóló szervezeti fejlesztési tervet igen, készítenek egy évre szóló szervezeti szintű fejlesztési tervet igen, készítenek egy évre szóló egyéni fejlesztési tervet 4,9 13,1 6,8 4,0 1,8 1,5 1,8 17,0 15,1 16,2 12,4 16,2 27,0 25,0 31,8 45,5 48,9 64,2 66,7 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 13. diagram: Az egyéni és a szervezeti szintű éves és középtávú fejlesztési tervek készítésének gyakorlatáról a hivatásrendek bontásában az előző évi terveket módosítják 15,7 18,2 14,8 23,5 a HR részleg állítja össze egyéb felmérések, javaslatok alapján 23,2 23,5 27,3 22,8 a HR részleg állítja össze az egyéni teljesítményértékelés alapján 11,8 11,8 9,1 12,0 a vezetői döntések alapján a HR részleg készíti 49,6 52,9 54,5 49,2 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 14. diagram: A fejlesztési tervek összeállításának jellemző gyakorlata az egyes hivatásrendeknél 256

258 nem vettem részt egyiken sem 72,0 71,5 72,1 72,0 OKJ-s szakképzésben felsőfokú szakképzésben 2,9 3,3 3,6 2,3 3,4 7,5 7,0 7,9 felsőfokú szakirányú továbbképzésben 9,4 7,0 9,1 13,9 PhD képzésben mesterképzésben felsőfokú alapképzésben 1,0 1,5 2,3 0,9 5,2 5,1 4,7 5,3 6,7 8,8 7,0 6,5 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 15. diagram: Az iskolai rendszerű felkészítéseken részt vettek hivatásrendenkénti megoszlása 257

259 az Európai Unió vagy egyéb nemzetközi szervezet által szervezett vezetői továbbképzésen az Európai Unió vagy egyéb nemzetközi szervezet által szervezett egyéb tartalmú továbbképzésen az Európai Unió vagy egyéb nemzetközi szervezet által szervezett szakmai tartalmú továbbképzésen a közszolgálat valamely szervezete által területi és/vagy helyi szinten szervezett vezetői továbbképzésen a közszolgálat valamely szervezete által területi és/vagy helyi szinten szervezett egyéb tartalmú továbbképzésben a közszolgálat valamely szervezete által területi és/vagy helyi szinten szervezett szakmai tartalmú a közszolgálaton belül, központilag szervezett vezetői továbbképzésen a közszolgálaton belül, központilag szervezett egyéb tartalmú továbbképzésben a közszolgálaton belül, központilag szervezett szakmai tartalmú továbbképzésen a közszolgálaton kívüli, külső intézmény által szervezett egyéb tartalmú továbbképzésen a közszolgálaton kívüli, külső intézmény által szervezett szakmai tartalmú továbbképzésen szervezett továbbképzésen nem vettem részt 1,1 2,5 1,5 4,7 2,4 3,4 1,5 2,3 3,6 2,2 6,6 2,3 1,9 3,9 2,9 4,7 3,9 7,3 8,8 6,9 5,4 4,7 3,6 9,5 8,0 4,7 9,8 32,1 33,4 36,5 16. diagram: A továbbképzéseken részt vettek hivatásrendenkénti megoszlása 1,1 0,7 3,6 8,2 8,1 14,0 16,3 20,9 26,3 26,9 29,2 27,9 26,8 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 50,0 összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 27,0 31,9 33,6 44,2 258

260 OKJ-s szakképzést 50,00 60,00 71,62 73,20 felsőfokú szakképzést felsőfokú szakirányú továbbképzést 75,00 72,92 66,67 75,28 75,32 76,32 75,00 75,05 PhD képzést 33,33 64,23 64,15 75,00 mesterképzést 66,67 77,65 76,09 91,67 felsőfokú alapképzést 31,25 76,87 73,21 78,54 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00 100,00 összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 17. diagram: Az iskolai rendszerű képzések hatékonyságának megítélése a munkavégzés szempontjából hivatásrendenként 259

261 az Európai Unió vagy egyéb nemzetközi szervezet által szervezett vezetői továbbképzésen az Európai Unió vagy egyéb nemzetközi szervezet által szervezett egyéb tartalmú továbbképzésen az Európai Unió vagy egyéb nemzetközi szervezet által szervezett szakmai tartalmú továbbképzésen a közszolgálat valamely szervezete által területi és/vagy helyi szinten szervezett vezetői továbbképzésen a közszolgálat valamely szervezete által területi és/vagy helyi szinten szervezett egyéb tartalmú továbbképzésben a közszolgálat valamely szervezete által területi és/vagy helyi szinten szervezett szakmai tartalmú a közszolgálaton belül, központilag szervezett vezetői továbbképzésen a közszolgálaton belül, központilag szervezett egyéb tartalmú továbbképzésben a közszolgálaton belül, központilag szervezett szakmai tartalmú továbbképzésen a közszolgálaton kívüli, külső intézmény által szervezett egyéb tartalmú továbbképzésen a közszolgálaton kívüli, külső intézmény által szervezett szakmai tartalmú továbbképzésen szervezett továbbképzésen nem vettem részt 1,1 2,5 1,5 4,7 2,4 3,4 1,5 2,3 3,6 2,2 6,6 2,3 1,9 3,9 2,9 4,7 3,9 7,3 8,8 6,9 5,4 4,7 3,6 9,5 8,0 4,7 9,8 32,1 33,4 36,5 18. diagram: Az egyéb kategóriába tartozó továbbképzések hatékonyságának megítélése a munkavégzés szempontjából hivatásrendenként 1,1 0,7 3,6 8,2 8,1 14,0 16,3 20,9 26,3 26,9 29,2 27,9 26,8 27,0 31,9 33,6 44,2 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 50,0 összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 260

262 10,0% 5 - teljes mértékben 4,0% 15,8% 10,2% 18,5% 4 - szinte teljes mértékben 22,0% 15,8% 18,4% 40,4% 3 - közepes mértékben 42,0% 31,6% 40,5% 20,6% 2 - csak részben 24,0% 26,3% 20,3% 10,4% 1 - egyáltalán nem 8,0% 10,5% 10,6% 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 19. diagram: Az e-továbbképzések hatékonyságának megítélése a munkavégzés szempontjából hivatásrendenként 35,2% nem volt ilyen lehetőség 25,5% 30,2% 36,3% 32,6% nem 38,7% 32,6% 32,0% 32,2% igen 35,8% 37,2% 31,7% 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 20. diagram: A továbbképzési pontrendszer bevezetésének szükségességéről kialakított vélemények hivatásrendek szerinti megoszlása 261

263 nincs róla tudomásom, nem tudom a kérdőívek eredményeit figyelembe veszik a programok minősítésénél a kiértékelt kérdőívek összesített eredményeivel a programtulajdonos nem foglalkozik a kiértékelt kérdőívek összesített eredményeit a programtulajdonos felhasználja a program fejlesztéséhez a kiértékelt kérdőívek összesített eredményeit a részvevők számára is megismerhető módon közzé teszik a kérdőívek eredményeit az illetékeseknek összesíteniük kell, és arról jelentést kell írniuk nem voltam olyan felkészítésen, ahol elégedettségi kérdőív kitöltésére kértek volna 1,4 0,7 2,3 1,3 3,6 2,2 4,7 3,6 11,4 14,0 10,4 12,3 11,5 11,1 11,0 9,3 11,1 19,1 16,3 18,5 17,6 18,4 20,6 21,5 20,6 23,3 30,1 27,9 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 21. diagram: A résztvevői elégedettségvizsgálati eredmények felhasználásának megítélése, a hivatásrendek bontásában nincs róla tudomásom, nem tudom 10 % felett 9,99% 8,99% 7,99% 6,99% 5,99% 4, 99 % 3,99% 2,99% 1,99% 1 % -nál kevesebbet 2,1,6,2,6,7 2,6 1,1 1,2 2,0 2,6 8,3 78,1 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 22. grafikon: Az elmúlt három év átlagában a továbbképzésekre felhasznált összegek megoszlása a közszolgálat egészét figyelembe véve 262

264 31,0% nincs róla tudomásom, nem tudom 5,8% 15,9% 33,6%,4% 60 év felettieknél,5% 1,8% év közöttieknél 1,5% 2,3% 1,8% 2,7% év közöttieknél 2,2% 6,8% 2,7% 26,4% év közöttieknél 21,2% 31,8% 26,7% 37,7% év közöttieknél 69,3% 43,2% 34,7% -10,0% 10,0% 30,0% 50,0% 70,0% összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 23. diagram: A fluktuáció megoszlása korcsoportok és hivatásrendek szerint nincs róla tudomásom, nem tudom felsővezetőknél középvetőknél több diplomás/tudományos fokozattal is rendelkező/kiemelten speciális (egyedi) feladatokat felsőfokú végzettségű beosztott munkatársaknál középfokú végzettségű beosztott munkatársaknál alapfokú végzettségű beosztott munkatársaknál 1,1% 1,5% 1,1% 1,7% 1,5% 1,8%,7% 6,8% 11,4% 3,3% 14,6% 2,4% 5,8% 7,3% 12,2% 15,9% 18,2% 13,1% 15,8% 33,6% 32,3% 36,6% 33,7% 59,1% 68,6% -10,0% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 24. diagram: A fluktuáció megoszlása iskolai végzettség, beosztás és hivatásrendenként 263

265 nincs róla tudomásom, nem tudom nem, ez a jogintézmény "önmagáról" bizonyította életképtelenségét igen, mert az állami gondoskodás egyik fontos jogintézménye igen, de csak akkor, ha a jelenlegi szabályozást módosítják igen, de csak akkor, ha a rendszer működését megfelelő informatikai rendszerrel támogatják igen, de csak akkor, ha a tartalékállományba lévőnek megfelelő személyes ismerettsége van igen, de csak a funkcionális területeken (HR, gazdálkodás, informatika stb.) tapasztalattal rendelkezők számára igen, de csak a vezetői tapasztalattal rendelkezők számára igen, de csak a speciális, vagy kivételes szaktudással, tapasztalattal, képességekkel rendelkezők számára igen, teljes mértékben 30,7 13,6 27,7 18,2 12,0 3,0 4,4 2,3 2,9 3,2 6,6 4,5 2,8 3,0 3,6 4,5 2,9 1,6 2,2 4,5 1,4 3,2 4,4 4,5 3,0 1,3 2,2 0,0 1,2 14,8 23,4 11,4 14,1 7,7 4,4 6,8 7,9 47,7 54,7 57,3 0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 összesen rendvédelem közigazgatás/önkormányzati igazgatás közigazgatás/államigazgatás 25. diagram: A tartalékállományról kialakított vélemények hivatásrendek szerinti megoszlása 264

266 Irodalomjegyzék Felhasznált irodalom: ARMSTRONG, M.: Personal Management Practice, Kohan Paga, London, 1995; KIRKBRIDE, P. S. (ed): Human Resource Management in Europe. Routledge, London, 1994 BABBIE, Earl: A társadalomtudományi kutatás gyakorlata, Balassi Kiadó, Budapest, 2003 BAKACSI Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2001 BAKACSI BOKOR CSÁSZÁR GELEI KOVÁTS TAKÁCS: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2000 BALÁZS István: A teljesítményhez kötött illetményrendszer bevezetésének helyzete az Európai Unió országaiban, Magyar Közigazgatás, 2002/október Dr. Balázs István: A magyar közigazgatás átalakulása a rendszerváltástól napjainkig, Új Magyar Közigazgatás évi 5. szám BOKODI Márta: Munkaköri rendszer a közigazgatásban, Magyar Közigazgatás, II. szám BOKODI Márta SZAKÁCS Gábor (Human Horizont Minőségi Fejlesztő és Szolgáltató Kft.): Összegző értékelés és javaslat a munkakör-elemzési és a munkakör-értékelési modellkísérletről. ÁROP Humánerőforrás gazdálkodás a központi közigazgatásban kiemelt projekt keretében valósult meg. Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Budapest, 2012 BOKODI Márta SZAKÁCS Gábor (Human Horizont Minőségi Fejlesztő és Szolgáltató Kft.): Összegző jelentés az Új közszolgálati életpálya ÁROP azonosító számú kiemelt projekt keretében megvalósuló Munkakör Alapú Rendszer módszertani megalapozásával és részleteinek kidolgozásával összefüggő vezetői munkakörök szakértői profiltisztításáról és értékeléséről, Közigazgatási és Igazságügyi Hivatal, 2013 BOKODI Márta: A munkavégzési rendszerek humánfolyamatáról (résztanulmány). ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány, Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium, pp BOKODI Márta Dr. SZABÓ Szilvia: Közszolgálati humán tükör 2013 kutatás strukturált interjú (résztanulmány). ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány, Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium, 2013 CARELL, M. R. KUZMITS, E. F. ELBERT, F. N.: Personnel/Human Resource Management, New York, 1986, Macmillan Publishing Company 265

267 DANIEL Goleman: Érzelmi intelligencia a munkahelyen, SHL Hungary Kft., Budapest, 2002 DANIEL H. Pink: Motiváció 3.0, HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2010 DÁVID Péter: A közszolgálat személyi állományának összetétele, demográfiai mutatóinak bemutatása, a folyamatok elemzése, a korábbi vizsgálati eredményekkel történő összehasonlítása. ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány, Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium, 2013 DUDÁS Ferenc HAZAFI Zoltán: Elgondolás és fejlesztési javaslat a közigazgatás személyi állománya teljesítőképességének növeléséről, Magyar Közigazgatás, DUDÁS KAROLINY LÁSZLÓ LÉVAI POÓR: Bevezetés a közigazgatási emberi erőforrás menedzsmentbe, Magyar Közigazgatási Intézet, Budapest, 2004 DR. FONYÓ Gyula (szerk.): A közigazgatás személyi állománya, Közigazgatási és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1980 FARKAS KAROLINY LÁSZLÓ POÓR: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, CompLex Kiadó, Budapest, 2008 GAJDUSCHEK György: Közszolgálat. A magyar közigazgatás személyi állománya és személyzeti rendszere az empirikus adatok tükrében, KSZK ROP Programigazgatóság, Budapest, 2008 GAJDUSCHEK György LINDER Viktória: A versenyszféra foglalkoztatási feltételeinek és humánpolitikai módszereinek alkalmazása a közszférában, Foglalkoztatási és Szociális Hivatal Társadalmi Párbeszéd Központ Igazgatósága Nemzeti ILO Tanács, Budapest, 2007 GERÁKNÉ Krasz Katalin: A teljesítményértékelés igazságossága, Doktori disszertáció, Eötvös Loránd Tudományegyetem Pedagógia és Pszichológia Kar, Budapest, 2008 GYÖRGY István: Közszolgálati jog, HVG-ORAC, Budapest, 2007 GYÖRGY István HAZAFI Zoltán (Szerk.): Közszolgálati életpályák, Budapest, Nemzeti Közszolgálati Egyetem, 2013 Dr. GYÖKÉR Irén Dr. FINNA Henrietta KRAJCSÁK Zoltán: Emberi erőforrás menedzsment, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Üzleti Tudományok Intézet, Budapest, 2010 HAJNAL György: Teljesítmény-orientáció a közigazgatási reformokban. Nemzetközi tapasztalatok a második világháború utáni időszakban, Magyar Közigazgatás, 1999/6. 266

268 HAZAFI Zoltán: A karrierrendszer múltja, jelene és lehetséges jövője Magyarországon I II III. rész közszolgálati jogunk szabályozási koncepciójának változásai, Új Magyar Közigazgatás, november I. évfolyam 1. szám HAZAFI Zoltán: Egységes és stabil közszolgálat, Új Magyar Közigazgatás, 2010 HAZAFI Zoltán: Közszolgálati életpályák összehangolása, Új Magyar Közigazgatás, 2012 HENEMANN, SCHWAB, FOSSUM, DYER: Personallal/Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois (3rd Edition), 1986 JOHN P. Kotter: Tettvágy Változásmenedzsment stratégiai vezetőknek, HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2009 JOHN Wiley SONS, Inc., Hoboken, New Jersy: HR a 21. században, HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2003 KALAPÁCS János: Minőség irányítás technikák, X-Level, 2001 KAROLINY Mártonné POÓR József: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv Rendszerek és alkalmazások 5. átdolgozott kiadás, CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest, 2010 KEN Blanchard: Vezetés magasabb szinten Eredményesség emberközpontú módszerekkel, HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2010 KRAUSS Ferenc Gábor: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment a közszolgálaton belül A szervezeti célok elérésének záloga (résztanulmány). ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány, Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium, 2013 KRAUSS Ferenc Gábor: A közszolgálat személyi állományának véleménye a közszolgálat kompenzációs és javadalmazási rendszeréről Stabil alap, vagy időzített bomba (résztanulmány). ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány, Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium, 2013 KOLLAI István: A monitoring a strukturális alapok rendszerében In.: Önkormányzati fejlesztések uniós forrásból, Budapest, Nemzeti Fejlesztési Ügynökség, 2007 A közszolgálati egyéni teljesítményértékelési rendszer (TÉR) felhasználói kézikönyv értékelő vezetők részére, Budapest, július, Közigazgatási és Igazságügyi Hivatal, pp LINDER Viktória: A magyar közszolgálati humánerőforrás-gazdálkodás nemzetközi összehasonlításban, Ecostat, Budapest,

269 LÓCZY Péter: A teljesítményértékelési rendszer (TÉR) közjogi rendszere, Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Közszolgálati Főosztály, Budapest, 2013 MAGYARY Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 11.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában, Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium, Budapest, június 10. MAGYARY Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 12.0) A haza üdvére és a köz szolgálatában, Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium, Budapest, augusztus 31. MAJÓ Z. (2007): Az Elektronikus Humánerőforrás Menedzsment és a HR-outsourcing értelmezési és kapcsolati rendszere, Vezetéstudomány, 9 pp: MAX WEBER: Gazdaság és társadalom 1., KJK, Budapest, 1987 MIKE Losey DAVE Ulrich SUE Meisinger: A HR jövője, HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2006 NEMES Ferenc SZLÁVICZ Ágnes: A vezetés szerepe a dolgozói elégedettség alakulásában, Vezetéstudomány, szám NEMESKÉRI Gyula FRUTTUS István Levente: Az emberi erőforrás fejlesztésének módszertana, Ergofit Kft., Budapest, 2001 NEMESKÉRI Gyula PATAKI Csilla: A HR gyakorlata, Ergofit Kft., Budapest, 2007 NORBERT F. Elbert KAROLINY Mártonné FARKAS Ferenc POÓR József: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2001 PERETTI, J-M. (1990): Fonction personnel et management des resources humaines, Vuilberta Paris PETRÓ Csilla: Az emberi erőforrás menedzsment terület munkavégzésének jellemzői a közszolgálatban (résztanulmány). ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány, Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium, 2013 PETRÓ Csilla: A teljesítménymenedzsment humánfolyamatának működése a közszolgálat szervezeteiben (résztanulmány). ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány, Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium, 2013 ROBERT S. Kaplan DAVID P. Norton: Balanced Scorecard, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1998 R. S. KAPLAN D.P. NORTON: A stratégiaközpontú szervezet, Panem Könyvkiadó Kft., Budapest,

270 STRÉHLI-Klotz Georgina: Személyügyi szolgáltatások a közszolgálatban (résztanulmány). ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány, Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium, 2013 SZABÓ Szilvia: A vezetői kompetenciafejlesztés tapasztalatai és lehetőségei egyes rendvédelmi szervek hivatásos állománya körében (doktori értekezés), ZNME, 2008 Dr. SZABÓ Szilvia: A közszolgálati életpályamodell Emberi erőforrás áramlás a közszolgálatban (résztanulmány). ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány, Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium, 2013 Dr. SZABÓ Szilvia: Az emberi erőforrás fejlesztés humánfolyamata a közszolgálatban (résztanulmány). ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány, Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium, 2013 Dr. SZAKÁCS Gábor: Stratégiai alapú integrált emberi erőforrás gazdálkodás kialakításának lehetőségei a magyar közszolgálatban, Gazdasági Élet és Társadalom, I II. szám Dr. SZAKÁCS Gábor: Személyügyi menedzsment (A közszolgálati stratégiai emberi erőforrás menedzsment alapjai), Nemzeti Közszolgálati Egyetem Vezetőképző és Továbbképző Intézet, p. 14. Dr. SZAKÁCS Gábor: Teljesítménymenedzsment (tréning háttéranyag), Budapest NKE Közigazgatási Vezetői Akadémia, ÁROPR projekt keretében elkészült anyag, 2013 SZAKÁCS Gábor: Munkaköralapú rendszer, javadalmazási alternatívák, integritás Pro Publico Bono, Magyar Közigazgatás, szám Dr. SZAKÁCS Gábor: A közszolgálat személyi állományának összetételéről, a vezetőkről és a munkahelyi mobilitásról (résztanulmány). ÁROP Új közszolgálati életpálya / Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás kiemelt projekt részeként megvalósult résztanulmány, Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium, 2013 Dr. SZAKÁCS Gábor BOKODI Márta BARANYAI Mária MAKSZIN Péter: Az új típusú közszolgálati Teljesítményértékeléshez Módszertani kézikönyv vezetőknek, Miniszterelnöki Hivatal Kormányzati Személyügyi Szolgáltató és Közigazgatási Képzési Központ, Budapest, 2008 Dr. SZAKÁCS Gábor BOKODI Márta SZAKÁCS Édua: A közszolgálat egyéni teljesítményértékelési rendszere Módszertani kézikönyv a rendszert alkalmazó értékelő vezetőknek és Módszertani kézikönyv a rendszert alkalmazó személyzeti szakemberek részére, Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium, Budapest, február 29. (Az Államreform Operatív Program támogatásával) 269

271 TORRINGTN, D. HALL, L.: Personal Management A new Approach, 1987, Prentice Hall International (UK) Ltd. VADÁSZ J., Közszolgálati reform A közszolgálat emberi erőforrásainak megújítása, Kossuth Kiadó Budapest, 2006 VASSNÉ Varga Edit: Teljesítményértékelés a közigazgatásban, Századvég Kiadó, Budapest Felhasznált jogszabályok: évi CXXV. törvény az egyenlő bánásmódról és az esélyegyenlőség előmozdításáról Közszolgálati tisztviselőkről szóló évi CXCIX. törvény (továbbiakban Kttv.) A fegyveres szervek hivatásos állományú tagjainak szolgálati viszonyáról szóló évi XLIII. törvény (továbbiakban: Hszt.) A honvédek jogállásáról szóló évi CCV. törvény (továbbiakban: Hkt.) évi CCIV. törvény Magyarország évi központi költségvetéséről 301/2006. (XII. 23.) Korm. rendelet a köztisztviselői teljesítményértékelés és jutalmazás szabályairól. 38/2012. (III. 12.) Korm. rendelet a kormányzati stratégiai irányításról (letöltés ideje: december 27.) 172/2012. (VII. 26.) Korm. rendelet a tartós külszolgálatról és az ideiglenes külföldi kiküldetésről 249/2012. (VIII. 31.) Korm. rendelet a közszolgálati tisztviselők részére adható juttatásokról és egyes illetménypótlékokról 420/2012. (XII. 29.) Korm. rendelet a gyermek születése esetén az apát megillető pótszabadsággal összefüggő költségek megtérítéséről 10/2013. (I. 24.) Korm. rendelet a közszolgálati egyéni teljesítményértékelésről. 50/2013. (II. 25.) Korm. rendelet az államigazgatási szervek integritásirányítási rendszeréről, valamint az érdekérvényesítők fogadásának rendjéről 64/2011. (XII. 30.) BM rendelet a belügyminiszter felügyelete, irányítása alá tartozó egyes fegyveres szervekkel hivatásos szolgálati viszonyban állók szolgálati viszonyáról és a személyügyi igazgatás rendjéről 270

272 66/2011. (XII. 30.) BM rendelet a belügyminiszter irányítása alatt álló egyes fegyveres szervek hivatásos állományú tagjai illetményének és egyéb juttatásainak megállapításáról, valamint a folyósítás szabályairól 37/2012. (VIII. 2.) BM rendelet a belügyminiszter által alapított és adományozott elismerésekről 44/2012. (VIII. 29.) BM rendelet a lakáscélú munkáltatói kölcsönről 6/2013. (III. 27.) BM rendelet a belügyminiszter irányítása alatt álló fegyveres szervek hivatásos és közalkalmazotti állománya részére adható szociális támogatásról és a kegyeleti gondoskodással kapcsolatos egyes feladatokról 9/2013. (III. 29.) BM rendelet a belügyminiszter irányítása alá tartozó költségvetési szervek hivatásos állományú tagjainak évi ruházati utánpótlási ellátmánya felhasználási rendjéről 11/2013. (IV. 23.) BM rendelet a belügyminiszter irányítása alatt álló fegyveres szervek hivatásos állományú tagjainak, közalkalmazottainak és a hivatásos állományból nyugállományba helyezettek fogászati ellátással, valamint szemüvegkészítéssel kapcsolatos költségeinek megtérítéséről, illetve támogatásban részesítéséről A belügyminiszter irányítása alatt álló egyes fegyveres szervek hivatásos állományú tagjai teljesítményértékelésének ajánlott elemeiről, az ajánlott elemek alkalmazásához kapcsolódó eljárási szabályokról, a minősítés rendjéről és a szervezeti teljesítményértékelésről szóló 26/2013. (VI. 26.) BM rendelet 7/2013. (VII. 25.) HM rendelet a kegyeleti gondoskodásról és az ehhez kapcsolódó egyes szociális feladatokról 8/2013. (VIII. 9.) HM rendelet a Honvédelmi Minisztérium rendelkezése alatt lévő lakások és nem lakáscélú helyiségek elidegenítésének feltételeiről 9/2013. (VIII. 12.) HM rendelet a honvédek jogállásáról szóló évi CCV. törvény egyes rendelkezéseinek végrehajtásáról 9/2013. (VIII. 12.) HM rendelet a honvédek jogállásáról szóló évi CCV. törvény egyes rendelkezéseinek végrehajtásáról 11/2013. (VIII. 12.) HM rendelet a baleseti járadékra való jogosultság vizsgálatának, valamint a kiegészítő támogatások megállapításának és folyósításának szabályairól 12/2013. (VIII. 15.) HM rendelet az egyes pénzbeli, természetbeni és szociális juttatásokról 12/2013. (VIII. 15.) HM rendelet az egyes pénzbeli, természetbeni és szociális juttatásokról 271

273 13/2013. (VIII. 21.) HM rendelet a kondicionáló-kiképzési, valamint a katonai kiképzési és oktatási célú rendezvényekről, továbbá a regeneráló pihenés és a rekreáció rendjéről 17/2013. (IX. 3.) HM rendelet az étkezési utalvánnyal való ellátásról 19/2013. (IX. 6.) HM rendelet az egyes költségtérítésekről 20/2013. (IX. 16.) HM rendelet a ruházati ellátásról 21/2013. (IX. 17.) HM rendelet a honvédek illetményéről, illetményjellegű juttatásairól, jutalmazásáról, valamint a honvédelmi ágazatban foglalkoztatott közalkalmazottak jutalmazásáról 1052/2005. (V. 23.) Korm. határozat 1336/2011. (X. 14.) Korm. határozat Módszertani ajánlás a köztisztviselők egyéni teljesítményének értékeléséhez. Belügyi Közlöny szám Felhasznált internetes hivatkozások BALOGH Tamás: Az alkalmazott kutatás-fejlesztés értékelése Magyar Tudomány március. Letöltés: epa.oszk.hu/00700/00775/00028/ html (Letöltés ideje: ) GAJDUSCHEK György: A Run like a business jelszó ideológiakritikája (Letöltés ideje: ) GAJDUSCHEK György: Governance, policy networks informális politikai szereplők a döntéshozatalban (Letöltés ideje: ) HAZAFI Z., Közszolgálati jogunk a változó nemzetközi és hazai térben (de lege lata, de lege ferenda) (phd értekezés) Letöltés: (Letöltés ideje: ) JUHÁSZ Lilla Mária: Három irányzat a közigazgatás-tudomány fogalomtárából, avagy a New Public Management, a New Governance és az újweberiánus szemlélet vizsgálata (Letöltés ideje: ) 272

274 TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT FEJLESZTÉSI MUNKACSOPORT: Teljesítménymenedzsment fejlesztési módszertan a szervezeti célok meghatározására, valamint a szervezeti teljesítmény indikátorok kidolgozásának támogatására május 31. Budapest, Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium pp ; Teljesítménymenedzsment fejlesztési módszertan a szervezeti és egyéni célok összekapcsolására május 31. Budapest, Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium pp ; Teljesítménymenedzsment fejlesztési módszertan a szervezeti teljesítmény beszámoló elkészítésére május 31. Budapest, Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium pp Letöltve: magyaryprogram.kormany.hu/szervezetfejlesztesimodszertanok. (Letöltés dátuma: )

275 Új közszolgálati életpálya ÁROP