OTP Bank Sajtótájékoztató február 14.

Átírás

1 OTP Bank Sajtótájékoztató 27. február 14.

2 OTP Bank 26. évi előzetes eredmények Előadó: Dr. Csányi Sándor, elnök-vezérigazgató Dr. Urbán László, vezérigazgató-helyettes

3 3 A Bankcsoport tevékenységét és eredményét befolyásoló tényezők Folyamatosan romló magyar makrogazdasági környezet rekord szintű költségvetési hiány az év első felében gyengülő forint, majd jelentős korrekció, az év végén 252,3 HUF/EUR árfolyam, jelentős év közi volatilitás hozamok emelkedése a szuverén hitelbesorolás romlása Monetáris kondíciók jelentős változása az év során összesen 3 bázispontos jegybanki kamatemelés az alapkamat 26. október 25. óta 8% A fiskális megszorító csomag hatása adóváltozások miatti többlet-kiadás, ugyanakkor a csomag kedvező fogadtatása pozitív hatással volt az árfolyam és a hozamok negyedik negyedéves alakulására Rendkívül erős verseny, megtakarítási szerkezet változása folyamatos betét és hitel akciók a kamatadó szeptemberi bevezetésének hatására a megtakarítási szerkezet változása (csökkenő betétállomány, növekvő vagyon a befektetési alapokban) a nyári hónapokban, melyet a negyedik negyedévben kismértékű visszarendeződés követett A Bank történetének legaktívabb akvizíciós időszaka új akvizíciók Ukrajnában (RBUA), Oroszországban (Investsberbank), Szerbiában (Zepter banka és Kulska banka), valamint Montenegróban (CKB) alárendelt és járulékos kölcsöntőke kötvény, valamint ICES tranzakció az expanzió finanszírozásához

4 Az OTP Csoport 26. évi eredménye a várakozásoknak megfelelően alakult 4 Elemzői várakozások az OTP Csoport 26. évi adózott eredményére Elemzők eredményvárakozása 26. évre Konszenzus OTP Bank konszolidált adózott eredmény Adózott eredmény 3. negyedévi egyszeri tételek nélkül 187,5 187,2 181, ,8 188,7 187,6 184,2 185,8 192,1 189,8 187,7 187,5 188,1 Forrás: 26. november 14. után publikált elemzések

5 Az OTP Bank konszolidált adózott eredménye 187,5 milliárd forintot ért el 26-ban 5 Az OTP Bankcsoport kiemelt pénzügyi adatai (konszolidált, IFRS) 25 4Q 26 3Q 26 4Q Q-o-Q Y-o-Y 25 26P Y-o-Y Mérlegfőösszeg, 5.215, ,7 7.11,5 15,% 36,2% 5.215,9 7.11,5 36,2% Hitelek, 3.297, , ,4 16,4% 35,8% 3.297, ,4 35,8% Betétek, 3.428, , ,3 13,% 23,4% 3.428, ,3 23,4% Bruttó hitel/betét arány 96,2% 12,8% 15,8% 3,% 9,6% 96,2% 15,8% 9,6% Saját tőke, 547,5 65,9 787,8 21,% 43,9% 547,5 787,8 43,9% Nettó kamatbevétel, 8, 16,9 13, -3,7% 28,7% 297,2 354,4 19,2% Nettó kamatbevétel swap nélkül, 76,4 81,9 81,9,% 7,2% 29,6 32,8 1,4% Nettó kamatmarzs 6,32% 7,18% 6,21% -,97% -,12% 6,34% 5,75% -,58% Nettó kamatmarzs swap nélkül 6,3% 5,5% 4,93% -,57% -1,1% 6,2% 5,21% -,99% Adózás előtti eredmény, 5,5 62,9 45,8-27,3% -9,4% 192,1 219,9 14,5% Adózott eredmény, 4,9 53,6 4,9-23,6%,2% 158,3 187,5 18,4% Összes bevétel, 13,2 155,6 145,9-6,3% 12,1% 493,8 567,6 15,% Működési költségek, 73,2 83,5 88,7 6,2% 21,2% 273,7 317,9 16,2% Kiadás/bevétel arány 56,2% 53,7% 6,8% 7,1% 4,6% 55,4% 56,%,6% ROA 3,23% 3,6% 2,47% -1,13% -,76% 3,38% 3,4% -,33% ROE 3,5% 34,3% 22,8% -11,6% -7,7% 32,3% 28,1% -4,2% EPS alap, Ft ,7%,3% ,8% EPS higított, Ft ,6%,9% ,5%

6 Az egyes szegmensekben elszenvedett piaci részesedés vesztés ellenére az OTP Csoport őrzi vezető pozícióját a főbb hazai szegmensekben 6 Piaci részesedés ( ) Változás Q-Q ( Y-Y) Piaci részesedés ( ) Változás Q-Q ( Y-Y) Mérlegfőösszeg 24,7% +,3%p (+,6%p) Összes betét 23,7% -,7%p (-3,2%p) Összes hitel 2,6%,%p (-,8%p) Lakossági betétek 32,4% -,2%p (-2,3%p) Lakáshitelek 41,7% -,9%p (-4,7%p) Vállalkozói betétek 9,9% -,3%p (-1,5%p) Deviza alapú lakáshitelek 22,9% -,4%p (+,4%p) Önkormányzati betétek 64,2% -4,%p (+,8%p) Fogyasztási hitelek 24,9% -,1%p (+,5%p) Befektetési alapok 27,6% +,3%p (-1,7%p) Vállalkozói hitelek 11,% -,2%p (-,7%p) Biztosítási díjbevételek (kumulált) 9,7% -,4%p (-1,3%p) Önkormányzati hitelek 55,1% +1,6%p (+2,4%p)

7 A problémás hitelek aránya a negyedév végén 5,6% volt 7 Minősített hitelek állománya, Q 25 1Q 26 2Q 26 3Q 26 4Q 26 Minősített hitelek aránya 25% 2,4% 2% 5,6% 13,7% 14,% 15% 12,8% 12,5% 1% 3,6% 3,9% 4,2% 4,3% 14,8% 5% 9,1% 8,6% 9,5% 9,7% % 4Q 25 1Q 26 2Q 26 3Q 26 4Q 26 Külön figyelendő Átlag alatti Kétes Rossz Külön figyelendő Problémás Fedezettség alakulása 5 1% 4 75,2% 69,6% 62,7% 64,2% 8% 3 44,7% 6% 2 4% 24,1% 24,8% 21,8% 22,% 1 13,6% 2% % 4Q 25 1Q 26 2Q 26 3Q 26 4Q 26 Értékvesztés állomány Fedezettség, minősített Fedezettség, NPL Céltartalékképzés az átlagos hitelállomány arányában 1,2% 1,1% 1,%,97%,97%,8%,81%,7%,77%,6%,4%,38%,2%,% 4Q 25 1Q 26 2Q 26 3Q 26 4Q

8 Éves szinten a nem kamatjellegű bevételek 13,4%-kal, a működési költségek 16,2%-kal emelkedtek 8 Nem kamatjellegű bevételek alakulása 6 49,6 3,8 39,9 42,5 29,4 38,2 4 13,6 1,7 7,6 5,5 2 24,7 28, 27,2 27,7 28,6 3,7-17,7-13,6-2 3Q 25 4Q 25 1Q 26 2Q 26 3Q 26 4Q 26 Változás Q/Q -4,5% -28,8% -42,7% -45,6% +7,4% -23,2% Működési költségek 8 75,2 61,3 62,5 65,6 6 53,7 39,2 27,3 29,7 3,8 4 24,4 2 27,9 22,7 26,4 28, 29,7 4Q 25 1Q 26 2Q 26 3Q 26 4Q 26 Változás Q/Q +14,7% +27,2% -6,4% +6,1% Nettó díj és jut. Nettó biztosítási díj Nettó deviza árf.er. Nettó ép. árf.er. Egyéb bevételek Nem kamatjellegű ráfordítások aránya Személyi költségek Értékcsökkenés Egyéb ráfordítások Kiadás/bevétel arány 6% 5% 41,3% 47,5% 49,4% 5,5% 4,9% 8% 6% 56,2% 53,5% 55,9% 53,7% 6,8% 55,4% 56,% 4% 3% 2% 1% 32,4% 2,6% 38,7% 2,% 42,1% 34,7% 33,8% 24,5% 26,4% 44,% 32,4% 19,2% 19,7% 17,5% 16,5% 19,% 4Q 25 1Q26 2Q 26 3Q 26 4Q % 2% % 4Q 25 1Q 26 2Q 26 3Q 26 4Q Nem kamatbevétel/összes bevétel Biztosítási díjbev.nélkül Nettó díjak/összes bevétel

9 A Bank magyar szabályok szerint számított fizetőképességi mutatója 9,91% lett MSZSZ Saját tőke Járulékos tőkeelemek Szavatoló tőke 6 127, , -264,5-1,7-235, ,4 553,8 47, ,2 2 75,7 248, ,3-28,6-21,8 553,8 314,5 27,6 47, Kockázattal súlyozott mérlegfőösszeg Fizetőképességi mutató (Hpt. szerint) % 15% 1% 5% % Tier 2 Tier 1 14,54% 1,55% 9,91% 4,31% 11,17% 5,6% 1,92% 1,74% 3,37% 1,29% 1,28% 1,22% 9,26% 9,64% 9,51% évi saját tőke Tartalékok változása Mérleg szerinti eredmény 26. évi saját tőke 25. évi alárendelt kölcsöntőke EUR 3M alárendelt EUR 5M járulékos 26. évi alárendelt kölcsöntőke Saját tőke (MSZSZ) Saját részvény Ált. kock. céltartalék Immat. javak Alapvető tőke (Tier1) Járulékos tőke (Tier2) PIBB befektetés Limittúllépések Országkockázat Szavatolótőke

10 1 A konszolidált ROA 3,4%-ra, a ROE 28,1%-ra mérséklődött az előző évhez képest Adózott eredmény EPS, hígított 2 15 Egyszeri tételek Adózott eredmény egyszeri tételek nélkül 158,3 187,5 Forint ,6 4,9 46,2 46,7 4,9 46,2 46,7 53,6 4,9 4,9 158,3 181, Q 25 1Q 26 2Q 26 3Q 26 4Q Q 25 1Q 26 2Q 26 3Q 26 4Q Saját tőke arányos megtérülés (ROE) 5% Átlagos eszközarányos megtérülés (ROA) 5% 4% 3% 3,5% 34,% 32,9% 34,3% 22,8% 32,3% 28,1% 4% 3% 3,23% 3,47% 3,34% 3,6% 2,47% 3,38% 3,4% 2% 2% 1% 1% % 4Q 25 1Q 26 2Q 26 3Q 26 4Q % 4Q 25 1Q 26 2Q 26 3Q 26 4Q

11 A Bankcsoport 27. évre tervezett 212 milliárd forintos adózott eredménye kismértékben meghaladja az elemzői várakozásokat 11 Elemzői várakozások az OTP Csoport 26. évi adózott eredményére Elemzők eredményvárakozása 27. évre Konszenzus OTP Bank 27. évi tervezett adózott eredmény 211,6 21, ,9 21,2 215,6 26,9 216,7 221,9 198,6 189,2 212,4 213,7 Forrás: 26. november 14. után publikált elemzések

12 Leányvállalatok hozzájárulása az adózott eredményhez a finanszírozási költségek figyelembevételével is jelentős lesz 12 Hazai csoporttagok adózott eredménye* 25 6,5% 9,% 2 28, ,5 168,7 183, Egyszeri tételek Külföldi csoporttagok adózott eredménye ,7% ,3 Konszolidált adózott eredmény 14,6% 6,1 181,3 16,7% 211, One Egyszeri off items tételek Csoporttagok részesedése az adózott eredmény növekedéséből 27-ben** 6 42,2% 4 29, 2,8 2 28,8 22,9 18, Meglévő külföldi csoporttagok Új külföldi csoporttagok Külföldi csoporttagok részesedése** 1,2% 13,2% 23,9% % 2, 11% 5,9 Hazai Meglévő külföldi csoporttagok csoporttagok egyszeri tételek és osztalék nélkül 5% 26,2 21,8 Új külföldi csoporttagok Kiszűrések és finanszírozási költség 3,2 Konszolidált * Osztalékkal együtt, forrásköltséggel korrigálva ** Összesített, nem konszolidált adózott eredmény, finanszírozási költség, osztalékbevétel és egyszeri tételek nélkül

13 OTP Bankcsoport Nemzetközi stratégiai vízió Előadó: Dr. Csányi Sándor, elnök-vezérigazgató

14 Az OTP Bankcsoport a világ leggyorsabban növekvő piacain van jelen HŐTÉRKÉPEK: 2 25 KOCKÁZATI KÖLTSÉGGEL CSÖKKENTETT BEVÉTEL; 25-ös ADÓZOTT EREDMÉNY; BEVÉTEL CAGR 2 25 Milliárd USD, százalék Regionális bevételek 14 CAGR Bevételi CAGR % alatt 2 25 Bevételi CAGR 7% alatt Bevétli CAGR 7 15% Bevétli CAGR 15% felett 25-ös regionális profttömeg Nyugat- Európa % Közép- Kelet- Európa % Oroszország % Észak- Amerika 1, % Afrika 22 3 Globális bevételek Milliárd USD 7.9% 15.6% Közel-Kelet % Asia % Japán % Latin-Amerika 19 1,666 2, % Ausztrália 13 Forrás: McKinsey & Company

15 Az orosz bankpiac a legnagyobb Közép- és Kelet-Európában év vége, milliárd USD, százalék Oroszország ,1 26 A pénzügyi eszközök volumene xxx 26. év végi volumen Ker. banki megtakarítás Ker. banki hitel Lakossági megtakarítás Lakossági hitel 28 69, , Ukrajna 77, , Horvátország Montenegró 2, Szlovákia Magyarország Szerbia 2, , Bulgária 2 Románia 36, Forrás: McKinsey & Company

16 Közép-kelet európai piaci szereplőként az OTP Bank kamatoztathatja ismereteit a régió fejlődő bankszektorainak tipikus növekedési pályájáról 16 Tipikus banki növekedési pálya Kelet-Európában 1 Alapok építése 2 Expanzió Nyomás a piac 3 4 Húzás felé a piac felől Oroszország - Moszkva Litvánia Lengyelország Csehország Szlovénia Oroszország - Egyéb Románia Észtország Lettország OTP Bank, Magyarország Horvátország Szlovákia Szerbia Ukrajna Bulgária Albánia Fókusz KPI Vállalati alkalmazotti folyószámlák akvizíciója Hálózat ésszerűsítése Alapvető IT és banki működés fejlesztése Alaptermékek fejlesztése és értékesítése Teljes körű termékajánlat kialakítása (alapvető jelzálog termékek) Fogyasztási hitel portfolió Back-Office központosítás Privátbanki és lakossági brókeri szolgáltatások fejlesztése Elektronikus csatornák elindítása Értékesítéshatékonyság növelés Ügynökhálózat optimalizálása Fiók-menedzselési modell kialakítása Teljes körű jelzálog portfolió Ügyfelek száma Piaci részesedés Kereszt-értékesítés Költség/Bevétel Ügyfélhűség építése Teljes körű befektetési termékskála fejlesztése Imázs kialakítás és brand menedzsment Termék-finomhangolás Fókuszált szegmentálás, tiszta értékajánlat (pl. akviráló termék) Fenntartható növekedés

17 Az OTP Bankcsoport a legnagyobb potenciállal rendelkező szegmensekre fókuszál 17 Az egyes OTP bankok aspirációinak potenciális mérete termékenként Jelentős aspiráció Mérsékelt aspiráció Fogyasztási hitel Jelzálog Tranzakciók és Betétek Befektetés és Biztosítás Vállalati üzletág Egyéb wholesale Oroszország Ukrajna Románia n/a Bulgária Horvátország Szlovákia Szerbia n/a Montenegró n/a

18 Az OTP Bank Magyarország leginkább a legnagyobb potenciállal és az átalakítási folyamat elején tartó leányvállalatokat fogja támogatni 18 Normál üzleti támogatás OTP Bank Magyarország támogatás csak a kritikus területeken Erős helyi menedzsment az üzlet vezetésére Az erőfeszítések elsődleges fókusza Relatív üzleti lehetőség Magas Közepes Bulgária Ukrajna Románia Oroszország Jelentős dedikált támogatás az átalakuláshoz az OTP Bank Magyarországtól A szenior menedzsment figyelme a támogatás megkönnyítéséhez miközben nagyon erős és felkészült helyi menedzsment az üzlet vezetésére Szerbia Alacsony Szlovákia Horvátország Montenegró Fejlett Középidő Korai Az átalakulási folyamat státusza

19 OTP Bankcsoport Nemzetközi irányítási modell Előadó: Bencsik László, ügyvezető igazgató, LIIB titkár Banküzemgazdasági Igazgatóság

20 Az OTP Csoport nemzetközi irányítási alapelveinek áttekintése 2 Helyi vezetés irányító szervek által ellenőrizve Az elsődleges felelősség, elszámoltathatóság és hatáskörök a helyi felső vezetésnél vannak, aki ismeri a helyi körülményeket. Formális kontroll a tulajdonosi struktúrán valamint funkcionális ellenőrzésen (kockázatkezelés, kontrolling, compliance, belső ellenőrzés) keresztül Bankcsoport szintű tapasztalat-megosztás az üzleti területeken Alapelvek Az üzleti területeken az OTP lakossági/vállalati szakértőinek a fő feladata a legjobb gyakorlatok elterjesztésének elősegítése és a működés minőségének biztosítása, elsősorban informális kooperáción és válogatott témákon való közös munkán keresztül Koordináció a csoportszintű bizottságokban Problémamegoldás a Leányvállalati Integrációs és Irányító Bizottságban minden, leánybankokhoz kapcsolódó témában, az ALCO, IT és Beruházási Bizottságok támogatásával A Felügyelő Bizottságokon keresztül valósul meg a döntések gyakorlatba való átültetése Közvetlen ösztönzés Minden OTP szakértő és döntéshozó közvetlenül felelős a leányvállalatok eredményességért A leányvállalatok vezetői bevonásra kerülnek egy nyereségrészesedési programba

21 Kettős logikájú szervezeti struktúra szükséges a csoportszintű szinergiákból származó maximális értékteremtéshez 21 A következő oldalak fókusza Releváns területek A modell alapelemei 1 Üzleti irányítási modell Alapelvek Helyi vezetés irányító szervek által ellenőrizve Az elsődleges felelősség, elszámoltathatóság és hatáskörök a helyi felső vezetésnél vannak, aki ismeri a helyi körülményeket. Formális kontroll a tulajdonosi struktúrán valamint funkcionális ellenőrzésen (kockázatkezelés, kontrolling, compliance, belső ellenőrzés) keresztül Bankcsoport szintű tapasztalat-megosztás az üzleti területeken Az üzleti területeken az OTP lakossági/vállalati szakértőinek a fő feladata a legjobb gyakorlatok elterjesztésének elősegítése és a működés minőségének biztosítása, elsősorban informális kooperáción és válogatott témákon való közös munkán keresztül Koordináció a csoportszintű bizottságokban Problémamegoldás a Leányvállalati Integrációs és Irányító Bizottságban minden, leánybankokhoz kapcsolódó témában, az ALCO, IT és Beruházási Bizottságok támogatásával A Felügyelő Bizottságokon keresztül valósul meg a döntések gyakorlatba való átültetése Közvetlen ösztönzés Lakossági üzletág Vállalati üzletág Értékesítés és Marketing 2 Funkcionális irányítási modell A fő üzletágakban a leányvállalati vezetés kezében van az irányítás és ő felel a teljesítményért* A központban a stratégiai irányok, a célok és az üzleti modell fő elemei kerülnek meghatározásra a leányvállalati vezetéssel folytatott intenzív egyeztetések eredményeként Az elfogadott stratégia támogatása érdekében Néhány nagy kezdeményezést akciótervi feladatokat a központ támogat és menedzsel (ha szükséges) Csoporton belüli tudás/tapasztalat megosztás biztosítása tudásfórumokon keresztül üzletági szakértői szinten Minden OTP szakértő és döntéshozó közvetlenül felelős a leányvállalatok eredményességért A leányvállalatok vezetői bevonásra kerülnek egy nyereségrészesedési programba Kockázatkezelés Stratégiaalkotás, tervezés és kontrolling Belső ellenőrzés Compliance Bankbiztonság HR IT Funkcionális OTP Bank vezetők, tisztán definiált szervezeti hatáskörrel, közvetlen (döntéshozói) és indirekt (irányelvek és folyamatok leírásán keresztüli) irányítási joggal A meglévő informatikai rendszerek fejlesztése és működtetése helyileg, kivéve ha az alkalmazást a központi egység biztosította. Az új rendszerek bevezetését jellemzően támogatja a központ** * Kivétel: projektfinanszírozás, befektetési bankolás, határon átnyúló értékesítés, mivel ezeknél a központi egységek mindennapi szerepe nagyobb ** A fiókhálózati beruházások az IT analógiájára Dedikált projektszervezetek lehetségesek világosan definiált hatáskörökkel és felelősséggel a due diligence-ben és a rövid távú átalakítási fázisban (pl. a kontroll átvétel után közvetlenül)

22 Erős helyi vezetés, LIIB mint döntéshozó / priorizáló fórum és folyamatos csoportszintű tapasztalat-megosztás 22 Direkt beszámoltatás Informális kooperáció Best practice tudásvezető Tudásfórumok mentora Akciótervi feladatok mentora Akciótervi feladatok kezdeményezése a LIIB-nél OTP Bank Elnök Vezérigazgató LoB vezető LIIB (Leányvállalati Integrációs és Irányító Bizottság) Stratégiai napirend menedzselése és akció terv prioritások Döntés a szükséges üzleti elemekről Funkcionális és tulajdonosi menedzsment koordinálása Problémamegoldás Felügyelő Bizottság/ Igazgatótanács elnöke FEB/IT melletti közvetlen csapat Országmenedzser Teljesítmény monitorozás, a problémák jelentése a LIIB-nek, a LIIB döntéseinek csatornázása a leányvállalat felé Leányvállalat képviselete a LIIB-ben Stratégiai lépések és napirend javaslat a LIIB felé Központi támogatás koordinációja A Felügyelőbizottság/Igazgatótanács elnökének operatív támogatása Leányvállalati Vezérigazgató Leányvállalatok és akciótervi feladatok menedzselés Stratégiai lépések és napirend javaslatok a LIIB-nek Best practice tudás vezetővé válás Kapcsolódó tudásfórumok menedzselése Az előre definiált akciótervi feladatok irányítása/részvétel A lakossági/vállalati üzletág vezetője felé akciótervi feladatok kezdeményezése Üzleti szakértők Legjobb Best practice gyakorlatok sharing megosztása in knowledge a tudásfórumban forum Aktuális Actual projektfeladatok project tasks a based LIIB Program on LIIB program alapján Leányvállalati LoB vezető Üzleti terület irányítása Stratégiai lépések és napirend javaslatok a Vezérigazgatónak Üzleti szakértők Üzleti szakértők Üzleti terület irányítása Hozzájárulás a tudásfórumokhoz Akciótervi feladatok végrehajtása

23 Az új leányvállalati menedzsment struktúra jó eredményeket ér el a tipikus értékelési dimenziók mentén Közepes teljesítmény Magas teljesítmény 23 Csoport-irányítási struktúra értékelésének tipikus dimenziói Dedikált felsővezetői figyelem a leányvállalati ügyekben Képesség a tehetségek megtartására a leányvállalatoknál OTP Csoport irányítási struktúrájának értékelése 27. január előtt 27. január után Magyarázat A Felügyelő Bizottság elnöke / Igazgatótanács mellett, az OTP teljes felső vezetése is rész vesz a stratégiaalkotásban/kritikus ügyekben a LIIB*-en keresztül Nyereségmegosztó-program jelentős növekedési lehetőséggel Gyors, hatékony döntéshozatali folyamat Legjobb gyakorlatok átadásának elősegítése A központi erőforrások hatékony felhasználása * Leányvállalati Integrációs és Irányító Bizottság Üzleti döntések tipikusan helyi kézben Csak a stratégiai kérdések jutnak el a LIIBhez Termék-/ csatorna-/ szegmens specifikus tudásfórumok Top prioritású projektek támogatása a Bankcsoport minden érintett tagjának részvételével A központ bevonása limitált Stratégia meghatározás/kontroll Top-prioritású projektek támogatása Tudásmegosztás támogatása A centralizált funkciók vezetése

24 24 OTP Bank Befektetői Kapcsolatok Tel: ; Fax: investor.relations@otpbank.hu