A HR tevékenység célcsoportjai. Célcsoportok. A szervezet dolgozói. A vezetők

Átírás

1 A HR tevékenység célcsoportjai Írta: Dr. Nemeskéri Gyula Az üzleti HR-től alapvető elvárás, hogy az emberi erőforrás fejlesztés és gazdálkodás rendszerei támogassák a termék előállítás és a gazdálkodás folyamatait. A HR-nek meg kell ismerni a szervezet alapvető értékképző folyamatait ahhoz, hogy meg tudja teremteni a lehetőségeket, illetve ki tudja dolgozni a konkrét megoldásokat a tudás hasznosulásához. Az emberi erőforrás minél jobb értékesülése 1 a szervezetben feltételezi, hogy a HR ne általában, hanem differenciáltan foglalkozzon az emberi erőforrás problémáival. Ezzel a rendelkezésére álló korlátos erőforrásait azokra a célcsoportokra tudja koncentrálni, amelyek leginkább szolgálják a szervezeti célokat, az eredményességet. Először is azt kell tisztázni, mi számít célcsoportnak a HR szempontjából. Nem egyszerű a kérdés megválaszolása. Legegyszerűbb megoldás, ha a megoldandó problémák keletkezési helye, valamint a felmerülő problémák megoldásában érintettek szerint különböztetjük meg a szervezet tagjait. Így célcsoportnak tekinthetjük a szervezet dolgozóit, a vezetőket, a szervezetek valamilyen szempont szerint megkülönböztethető csoportjait (például pályakezdők, fiatalok, valamilyen tudással nem rendelkezők, egy termékláncban dolgozók, elbocsátásra kerülők stb.), a szervezetbe jelentkezőket, egy konkrét dolgozót a személyes problémája alapján. Célcsoportok A szervezet dolgozói A vezetők A szervezet valamilyen szempont szerint megkülönböztetett csoportjai (pl. pályakezdők) A szervezetbe jelentkezők Egy konkrét dolgozó a személyes problémája alapján Mivel számos szempont létezik, és ezek a szervezetben bekövetkező változásoktól függően időről időre változhatnak, ezért teljes körűen nem lehet a célcsoportokat meghatározni. Szűkítést javaslunk, vagyis csak azokra a célcsoportokra koncentrálunk, amelyek a szervezet eredményességének 1 Az értékesülés fogalma alatt azt értjük, hogy a szervezet ismeri a tagjai kompetenciáit, lehetőséget teremt ahhoz, hogy munkatársa minél jobban hasznosítsa kompetenciáit a szervezet érdekében. Az a kompetencia, amelyet a szervezet nem vesz igénybe, nem termel értéket, sőt elkophat, így elvész nemcsak a szervezet számára, hanem előbb utóbb az egyén számára is.

2 2 növelésében kiemelt jelentőséget kaphatnak. E szerint önkényesen (és eddigi tapasztalataink szerint) az alábbi célcsoportokat határoztuk meg: A szervezet azon tagjai, akik - kompetenciájuk (tudásuk) szerint - az értékteremtésben játszott szerepük szerint - stratégiai szerepük szerint - az emberi kockázat szerint megkülönböztethető csoportokba sorolhatók. A felsorolt célcsoportokban minden lényegesebb bizonyítás nélkül elfogadható, hogy mindegyik szempontnak van jelentősége abban, hogy eldöntsük, milyen a csoportba soroltaknak a hozzájárulása 2 a szervezet eredményeihez. Szerintünk az ezekbe a célcsoportokba sorolás egyértelműen végrehajtható. Ez elengedhetetlen feltétel ahhoz, hogy ne csak elméleti, hanem a valós csoportokat tudjunk meghatározni a konkrét HR feladatok meghatározásához és végrehajtásához. Milyen jellemzőkkel írható le a négy célcsoportot? 1) A kompetencia szerinti célcsoport A szervezet tagjait a szerint különböztetjük meg, hogy rendelkeznek-e a munkakör követelményeinek megfelelő kompetenciákkal, vagy sem. A szervezet tagjai így két csoportba sorolhatók. Az első csoportba azok sorolhatók, akik rendelkeznek a munkakörük ellátásához szükséges kompetenciákkal. Ez a dolgozói csoport is bontható tovább, azokra, akik csak a jelenlegi feladatukhoz rendelkeznek megfelelő kompetenciákkal, illetve lehetnek olyan szervezeti tagok is, akik olyan kompetenciákkal is rendelkeznek, hogy alkalmasak más munkakör betöltésére is. A másik csoportba azok a dolgozók tartoznak, akiknek hiányosak a kompetenciáik. Ők is további két csoportra oszthatók: egyik csoportba azok sorolhatók, akiknél célszerű és lehetséges kompetenciáikat fejleszteni, a másik csoport tagjainál viszont már nem érdemes a kompetenciákat fejleszteni. A fentiek alapján a kompetenciák szerint négy csoport különböztethető meg: Rendelkeznek a szükséges kompetenciákkal Csak a meglévő munkakörüket képesek eredményesen ellátni Más munkakörök ellátására is alkalmasak Nem rendelkeznek a szükséges kompetenciákkal Lehetséges és érdemes kompetenciákat fejleszteni Nem lehetséges és nem érdemes kompetenciáikat fejleszteni 2 Nem tárgyaljuk a hierarchia szerinti bontást, úgy érezzük, hogy a fenti csoportokba sorolás részben érinti a vezetőket, másrészt erre már számos megközelítés olvasható.

3 3 2) Az értékteremtésben játszott szerep szerinti célcsoportok A szervezetben lehetnek olyan munkakörök, amelyek kompetenciaigénye ugyan nem magas, mégis a szervezet profittermelő képessége ezektől a munkaköröktől nagymértékben függ. A különböző szervezeti folyamatokat, azon belül a munkaköröket, tevékenységeket meg lehet különböztetni az értékképzéshez való hozzájárulásuk szempontjából. Ennek ismeretében a HR képes a munkakörök értékét is meghatározni az alapján, hogy mennyire fontos a szerepük a szervezeti értékképzés folyamatában. Ez a megközelítés különbséget tesz értékteremtő tudás és az értékteremtésben kevésbé vagy nem fontos tudások között. Az a munkakör számít a szervezetekben értékesnek, amely létrehoz olyan változtatást a terméken, előállít olyan információt, olyan döntéseket Egy tevékenység akkor hoz, amelyek közvetlenül beépülnek a értékteremtő, ha termékbe/szolgáltatásba, és attól a termék, szolgáltatás feltétlenül szükséges a értékesebb lesz. Egy tevékenység akkor következő munkakör értékteremtő, ha feltétlenül szükséges a következő feladatainak elvégzéséhez, munkakör feladatainak elvégzéséhez, ha ezzel a ha ezzel a termék termék (információ) vagy szolgáltatás több, mint előtte (információ) vagy volt. szolgáltatás több, mint Természetese, attól függően, előtte volt. hogy a szervezet tagjai közül ki milyen értékes munkakör betöltésére alkalmas, értékkülönbség van a szervezet tagjai között is. Vagyis ezen értékkülönbségek szerint a szervezet tagjai különböző csoportokba sorolhatók. A besoroláshoz előbb a folyamatokat, tevékenységeket kell megkülönböztetni az értékképzés szempontjából, majd attól függően, ki milyen értékű tevékenységet tud ellátni, a szervezet tagjait is minősíteni lehet. A munkaköröket az értékteremtésben játszott szerepük szerint 4 célcsoportba sorolhatjuk: - A főfolyamatba tartozó munkaköröket, tevékenységeket ellátó dolgozók - A főfolyamatot koordináló munkaköröket, tevékenységeket ellátó dolgozók - A főfolyamatokat támogató folyamatokhoz tartozó munkaköröket, tevékenységeket ellátó dolgozók - Az értékteremtésben szerepet nem játszó munkaköröket, tevékenységeket ellátó dolgozók. 3) A stratégia szempontjából fontos szerep szerinti célcsoportok A munkaköröket a szervezetben belül betöltött stratégiai fontosságuk is megkülönbözteti egymástól. A szervezetekben a stratégia kidolgozása és megvalósítása szempontjából eltérő szerepe és feladata lehet a szervezet tagjainak. Ez attól függ, milyen munkakörben dolgozik és annak milyen a szervezetben betöltött stratégiai szerepe. Vagyis a dolgozó értéke nemcsak a munkakörének tudásigényétől függ, hanem stratégiai fontosságától is. Egy munkakör akkor értékes a szervezet számára, ha a betöltője a szervezet stratégiájának kidolgozásában, illetve megvalósításában kiemelkedő szerepet játszik. Azoknak a munkaköröknek is nagy a jelentősége, amelyek a stratégia elfogadtatásához a változásmenedzselési feladatokat látnak el. A szervezet elemi érdeke, hogy ezen

4 4 munkaköreit megkülönböztesse azon munkaköröktől, amelyek a távlati célok meghatározására és megvalósítására való közvetlen ráhatása lényegesen kisebb. Stratégiai szempontok alapján az alábbi célcsoportokat emelhetjük ki: - A stratégia kidolgozásában kulcsszereppel rendelkező munkakörökben dolgozók (ezek részben vezetők lehetnek, részben egy egy szakterület a stratégia irányától függően) - A stratégia elfogadtatásában, a változások menedzselésében kulcsszereppel rendelkező munkakörökben dolgozók - A stratégiamegvalósításában kulcsszereppel rendelkező munkakörökben dolgozók 4) Az emberi kockázat szempontjából kiemelhető célcsoportok A szervezetekben a nem megfelelően elvégzett tevékenység, vagy a nem megengedett viselkedés károkat okozhat. Az emberi kockázat leszűkített értelmezése szerint az ember a szervezetben azért jelent kockázatot, mert - valamit megtesz, amit nem lett volna szabad megtennie, - illetve valamit nem tesz meg, amit meg kellett volna tennie. Az embert a szervezetben számos hatás éri, amelyek cselekvését befolyásolják. Ebből következően az emberi kockázat egyrészt az ember jellemzőitől, másrészt azoktól a szervezeti hatásoktól függ, amelyek az ember tevékenységét, illetve viselkedését befolyásolják. Az emberi kockázat kettős eredetű, egyrészt az ember sajátságos egyéni jellemzője, másrészt a szervezeti hatások következménye. Éppen ezért az emberi tulajdonságok vizsgálata önmagában még nem elegendő az emberi cselekvések megértéséhez, magyarázatához. A munkakörök jellemzőiből adódó kockázatok szerinti célcsoportok meghatározása: Az emberi hibázások visszavezethetők azokra az embert érő terhelő hatásokra, amelyek a szervezeti és vezetési kultúrából, a szervezet nem megfelelő működési jellemzőiből, a munkafeladat, a munkakörnyezet, a munkahely nem megfelelő kialakításából fakadhatnak. Például egyes szervezeti jellemzők jelentős terheléssel járhatnak. A folyamatos stressz, a nagyfokú figyelemkoncentráció, a pszichés telítődés, a szorongás, a depresszió és még folytatható a terhelések sora, kiváltják a szervezetben dolgozók túlterhelését, amelynek következtében megnőhet egyrészt az egészség károsodásának, másrészt a téves cselekvéseknek, hibázásoknak, a baleseteknek az előfordulási valószínűsége. Az emberi kockázatok szerinti célcsoportok kialakításával célirányosan lehet olyan egészségügyi, ergonómiai, és a szervezet szociális klímáját érintő problémákkal foglalkozni, amelyek a tartós munkavégző képesség megőrzéséhez, a komfortérzés kialakulásához, az elköteleződéshez vezetnek, és végső soron befolyásolják a szervezetek eredményességét, a munkaerő megtartását, az egyéni átélt biztonságérzet a növekedését. A szervezet tagjait attól függően, hogy a munkakörében milyen terhelések érik, az alábbi célcsoportokba sorolhatjuk:

5 5 - Kiemelten nagy kockázatú munkakörökben dolgozók: Azoknak a csoportja, akiket munkafeladataik ellátása közben olyan terhelőhatások érik a munkaidő jelentős részében, amely következtében egészségük, munkavégző képességük már veszélyben van. Azonnal szükségesek lennének olyan megoldások, amelyek a terheléseket csökkentenék. - Nagy kockázatú munkakörökben dolgozók: Esetükben terhelőhatások expozíciós ideje rövidebb, ennek következtében egészségük, munkavégző képességük még azonnal nincs veszélyben, de a káros hatások kumulálódása miatt ezeknél a dolgozóknál is már gondolni kell a terhelések csökkentésére. - Elhanyagolható kockázatú munkakörökben dolgozók: Azoknak a csoportja, akiknek munkakörében nincs jelentős terhelő hatás, és egészségük, munkavégző képességük még hosszabb ideig nincs veszélyben. A dolgozók besorolásához előzetesen meg kell határozni a munkahelyek emberi kockázatát. 3 A szervezetben dolgozó ember jellemzőiből adódó kockázatok szerinti célcsoportok meghatározása: Azzal, hogy az ember belép egy szervezetbe, egyben kockázatot is visz be a munkahelyére. Például azzal, hogy nem ismerjük pontosan kompetenciáit, motivációit, morális szintjét, nem ismerjük, bizonyos helyzetekben hogyan fog viselkedni. Nem elegendő csak a munkakörből eredő kockázatokat figyelembe venni, szükség van az emberi jellemzők szerint is a veszélyek megkülönböztetése. Ez teoretikusan belátható, a megvalósítása azonban jelentős korlátokba ütközik. Olyan személyenkénti vizsgálatokra lenne szükség, amelyből következtetéseket lehet levonni arra vonatkozóan, hogy az egyén hogyan fog a szervezetben teljesíteni, bizonyos helyzetekben hogyan fog viselkedni. Igényes, az emberi kockázatra előre felkészülő szervezetek munkapszichológiai alkalmasság vizsgálatok keretében próbálják valószínűsíteni azt, hogy a szervezetbe jelentkező milyen kockázati tényezőt jelent a szervezet számára. 4 Ez a megoldás már objektív támpontot nyújt az ember jellemzőinek értékeléséhez és lehetőséget ad a beválás valószínűsítésére. Sajnos a szervezetek nagy része megelégszik a kiválasztásnál interjúkkal, és így semmilyen objektív, megbízható információja nincs arról, milyen potenciális veszélyekkel, kockázatokkal vesz fel valakit. Mivel nincsenek bemeneti adatok a szervezet tagjainak jellemzőiről, csak indirekt módon, a szervezetben tanúsított magatartásuk alapján következtethetünk arra, hogy egy-egy személy milyen kockázatot jelent a szervezet számára: Mik lehetnek ezek a figyelmet felhívó jelenségek? 3 Az Ergofit Kft. egy olyan módszertant dolgozott ki, amely lehetővé teszi a termelő munkahelyeken jelentkező ergonómiai kockázatok feltárását, elemzését és értékelését. A módszertan szakszerű alkalmazásával azonosíthatók és előre jelezhetők a fizikai és/vagy mentális egészségkárosodást eredményező kockázati tényezők és a várható következményeik. A módszer-együttes alapvetően kvalitatív jellegű szakértői becsléseken alapul, és az így kapott eredmények az ergonómiai természetű kockázatok relatív nagyságát kellő relevanciával jelzik. 4 Adorjáni Mária: Az operátorok kiválasztásának néhány módszertani sajátossága. Munkaügyi Szemle. 50. évfolyam szám.

6 6 betegállományban eltöltött idő növekedése igazolatlan hiányzások figyelmeztetések (szóbeli, írásbeli), fegyelmi ügyek ittas állapot, kábítószer-fogyasztás a munkahelyen vagy a munkára jelentkezéskor passzív magatartás, a kezdeményezések hiánya "nehéz ember" magatartás (pl. csak kritizáló magatartás, munkatársakat lázító magatartás) teljesítmény ingadozása a stressz, a kiégés jelei balesetek, kvázi balesetek száma, munkavédelmi szabályok súlyos vagy többszöri megszegése a munkáltató jogos gazdasági érdekeinek veszélyeztetése (pl. gondatlan vagy szándékos károkozás, titoktartás megszegése stb.) Természetesen egy ilyen szempontlista a szervezeti kultúra, a belső értékek sajátosságai alapján tovább bővíthető. Figyelemmel kell lenni arra is, hogy az egyes szempontok alakulását több kockázati tényező együttesen is befolyásolhatja (Például a szervezetben, a munkahelyen eltöltött idő, a kor, az egészségi állapot, az iskolázottság, a szocializáció alapján kialakult kulturális szokások stb.). Mielőtt bármilyen csoportba sorolnánk a dolgozókat, célszerű azokat a tényezőket előzetesen kiszűrni, amelyeknek az emberi kockázat szempontjából nincs, vagy elenyésző a hatásuk, nehogy olyan helyzet alakuljon ki, amely az emberi méltóságot sérti, diszkriminatív, illetve nem vesz figyelembe olyan személyiségjellemzőket (például introvertáltság), amelyeknek megjelenése hasonlíthat a kockázatra utaló jelenségekhez, de nem járnak a szervezetre negatív következményekkel. Mivel nem áll rendelkezésre egyértelmű, objektív módszer a személyes kockázatok meghatározására, olyan közvetett lehetőséget kell keresni, amely még kellő megbízhatóságú a szervezet tagjainak megítéléséhez. Ez a lehetőség a vezetők véleményének strukturált kikérése. Ők közvetlen és személyes tapasztalatokkal rendelkeznek munkatársaik viselkedéséről és feltételezhető, hogy megalapozott véleményük van munkatársaikat teljesítmény és viselkedés alapú minősítéséhez. 5 A vezetők az alábbi csoportokba sorolhatják beosztottaikat: - Azok, a kiknek tapasztalt viselkedése nagy kockázatot jelent a szervezet számára. 5 Azokban a szervezetekben, amelyekben sikeresen alkalmazzák a teljesítményértékelési rendszert, feltételezhető, hogy a magatartásra vonatkozóan is megfogalmaznak értékelési szempontokat. A vezetők így rendelkeznek olyan információkkal, amely alapján könnyebben meghatározhatók a szervezetre kockázatos emberek.

7 7 - Azok, akik általában elfogadható módon viselkednek, de vannak helyzetek, amikor viselkedésük kiszámíthatatlan, vagy nem elfogadható módon viselkednek. - Azok, akiknek viselkedésről még nincsenek megalapozott vélemények. - Azok, akik különböző helyzetekben már bebizonyították, hogy lojálisak a szervezethez, és magatartásuk konstruktív, támogató, az elvártaknak megfelelő. A dolgozók besorolása A fentiekben ismertetett négy szempont alapján megkülönböztetett célcsoportok szerint egy dolgozó akár több csoportba is sorolható. A leírásokból az is nyilvánvaló, hogy egyes célcsoportok tagja értékesebbek a szervezet számára, sőt vannak olyan célcsoportok, amelyekbe besorolt dolgozók szervezetben maradása nem kívánatos. A szempontoknak különböző lehet a fontossága. A szervezet dolgozóinak csoportokba besorolásához az alábbi sorrend javasolható: - Először az értékteremtés szempontja szerint érdemes a besorolást elvégezni. - Ezek után már csak az értékteremtésben fontos szerepet játszók esetében érdemes elvégezni a kompetenciaigények szerinti besorolást. - Az emberi kockázat értékelését ezek után érdemes elvégezni leszűkítve az értékteremtésben fontos szerepet betöltő és magas szintű kompetenciaigényű munkaköröket betöltőkre. A fentiek alapján összefüggés határozható meg a különböző szempontok alapján meghatározott értékes munkakörök és az emberi kockázat között. Minél értékesebb egy munkakör, annál inkább érzékenyebb arra, hogy milyen értékelésű dolgozó tölti be. Például minél értékesebb egy munkakör a szervezet számára, annál kevésbé engedhető meg, hogy kiemelten nagy, vagy nagy kockázatú munkakörökben dolgozók töltsék be ezeket a munkaköröket. A stratégiai szerep nem minden szervezetben és nem állandóan jelenik meg. Ha ezen szempont szerinti értékelésre is szükség van, azt célszerű az értékteremtés szempontja után elvégezni.