A FELS OKTATÁS KÜLS ÉS BELS MIN SÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZERÉNEK KAPCSOLATA ÉS LÉNYEGES ARGUMENTUMAI A HEFOP 3.3 ALAPJÁN

Átírás

1 A FELS OKTATÁS KÜLS ÉS BELS MIN SÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZERÉNEK KAPCSOLATA ÉS LÉNYEGES ARGUMENTUMAI A HEFOP 3.3 ALAPJÁN Szintay István Veresné Somosi Mariann Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar Vezetéstudományi Intézet MiskolcEgyetemváros Absztrakt A fels oktatás tömegtermel rendszere csak megfelel min ségirányítási, és akkreditációs követelmények teljesítése esetén tud a munkaer piac számára kielégít outputot biztosítani. Az el adás egy kidolgozott bels min ségirányítási modellt, és szervezeti önértékelési rendszert mutat be, els sorban annak áttekint ismertetésével. A szervezeti önértékelésnek olyan adatbázisát kell megteremteni, amely alkalmas a további min ség, intézményfejlesztési és küls akkreditációs feladatok meghatározására és nyomon követésére. 1. El zmények A min ség fogalma nem csak az ipar, a szolgáltatási szféra területén változott jelent sen az elmúlt évben, hanem a társadalmi, gazdasági fejl dés és változás eredményeként értelemszer en a fels oktatásban is. A fels oktatás, els sorban az egyetemi szféra modellszer változását vizsgálva elfogadottnak tekinthet a következ három történelmi fejl dési sorrendet mutató modell. Az egyetemi modellek közötti eltérések érzékeltetésére nyolc meghatározó tényez, elem, illetve azok hangsúlybeli különböz ségét emelik ki a fels oktatási kutatók. A hagyományos (elit) egyetem a I. században érte el fénykorát. A humboldti (porosz) egyetem központi szerepl je a PROFESSZOR, aki széleskör tudását adja át tanítványainak, aki OKTAT, s talán túlzónak t nik, de ismeretei, véleménye megkérd jelezhetetlen. Ismereteit folyamatosan b víti, dönt idejét és tevékenységét a kutatásra fordítja. A globalizáció a fizikai és szellemi termékek és tudáshordozók szabad mozgását és piaci tényez vé válását eredményezi. Ez a hatás természetesen pont a globalizációt gerjeszt USA számára nyit hatalmas teret az egyetemi szféra tekintetében is. A piacorientált egyetem az európai elit egyetemi hagyományokat a piaci verseny világába transzformálja, fejleszti tovább. A tudásteremtés, a tudás hordozója, a tudás felvev je és hasznosítója piaci szempontok alapján választ és cselekszik, óriási mobilitási lehet ségeket látva és teremtve. Az egyetemek közötti választást nagymértékben meghatározza az INFRASTRUKTÚRA, ami az egyetemi életforma megteremtésének szövete, mert az egyetemen hasznos tudást, tanulási kutatási lehet séget és a szórakozás, kulturálódás, sportolás életlehet ségeit együttesen kell biztosítani.

2 A harmadik egyetemi modellt az információs társadalom szülöttjének a I. század általános típusának tekintik. A menedzsment tudományok az üzleti szféra tudásteremtési és átadási olvasztó tégelyében születnek. A tudás és termék globalizáció sodrában Peter Drucker jogosan veti fel a közszféra (egészségügy, fels oktatás stb.) területére való kiterjesztését a menedzsment tudományoknak. Vagyis a leegyszer sített analógia szerint, ha az oktatás, mint termelési folyamat középpontjában a tanulás áll, akkor a központi szerepl az eddigi modellekkel szemben a DIÁK, a tanulás pedig az ismeret, a tudás b vülését, növekményét célozza (ez a teljesítmény) meg. Ahhoz, hogy a szerepl k ezen er feszítései értékelhet k és harmonikusak legyenek, világos szerepekre, szabályokra és min ségirányításra van szükség, mert a menedzsment csak professzionális eszközökkel tudja ezt a célt megvalósítani. Ennek a modellváltásnak vagyunk most kett s szerepl i alanyai és iniciátorai is. A magyar fels oktatási intézmények számára az EU integráció, valamint az annál szélesebb kört érint Bologna folyamathoz való csatlakozás jelentette az elmúlt 45 évben a valós átalakulás eseményeit, esetleg kényszereit. A képzési struktúra megváltoztatása a globális fels oktatási térben a tömeg és elitképzés feladatait soros, egymáshoz kapcsolódó rendszerben kívánja megoldani, ami az átjárhatóságok szabályozottságát és a képzés, oktatás min ségirányításának egységes elvek mentén való kiépítését és m ködtetését igényli. Értelemszer, hogy a képzési rendszerek nemzeti szint konvergenciája az intézmények küls min ség értékelési (akkreditációs) rendszereinek, és a menedzsment által vezérelt bels min ségirányítási rendszereinek harmonizációját kényszeríti ki. A Bergeni Nyilatkozat (2005) erre vonatkozóan ad iránymutatást. A bels és küls min ségirányítás kapcsolatát a szervezeti önértékelés, mint módszertan melletti elkötelezettség kinyilvánításával teremti meg. A bels min ségirányítás tekintetében pedig meghatározza azokat az irányelveket, amelyekre vonatkozóan a szervezeti önértékelésnek ki kell terjednie. A hét lényeges kritérium a következ min ségpolitika, stratégia és min ségügyi szabályozások, a programok indítása, követése és rendszeres bels értékelése, hallgatói értékelés, oktatói értékelés, min ségének biztosítása, tudástámogatás, eszközök és hallgatói szolgáltatások, bels információs rendszer (intézménnyel kapcsolatos tájékoztatás, információk elérhet sége), rendszeres tájékoztatási tevékenység, közinformálás, nyilvánosság. Mindezen jelent s tartalmi el zményekkel részben párhuzamosan jelentek meg EUs programok, amelyek közül itt a HEFOP3.3. pályázati ablak támogatásával már befejezés alatt álló, min ségfejlesztési projekt eredményeir l adunk összefoglalót.

3 2. A fels oktatási intézmények min ségkultúra váltásának pilot programja HEFOP3.3.1P /1.0 A pályázat legfontosabb célelemei az alábbiakban foglalhatók össze min ségirányítási rendszer fejlesztése, UNICAF, UNIEFQM intézményi adaptációk végrehajtása, UNIEFQM mintaértékelések elkészítése, informatika támogatás kialakítása, értékelés, kézikönyvek véglegesítése. Konzorciumi partnerek Konzorcium vezet Miskolci Egyetem Tagok Berzsenyi Dániel F iskola Budapesti Corvinus Egyetem Debreceni Egyetem Eszterházy Károly F iskola Szolnoki F iskola Pannon Egyetem A pályázat során a hét intézmény 30 karán végeztük el a mintaértékelést. Fels oktatási min ségirányítási modell koncepció Az önértékelés kétszint modellje alkalmas a képzési programok (bemeneti elemek, folyamatjellemz k, kimeneti elemek és egyensúlyuk), karok rendszerszint és intézmények rendszerszint vizsgálatára.

4 ADOTTSÁGOK UNICAF MODELL EREDMÉNYEK INTÉZMÉNY ADOTTSÁGOK vezetés stratégia munkatársak irányítása er források folyamatok UNIEFQM MODELL KAROK, SZAKOK, FELN TTKÉPZÉSI PROGRAMOK EREDMÉNYEK munkatársi elégedettség hallgatói elégedettség társadalmi hatás szervezeti eredmények 1. ábra. A szervezeti önértékelés kétszint modellje Az 1. ábra szerinti szervezeti önértékelési modell a szervezet tevékenységének és eredményeinek átfogó, rendszerszemlélet és periodikus vizsgálatára biztosít lehet séget. Az önértékelés célja az értékelés végrehajtása a min ségbiztosítás meglétének és milyenségének, valamint az intézményi felel sségnek a jellemzésére, valamint az önértékelés során szerzett információk felhasználása a továbbfejl dés érdekében. Az önértékelés szükségességét az alábbiak szerint támasztjuk alá ezáltal a szervezet többet tud a vezetésér l, folyamatairól, a hallgatókról, a partnerekr l és a társadalomról; fokozza az innovációt a munkatársak elégedettségén keresztül; lehet vé teszi a szervezetnek az er sségeinek és a fejlesztend területeinek a meghatározását, a szervezet létrehozhatja saját, testre szabott irányítási rendszerét, integrálva bármilyen min ségbiztosítási rendszert (ISO, EFQM, TQM). A szervezeti önértékelés folyamatának legfontosabb fázisait mutatja be a 2. ábra. Jól érzékelhet, hogy a szakok/képzési programok kérd íves felmérése, illetve értékelése képezi a kari szint önértékelés alapját. A kari szervezeti önértékeléseknek és az intézményi szint szolgáltatói folyamat kérd íves vizsgálatának strukturált integrálásával hajtható végre az intézményi szint CAF szervezeti önértékelés. A 3. ábra részletezi az UNIEFQM kari/szaki szervezeti önértékelés adottságelemeit (Vezetés, Munkatársak irányítása, Stratégia, Er források és partnerkapcsolatok, Folyamatok) valamint eredményelemeit (Munkatársi elégedettség, Hallgatói elégedettség, Társadalmi hatás, Szervezeti eredmények). Valamennyi elem esetében megjelenítjük az érintend vizsgálati területeket. A pontszám struktúrát a 4. ábra mutatja.

5 Szervezeti önértékelés indítása Kar 1. szervezeti önértékelés indítása Kar M. szervezeti önértékelés indítása Intézményi szint Szak 1. szervezeti önértékelés indítása Szak N. szervezeti önértékelés indítása Képzési program szervezeti önértékelés indítása szolgáltató folyamatok szervezeti önértékelés indítása Kérd íves felmérés végrehajtása Szöveges önértékelés végrehajtása ADOTTSÁGOK Vezetés Stratégia Munkatársak irányítása Er források, partnerkapcsolatok Folyamatok EREDMÉNYEK Munkatársi elégedettség Hallgatói elégedettség Társadalmi hatás ADOTTSÁGOK Vezetés Stratégia Munkatársak irányítása Er források, partnerkapcsolatok Folyamatok EREDMÉNYEK Munkatársi elégedettség Szervezeti eredmények Kérd íves felmérés végrehajtása ADOTTSÁGOK ÉS EREDMÉNYEK VIZSGÁLATA Kérd ívek statisztikai feldolgozása RADAR értékelés Kérd ívek statisztikai feldolgozása Szak 1. szervezeti önértékelési eredményeinek összefoglalása Javító akciók megfogalmazása Kari 1. szint szervezeti önértékelés elkészítése Kari M. szint szervezeti önértékelés elkészítése Intézményi szint UNICAF szervezeti önértékelés Fejlesztési területek, akciók megfogalmazása 2. ábra. A szervezeti önértékelés folyamata

6 VEZETÉS (Stratégiai és operatív) a vezetés értékrendje a küldetés és az értékrendek meghirdetése, érvényesítése bels kommunikáció példaadás konfliktuskezelés participáció szervezeti struktúra ADOTTSÁGOK EREDMÉNYEK MUNKATÁRSAK IRÁNYÍTÁSA kompetencia követelmény teljesítmény követelmény érdekeltség, motiváció teljesítményértékelés személyfejlesztés karriertervezés szervezeti kultúra STRATÉGIA politika, küldetés, célok stratégia ismerete változtatási akciók megvalósítás támogatása stratégia monitorálása, korrigálása hazai/nemzetközi kapcsolatok bontása, fejlesztése befolyásolási övezetek ER FORRÁSOK, PARTNERKAPCSOLATOK er források kulcskompetenciák tudás kapcsolati rendszerek FOLYAMATOK (m ködési és változtatási) ISO és/vagy FOI intézményfejlesztési folyamatok (stratégiai tervezés, kultúraváltás, szervezetalakítás, problémamegoldás ) alapfolyamatok (képzés, kutatás) támogató folyamatok (beszerzés, munkaügy, hallgatói kapcsolatok ) MUNKATÁRSAK ELÉGEDETTSÉGE participáció bels kommunikáció munkával való elégedettség megbecsüléssel való elégedettség szervezeti köt dés érdekérvényesítés támogatás HALLGATÓI ELÉGEDETTSÉG kurzus értékelés számonkérés értékelés szervezeti lehet ségek értékelése végzett hallgatók értékelése TÁRSADALMI HATÁS irányító és társszervezetek értékelése civil szervezetek véleménye önkormányzati értékelés kamarák értékelése vállalatok/intézmények értékelése környezeti kultúra társadalmi szervezetek kapcsolattartása hátrányos helyzet ek véleménye JAVÍTÓ, FEJLESZT AKCIÓK 3. ábra SZERVEZETI EREDMÉNYEK képzés A kiadott diplomák száma és az azokhoz köthet mutatók hallgatói létszámváltozás TDK eredmények kutatás Kutatási teljesítmények, illetve publikációk Doktori iskola gazdálkodás személyi költségek dologi költségek projekt költségek

7 INNOVÁCIÓ, TANULÁS Rend rségi stratégia Stratégia Munkatársak irányítása 90 Er források 90 Munkatársak megelégedettsége Munkatársi elégedettség 90 Hallgatói elégedettség 200 Társadalmi hatás 60 Vezetés 100 Szöv 66p 34p Szöv 66p 34p Kulcsfolyamatok eredményei 150 Folyamatok Folyamatok 140 ADOTTSÁGOK 500 EREDMÉNYEK 500 Szöv Szöv Szöv 53p 27 Szöv 53p 27 Szöv Szöv Szöv 94p 46p Szöv 94p 46p Szöv Szöv Szöv 200p Szöv 200p Szöv Szöv Szöv 150p Szöv 150p ábra. UNIEFQM modell

8 3. A bels és küls min ségbiztosítási rendszer kapcsolata A témakör a bergeni irányelvekt l b vebben tárgyalandó, ami a következ ket jelenti a MAB akkreditációs követelmények számon kérik a bergeni 7 szempont szerinti önértékelést, amit az UNICAF, UNIEFQM szerinti szervezeti önértékelésb l le kell tudni képezni; a fels oktatási intézményeknek a szervezeti önértékelésre épített min ségfejlesztési tervet, illetve akciókat kell megfogalmazni, amit 12 éves id tartamban teljesíteni, értékelni szükséges (ez az UNIEFQM innovációs, tanulási eleme), amelyeket esetleg közbens, de 8 évente a MAB akkreditáció tartalmilag kell, hogy ellen rizzen; a fels oktatási intézmények a min ségfejlesztési terveikre építve és annál b vebb körre kiterjesztve intézményfejlesztési tervet kell, hogy készítsenek (45 évente); végén, rendeletben egyenl re keretszer en megjelent a Fels oktatási Min ségi Díj megalapítása, ami logikájában az EFQM, Kiválósági Díj filozófiáját követi, s amire évente lehet pályázni. A pályázás során az önfejl dést a korábbi szervezeti önértékelésekkel (bels banchmarking), valamint a küls banchmarking bemutatásával kell alátámasztani. Mindezek alapján meg kell teremteni az UNICAF, UNIEFQM modell adatbázisát és azokat a transzformációs kapcsolatokat, amelyek segítségével az összes küls és bels min ség értékeléshez, díj pályázathoz, fejlesztéshez tartozó információ kinyerhet és el állítható. Ezt a strukturális kapcsolatot mutatja az 5. ábra. Intézményi output dokumentumok EGYETEM, F ISKOLA KAROK, SZOLGÁLTATÓK UNICAF KAR, INTÉZET PROGRAM, SZAK UNIEFQM UNICAF UNIEFQM Adatbázis Kapcsolati mátrix MAB akkreditáció 8 évente Fels oktatási Min ségi Díj eseti (évente) Min ségfejlesztési terv 12 évente Intézményfejlesztési terv 45 évente 5. ábra. A bels min ségirányítási modell a küls min ségirányítási rendszerrel és intézményi feladatokkal

9 A kapcsolati mátrix értelemszer en az UNIEFQM modell értékelési mez i és a MAB által átvett Bergeni követelmények közötti kapcsolat írja le. A önértékelés alkritériumai és a már említett bels min ségirányítási rendszer kapcsolatokat az 12. táblázatokban adjuk meg (ez alapján algoritmizálhatók az adat kinyerések). 1. táblázat. Az európai sztenderdek és a fels oktatási szervezeti önértékelési modell kapcsolati mátrix SZERVEZETI ÖNÉRTÉKELÉSI MODELL ELEMEI SZTENDERDEK Min ségpolitika, stratégia és min ségügyi eljárások Programok indítása, követése és rendszeres bels értékelése Hallgatók értékelése Oktatók min ségének biztosítása Tudástámogatás, eszközök és hallgatói szolgáltatások Bels információs rendszer Nyilvánosság Vezetés Stratégia Munkatársak irányítása Er források, partnerkapcsolatok 2. táblázat. Az európai sztenderdek és a fels oktatási szervezeti önértékelési modell kapcsolati mátrix SZERVEZETI ÖNÉRTÉKELÉSI MODELL ELEMEI Folyamatok Munkatársi elégedettség Hallgatói elégedettség Társadalmi hatás Szervezeti eredmények SZTENDERDEK Min ségpolitika, stratégia és min ségügyi eljárások Programok indítása, követése és rendszeres bels értékelése Hallgatók értékelése Oktatók min ségének biztosítása Tudástámogatás, eszközök és hallgatói szolgáltatások Bels információs rendszer Nyilvánosság

10 Az intézményfejlesztési terv struktúráját a 3. táblázat mutatja. Külön *gal jelöltük azokat a fejezeteket, amelyek a min ségfejlesztési tervvel, illetve a szervezeti önértékeléssel kapcsolatban vannak. 3. táblázat. Intézményfejlesztési terv készítése Jöv kép megalkotása Scenárió megalkotása Stratégia alkotása Szolgáltatásfejlesztési stratégia alkotása Humán er forrás stratégia alkotása Tárgyi eszközfejlesztési terv készítése Szervezetfejlesztési terv készítése PR stratégia kidolgozása Intézményfejlesztési terv megjelenítése

11 Irodalomjegyzék Berács J. (2006.) Oktatási HUB a láthatáron. Vezetéstudomány III p. Szintay I. Veresné Somosi M. (2002) A rend rség EUkonform irányítási modellje. Belügyi Szemle, 8.sz p. Szintay I. Veresné Somosi M. (2005) Integrált vezetési modell önfejlesztés, tudásmenedzselés. Egy pilot program tapasztalatai a Magyar Köztársaság rend rségénél. In Min ségmenedzsment III. Elmélet Módszertan Alkalmazás. Szerk. Szintay I. Kiad. a Miskolci Egyetem Vezetéstudományi Intézet. Miskolc. Bíbor Kiadó p. Szintay I. (2006) Fels oktatási intézmények min ségirányítása; nemzetközi rangsorképzés, szervezeti önértékelés. HEFOP3.3.1P /1.0 Min ségfejlesztés, min ségbiztosítás a fels oktatásban c. konferencia Budapest, november 30. Szintay I. Veresné Somosi M. (2006) A szervezeti önértékelés sajátosságai. Úton a kiválóság felé A HEFOP 3.3. Fels oktatási intézmények min ségkultúra váltásának PILOT programja c. pályázat keretében. [Konferencia.] (Debreceni Egyetem.) Debrecen, Veresné Somosi M. (2005) A sikeres szervezetalakítás el feltétele az eredményes szervezetelemzés, azaz a gyógyítás a helyes diagnózissal kezd dik. = Harvard Business Manager 11. szám.