A MOL-CSOPORT KÖZÉP-EURÓPA VEZETÔ INTEGRÁLT

Átírás

1 A MOL-CSOPORT KÖZÉP-EURÓPA VEZETÔ INTEGRÁLT OLAJ- ÉS GÁZIPARI CSOPORTJA A MOL Közép-Európa vezetô integrált olaj- és gázipari csoportja, egyúttal nettó árbevétele alapján Magyarország legnagyobb vállalata. A csoport fô tevékenysége a következô területeket foglalja magába: kôolaj-, földgáz- és gáztermékek kutatása és termelése; kôolaj-feldolgozás, -szállítás és -tárolás, kôolajtermékek szállítása, tárolása, disztribúciója, kis- és nagykereskedelme; földgáz és egyéb gáztermékek importja, szállítása, tárolása és nagykereskedelme. A MOL-csoport valamennyi alaptevékenységét illetôen piacvezetô Magyarországon. Fô célkitûzése a részvények értékének és hozamának folyamatos növelése a meglévô és új piaci lehetôségek minél teljesebb kihasználásával, dinamikus fejlesztési és terjeszkedési stratégia követésével és a belsô hatékonysági tartalékok feltárásával, versenyképességük további növelésével. A MOL Rt. részvényeit a Budapesti Értéktôzsdén és a Luxembourgi Értéktôzsdén is jegyzik. Az értékpapírokkal kereskednek a Londoni SEAQ International tôzsdén kívüli rendszerében is. Kiemelt pénzügyi adatok, IFRS (Mrd Ft) / 01% Értékesítés nettó árbevétele 1.174, ,7-1 EBITDA 72,1 128,8 78 Üzleti eredmény létszámleépítési céltartalékképzés elôtt -3,2 72,3 n.a. Üzleti eredmény -3,2 57,2 n.a. Adózás elôtti eredmény 1,2 66, Nettó eredmény 1,2 65, Mûködési cash flow 71,4 167,8 135 Beruházások és befektetések 72,3 89,6 24 Egy részvényre jutó eredmény (EPS), Ft Sajáttôke-arányos eredmény (ROE), % 0,3 16, Átlagos lekötött tôkére esô megtérülés (ROACE), % létszámleép. célt. képz. elôtt -0,5 11,7 n.a. Átlagos lekötött tôkére esô megtérülés (ROACE), % -0,5 9,3 n.a. Kiemelt üzleti adatok / 01% Nettó bizonyított készlet kôolaj (millió hordó) 80,6 74,1-8,1 földgáz (millió kôolaj hordó-egyenértékes) 227,2 200,8-11,6 Összes nettó bizonyított készlet (millió boe) 307,8 274,9-10,7 Napi átlagos nettó termelés kôolaj és kondenzátum (ezer hordó/nap) 31,2 30,5-2,2 földgáz (ezer kôolaj hordó-egyenértékes/nap) 60,3 58,0-7,9 Összesen (ezer kôolaj hordó-egyenértékes/nap) 91,5 88,5-3,3 Földgáz-értékesítés (millió m 3 ) ,2 PB és gáztermék értékesítés (kt)* ,8 Kôolajtermék-értékesítés* belföldi értékesítés (kt) ,2 külföldi értékesítés (kt) ,7 Kôolajtermék-értékesítés összesen (kt) ,9 *vegyipari alapanyagok nélkül Töltôállomások száma Magyarország régió ,2 Töltôállomások összesen ,7

2 TARTALOM Részvényesi érték Elnöki és vezérigazgatói levél Fôbb stratégiai célok re Kutatás-Termelés Feldolgozás és Kereskedelem A MOL-Slovnaft együttmûködés 2002-ben Földgáz Petrolkémia Társasági értékek Fókusz A vezetés beszámolója és elemzése a pénzügyi helyzetrôl, valamint a mûködés eredményeirôl Konszolidált pénzügyi kimutatások és december Hatékonyság Összefoglaló pénzügyi adatok (IFRS) Fôbb mûködési adatok Kiegészítô olaj- és gázipari információk a US GAAP SFAS 69-nek megfelelôen (nem auditált) Társaságirányítás A Felügyelô Bizottság jelentése Szervezeti felépítés Társasági Információk Olajipari és pénzügyi kifejezések fogalomtára

3 Részvényesi érték

4 ELNÖKI ÉS VEZÉRIGAZGATÓI LEVÉL Hernádi Zsolt, Elnök-vezérigazgató Mosonyi György, Vezérigazgató Tisztelt Részvényesek! kiemelkedôen fontos év volt a MOL Magyar Olajés Gázipari Rt. számára. A rekorderedmény elérése mellett alkalmunk nyílt arra is, hogy áttekintsük az elmúlt három évet, és értékeljük az 1999-ben meghirdetett hároméves stratégiai terv eredményeit, melyek alapját a fókusz, a kiválóság és a dinamizmus képezték. Az elmúlt években a térségben lezajlott folyamatok megerôsítették azt az ben kialakított jövôképet, mely szerint a régióban erôteljes gazdasági fellendülés indul meg, az üzemanyag-fogyasztás jelentôsen növekszik, és várhatóan ebben a szektorban is megindul a konszolidációs folyamat. Teljesítettük stratégiai céljainkat kulcsüzleteinkben Szeretnénk megragadni az alkalmat, hogy röviden bemutassuk a legfontosabb elért eredményeket. A es években a nem alaptevékenységünkbe tartozó tevékenységek értékesítése, illetve alapüzleteink átszervezése révén kulcsfontosságú üzleteinkre összpontosítottunk. Külföldi kutatási projektjeink többségének eladásával átalakítottuk a nemzetközi kutatási üzletet, és tevékenységünket oroszországi mezôfejlesztésre koncentráltuk. Jelentôs elôrelépést értünk el divesztíciós programunkban, a tranzakciók értéke elérte a célul kitûzött 150 millió dollárt, ami által jelentôs lekötött tôke szabadult fel. A regionális konszolidáció elsô lépéseként sikeres partneri kapcsolatot valósítottunk meg a vezetô szlovák olajipari társasággal, a Slovnafttal, valamint Magyarország elsô számú petrolkémiai vállalatával, a TVK-val. A kiváló mûködés elérése érdekében stratégiai célkitûzésünkkel összhangban csökkentettük befolyásolható költségeinket, amit elsôsorban szervezetünk sikeresen végrehajtott karcsúsításával és az ehhez kapcsolódó létszámcsökkentéssel értünk el. El kell mondanunk azonban, hogy társasági szinten nem tudtuk elérni a célként kitûzött 19 százalékos ROACE-tervünket, mindenekelôtt a szabályozott gázüzlet nem megfelelô megtérülése következtében, valamint a jövôbeni létszámleépítésekre képzett céltartalék miatt. A szabályozott üzletben elszenvedett veszteségek ellenére, és a szigorú beruházási fegyelemnek köszönhetôen, a MOL fenn tudta tartani pénzügyi rugalmasságát, és az eladósodottsági mutatót a megcélzott sáv alsó tartományába csökkentette, miközben folytatta alapüzletei fejlesztését is. Vegyes üzleti környezet Nem minden folyamat hatott kedvezôtlenül 2002-ben az üzleti tevékenységre. Folytatódott a nyugat-európai kereslet kétszeresét kitevô növekedés a régióban, a hazai piacon az üzemanyagok iránti kereslet 4-5 százalékkal emelkedett. A nemzetközi piacokon a kôolaj átlagos ára az elmúlt évihez hasonlóan alakult, a Brent dated olaj hordónkénti ára 24,4 dollárról csak mérsékelten, 25 dollárra, emelkedett. Ugyanakkor elsôsorban az iraki válság következtében az olajárak a januári 20 dollár környékérôl 30 dollárra emelkedtek az év végére. Az elmúlt évben kedvezôtlen változások zajlottak le a világpiaci környezetben, ami tükrözôdött a finomítói termékek gyenge árrésében. A gazdasági recesszió különösen szeptember 11-ét követôen vált érezhetôvé, a fôbb kôolajtermék-felhasználó piacokon a fogyasztás stagnált vagy csak minimális mértékben emelkedett, a készletek szintje viszonylag magas volt az év folyamán. Mindez, különösen az elsô fél évben, az emelkedô kôolajárak ellenére nyomott termékárakhoz vezetett, így a feldolgozás eredményességét alapvetôen meghatározó termékárrések jelentôsen csökkentek. Kiemelkedô teljesítmény Örömmel számolunk be részvényeseinknek, hogy társaságunk különösen a számunkra nehéz iparági környezetben 2002-ben rekord szintû, 65,3 Mrd forint nettó eredményt ért el annak ellenére, hogy 15,1 Mrd forintos céltartalékot képzett a és között tervezett 3

5 leépítések költségeinek fedezésére. Ez a kiemelkedô teljesítmény jól mutatja a MOL erôs versenypozícióját és az alapüzletek kiváló hatékonyságát. E kedvezô eredményhez jelentôsen hozzájárult a gázüzlet veszteségének meghatározó csökkenése az üzletág 2002-ben csupán 81 millió forint veszteséggel mûködött. Engedjék meg, hogy összefoglaljuk a 2002-es üzleti év fôbb eredményeit fontosabb üzleti szegmensenként. Megkezdôdött a közös termelés a Jukosszal A hazai kutatás-termelés területén továbbra is a hatékonyságra és a költségek kontrolljára összpontosítottunk, emellett sikernek tartjuk, hogy az elôzetes várakozásokhoz képest lassult a hazai termelés csökkenésének üteme. A sikeres kutatási eredményeket jól mutatja 97 százalékos három éves átlagos készletpótlási mutatónk, amely biztosítja a jövôbeni termelést. Nemzetközi színtéren folytattuk együttmûködésünket a Jukosszal Oroszországban készletakvizíciós projekt keretében. Decemberben vegyesvállalati megállapodást írtunk alá a Zapadno-Malobalik környéki mezô közös fejlesztésére és kitermelésére, a tranzakció márciusában zárult le, amely lehetôvé teszi 2005-re a kôolajtermelés megkétszerezôdését. Az esemény úttörô jelentôségû mind a MOL, mind a Jukosz számára, hiszen ez az elsô olyan projekt, amely a jelenlegi orosz engedélyezési rendszerben külföldi befektetôvel valósul meg. Nemzetközi kutatási tevékenységünk során Észak- Pakisztánban egy konzorcium operátor tagjaként részt vettünk egy jelentôs gázkészlet felfedezésében. Bár a mezô mérete és gazdaságos kitermelhetôsége csak 2003-ban kerül értékelésre, az elôzetes eredmények alapján a MOL 10 százalékos részesedése a bizonyított készletekbôl közel 3 Mrd m 3 -t érhet el. További optimalizáció a Slovnafttal a Feldolgozás és Kereskedelem szegmensében A Feldolgozás és Kereskedelem üzletágának eredményére az eladások mértékének jelentôs növekedése mellett kedvezô hatással volt még a hatékony és rugalmas ellátási lánc kialakítása, a készletek erôteljes csökkentése, továbbá a kereskedelmi csatornák összehangolása a MOL és a Slovnaft között. Emellett ez volt a késleltetett kokszoló mûködésének elsô teljes éve, melynek következtében a finomító termékkihozatala jelentôsen javult a nehéz fûtôolaj könnyebb, fehéráruvá alakításával. A termékstruktúra átalakítása 10 Mrd forinttal járult hozzá az üzleti eredményhez. Az Európai Unió 2005-ös üzemanyag-minôségi elôírásaihoz való alkalmazkodás érdekében újabb fejlesztéseket határoztunk el a finomítói eszközparkban. A projekt részeként új gázolaj-kénmentesítô és hidrogénüzem épül, s gázolajkeverô és -tároló üzemeket újítunk fel. Az üzemek általános tervezése 2002-ben lezárult, és tendereztetés keretében kiválasztottuk a fô kivitelezôket. A beruházás teljes értéke eléri az 55 Mrd forintot. További hatékonyságjavulás a kiskereskedelmi üzletben A kiskereskedelmi üzletben a hazai piacon 2001-hez képest több mint 2 százalékkal nôtt az értékesítés mennyisége. Magyarországon négy töltôállomás bezárása mellett három újat nyitottunk zöldmezôs beruházással. A régióban öt új töltôállomást adtunk át, 17 MOL-Slovensko állomást pedig értékesítettünk a Slovnaft részére. Hatékonyságjavító intézkedéseink eredményességét mutatja, hogy az egy töltôállomásra jutó üzemanyag-értékesítés belföldön 3 százalékkal növekedett. Sikeresen alakítottuk át töltôállomásaink üzemeltetésének formáját, melyben tenderen kiválasztott vállalkozók üzemeltetik a MOL tulajdonában álló töltôállomásokat. Az új rendszer növeli a töltôállomásainkat mûködtetôk vállalkozási kedvét, miközben költségeinket szigorú kontroll alatt tartja. A pozitív hatást már 2002-ben éreztük, az új rendszer mintegy 1,2 Mrd forint megtakarítást eredményezett. Kártyarendszereink továbbra is rendkívül népszerûek a vásárlók körében. A tavalyi év végére a törzsvásárlói kártyák száma 7 százalékkal, az üzemanyagkártyás eladások száma 5,2 százalékkal nôtt 2001-hez képest. Nehéz piaci környezet a petrolkémiai szegmensben A petrolkémiai szegmensben nehéz piaci környezettel kellett szembesülnünk. A kedvezôtlen iparági környezetben a várt fellendülési ciklus még nem jelentkezett, így a szektor árpozíciója gyengébb volt, melynek hatása csoportszinten kevésbé jelentkezett a magasabb piaci árrésû alapanyagszállítás következtében. A polimerek piaci ára nem követte 4

6 a nyersanyagok árának emelkedését, s a növekvô értékesítés sem tudta kompenzálni a szûkülô szegmens árrések negatív hatását. Ezek a piaci körülmények a szegmens eredményét nullszaldó körüli értékre csökkentették ben megkezdtük stratégiai fejlesztési programunk megvalósítását a TVK régióbeli vezetô szerepének megerôsítésére. A projekt négy alprojektet tartalmaz, fô eleme az etiléntermelés kapacitásának évi 620 kt-ra növelése új olefinüzem munkába állításával. A program befejezése második felére várható, és a teljes költség 430 millió euró lesz. Felkészülés egy új gázszabályozási rendszer bevezetésére A gázüzlet vesztesége az elmúlt évben jelentôsen csökkent, a 2001-es 122 Mrd forintos veszteség 81 millióra enyhült, amelynek hátterében nem a szabályozói környezet javulása, hanem az erôs forint pozitív hatása és a dollárban meghatározott importár csökkenése állt. Várakozásunk szerint az új gáztörvény biztosítja majd a piac átláthatóságát, s összhangban az EU követelményeivel és Magyarország tervezett 2004-es csatlakozásával, megvalósítja a részleges piacnyitást. Úgy véljük, csak egy új gáztörvény és árszabályozás nyújthat hosszú távon elfogadható megoldást a gázüzlet jövôjére. Az elmúlt évben társaságunk aktívan részt vett az új szabályozói rendszer kialakítását szolgáló munkálatokban. Célunk, hogy felkészítsük a MOL gázüzletét a piaci liberalizációra, valamint egy olyan piacalapú árrendszer kialakítására, amely lehetôvé teszi hosszú távon a hatékony mûködést. Emellett természetesen továbbra is mérlegeljük a gázüzlet elôtt álló alternatívákat, és készen állunk a stratégiai döntések meghozatalára, amennyiben a szabályozói környezet keretei világossá válnak. Megállapodás a Slovnaft többségi részesedésének megszerzésére Üzleteink organikus növekedésének elôsegítése mellett továbbra is aktív szerepet vállaltunk a regionális downstream konszolidációs törekvéseiben. Ennek egyik legjelentôsebb lépéseként novemberében megállapodást írtunk alá a Slovnaft többségi tulajdonának megszerzésérôl, ezzel egy idôben döntöttünk a MOL zártkörû alaptôkeemelésérôl. A tranzakció logikus lépésként értékelhetô a MOL és a Slovnaft finomítói, kereskedelmi és petrolkémiai tevékenységének további integrációjában, mert lehetôvé teszi további szinergiák elérését és a részvényesi érték növelését. Bár a Slovnaft tevékenységét 2002-ben szintén kedvezôtlenül befolyásolta a gyengébb ipari környezet ennek következményeként a szlovák cég üzleti eredménye 3,2 Mrd koronára esett vissza, a sikeres partnerséget jól jelzi a 45 millió dolláros szinergiahatások elérése. Ez az összeg több mint háromszorosa a 2001-ben elértnek, s meghaladja eredeti célkitûzéseinket is. Társaságunk az elmúlt idôszakban is aktív szerepet játszott a régió privatizációs folyamataiban mindenhol, ahol a szigorú befektetési feltételek ezt lehetôvé tették. A MOL a jövôben is csak olyan tranzakciókban vesz részt, amelyek illeszkednek stratégiájához és jelentôs pénzügyi hozzáadott értéket biztosítanak. Összpontosítás a belsô hatékonyság javítására Belsô hatékonyságunk további növelését 2002-ben is kiemelt célnak tekintettük. Júliusban az üzleti folyamataink átalakítását szolgáló (BPR) projektünk egyik legfôbb eredményeként korszerûsítettük vállalatirányítási informatikai rendszerünket. Hatékonyságjavító programunk részeként a csoport létszámát a korábban tervezett fô helyett fô alá csökkentettük. A belsô hatékonyság további javulása a novemberben bejelentett re vonatkozó megújult stratégiánk egyik fô eleme. Most engedjék meg, hogy bemutassuk megújult stratégiánk fôbb célkitûzéseit ben új stratégiai célokat tûztünk ki a ös évekre A MOL Igazgatóságának meggyôzôdése, hogy kiemelkedô részvényesi értékteremtés csak úgy érhetô el, ha a csoport kiegyensúlyozott üzleti portfolióval és a kockázatok helyes kezelésével továbbra is a regionális növekedésre, a hatékonyság növelésére és a stabilitás fenntartására koncentrál. A regionális konszolidációs folyamatban való aktív szerepvállalás mellett a jövôben is kiemelt figyelmet fordítunk olyan tényezôkre, amelyek a vezetés kontrollja alatt állnak. Ezek a tényezôk magukban foglalják az organikus növekedési lehetôségek megragadását, a hatékonyságjavulás és az integráció elônyeinek minél tökéletesebb kihasználását. Célunk a csoportszintû 17 százalékos ROACE-mutató és az 1 Mrd dollárt meghaladó EBITDA elérése normál iparági feltételek mellett. 5

7 A mûködés hatékonyságát 2005-re összességében 175 millió dolláros javulással kívánjuk tovább növelni, amely magában foglalja az anyavállalat létszámának fôvel történô csökkentését a nemzetközi szintû létszámhatékonyság elérése érdekében. A MOL célja az integráció fokozása a kôolajtermelés megkétszerezésével, valamint a finomítók megszerzett piacának növelése fókuszált töltôállomás- és petrolkémiai fejlesztéseken keresztül. E célok eléréséhez és között 2 milliárd USA dollárnyi tôkebefektetést látunk szükségesnek. A MOL a pénzügyi rugalmasságának köszönhetôen továbbra is kész a növekedési lehetôségek kihasználására az akvizíciók területén. Bár a kritikus tömeg elérésének egyik lehetséges útja a privatizációban és a konszolidációban való részvétel, a társaság kész eszközállományának optimalizálására vásárlások és swap-ok révén. Mivel az Igazgatóság továbbra is lehetôséget lát értékteremtô növekedésre, a stabil tôkestruktúra fenntartása érdekében konzervatív osztalékpolitika követését fogja javasolni a 2003-as közgyûlésnek. Ezzel összhangban, figyelembe véve a gázüzletben még fennálló szabályozási bizonytalanságot, az Igazgatóság változatlan, 55 forint részvényenkénti osztalék kifizetését javasolta a 2002-es üzleti évre. Az Igazgatóság az elkövetkezô három évben is mindent megtesz ambiciózus céljaink elérése érdekében, valamint hogy részvényeseink számára a maximális értéket biztosítsa. Végül szeretnénk megköszönni az Igazgatóság 2002-ben távozó tagjainak, hogy eredményesen hozzájárultak a MOL sikereihez, munkatársaink áldozatos munkáját és elkötelezettségét, valamint üzleti partnereink lojalitását a 2002-es évben. Hernádi Zsolt elnök-vezérigazgató Mosonyi György vezérigazgató 6

8 FÔBB STRATÉGIAI CÉLOK RE Hatékonyság Növekedés Kockázat kezelés Képességek Társasági A MOL jövôjének kontrollja Az organikus növekedés és a regionális Egyensúlyban tartott társasági A mûködés optimalizálása az konszolidációs lehetôsé- portfolió egész csoporton keresztül gek kihasználása, egy vezetô közép-európai olajvállalat felépítése 2005-ös ROACE cél 17% 2005-ös társasági EBITDA 175 m USD hatékonyságjavulás 2005-re A vezetô regionális petrol- cél meghaladja az 1 mrd USD-t kémiai pozíció kiaknázása További akvizíciós növekedési lehetôségek kihasználása Kutatás-Termelés 2005-ös ROACE cél 30% A bbl/nap kôolajtermelés bbl/nap 20 millió USD hatékonyságjavulás 2005-re értékre növelése Hazai termelés intenzifikálása Fókuszált portfolió építés a kulcsterületeken Termékelôállítás és Kereskedelem 2005-ös ROACE cél 18% Részvétel az orosz kôolaj 70 millió USD hatékonyságjavulás 2005-re töltôállomás 8 or- tranzitban szágban 2005-re 200 új töltôállomás a régióban Minôség-vezérelt termékfejlesztés az export lehetôségek kiaknázására Földgáz 2005-ös ROACE cél 12% Együttmûködés a szabályozásban 25 millió USD hatékonyságjavulás 2005-re A tranzitban és tárolásban lévô növekedési lehetôségek kiaknázása Petrolkémia 2005-ös ROACE cél 20% Jelentôs TVK kapacitás 10 millió USD hatékonyságjavulás 2005-re PP beruházás a Slovnaft-ban növelés A regionális polimer értékesítés növekedés kiaknázása 40% eladósodottsági szint tartása Befektetési elvek további érvényesítése Egyensúlyban tartott portfolió A társaság kockázatvállalási képességével összhangban lévô kutatási költségek A kutatási kockázat mérséklése érdekében a nemzetközi termelés növelése készlet vásárlással A végfelhasználói megnyert piac a finomítói termékkibocsátás legalább 50%-a Megfelelés a környezetvédelmi elôírásoknak Fókuszálás a kiválasztott piacokra Partnerség a szabályozási és piaci kockázat, valamint a jövôbeli beruházások kockázatának csökkentésére Felkészülés a piacnyitásra Az esetleges piacvesztés minimalizálása A petrolkémiai üzlet mérete/feladata összhangban a finomítói termelôképességgel A pénzügyi rugalmasság fenntartása Regionálisan optimalizált üzleti modell Széleskörû partner kapcsolatok A meglévô speciális képességek hasznosítása Az integrált regionális logisztika és értékesítés kialakítása A finomítók mûködésének optimalizálása Szervezet-átalakítás a liberalizációra való felkészülés jegyében Szövetségek és partnerségek mérlegelése A MOL-SN-TVK szinergiák teljeskörû kiaknázása Az értékesítési csatornák optimalizálása 7

9 KUTATÁS-TERMELÉS Üzleti folyamatok A divízió végzi a hazai és külföldi kôolaj- és földgázkutatási, valamint -termelési tevékenységet. A hazai kutatási és termelési tevékenység célja az értéknövelés, melynek eszköze a hatékonyság javítása és a költségek csökkentése mellett a modern technológiák és módszerek alkalmazásával megvalósított maximális kihozatal elérése. Nemzetközi tevékenységünk elsôsorban bizonyított készletek akvizíciójára irányul. Fôbb eredmények 2002-ben A MOL a hazai kutatási és termelési tevékenységére vonatkozóan 1999-ben fô stratégiai célként a hatékonyság növelését és a költségek csökkentését határozta meg. Kijelenthetô, hogy a divízió 2002-ben elérte, néhol túl is szárnyalta a kitûzött célokat végére 1,5 USD/boe szintre csökkent a három év átlagából számított fajlagos hazai megtalálási költség és 2,39 USD/boe szintre a hároméves átlagból számított fajlagos termelésbeállítási költség, szemben a stratégiában megfogalmazott 4,5 USD/boe összevont fajlagos megszerzési és termelésbeállítási költségcéllal. A forint dollárral szembeni erôsödése és a hazai termelés csökkenése ellenére a divízió a stratégiában lefektetett 4,5 USD/boe fajlagos termelési költségszint alatt maradt decemberében a MOL vegyesvállalati szerzôdést írt alá az egyik legnagyobb orosz olajtársasággal, a Jukosszal, a Nyugat-Szibériában Oroszország legjelentôsebb olajtermelô térségében található Zapadno-Malobalik (ZMB) mezô termelésbe állítására és kitermelésére márciusában az elôzetes feltételek teljesítését és az összes szükséges engedély beszerzését követôen a szerzôdés életbe lépett. A megállapodásnak köszönhetôen társaságunk néhány éven belül megduplázza jelenlegi kôolajtermelését, és jelentôsen növeli olajkészleteit. A külföldi portfólió átalakítását követôen társaságunk a nemzetközi színtéren 3 kutatási blokkban tevékenykedik operátorként ben a MOL Rt. egy konzorcium tagjaként és operátoraként ígéretes gázkészletre bukkant a pakisztáni Tal blokkban, melynek teljes bizonyított készlete az elôzetes számítások alapján 26 milliárd m 3 -re becsülhetô ban a konzorcium a találat lehatárolásáról és a mezô termelésbe állításának megkezdésérôl döntött. A konzorcium további befektetéseket eszközöl a Tal blokk egyéb ígéretes területeinek feltárására. 8

10 Hazai kutatás és termelés A MOL Magyarországon 2002-ben 36 kutatási blokk km 2 -nyi területén végzett kutatásokat, ami az ország szénhidrogénkutatási területeinek 65 százalékát fedi le. Társaságunk a magyarországi bizonyított készletek csaknem 100 százalékát birtokolja ben 9 szeizmikus mérési és 7 kutatófúrásos projekt fejezôdött be. A fúrások közül négy meddônek, kettô nem ipari értékû szénhidrogén nyomosnak, egy pedig produktívnak bizonyult. Brent kôolajár A hazai kutatási (USD/hordó) tevékenység zöme három régióra összpontosult Az egyik, napjainkban kiemelt fontosságú terület a Tiszántúlon, a Derecskei-árok régiójában 10 5 található, ahol a 2001-ben felfedezett 0 Hosszúpályi-D földgázmezô továbbkuta- tása céljából ben mélyített kutatófúrás 0,8 milliárd m 3 bizonyított készletnövekményt eredményezett. Az év folyamán a mezôtôl ÉK-i irányban további csapdák feltérképezése céljából 3D szeizmikus méréseket is végeztünk. Az ország középsô részén, az ugyancsak kiemelt kutatási területnek számító Paleogén-medencében, a Tóalmás-D kôolaj- és gázcsapadékmezô felfedezését megalapozó 3D modellt újabb, mintegy 250 km 2 -nyi Nettó bizonyított készlet (M boe) szeizmikus méréssel terjesztettük ki. A térségben egy lemélyített fúrás ígéretes CH-indikációkat eredményezett, a kút kivizsgálására ban kerül sor. A 0 Nagykáta környékén Kôolaj Földgáz 02 folyamatban lévô lehatároló kutatófúrástól az olajtelep bizonyított készletének mintegy 8,3 millió hordónyi növekedését várjuk ban további négy fúrás mélyítése várható. A harmadik kiemelt területen, a Nyugat-Dunántúlon a fúrási adatok két kút esetében utaltak szénhidrogén jelenlétére, melyek ipari értékét 2003-ban rétegvizsgálatok tisztázzák. A 2002-es kutatási tevékenység eredményeként 0,9 millió toe-val (6,7 millió boe) nôtt a nettó bizonyított készlet az új felfedezéseknek és kiterjesztéseknek köszönhetôen. További kisebb (0,3 millió boe) készletnövekedést eredményezett a kihozatali hatékonyságnövelô eljárások (EOR/IOR) alkalmazása. A korábbi becslések felülvizsgálata 1,8 millió toe-val (13,9 millió boe) csökkentette a készleteket. A december 31-ei hazai nettó bizonyított szénhidrogénkészlet 36,4 millió toe (274,9 millió boe) nagyságot ért el a készletváltozások és az éves 3,4 millió toenyi nettó termelés egyenlegeként. A teljes szénhidrogénkészlet 73 százalékát a 30,2 milliárd m 3 -nyi földgázkészlet teszi ki. A három év átlagából számított készletpótlási arányt a kutatás sikerességének legfontosabb mutatóját illetôen társaságunk kiváló, 97 százalékos arányt ért el ben a MOL 1,05 millió tonna kôolajat és 3,1 milliárd m 3 földgázt termelt. A 2002-es olajtermelés 19 százaléka EOR (megnövelt kihozatali technológiák) alkalmazásával valósult meg, mely terén a társaságunknak tekintélyes tapasztalata van. Jelenleg a MOL 9 tárolóban 9

11 alkalmaz EOR-technikákat, elsôdlegesen CO 2 - és földgázbesajtolást. A divízió termelési tevékenységét 13 operatív egység végzi 59 olaj- és 71 gázmezôben. Termelési tevékenysége mellett a divízió 5 földalatti gáztárolót és 2 gázfeldolgozó üzemet mûködtet. Külföldi kutatás-termelés A MOL során külföldi tevékenységében készletakvizícióra és a megmaradt kutatási projektjeire összpontosított. A társaság erôfeszítései több hónapos tárgyalás után eredménnyel jártak december 19-én a MOL és a Jukosz képviselôi aláírták a megállapodást a közös vállalat létrehozásáról, amely a nyugat-szibériai Zapadno-Malobalik olajmezô közös fejlesztését és termelését biztosítja. Az irányadó orosz licenzia rendszer alatt ez az elsô olyan projekt, amely külföldi partner bevonásával indult. lesz, mint a jelenlegi teljes hazai olajtermelés. A MOL és a Jukosz együttmûködésével lehetôvé válik a kimagasló színvonalú és naprakész technológiák ismeretének és gyakorlatának egymás közti megosztása és átadása, ami lehetôvé teszi az olajmezôk optimális fejlesztését és termelését. A ZMB Kft-t Igazgatótanács fogja irányítani és felügyelni, melybe három-három fôt delegál a MOL és a Jukosz. Az Igazgatóság munkáját egy MOL- és Jukosz-tagokból álló állandó szükség esetén külsô szakértôk által is támogatott team fogja segíteni. A mindennapi mûködést a Jukosz, mint a projekt helyi operátora, irányítja majd. A MOL oroszországi részvételének egyes regisztrációs követelményei miatt a tranzakció márciusára volt lezárható, ezért a készlet- és termelési adatok, valamint a tranzakció pénzügyi hatása is csak 2003-tól fog megjelenni a MOL elszámolásában. A MOL és a Jukosz 1999-ben kezdte meg a tárgyalásokat a mezô együttes feltárásáról. A partnerek elôször egy termelésmegosztási szerzôdésrôl tárgyaltak, majd közepén, a termelésmegosztási szerzôdés létrehozásának nagy idôigénye miatt úgy döntöttek, hogy a mezôfejlesztést a jelenlegi licenzia rendszer keretei között valósítják meg A tranzakció lehetôséget teremt a MOL számára, hogy részt vegyen a 145 millió hordó Nettó kôolajtermelés (kt) készlettel és megközelítôleg hordó/nap (kondenzátummal) jelenlegi termeléssel rendelkezô olajmezô fejlesztésében és termelésében. A ZMB mezô fejlesztési terve, 300 millió dolláros fejlesztési költség mellett, 2,5 millió tonna/év (18 millió hordó/év) csúcstermelés elérését irányozza elô 2005-ig. A termelésbôl a MOL-ra jutó rész nagysága hozzávetôleg akkora Másik nagy elôrelépés a nemzetközi tevékenységünkben a MOL részvétele egy észak-pakisztáni új gázfelfedezésben. Társaságunk óta kutat a Tal blokkban egy konzorcium operátoraként. A konzorciumnak három pakisztáni cég az OGDCL, PPL, POL mellett tagja a pakisztáni kormány is. A MOL 10 százalékos részesedéssel rendelkezik a konzorciumban. A év szeizmikus méréseit követôen a mérések értelmezésének eredménye igéretes geológiai lehetôséget mutatott, így a konzorcium egy kutatófúrás megkezdését határozta el ben. A fúrás jelentôs gázbeáramlást produkált, 10

12 ezután három ígéretes réteg tesztelésérôl született döntés. A rétegvizsgálat iparilag hasznosítható gáztalálatot állapított meg. A feltárt készletek hozzávetôlegesen 65 milliárd m 3 valószínûsíthetô készletet tesznek ki (26 milliárd m 3 bizonyított készlet) ban a konzorcium a találat lehatárolásáról és további kutatások megkezdésérôl döntött. A MOL folytatta kötelezettségei teljesítését Jemenben. A 48-as blokkban egy sikertelen kutatófúrás lemélyítése történt meg év közben. A még hátralévô kút fúrása 2003-ban indul. A 49-es blokkra vonatkozóan a MOL elkészítette a második kutatási fázis részletes munkaprogramját és a partnerekkel közösen tendereztetéssel kiválasztotta a szeizmikus mérést kivitelezô céget. A mérés elején kezdôdik. Egyéb folyamatok óta a MOL a kitûzött stratégiai célok teljesítése érdekében jelentôsen átszervezte kutatási és termelési tevékenységét. Ennek keretében átalakult a termelési szervezet, a hazai és külföldi kutatási és termelési divíziók összevonásra kerültek, a karbantartási tevékenység pedig az egy szervizcég modell -nek megfelelôen átalakításra került. OROSZORSZÁG ZMB BLOKK Moszkva JEMEN PAKISZTÁN Iszlamabad A hároméves program keretében egy laposabb és sokkal hatékonyabb szervezet jött létre, melynek eredménye az elôzôekben említett fajlagos hatékonysági mutatók javulásában jelentkezik. A divízió 2002-ben az új stratégiai kihívásokra való felkészülés részeként átvilágította mûködését. E vizsgálat képezte az alapját az új, a következô 3 évben megvalósítandó hatékonyságjavítási programnak. Az új program többek között a termelés további jelentôs átalakítását tartalmazza, mely során különös figyelmet szentel azon szinergiák kiaknázásának, amelyek a karbantartási feladatoknak a továbbképzett üzemeltetôi személyzethez történô átcsoportosításából származnak. A tervezett hatékonyságjavítási intézkedések a divízió és a hozzá kapcsolódó leányvállalatok létszámának további jelentôs csökkenésével járnak. MOL Irodák 11

13 FELDOLGOZÁS ÉS KERESKEDELEM Az üzlet tevékenysége Az üzleti szegmens a kôolaj- és az olajtermékek beszerzését, finomítását, szállítását, nagykereskedelmi és kiskereskedelmi értékesítését végzi. Az üzleti szegmens célja a hatékonyság és az értékesítés növelése az integrált ellátási lánc menedzsment rendszer, illetve a magas termékminôség, a kiváló eszközpark és az ország földrajzi helyzetének kihasználása révén. A Lakossági Szolgáltatások a termékek és szolgáltatások kiskereskedelmi értékesítését végzi a hazai és nemzetközi töltôállomás-hálózat mûködtetésével. A kiskereskedelmi üzlet célja a hálózat hatékonyságának javítása, a vevôkre irányuló figyelem és a vásárlói lojalitás növelése és a hálózat szelektív bôvítése a régióban. A év legfontosabb eredményei óta minden olyan tevékenységet, amely a downstream értéklánchoz kapcsolódik, az integrált ellátási lánc menedzsment rendszeren belül mûködtetünk. Az üzlet ily módon történô mûködtetése 2002-ben tovább fejlôdött, lehetôvé téve, hogy a piaci és a vevôi igények változásaira gyorsabban reagáljunk, és ezáltal javítsuk downstream tevékenységünk hatékonyságát. Ennek eredményeképpen az erôs forint és a gyenge finomítói marginok kedvezôtlen hatása ellenére a szegmens jól teljesített az iparági versenytársakkal összehasonlítva. A nagykereskedelemben értékesített termékek mennyiségét a fûtôolajat, a petrolkokszot és a vegyipari alapanyagokat leszámítva közel 12 százalékkal növeltük, ugyanakkor készleteinket csökkenteni tudtuk ben társaságunk megkezdte az EU 2005-ös termékminôséget biztosító projekt megvalósítását, amelynek keretében közel 55 milliárd forintos finomítói beruházást végzünk, hogy megfeleljünk az EU 2005-ös szigorú, termékminôségre vonatkozó elôírásainak. Ez a beruházás megerôsíti a MOL-csoport régióbeli versenypozícióját végére a projekthez kapcsolódó összes fontos szerzôdést megkötöttük. Kiskereskedelmi tevékenységünk szempontjából a évet a siker évének könyvelhetjük el. A folyamatos hálózat hatékonyság fejlesztésnek köszönhetôen 3 százalékos növekedést értünk el az egy töltôállomásra jutó üzemanyag-forgalom területén, valamint több mint 30 százalékkal növeltük a nem üzemanyag termékek forgalmazásából származó bevételünket. Az üzemeltetési forma váltás (partneri üzemeltetési forma bevezetése) megvalósítása jelentôs költséghatékonyság növekedést eredményezett. Ebben az évben vezettük be a MOL elsô prémium benzinjét, a Tempo 99 EVO-t. Ennek az új benzinfajtának magas az oktánszáma, kénmentes és megfelel mind az Autógyártók Nemzetközi Szövetsége (IAVM) által támasztott szigorú követelményeknek, mind a 2008-ban bevezetendô EU szabványoknak. 12

14 Üzleti környezet 2002-ben a kôolajár átlagban közel azonos szinten maradt, mint 2001-ben; a dated Brent éves átlaga a hordónkénti 24,4 dollárról 25 dollárra emelkedett. Az éven belüli tendenciák azonban nagyon eltérôek voltak ben az olajárak lefelé mozogtak, különösen a szeptember 11-i tragédia után, míg 2002-ben, elsôsorban az iraki válság miatt, a januári 20 dollár közeli szintrôl az év végére 30 dollárra emelkedtek. A MOL a vásárolt kôolajat több termelôtôl és exportôrtôl szerezte be. A MOL a 2001-es 5,8 millió tonnával szemben 2002-ben 4,9 millió tonna kôolajat importált. Az import mennyiségének csökkenése a maradékfeldolgozó üzemek mûködésének köszönhetô, elsôsorban a késleltetett kokszolónak, amely változatlan mennyiségû fehéráru elôállítását teszi lehetôvé 12,5 százalékkal kevesebb kôolaj felhasználásával, a nehéz fûtôolaj további feldolgozása révén. A nemzetközi piaci környezetben mutatkozó kedvezôtlen változásokat tükrözte a finomítói árrések (crack spreadek) alakulása. A szeptember 11. után bekövetkezett gazdasági recesszió hatása mutatkozott meg a fôbb olajipari termékeket felhasználó térségek stagnáló vagy csak nagyon mérsékelten növekvô fogyasztásában, miközben a készletek viszonylag magas szinten voltak az év során. Ezek a hatások nyomott termékárakhoz vezettek különösen elsô felében, a kôolajárak emelkedése ellenére. Mindennek következtében a finomítás eredményességét meghatározó finomítói árrések jelentôsen estek. A motorbenzinek finomítói árrése (Premium Unleaded, FOB Med) 24 százalékkal, a gázolajé (EN 590, FOB Med) 36 százalékkal csökkent 2001-hez képest. Finomítás és logisztika 2002-ben a MOL finomítóiban feldolgozott kôolaj több mint 80 százaléka import forrásból származott, és az kizárólag orosz kôolaj volt. A késleltetett kokszoló mûködésének eredményeképpen végétôl a finomítói termékhozam jelentôsen javult: a motorbenzinek aránya 22 százalékról 25 százalékra, a gázolajoké 38 százalékról 41 százalékra nôtt, míg a nehéz fûtôolajok részesedése 15-rôl 2 százalékra csökkent. A termékstruktúra változása hordónként jelentôs növekedést hozott a MOL finomítói árrésében. A maradékfeldolgozás során keletkezô petrolkokszot nyereségesen értékesítettük. Versenyképességünk fenntartása érdekében arra törekszünk, hogy teljes mértékben megfeleljünk az EU évi minôségi követelményeinek. Ennek érdekében további beruházásokat fogunk végrehajtani a motorbenzin és a gázolaj gyártás területén. A gázolajtermelés fejlesztése egy új gázolaj-kénmentesítô üzem és egy új hidrogéngyár építését foglalja magában, továbbá a gázolajkeverô és a -tároló egységek felújítását. A motorbenzin termékvonal fejlesztése egy új benzin-kénmentesítô üzem létesítését jelenti ben a gázolaj-kénmentesítô üzem és a hidrogéngyár tervezési folyamata (basic engineering) befejezôdött, és a tenderkiértékelés után az EPC-partnerekkel megtörtént a szerzôdéskötés. Az 55 milliárd forint nagyságrendû beruházási program eredményeképp a MOL teljes motorbenzin- és gázolajtermelése megfelel majd az EU 2005-ös minôségi követelményeinek. A MOL-csoport hatékonyságának további javítása érdekében 2002-ben egy megvalósíthatósági tanulmány készítése kezdôdött, amelynek keretében felülvizsgálatra kerül a MOL, a TVK és 13

15 Kôolajtermék-értékesítés megoszlása (kt) a Slovnaft ipari szolgáltatásainak közös és integrált kiszervezésének lehetôsége, beleértve a karbantartást, az energetikai és a vízgazdálkodással kapcsolatos szolgáltatások ellátását. Továbbra is kiemelten csak az alap tevékenységi körre koncentrálunk, és elkezdtük a szennyvíztisztítási és hulladékégetési tevékenységek kihelyezésére irányuló tenderezési eljárást ben folytattuk logisztikai rendszerünk hatékonyságának javítását, hogy fenntartsuk kitûnô eszközparkunkból származó versenyelônyünket. A napi logisztikai tevékenységeket korszerû informatikai támogatással végezzük, s ez a folyamatok optimalizálását és az on-line információszolgáltatás révén szükség esetén gyors beavatkozásokat tesz lehetôvé ben folytattuk logisztikai rendszerünk racionalizálását. Az ellátási lánc menedzsment részeként mûködtetett logisztikai rendszer alkalmazásával további készletcsökkenést sikerült elérnünk Benzinek Gáz- és tüzelôanyagok Fûtôolajok Kenôanyagok Bitumenek Egyéb A hatékonyság további javítására tett erôfeszítések elôsegítették, hogy a Feldolgozás és Kereskedelem szegmens részben kompenzálni tudta a negatív külsô körülmények hatását. Ennek elérése a technológiában és a mûködésben rejlô tartalékok mozgósítása által vált lehetôvé. Ennek a programnak fontos eleme volt a készletek további csökkentése. A szegmens 360 ezer tonnával csökkentette készletét, ami 13 milliárd forint mûködôtôke-csökkenést eredményezett. Eszközeink maximális kihasználtsága és a kôolajellátás biztonságának fokozása érdekében vállalatok közötti megállapodást írtunk alá júniusban és államközi megállapodást decemberben a Barátság és az Adria kôolajvezetékek integrációjára vonatkozóan. A szükséges mûszaki feltételek megteremtését követôen évi 5 millió tonna orosz kôolaj mediterrán térségbe történô tranzitja válik lehetôvé. A projekt megvalósítása lehetôséget teremt a MOL számára, hogy további bevételhez jusson a meglévô csôvezetékrendszer jobb kihasználásából, miközben növeli a kôolajellátás biztonságát. Nagykereskedelem 2002-ben a vevôközpontúság javítására irányuló erôfeszítéseink sikeresek voltak, és fenntartottuk a hazai üzemanyagpiacon elért 80 százalék feletti részesedésünket. A fûtôolajat, petrolkokszot és vegyipari alapanyagokat leszámítva közel 12 százalékkal növeltük az összes értékesített mennyiséget. Továbbra is mi vagyunk a fô beszállítói a legnagyobb végfelhasználóknak, mint például a MÁV-nak, a Volán-vállalatoknak, a Malévnek és a Magyar Honvédségnek. A nemzetközi olajvállalatok megújított szerzôdések keretében továbbra is döntôen a MOL-tól vásárolt áruval elégítik ki magyar piaci igényiket, amint az tették 2001-ben is ben erôs volt az üzemanyagok iránti kereslet: a hazai üzemanyagpiac 4-5 százalékkal bôvült, míg a regionális növekedés 3-4 százalék volt. A korábbi évekhez hasonlóan a gázolajkereslet növekedése meghaladta a motorbenzinét. A nagykereskedelmi árrés és a piaci részesedés optimumának elérése a belföldi üzemanyag-értékesítés stabilizálódását eredményezte, miközben az átlagos értékesítési árrés növekedett. A Slovnafttal való együttmûködés az árrések növekedését eredményezte a regionális piacokon, miközben az 14

16 értékesített mennyiség 38 százalékkal nôtt. A MOL képes volt teljesen kihasználni a régióban tapasztalt gázolajkereslet növekedését, azáltal, hogy saját termelését vásárolt gázolajjal egészítette ki, melyet saját berendezésein a továbbértékesítés elôtt kénmentesített. A bitumenpiacon kihasználtuk a megélénkült autópálya-építési programból származó lehetôségeket. A MOL 12 százalékkal növelte eladásait, ezen belül a kitûnô minôségû modifikált bitumenek értékesítési volumene 60 százalékkal nôtt. Eközben a termékcsoport hatékonysága is javult, mivel a termékféleségek számát csökkentettük. Az autógáz kiskereskedelmében folytatódott a dinamikus növekedés, a MOL eco+ márkázott autógáz értékesítése 50 százalékkal nôtt. Év végére 30 százalékos piaci részesedést értünk el 128 töltôállomással. A piaci pozícióinkból eredô értéktermelés maximalizálása érdekében április 1-jétôl egységes kereskedelmi szervezetet alakítottunk ki, amely minden tevékenységet az alapanyag-vásárlástól termékeink értékesítéséig magában foglal. Így a szervezet képes megfelelni a vevôk igényeinek, rugalmas make and/or buy megközelítéssel. A hatékonyság és a vevôközpontúság növelése érdekében a MOLCHEM petrolkémiai kereskedelmi leányvállalatot az év elejétôl a MOL-ba integráltuk ben a MOL elhatározta, hogy átszervezi a kenôanyagüzletét. Július 1-jétôl a kész kenôanyagok termelése és értékesítése a hazai és a regionális értékesítések bôvítésével együtt a 100 százalékban saját tulajdonú MOL-LUB Kft.-hez került. Lakossági Szolgáltatások a jelentôs fejlôdés és az innováció éve volt a Lakossági Szolgáltatások Divízió számára, a hálózati hatékonyságot, a nyújtott szolgáltatások körét, a hálózat külsô megjelenését és a kereskedelmi tevékenységet tekintve ben a MOL hazai üzemanyag-kiskereskedelmi értékesítési volumene a július 1-jei jövedéki adó emelésének kedvezôtlen hatása ellenére 2,3 százalékkal nôtt. A hazai piaci részesedésünk a Magyar Ásványolajipari 95-ös motorbenzin Szövetség (MÁSZ) tagjai fogyasztói árszerkezete között stabil maradt 250 (43,6 százalék). Az autógáz-értékesítési helyek növekedésének eredményeképpen az év során autógáz-értékesítésünk megduplázódott. A hálózat teljesítménye az egy töltôál Termelés, forgalmazási fedezet KKKSZ díj lomásra jutó átlagos forgalom alapján további 3 Termékadók és ÁFA százalékkal nôtt, az értékesítési volumenek növekedésének és a hálózat racionalizációjának köszönhetôen. A MOL dinamikus növekedést ért el a nem üzemanyag termékek értékesítésében: 2002-ben a shopértékesítés több mint 30 százalékkal nôtt, emellett olyan programokat valósítottunk meg, amelyek megalapozzák a következô év további kétszámjegyû növekedését. A MOL-töltôállomás hálózat fejlôdése 2002-ben sikeresen végrehajtottuk a hálózatüzemeltetési formavál tást, azaz csaknem az 250 összes saját töltôállomásunkat kiadtuk partneri üzemeltetésbe. Az új rendszerben független vállalkozók mûködtetik a Összes Összes 02 töltôállomást, üzemanyagés nemüzemanyag-értékesítéshez hazai külföldi kapcsolódó jutalék ellenében. A megma- radó 12 saját töltôállomást elsô félévében adjuk ki az új üzemeltetési formába. Ennek az üzemeltetési formának köszönhetôen jobban hasznosíthatjuk a töltôállomás-kezelôk vállalkozó szellemét, miközben még szorosabb kontroll alatt tartjuk a költségeket. 15

17 Szintén növekedést könyvelhettünk el a romániai piacon, ahol üzemanyag-értékesítésünk volumene több mint 50 százalékkal, az egy töltôállomásra jutó forgalom pedig 41 százalékkal nôtt, az értékesítés és a hálózatunk növekedésének eredményeképpen. A flottakártya és a prémium Tempo Diesel termék bevezetése szintén hozzájárult az átlag feletti gázolaj-értékesítés növekedéséhez. A nemüzemanyag-értékesítés dollárban kifejezve 42 százalékkal nôtt. Az év folyamán a MOL számos lépést tett, hogy tovább építse a MOL márkanevet marketing- és kommunikációs kampányok segítségével. Ebben a programban termékbevezetés, designváltás és új szolgáltatások bevezetése szerepelt, melyek mindegyike hozzájárult a MOL márkanév imázsának fejlesztéséhez. Szeretnénk kiemelni az új prémium termékünk, a Tempo 99 EVO bevezetését, az új vállalati, az új Shop 24 design megvalósítását, valamint a kártya- és loyalty-rendszerhez kapcsolódó szolgáltatások számának növelését, mint a 2002-es imázsépítés kiemelkedô eszközeit ben jelentôs sikereket értünk el az üzemanyagkártyás értékesítés területén. A legújabb fejlesztéseknek köszönhetôen mind a MOL, mind a Slovnaft üzemanyagkártyával rendelkezôk fizethetnek a csoport töltôállomásain a régióban (beleértve Szlovákiát és Romániát). Ennek eredményeképpen gyakorlatilag megduplázódott a kártyatulajdonosok által elérhetô üzemanyagot forgalmazó helyek száma. A MOL-üzemanyagkártya-értékesítés 5,2 százalékos növekedésével a flottakártyás tranzakciók aránya is tovább növekedett 2002-ben. partnerei hûségpontokkal jutalmazzák a törzsvásárlókat, akik az összegyûjtött pontokat bármilyen termékre, szolgáltatásra vagy ajándékra beválthatják a MOL teljes hálózatában végén a MOL 431 töltôállomást üzemeltetett, ebbôl 377-et Magyarországon, 54-et pedig külföldön. Magyarországon CZ A HR továbbra is a meglévô kúthálózat fejlesztésén van a hangsúly annak érdekében, hogy növelni tudjuk az egy töltôállomásra jutó bevételt, valamint a hálózat hatékonyságát. Célunk a töltôállomások megjelenésének javítása, továbbá termékkínálatunk és szolgáltatásaink körének bôvítése ben három új kutat nyitottunk meg, befejeztük egy kút teljes rekonstrukcióját, és felújítottuk további 15 töltôállomás shopberendezéseit az új Shop 24 koncepciónak megfelelôen. Külföldi hálózatunkat tekintve folytattuk a terjeszkedô hálózatfejlesztési programunkat 5 romániai töltôállomás megnyitásával. A shopok modernizálása és felújítása, illetve az új szabványunk (Shop 24) kiterjesztése felgyorsult 2002-ben. A Shop 24 koncepció új, fiatalos szolgáltatások bevezetését tette lehetôvé a MOL számára. A modernizált shopoknak köszönhetôen a MOL maximalizálni tudja a nem-üzemanyagforgalmát a logikus és körültekintôen átgondolt kereskedelmi koncepció alkalmazásával. 2 SLO 1 BIH PL 3 SK UA H RO YU MOL töltôállomások A Multipont program, a népszerû MOL Törzsvásárlói program bankkártya alapú alkalmazása nagy sikert aratott a hazai kártyás piacon végére a kártyatulajdonosok száma meghaladta a fôt. A Multipont kártya újszerûsége abban áll, hogy ötvözi a fizetési funkciót a törzsvásárlói kártya elônyeivel. A Multipont program 16

18 A MOL-SLOVNAFT EGYÜTTMÛKÖDÉS 2002-BEN novemberében megszületett az a megállapodás, mellyel a MOL többségi tulajdont szerzett a Slovnaftban, két évvel a 36,2 százalékos tulajdonrész megvásárlása után. Ez a tranzakció a közép-európai olajipar elsô, határokon átívelô akvizíciója. A többségi tulajdon megszerzése lehetôvé teszi a MOL számára, hogy még jobban kiaknázza a szinergialehetôségeket, valamint hogy realizálja a két vállalat szorosabb együttmûködésébôl származó elônyöket. százalékkal marad el a 2001-es évitôl. A gyengébb üzemi teljesítmény legfontosabb okai között megemlítendôk a finomítói árrések 2002-ben világszerte tapasztalt zuhanása és az a jelentôs létszám-leépítési céltartalék, amelynek elkülönítése a BRAVO hatékonyságjavítási projekt (lásd alább) keretében között végrehajtandó átszervezések miatt vált szükségessé. Mindezeken kívül az erôs szlovák nemzeti valuta szintén negatívan befolyásolta az eredményeket, különösen annak tükrében, hogy az exportpiacok fontossága egyre növekszik a hazai piacon felerôsödô importnyomás miatt élesedô verseny következtében. A Slovnaftnak mindazonáltal sikerült megfordítania a hazai piacon év elején jelentkezô piacvesztési tendenciát az erre válaszul kidolgozott, piacorientált kereskedelmi politika segítségével. Az új kereskedelmi politika alkalmazása lehetôvé tette a Slovnaft számára, hogy a harmadik negyedévre stabilizálja részesedését a hazai piacon. A MOL a többségi irányítást úgy szerezte meg, hogy a Slovnaft két legnagyobb szlovák tulajdonosától, a Slovintegra és a Slovbena (SISB) cégektôl megvásárolt egy 31,6 százalékos részvénypakettet. A tranzakció értelmében ugyanakkor a SISB 9,99 százalékban a MOL tulajdonosává vált. A többségi tulajdonosi pozíció révén növekszik a MOL mozgástere a szerkezeti átalakítás területén és az együttmûködési szinergiahatások realizálásában, emellett a vállalatirányítási kérdések megoldása is egyszerûbbé válik. Ezáltal az operatív irányítás több figyelmet tud szentelni a stratégiai projekteknek, így a töltôállomás-hálózat fejlesztésének, valamint a környezetbarát dízel- és a világszínvonalú polipropiléngyártás megvalósításának fôbb eseményei 2002-ben a Slovnaft-csoport 3,2 milliárd szlovák koronás üzemi eredményt ért el, ami 47 A folyamán, a nemzetközi piacon bekövetkezett kedvezôtlen fejlemények dacára, a Slovnaft 3,03 Mrd koronás adózott eredményt ért el, amely megközelíti a évi rekord eredményt. Ezt az eredményt elsôsorban az tette lehetôvé, hogy jelentôs mértékben javult a pénzügyi teljesítmény, fôleg az erôs nemzeti valuta, az átalakított adósságállomány, valamint az eladósodottság mértékének csökkenése miatt. A 2001-ben még 16 százalékos eladósodottsági szinttel szemben 2002-ben likvid eszközei meghaladták az adósságállományt. Kedvezôen hatott az eredményekre a szinergiahatásokból realizált 35 millió dollár, ami több mint háromszorosa az elôzô évinek. Divesztíció és átszervezés 2002-ben is folytatódott az üzleti alaptevékenységekre összpontosított portfólió átalakítása. Az év folyamán több mint 165 millió korona értékû eszközállomány került értékesítésre. A Slovnaft cseh nagykereskedelmi és kiskereskedelmi leányvállalatainak, a Slovnaft Moraviának és a Slovnaft CS-nek az összevonása elejére megtörtént, a Slovnaft Trade export leányvállalat beolvadt az anyavállalatba. Megtörtént a napi, rutinszerû 17

19 O CZ SK PL A H RO HR YU számviteli tevékenységek kiszervezése a professzionális Accenture szolgáltató céghez, amely hasonló számviteli szolgáltatásokat végez a MOL számára is. A befolyásolható költségek fenntartható szintre történô csökkentését célzó, az egész vállalatot felölelô erôfeszítés részeként 2002-ben projekt indult a szervezeti struktúra átalakítására, hogy az illeszkedjék az újonnan kidolgozott, áramvonalasított üzleti folyamatokhoz. A tervezett átszervezéssel összhangban a Slovnaft 492 millió koronás céltartalékot képzett az ehhez a projekthez kapcsolódó jövôbeni létszám-leépítési költségek fedezésére. A projekt BRAVO néven vált ismertté, a mozaikszó jelentése: Business Restructuring and Value Oriented Organisation, azaz Üzleti Átszervezés és Érték-orientált Szervezet. Operatív tevékenység és a fejlesztések A Slovnaft jelenlegi, 364 töltôállomásból álló hálózatának modernizálása elkezdôdött, párhuzamosan a kiskereskedelmi stratégia szellemében megvalósuló új benzinkutak építésével. A MOL korábbi szlovákiai 2 UA Slovnaft töltôállomások kiskereskedelmi leányvállalata immár teljes egészében a Slovnaft tulajdona, a 17 korszerû töltôállomás átalakítása az év folyamán megtörtént, így most már Slovnaft márkanévvel mûködnek tovább. A benzinkúthálózat rekonstrukciója és a kútépítés egységesített szabványtervek, technológiák és berendezések alapján történik, a közös beszerzésnél kínálkozó elônyök kiaknázása érdekében. Ezen túlmenôen a Slovnaft megkezdte a MOL-töltôállomás shop mûködtetési modelljének és a MOL üzemanyagkártyás rendszerének bevezetését is. Az üzemvitel biztonságának javítása érdekében a Slovnaft felülvizsgálta karbantartási politikáját, illetve a karbantartási szolgáltatások biztosításának módját. A hatékonyság javítása céljából megtörtént a három fô karbantartás-szolgáltató összevonása egyetlen, közös karbantartó cégbe, ezenkívül a Slovnaft igénybe vette egy nagy tapasztalattal rendelkezô tanácsadó cég segítségét, hogy olyan karbantartási politikát tudjon kialakítani, amely jobban támogatja az üzembiztonság javítására vonatkozó célkitûzést. Az EU 2005-ös üzemanyagminôség gyártásának megvalósítása közös MOL-Slovnaft akció keretében történik azért, hogy a közös projekt megvalósításból származó szinergialehetôségeket kiaknázhassuk. A partnerek a gyártástechnológia beszerzésének fázisában a közös fellépésbôl eredô elônyöket tudtak realizálni ben a környezetbarát dízel projekt megvalósítása a tervezési fázisba lépett. A Slovnaft megkezdte egy 255 kt/év névleges kapacitású polipropilénüzem megvalósítását, ami lényegében az elsô lépés a petrolkémiai üzletág modernizálásának útján. Ugyanakkor ez a beruházás mérföldkô a csoportszintû petrolkémiai stratégia megvalósításában is, melynek célja a fejlesztések optimalizálása az egész csoportra kiterjedôen, hiszen a beruházási program összehangolása megtörtént a TVK-val, a MOL-csoport másik petrolkémiai vállalatával. A társasági szolgáltatások terén jelentôs szinergiaelônyöket sikerült elérni a vegyszerek, katalizátorok, illetve adalékok közös beszerzése során, valamint az e-kereskedelem eszközeit felhasználó közös pályáztatással és anyagbeszerzéssel. Összefoglalás a MOL-Slovnaft partnerség tekintetében a jelentôs elôrehaladás éve volt, a felek folytatták mindazon lépéseknek a megtételét, amelyek egy erôs és hatékony regionális piaci szerep kialakításához szükségesek. Meggyôzôdésünk, hogy a MOL többségi tulajdonosi szerepe a Slovnaftban lehetôvé fogja tenni a partnerek számára, hogy még több szinergiát aknázzanak ki a szorosabb együttmûködés révén folyamán. 18

20 FÖLDGÁZ A tevékenység leírása Ez a divízió felelôs a földgáz importálásáért, szállításáért, tárolásáért és nagykereskedelméért, továbbá feladata a külsô kulcspiacok számára a földgáz tranzitszállítása. A divízió célja a megbízható földgázellátás fenntartása, a divízió eszközeinek hatékony üzemeltetése, valamint a tevékenység befektetett eszközei utáni korrekt megtérülés elérése. További elérendô divíziós cél a szabályozói tárgyalásokon való részvétel a megfelelô pozíció elérése érdekében a jövôbeni liberalizált piacon. Legfontosabb eredmények 2002-ben folyamán társaságunk aktívan résztvett a kormány és a hatóságok képviselôivel folytatott tárgyalásokon, ahol az új gáztörvény törvénykezési, árképzési és a várható liberalizált piaci terveirôl egyeztettek. A rendkívül hideg tél ellenére a MOL képes volt kielégíteni a váratlanul magas gázigényeket, felhasználva a korábban a földalatti gáztárolókban letárolt földgázt. A kedvezôtlen szabályozói feltételek következtében az üzlet nem tudott elégséges eredményt realizálni, emiatt CAPEX-terveinkben csak a legszükségesebb projektekre tudtunk koncentrálni. Mindemellett 2002-ben 9 Mrd forintnyi beruházás valósult meg, fôleg a biztonságos ellátáshoz szükséges fenntartások területén ben jelentôs figyelmet fordítottunk a nemzetközi tranzitüzlet fejlesztésére. Az év folyamán társaságunk 1,69 Mrd m 3 földgázt szállított a szerbiai NIS, és 158 M m 3 -t a boszniai BH-Gas számára. Ez 8 százalékos mennyiségi növekedést jelentett. 19