A koordináció szerepe akkor fontos, ha egy üggyel több szervnek kell foglalkozni Vannak terheltebb és kevésbé terhelt

Átírás

1 I./F. A HIVATALON BELÜLI KOORDINÁCIÓS FUNKCIÓ SZÍNVONALÁNAK NÖVELÉSE -BEVEZETŐ-

2 A koordináció szerepe akkor fontos, ha egy üggyel több szervnek kell foglalkozni Vannak terheltebb és kevésbé terhelt ügyosztályok e tekintetben tehát olyan szakismeretek, melyekre gyakrabban van szükség és olyanok, melyekre ritkábban. A szükséges szakismeretek képviselői munkaértekezleten gyűlnek össze

3 A megbeszéléseknek két fajtája j lehet: olyan, melyet előre kihirdetnek egy témában és olyan, melyet csak ad hoc hív össze az adott illetékes Értekezletet összehívhat a jegyző valamint minden szakügyintéző A formája ezeknek gyakran informális, átszólnak egymáshoz tanácsért, illetve összeülnek akár rövid öididőre is, tisztázni tá i a legfontosabb kérdéseket Tájékoztató tó és megbeszélő értekezleteket étk ltktis tarthatnak

4 Hivatalon kívüli személyként a polgármester is kezdeményezheti értekezlet összehívását, ez általában láb tájékoztató t tó értekezlet t a stratégia té irányáról A hivatal azért kap ilyenkor tájékoztatást, hogy a polgármester által meghatározott célokat törvényi, pénzügyi formába öntse, meghatározza a konkrét lépéseket, megkezdje a végrehajtást Stratégia és taktika összehangolása a feladat itt

5 A szervezeten belül szignózási i rendszer működik, azaz a jegyző osztja le a feladatokat, ő bízza meg az ügyintézőket, neki kell tehát tudnia, hogy hova tartozik egy-egy ügy. Delegálja tehát a feladatokat a hozzáértőknek, ez előremutató, tó pozitív szemlélet. A feladatok leosztása után az ügyintézők a felelősek a helyes végrehajtásért, azért, hogy minden rendben a helyére kerülhessen.

6 A delegáló feladatkiosztás ellenére hierarchikus berendezkedés jellemzi a hivatalt a koordináció (mint minden döntés) tekintetében. Legfelül áll a polgármester, alatta a jegyző (és helyettese az aljegyző), majd következnek a különféle ügyintézők és asszisztenseik. A döntés joga mindig fent összpontosul. A stratégia szakmai megalapozottsága a taktikai lépésekben ölt testet.

7 A koordináció megvalósítási szintjén nem vezető beosztású, szakmai szerepű beosztott munkatárs is felvehet koordináló szerepet Jellemzőbb azonban, hogy a szakmai, tehát végrehajtó munkakörök a vezetéstől várják a koordinációs inputokat, ez a felülről jövő döntések kultúrájának sajátja, nem különös tehát, hogy a szervezetnek e területén is jelentkezik

8 A feladatokat tehát alapból a jegyző osztja le, ám utána, ha valamely kérdésben kiegészítésre lenne szükség, az ügyintézők kereshetik egymást szakmai segítség ügyében Mindig annak a szakértelmére támaszkodnak, aki végzettsége vagy gyakorlata alapján a legjáratosabb az adott ügy területén.

9 A jogi szabályozás értelmezéséhez jellemző, hogy kikérik a jogvégzettek g segítségét, g ezért az ő leterhelésük a megbeszélések során relatíve magasnak tekinthető Ugyanez a helyzet a gazdasági szakemberekkel, az ő tudásuk is szinte minden ügyben fontos lehet, ezért segítségüket g munkaleosztástól függetlenül is gyakran kikérik

10 A koordinációt azzal lehetne korszerűbbé, önállóbbá,,gy gyorsabbá tenni a hivatalban, ha felruháznának több szintet operatív döntésképességgel, hogy szükség esetén ne kelljen a piramis lassúságára várnia mindenkinek Ezzel a kezdeményezéssel a legtöbben egyetértenek, még a vezetők is, azzal a fenntartással, hogy kellemetlen érzést jelentene kiadni kezükből a felelősséget

11 A koordináció jelenlegi, bejáratott módjai egyrészt a rutinszerűség ű és a kézenfekvőség k ő é miatt egyszerűsítik az ügyeket, másrészt viszont hierarchikus felépítésük gyakran megnöveli a kifutás idejét

12 I./F. A HIVATALON BELÜLI KOORDINÁCIÓS FUNKCIÓ SZÍNVONALÁNAK NÖVELÉSE

13 TARTALOMJEGYZÉK 1. Elemző rész 1.1 Célok meghatározása 1.2 Helyzetelemzés 1.3 Következtetések 2. Tanácsadó rész 2.1. Stratégiai tanácsok Stratégiai célok Akcióterv 22T 2.2 Taktikai itanácsok 2.3 Informatikai megoldások

14 1. Elemző E rész 1.1 Célok meghatározása

15 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA A koordináció magába foglalja: Szétosztása a különböző feladatoknak és a munka koordinálása A háttérintézményekkel é é való közösmunkaö k Kontaktot kell kialakítani a hivatalos szervekkel Össze kell dolgozniuk a vezetőknek az alkalmazottakkal Könyvelni kll kell az ügyfélfolyamatokat l t A munkafolyamatok kapcsán az elvégzendő feladatok: követés, értékelés, fejlesztés

16 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA Csak abban az eseten jöhetnek létre a kitűzött célok, ha a koordinációs tevékenységet a napi gyakorlatban alkalmazzák. A vezetői teendők között találjuk mind a mai napig a koordinációs ió fldtkt feladatokat, amely tévesen működik így. Legyen a cél az, hogy a munkaszervezet minden tagjára vonatkoztassák ezeket.

17 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA Célkiűzések a funkción belül: Fel kell újítani a feladatmegosztást Növelni kell a csoportok munkájának hatékonyságát Tervezni kell a folyamatokat a o a Be kell vonni a számítógépes apparátust is A tisztán látás kialakítása A kapcsolattartás szervezés hatékonyságát emeljék

18 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA Az ügyfélfolyamatok során a hatékonyságra kell törekedni Minden munkatársnak legyenek koordinációs feladatai Egy megelőzési struktúra létrehozása

19 1. Elemző E rész 1.2 Helyzetelemzés

20 1.2 HELYZETELEMZÉS A módszer Tájékozódni kell a trénerektől és dolgozóktól Szükséges a SWOT-analízis elkészítése

21 Erősségek Segítőkéz nyújtása Beleérző képesség 1.2 HELYZETELEMZÉS Alkalmazkodó készség A közösség jó hangulata Hamar tudják követni aváltozásokat Gyengeségek A munkavégzés jellege nem folyamatos Nem csak nyitvatartási időben jönnek az ügyfelek Nem kapnak pozitív visszajelzéseket jó teljesítményért Hátráltatják a változásokat a betervezett folyamatokat

22 1.2 HELYZETELEMZÉS Erősségek Ismeretek a jogszabályokról, szakmai képességek Széthúzásmentesség A környezet ismerete Információkat gyűjtenek a pályázatokról Gyengeségek Anyagiak terén kicsi a mozgástér Bürokratikus rendszer Az információáramlás problémás Elvárásaikat nem pontosan fogalmazzák meg Jellemzőek a félreértések

23 1.2 HELYZETELEMZÉS Az adminisztrációs munkák száma jelentősen emelkedett, mert kevesebb munkatárs ktá van alkalmazásban. l A feladatok jelentős részét alkotják az adminisztrációhoz kapcsolatos munkavégzés. aafeladatokat nem tervezik meg Jellemző, hogy feleslegesen, többször elvégzik a munkákat

24 1.2 HELYZETELEMZÉS Jellemző a feladat félbehagyás is, egy másik célért A szolgáltatás nyújtás csak ügyfélfogadási időben történjen El kll kell választani a front office-ot a back office-tól A feladatkiadások nem egységesen zajlanak

25 1.2 HELYZETELEMZÉS A tervezés folyamata sem zajlik így A munkatársak kooperációja jellemzően informális Egy részterületért egy ember felel, aminek következményeként abba mások nem látnak bele A körjegyzőség folyománya, hogy nincs mindig jelen a jegyző

26 1.2 HELYZETELEMZÉS Kihasználatlanul maradnak azok a lehetőségek, amelyek az Internetben rejlenek Nincs olyan út, amelyen keresztül mindenkihez lehetne szólni Jellemzően a személyesség szintjén zajlik a kommunikáció Nem kéne igénybe venni annyi embert a feladatok elvégzéséhez, mint jelenleg

27 1. Elemző E rész 1.3 Következtetések

28 1.3 KÖVETKEZTETÉS A felelősséget azért nem vállalják fel sokat, mert nem is tudják, hogy az a dolog hozzájuk tartozik, mert nincs egy bázis, amiben utána nézhetnének Igen nagy segítőkészséggel é rendelkeznek dlk k a munkatársak, még akkor is, ha ez hátráltatja a saját feladatuk ellátását Nem precíz a feladatok kiosztása azért félreértések Nem precíz a feladatok kiosztása, azért félreértések keletkeznek

29 1.3 KÖVETKEZTETÉS A tervezettségtt hiánya miatt ittnem eléggé é átgondoltak és felosztottak a munkafolyamatok, jellemző az ad hoc munkavégzés A koordináció többször személyes jelenléttel párosul, még akkor is, ha ez nem indokolt. Pl. külső intézmények munkatársainak kbhi behivatása Nem jellemző a koordinációs vagy egyéb hibák feltárása, elemzése és a következtetések beépítése a munkavégzés rendszerébe

30 1.3 KÖVETKEZTETÉS Nincs megszervezve a felosztása a különböző munkáknak, azért azokat hirtelen kell megoldaniuk A szervezési feladatok során gyakran személyesen is részt vesznek külső munkatársak, pedig ez általában szükségtelen Fontos lenne, hogy a felmerülő hibákat megvizsgálják és levonjákblőlük belőlük a következtetéseketk k

31 2. Tanácsadói rész 2.1 Stratégiai tanácsok

32 2.1.1 STRATÉGIAI CÉLOK A hosszútávon elérendő célok: Célkitűzések hosszú távra: Létrehozni a hálózati kommunikációt Növelni kell a csoportos munkát A feladatok kiosztásakor törekedjenek az egységre A tervezésekkel kapcsolatosan több figyelem fordítása A koordinációs ió tevékenység é kevésbé bélegyen hangsúlyos

33 2.1.1 STRATÉGIAI CÉLOK Váljon olajozottá a kapcsolatok fenntartása Kérdések tisztázása Informatikai területen fejlődni kell Minden munkatárs vegyen részt a koordinációban

34 2.1.2 AKCIÓTERV Az akcióterv tartalma: egymást követő tényleges, lépéseket foglal magában, melyek hiányában a hosszú távú célok nem valósulhatnának meg. Tulajdonsága, hogy átfogóan vonatkozik mindenkire.

35 2.1.2 AKCIÓTERV Minden munkatárs rendelkezzen lel Be kell szerezni azokat a bejelentéseket, amiket a lakosság tett Térjenek át a megállapodás kötésre Növelni l iaz áláh átláthatósági óá szintet Tudatosítani az ügyfeleket Csoportban való működés Nyitvatartási idő rendszeresítése Fejlesszék az informatikát

36 2. Tanácsadói rész 2.2 Taktikai tanácsok

37 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK 1. Csillagpontos munkavégzés helyett megállapodáskötés Beosztott Beosztott Beosztott Beosztott Vezető Vezető Beosztott Beosztott Beosztottt Beosztott Beosztott

38 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Rengeteg esetben azt tapasztaljuk, hogy a vezetők tartanak a kezükben mindent, mint például a feladatok kiosztását, ellenőrzését és a hibák javítását. Ez általában a fllő felelősségvállalásból lá és az egyszerű ű megszokásból eredeztethető. Amennyiben bevezetik a megállapodás kötési rendszert, ami megszünteti a közvetítő jelenlétének szükségességét, rengeteg idő spórolható meg

39 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Ennek eredményeképpen nem szükséges az utasításos rendszer, mert mindenki ismerii a tőle elvárt lát dolgokat. Ellenőrzésre azért szükség van. A bevezetés folyamata: Sztenderdizálás és megállapodáskötés témakörével egy képzés

40 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK A különböző feladatok újraértelmezése a megbízási kereszt mentén Az eredményeket létrehozó folyamattervezés Létre kell hozni egy műszerfalat Az olyan folyamatok mintájára kell sztenderdet készíteni, ami jól üzemel

41 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK A más-más munkát végzők között nincs információáramlás, így nem is látnak bele, egymás feladataiba, ami pedig nem transzparens. A közösen használt helyiségekben táblák kifüggesztése a munkafolyamatokról

42 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Mindenki által használható mérőszámos műszerfal Hírlevél, vagy beszámoló formájában lehetne összesíteni az aktualitásokat k SWOT-analízis minden évben

43 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Hosszú távon azt lehet elérni az ügyfél koordináció segítségével, hogy nem érzik majd úgy, hogy az ügyeiket csak a személyes, vagy esetleg a telefonos ügyfélszolgálaton tudják lebonyolítani. Képesek lesznek önálló lépések megtételére. Tájékoztatás nyújtása az eljárási rendről

44 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Ez történhet a helyi lap hasábjain cikkek sorozatával A sűrűn feltett kérdéseket össze lehetne gyűjteni a weblapon, wb egy külön fül alatt, amiket ott meg is lehetne válaszolni Ide fel lehetne tölteni azokat a dokumentumokat is, amelyekkel nap, mint nap dolgoznak és azokat a személyes ügyintézés helyett otthon kitölthetnének

45 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Minden lehetőséget meg kell ragadni arra, hogy összegyűjtsék a lakosok címeit (rendezvény, weblap, civil rendezvények, ügyintézés folyamata alatt), hiszen ennek segítségével szétküldhetőek a hírlevelek, amelyek hozzájárulnak a tisztánlátáshoz.

46 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Az átláthatóságottó á t és eredményességet é mozdítja elő a csoportmunka. Sőt csökken a vezetők felelősségvállalása a döntéshozatalban, növekszik az egyetértés. Eszközei: Amikor egy folyamatot el akarunk indítani meg kell hallgatni a véleményeket

47 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Úgy kell haladni a tárgyalásokon, ahogy az a megállapodás kötésben szerepel A célkitűzések során konszenzus kell Az egyes csoportfeladatok legyenek tisztázva A hangsúly helyeződjön át az egyénről a csoportra A csoportoknak kell döntést hozniuk

48 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Ügyfélfogadási idő rendszeresítése Amikor a háttérmunka folyik, ne fogadjanak ügyfeleket, hanem csak ügyfélfogadási időben, így nem hátráltatják a fontos munkavégzést Eszközei: Azügyfélfogadás idejét minden csatornántegyék közzé

49 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Amennyire csak lehetséges az ügyek feletti személyes érintettséget csökkenteni kell azáltal, hogy elválasztjuk a munkakör feladatait a személytől. Az ügyfélfogadásidejét pont hogy az ügyfelek igényei szerint kell kialakítani, tehát például felmérésben kell kideríteni a legjobb időpontot utána viszont ezt következetesen tartani kell. El kell kezdeni kiépíteni az online időpontkérés lehetőségét.

50 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Az informatikai tudást olyan szintre kell emelni, hogy a bevezetendő fejlesztéseket mindenki képes legyen használni. Meg kell osztani a hivatali adatokat, hogy azokat bármelyik ügyintéző bármikor elérhesse a másik zavarása nélkül. Egységesíteni kell például a gépeken a fájlstruktúrát.

51 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK A fájlstruktúrában egy adott típusú dokumentum csak egy adott helyre kerülhessen. Amit lehet, elektronikusan kell tárolni, s csak azt kell kinyomtatni, amit muszáj. Mindenképp kerülni a duplikációt. Fel kell mérni, hogy mely szoftver alkalmas leginkább a hivatali koordinációra és dokumentációra, majd beszerezni.

52 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK A felhasználói programokat még jobban kell ismerni ehhez tanfolyamokat igénybevenni. Nem elég a hivatalt elektronizálni, a kapcsolódó szervezeteket is be kell vonni az internet segítségével ebbe a folyamatba.

53 2. Tanácsadói rész 2.3 Informatikai megoldások

54 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK Ha informatizáljuk a hivatalt, akkor minden részcél tekintetében fejlesztjük. Az ügyintézés minden területen gyorsul, áttekinthetőbb és gazdaságosabb lesz. Az informatizáció a hivatali munka egészét javítja, emellett új szemlélet meghonosítására isalkalmas.

55 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK Költségcsökkentő hatású, ha a kommunikációt az interneten végzi a szervezet. Internet alapú telefonprogramokkal lf kkl (pl. Skype) még videókonferenciák is tarthatóak, így gyakran az utazás is megspórolható. Az MTI Önkormányzati Sajtószolgálata szintén segíthet az információk gazdaságos áramoltatásában A közö hálóz ti r d z rt má dik lépé b ki A közös hálózati rendszert egy második lépésben ki lehetne terjeszteni az együttműködő településekre, a kistérség környező helységeire.

56 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK Szükség van egy tudástárra, mely által elkerülhető a telefonálgatás és az utánajárás, ha egy információra vagy dokumentumra szükség van hiszen ott minden megtalálható. Előnyös bevezetni egy folyamatirányítási szoftvert is, mely transzparenssé teszi, hogy hol tart a folyamat, publikálhatóak benne a vele kapcsolatos információk és dokumentumok.

57 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK Az ügyfelek egy elektronikus, fórum jellegű üzenőfalon hadd hagyjanak véleményeket, ez hasznos információkat tartalmazhat a munkavégzésre nézve Ha lehet, a legtöbb ügyfél-információs folyamatnál ki kell hagyni a papír használatát, és az adatokat digitálisan (pl.excelben) lb kll kell gyűjteni A véleményszondázásra szükség van egy szoftverre, mely egységes formában gyűjti az eredményeket.

58 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK Különféle megoldásokkal csökkenteni lehet az időbeli és anyagi kiadásokat: ha beüzemelnek egy automata hívásfogadási rendszert, azzal csökkentik a hivatal telefonkapcsolásokra elhasznált idejét. Ha a faxfogadást elektronikus alapra helyezik át, azzal papírokat spórolnak, hiszen nem lesz alaphelyzet a dolgok kinyomtatása, tá csak azt kll kell printelni, i amire szükség van.