2.3 Informatikai megoldások

Átírás

1 I./K. SZERVEZETI SZINTŰ TELJESÍTMÉNYMÉRÉSI ÉS ÉRTÉKELÉSI ESZKÖZÖK BEVEZETÉSE

2 1. Elemző rész 1.1 Célok meghatározása 1.2 Helyzetelemzés 1.3 Következtetések 2. Tanácsadó rész 2.1 Stratégiai tanácsok Stratégiai célok Akcióterv 2.2 Taktikai tanácsok 2.3 Informatikai megoldások TARTALOMJEGYZÉK

3 1. Elemző rész 1.1 Célok meghatározása

4 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA A teljesítménymérés céljai: 1) A sikeres és a kevésbé hatékony folyamatok kivizsgálása 2) Évről évre figyelemmel kísérni a fejlődési trendeket 3) A teljesítmény mércéjének meghatározása (egyénileg, csoportosan is) 4) Előfeltétel szerű információ az elkövetkezendő folyamatok, döntések előkészítéséhez 5) Az előzmények és eredménye összevethetővé tétele

5 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA 6) A rászánt források és az ebből fakadó sikerek összehasonlíthatóságának h á kfontossága 7) Effektivitás mutatói (folyamatok lefolyásának időtartama, munkavégzés) 8) Nyilvános a munkatársak közötti kapcsolatrendszerek hatásviszonya 9) A kontaktok (külső, belső) elégedettségének mérhetősége a cél

6 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA 10)Az sikerek mutatóinak reprezentativitása 11)Gócpontok meghatározása a fejlődésben individuális és közösségi vonalon egyaránt 12)Alulmotiváltságot elkerülendő struktúrák létrehozása 13)A munkában elérendő célok naprakészsége 14)Az individuum cselekvési vágyának növelése 15)Testi-szellemi fejlődés 16)Igény van adási és kapási oldalról is a visszacsatolásra 17)A feltérképezett esetleges hibákból pozitív eredményt kovácsolni

7 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA Összefoglalás: analízis alá vonni az összegyűjtött adathalmazt a sikerekről, eredményekről

8 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA A célok meghatározása specifikus, minden munkaszervezet maga határozza meg fejlődési kitűzéseit, ehhez szükségszerű a helyzetfelmérés a jelenlegi állapotokról. A teljesítmény mérése és analizálása, folyamatos gyűjtésen és az adatok rendszerezésén alapul.

9 1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA A cél a fejlődés, amikor a teljesítményt értékeljük. Ezért ez az értékelésék nem lh lehet elmarasztalás, lá hanem az előrelépéshez nyújtott adalék. Ez kifejezett fontossággal bír, hiszen csak így teljesedhet ki a funkciójában a munkaerő és veheti ki részét a leginkább feladatából.

10 1. Elemző rész 1.2 Helyzetelemzés

11 Módszer 1.2 HELYZETELEMZÉS A jelen helyzetre irányuló SWOT felmérés a tréneri inputok mellett a munkatársak közreműködésével é készült, valamint tartalmazza a munkatársak véleményeit, álláspontjait is.

12 1.2 HELYZETELEMZÉS Erősségek Egymást jól ismerő közösségö Rugalmasság Hivatali út betartása Szakmai segítség egymásnak Jó színvonalú helyi újság Bá Beágyazottságá Gyengeségek Kevés a visszajelzés a teljesítményekre Túlterheltség Sok ügy fut párhuzamosan, ami lassítja a munkavégzést A változások felborítják a tervezett munkafolyamatokat A pontos elvárásokat nem mindig lehet tudni

13 1.2 HELYZETELEMZÉS Erősségek Erős jogszabályisemret, szaktudás Egymással való kapcsolattartás Összetartó közösség Gyengeségek Az adminisztrációs kötelezettség a munkavégzés rovására is mehet (bürokrácia) A belső tájékoztatási rendszer esetszerű, olykor véletlenül derülnek ki fontos információk Egyes munkakörökben hajlamosabbak felhalmozódni a feladatok

14 1.2 HELYZETELEMZÉS A közszolgálati eredményfelmérés gyakorlata a XX. században vált gyakorlottá, ám a többszöriö változtatások, átalakulások, esetleges megszűnések miatta nem honosodott meg egyetlen állandó módszer sem. A mérések jellemzője, hogy a kellő mennyiségű visszacsatolás hiányában a résztvevőkinkábbmintcsak növekvő adminisztrációs kényszerként élik meg a felmérések, semmit tényleges fejlődésfejlesztésként.

15 1.2 HELYZETELEMZÉS 1)Jogilag meghatározott módon folyik a közalkalmazotti teljesítménymérés 2)A visszajelzések száma az év közben csekély mértékű 3)A kellő mértékű motiváció hiányzik 4)Nem jellemző a dicséret és a pozitív példa 5)Esetenként a folyamaton dolgozó munkatárs nincs tisztában a kitűzött céllal 6)A folyamat lezárása után az értékének megítélése hanyatlik

16 1.2 HELYZETELEMZÉS 7) A felmérések adatait ritkán hasznosítják a továbbiakban 8) Míg a negatív ítélet mindig célba ér, a pozitív minősítés elkerüli a célszemélyt 9) A nem formális értékelés a jellemző a munkatársak közöttött 10) A jövőre mutató, fejlődés lehetőségét magában hordozó megbeszélés beosztott és vezető ő között marginális jelenség

17 1.2 HELYZETELEMZÉS 11) A folyamat elvégzésének hossza nagyobb dicsőséggel jár, mint a minőség 12) A munkatársak alig értékelik egymás munkáját 13) A hibák a bűnbak okolása semmint a fejlődés irányába mutatnak

18 1. Elemző rész 1.3 Következtetések

19 1.3 KÖVETKEZTETÉS 1) A negatív motiváció ( számonkéréstől való félelem) a jellemzőbb, mint a pozitív ítélet 2) A fejlődés és az eredmények irányába való elmozdulás kevésbé ösztönző, mint a hibától való félelem 3) Az eredmény megítélése nem stabil folyamat, így a munkatárs esetenként nincs tisztában a célokkal 4) Tehát, az egyéni ítélet a domináns ezekben a helyzetekben

20 1.3 KÖVETKEZTETÉS 5) A fejlődés hogyanja nem szemmel látható folyamat, így ösztönzésre sem alkalmas 6) Az értékelést hátráltatja, hogy nem ismerik egymás munkáját 7) Amennyiben a hibák nem válnak transzparenssé, javítani sem lehet tőket, tígy a javítás helyett hl ttismét előfordulnak 8) A hibák rossz megítélése miatt a fejlődési pontok sem láthatóak, ezen okból nem kardinális a hibák elemzése majd javítási gyakorlata

21 1.3 KÖVETKEZTETÉS 9) A hibák megítélése erősebb negatív irányban, mint az érdemeké pozitív irányban. n Emiatt az ösztönzöttség, mint a hiba elkerülése nyilvánul meg nem pedig a hiba megelőzése esetleg az eredmény javítása.

22 2. Tanácsadói rész 2.1 Stratégiai tanácsok

23 2.1.1 STRATÉGIAI CÉLOK 1) Statikus teljesítményértékelési- és elemzési rendszerek bevezetése 2) A fejlődések rendszeres vizsgálata 3) A lehető legegzaktabb gg mérőszámok definiálása 4) Csoportra és egyénre szabottan a fejlődést eredményező tanácsadások 5) Mindennapos ösztönzési módszerek

24 2.1.1 STRATÉGIAI CÉLOK 6) Összehangolt célok egyéni és csoportszinten 7) Ezen célok megvalósítása, láthatóvá tétele 8) A sikeres teljesítések lekérdezhetősége 9) Az elkövetett hibákból a fejlődés perspektívája rajzolódik ki 10)Az elkövetett hibák ciklikus analizálása, tanulságok leszűrése

25 2.1.2 AKCIÓTERV Akció megnevezése Adott munkakörhöz tartozó célok meghatározása Adott munkacsoporthoz tartozó célok meghatározása Akció célja A munkakörhöz tartozó folyamatokból rövid és hosszú távú célképzés, a mérhetőség alapjának meghatározása Az egyéni célokon túl a közös csoportcélok kijelölése, az egyéni szerepek meghatározása a csoportban

26 2.1.2 AKCIÓTERV Akció megnevezése Folyamattervek és műszerfalak készítése Hibaelemzési, hatékonysági megbeszélések tartása Akció célja A célok eléréshez vezető út megtervezése, a méréshez szükséges kontrollpontok és mérőszámok meghatározása A mindennapi munkavégzésben előforduló hibák transzparenssé tétele, okuk feltárása

27 2.1.2 AKCIÓTERV Akció megnevezése Belső ügyfélelégedettségi elemzések készítése Akció célja A munkatársak egymással való viszonyának, munkavégzésének feltárása Külső ügyfélelégedettségi A külső ügyfelek véleményének elemzések kkészítése é megismerése a dolgozók munkájával, személyes teljesítményével kapcsolatban

28 2.1.2 AKCIÓTERV Akció megnevezése Értékelő megbeszélések SWOT-elemzések készítése Akció célja A vezető-beosztott közötti kommunikáció javítása, visszajelzések adása és kapása a munkavégzésről Bizonyos időközönként hl helyzetelemzés tl végzése, é közösségi gondolkodás, javaslatok és előremutató cselekvések összegyűjtése

29 2.1.2 AKCIÓTERV Akció megnevezése Szervezetfejlesztési té nap Akció célja Minden külső ő és belső ő munkatársnak hivatali cím létrehozása

30 2. Tanácsadói rész 2.2 Taktikai tanácsok

31 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Ahogy a hivatalos szerveknél, úgy a klasszikus struktúrákban is az értékelési folyamatok felülről lefelé irányulnak, ez egyet jelent azzal, hogy az alulról felfelé irányulás ezáltal kimarad. Viszont csak úgy alkothatunk teljes képet egy szervezet működéséről, ha a viszonyrendszereket oda-vissza, kölcsönösen megvizsgáljuk. Ennek tükrében tehát hasznos lenne az esetleges lappangó problémák feltárásának áá érdekében a fordított irányú értékelés is.

32 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Célok meghatározása, htá á ügyfélértékelés. Hagyományos rendszer: Jegyző Képviselő testület tájékoztatás Polgármester értékelőék értékelt Jegyző Jgy értékelő értékelt Osztályvezető e ő értékelő értékelt Beosztott köztisztviselő

33 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK 1. Egyéni iéscsoportcélokél meghatározása: á Mi a célja az adott osztálynak? Mi a célja az adott munkakörnek? Mi acéljaaz adott ttfldtnk? feladatnak? Mérőszámok meghatározása: Mi alapján mérhető az adott cél elérése? Milyen műszerfal segítségével követhető nyomon a Milyen műszerfal segítségével követhető nyomon a folyamat?

34 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK 2. Az értékelési módok közös átbeszélése A cél szempontjából vizsgálandó az eredmény A folyamatok záróaktusa az értékelés, mely így a jövőben kapaszkodót nyújt, hogy szükségesek-e változtatások bizonyos területeken Hogyan zajlik az értékelés?

35 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK 3. A munkavégzés sikerességéhez hozzátartozik a rendszeres visszajelzés igénye, mind pozitív mind negatív értékelés estében. ezen megbeszélések kidőben röviden, azonban tartalmasak az értékelések rendszeresen történjenek, az értékelt véleményformálásra lehetőséggel

36 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK A teljesítmények értékelése a pozitív folyamatokkal kezdődjön, zárszóként essen szó az előremutató perspektívákról. A képességek kiaknázása, eredmények felmutatása a cél, nem az adott személy értékelése. A megbeszélés következetes és ösztönző legyen; a hibák analizálása részegység legyen, de a fő téma.

37 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK 4. Hibaelemzési, hatékonysági megbeszélések tartása A szervezeteket hasonlóképpen jellemzik a hibák, mint az eredmények. A hibák ugyanis előre mutatnak, a fejlesztési célok és a megelőzési lehetőségek felé. A hibaanalízis közös feladat, a tapasztaltak csoportos megvitatása.

38 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK A hibák eredeti okának felkutatása, és ennek lehetséges javítási módozatai. Hogyan lehetséges pozitív irányba fordítani, vagy hogyan lehet következetesen javítani

39 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK 5. Erősségek, Gyengeségek, Lehetőségek és Veszélyek feltárása SWOT elemzéssel A kategoriális jegyek csoportos leírása Használható munkaszervezeti, csoportos, ill. folyamat szinten Távlati folyamatok kialakításához, tervezéséhez alkalmas a as Bizonyos időközönkénti ismétlés lehetővé teszi a követhetőséget

40 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK 6. Ügyfélelégedettségi felmérések Az eredmények fokmérője az ügyfél elégedettségének szintje, ezért fő cél az ezirányú mérés. Eszközei: 1. A befejezett ügyek végén egy általános értékelési kérdéssor kitöltése, az ebből született adatok strukturálása.

41 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Tartalomra, formára, mennyiségre, költségre irányuló paraméterekkel érdemes elemezni. a folyamat és az eredmény jellemzőit érdemes szétválasztani, hisz a produktum szükségszerűen nem lehet azonos a produkcióval. A fő kérdés, az ügyfél elégedett-e ezekkel. Szondázás: meghatározott időközönként a meglévő csatornákon át (levél, ) a lk lakosság benyomását á véleményét megkérdezni

42 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Belső munkatársak esetében: Akérdőív a csoportos munka alapján áll össze. A közösö munkákat és azegyének közti kapcsolatokat k is érdemes belevenni a kérdésekbe. Az eredményeket szervezeti és egyéni szinten is vizsgáljuk.

43 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK 7. Szervezetfejlesztési nap Javasolt az értékelések, elemzések elvégzése évenként a hl helyzet és ateljesítmény területén. A célok kitűzéseű fontos: Egyirányú előadásoknál célravezetőbb a közös ötletelés, a gondolatok megosztása. A felvetődő aggályok megtárgyalása. SWOT elemzés közös elkészítése

44 2.2 TAKTIKAI TANÁCSOK Stratégiai megbeszélés, az egymásra épülő lépések meghatározása A munkatársak közös csapatépítő játékok, szituációk során erősítik egymással az együttműködés képességét Lehetőség a vélemények közzétételére

45 2. Tanácsadó rész 2.3 Informatikai megoldások

46 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK Célkitűzések: 1. Az informatizáltságot átságot nem szerencsés seecsés egy egy bizonyos területre specifikálni, hiszen a részcélok megvalósításában is fontos szerepe van 2. Ahhoz, hogy valóban előrelépést tapasztaljunk az informatizáltság révén, kardinális fontosságú a munkatársak fejlesztése, mint szemléleti mind praktikus szempontból.

47 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK Célja: az eredménymérés é é és-értékelésé ék jobbá tétele Eszközei: Saját cím és hozzáférés egyénenként Közös, a munkatársak számára hozzáférhető nyilvántartások, adatbázisok, statisztikák Belső levelező rendszer a munkatársak részére, az aktuális folyamatok átláthatóságáért tó á áé t

48 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK A külső levelezés célja a lakosság tájékoztatása az aktuálisan futó folyamatokról. A belső levelezés célja a munkatársak közti akadálytalan információ közvetíthetőség. Eredményesebb, ha szétválasztjuk a magán és a hivatalos célra működtetett levelezést. Az esetleges kiküldetés vagy otthonról történő levelezés lehetővé tétele külső információeléréssel.

49 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK Interneten elérhető, megválaszolható kérdőívek bevezetése, melyekkel l az újra begépelés ideje, munkája megspórolható. Az elemzésekből eredő számsorok táblázaton, grafikonon történő transzparenssé tétele.

50 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK A munkatársak körében szabadon elérhető digitális Tdátá Tudástár, mely segítségével é a keresett információ ió megtalálható itt is, személyes segítségkérés nélkül Megbízható szoftver gyakorlatba vétele, mellyel a folyamatok kontrollja, a megállapodások rögzítése és tárolása, a dokumentumok megosztása kontrollálhatóvá válik.

51 2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK Olyan közösségi szoftver beszerzése a szerencsés, mellyel az ügyfelek véleményeit elektronikus formában is lehetséges fogadni, így akár közvélemény kutatásra is alkalmas lehet, nem csak a döntés előkészítésében hasznosítható. Az ügyfelekkel kapcsolatos folyamatok digitális intézése, ami által kikerülhető a papíralapú részfolyamat E célt szolgálja lálj az on-line üzenőfal lis