Nemzetközi marketing. 6. témakör. Előadó: Dr. Veres István

Átírás

1 Nemzetközi marketing 6. témakör Előadó: Dr. Veres István 1

2 Témakörök 1) Vállalatok nemzetközivé válása (III.8-9.) 2) Termékpolitika a nemzetközi marketingben (IV.11.) 3) Árpolitika a nemzetközi marketingben (IV.12.) 4) Nemzetközi értékesítési csatornák (IV.13.) 5) Nemzetközi marketingkommunikáció (IV.14.) 6) + Vizsgafelkészítő! 2

3 Előadásvázlat I. Vállalatok nemzetközivé válásának elméletei II. A külföldi piacra lépés motivációi III. A külpiacra lépés formái IV. Nemzetközi termékstratégia (következő óra is) Termék életciklusa Sztenderdizálás vs. adaptáció Nemzetközi márkastratégiák 3

4 I. Vállalatok nemzetközivé válásának elméletei 1) Gazdaságtani vagy tranzakciós költségekre építő megközelítés 2) Stádiumelméleti szakaszos megközelítés 3) Born global (globálisnak született) megközelítés 4

5 I. Vállalatok nemzetközivé válásának elméletei 1) Gazdaságtani megközelítés tényezői: Költségek Vállalati erőforrások, képességek Előnyök, lehetőségek 5

6 1) Gazdaságtani megközelítés I. Vállalatok nemzetközivé válásának elméletei OLI-paradigma / Dunning féle előnyök: Tulajdonosi előnyök (Ownership advantages) Helyhez kötött előnyök (Locational advantages), fogadó ország és telephelyi előnyök Internalizációs előnyök vállalaton belülivé alakítás előnyei (Internalization advantages) 6

7 I. Vállalatok nemzetközivé válásának elméletei 1) Gazdaságtani megközelítés megállapítások: A vállalat nemzetköziesedése döntően (tranzakciós) költségcsökkentésre vezethető vissza Vállalat termelési tényezőinek jobb kihasználása Vállalat bővülése csak külső piacokon lehetséges 7

8 I. Vállalatok nemzetközivé válásának elméletei 1) Gazdaságtani megközelítés - megállapítások: Kötelező növekedési kényszer : vállalat termelés szerkezetének módosítása a külpiaci jobb értékesítési lehetőségek felé (hazai piacon nem, vagy a külső piacon jobb értékesítési feltételek) Vállalati bővülés és/vagy korszerűsítés egyetlen lehetősége a külpiacra lépés (belső piac túl szűk gátolja a bővülést, méretgazdaságosság ) HA az OLI előnyök nem jelentkeznek a vállalat inkább exportál, franchise vagy licencszerzősést köt! 8

9 I. Vállalatok nemzetközivé válásának elméletei 2) Stádium elméleti megközelítés megállapítások: - Már (belpiacon) működő vállalatot feltételez - A külpiacra lépés nem azonnal következik be - Fokozatos kiépítése a külföldi tevékenységnek - Erőforrások fokozatos átcsoportosítása a külpiaci műveletekbe - Észlelt kockázatok folyamatos elemzése és értékelése - Kockázatok csökkentése tanulás és megismerés által - Külföldi termelő egység létesítése a tanulási és megismerési folyamat végén 9

10 2) Stádium elméleti (stage theory) megközelítés négy tényezője: Állapottényezők: 1. Piaci elkötelezettség foka 2. Piacismeret Változástényezők: I. Vállalatok nemzetközivé válásának elméletei 3. Elkötelezettségre vonatkozó döntések 4. Jelenlegi piaci tevékenység 10

11 2) Stádium elméleti megközelítés négy tényezője: 1. Piaci elkötelezettség: az adott (kül)piacra kivitt erőforrások mennyisége és lekötése (egyes erőforrások nehezen vonhatók ki és használhatók fel más célra- ez nagyobb elkötelezettséget jelent!) 1. Rugalmasan felhasználható 2. Kötött erőforrások. I. Vállalatok nemzetközivé válásának elméletei 2. Piacismeret: kereslet-kínálat jelenlegi és jövőbeli alakulásának ismerete, versenytársak, elosztási csatornák megismerése 3. Jelenlegi piaci tevékenység : a tapasztalatok, ismeretek, tudás 4. Döntések: alternatívák, veszélyek, lehetőségek mérlegelése, értékelése - a döntés mindig újabb változást okoz az előző 3 tényezőben! 11

12 I. Vállalatok nemzetközivé válásának elméletei Piaci elkötelezettség foka Piacismeret Jelenlegi piaci tevékenység Döntés: alternatívák értékelése 12

13 3) Born global megközelítés I. Vállalatok nemzetközivé válásának elméletei - A megalapításuk idejében már nemzetközi vállalat - Jellemzően nem hagyományos szektorokban: tudás-intenzív, és IT területek (pl.ustream) 13

14 II. Kilépési motivációk 1) Vállalaton kívüli tényezők: Állami gazdaságpolitika a hazai vagy a külföldi piacok vonzerejének növelésével ill. csökkentésével Eseti megrendelés külföldi vevőtől 2) Vállalaton belüli tényezők: A vezetés múltbeli külföldi tapasztalatai A KÜLPIACRA LÉPÉS STRATÉGIAI DÖNTÉS! 14

15 II. Kilépési motivációk 1) Vállalaton kívüli tényezők: állami gazdaságpolitika Ösztönzés: kedvező valutaár, exporttámogatások, adóvisszatérítések, kedvező hitelpolitika (Mo. támogató politika, üzleti delegációk, vásárokon részvétel kis-és középvállalkozásoknak ) Hazai piac attraktivitásának csökkentése: importliberalizálás, vámcsökkentés (Japán export visszafogás: a belső piac vonzóbbá tétele a 80-as években) 15

16 2.Vállalaton belüli tényezők: II. Kilépési motivációk Spontán döntések: Egyes vállalatokat lefoglal a belső piac, nem is terveznek külpiacra lépést Nem tervezik a külpiacra lépést, de egy kérés nélküli megrendelés elindíthat külpiacra lépést Egy külföldi út (Strabucks, 1984 története) során szerzett tapasztalat Tudatos piacra lépés a globális verseny kényszerítő ereje (pl. amerikai autógyárak, vagy szórakoztató elektronikai cégek ): Rendelkezzen a vállalat a szükséges erőforrásokkal (fizikai, szellemi, pénzügyi ) Rendelkezzen versenyelőnnyel (termelés, tudás, marketing, pénzügy vagy egyéb területen) A menedzsmentben meg legyen a szükséges erő és motiváció 16

17 II. Kilépési motivációk Proaktív motivációk Profitelőny (előre nem kalkulált ktg-ek!) Egyedi termék (meddig tartható?) Technikai előny (meddig tartható?) Exkluzív információ (nem tartós!) Adókedvezmény* Méretgazdaságosság (ÖNKTG CSÖKKENTÉS HAZAI PIACON IS!) A környezet változása kényszeríti ki! Reaktív motivációk Verseny nyomás Túltermelés Csökkenő korai (hazai) eladás Felesleges kapacitás Túltelített hazai piac Közelség vevőkhöz és kikötőkhöz *: EU-ban nem Czinkota, Ronkainen (2004) idézi Tóth (2008:172) Dr. Szalkai Zsuzsanna, BME-MVT 17

18 II. Kilépési motivációk 1) Reaktív és proaktív motivációk Üzleti célok megléte, növekedés orientáltság fókuszban Vállalat mérete Belföldi tapasztalatok Termékszerkezet Belföldi piaci tapasztalatok (háttér) 2) A cég menedzsmentje (is) érdekelt legyen a külpiacra lépésben! Vezetői aspirációk A vállalat nemzetköziesedéssel kapcsolatos elkötelezettsége Menedzsment nemzetköziesedéssel kapcsolatos várakozásai 18

19 III. A külpiacra lépés formái 1) Külpiacra kilépés belföldi termeléssel 2) Külpiacra kilépés külföldi termeléssel 3) Külpiacra kilépés külföldi termelés működőtőke - befektetéssel 19

20 (Vizsgálandó) szempontok: Termelés belföldön (hazai) vagy külföldön Menedzsment belföldön vagy külföldön Tulajdonjog kérdése + befektetéssel nem jár / jár + piaci kockázat mértéke + (marketing) ellenőrzés mértéke III. A külpiacra lépés formái 20

21 III. A külpiacra lépés formái Külpiacra lépés = menedzsment + stratégiai döntés! Piacra lépési módozatok: 1) Külpiac kiszolgálása export útján, vagy külföldön is termel 2) Szövetség külföldi vállalatokkal, szervezetekkel vagy csak saját vállalati részlegeken keresztül tevékenykedik 3) Külföldi tőkebefektetés lehetősége, vagy külföldi tőkebefektetés nélkül végzi Ellenőrzés és kockázat függvényében dönt! 21

22 Menedzsment, termelés belföldön III. A külpiacra lépés formái 100 % Export Bérmunka Szerződéses termeltetés Licencia értékesítés Franchising Joint venture Külföldi összeszerelés Külföldi termelés Menedzsment, termelés külföldön 100 % Dr. Szalkai Zsuzsanna, BME-MVT 22 Tóth (2008:176) alapján

23 III. A külpiacra lépés formái 1) Külpiacra lépés belföldi termelési bázissal közvetett (indirekt) export közvetett (direkt) export 2) Külpiacra lépés külföldi termelési bázissal Licencia ügylet Szerződéses termeltetés Nemzetközi franchise 3) Külpiacra lépés működőtőke befektetéssel Saját leányvállalat Joint venture tőkebefektetés 23

24 1. Külpiacra lépés belföldi termelési bázissal Közvetett (indirekt) export: Termelő vállalat Belföldi közvetítő (független vállalat) Külföldi vevő Közvetlen (direkt) export: Termelő vállalat+saját export részleg Külföldi vevő 24

25 Közvetett (indirekt) export Előnyei: - Nem kell külkereskedelmi szervezetet kiépíteni - Nem kell külpiaci lehetőségeket folyamatosan kutatni, elemezni - Külkereskedelmi ügylet kockázata (részben) áthárul a külkereskedelmi vállalatra - Tőke forgási sebessége növekszik (a külkereskedelmi vállalattól gyorsabban hozzájut az ellenértékhez-belföldi értékesítés esetén) - A külkereskedelmi tevékenység fajlagosan olcsóbb lehet Hátrányai: - Vevőigények nehezebben követhetők- távolodik a piactól - Marketingkoncepciója nem/nehezen érvényesíthető a külkereskedelmi vállalat felé Az eredményes együttműködésre példa a japán kereskedő házak Alacsony ellenőrzés és alacsony kockázat!

26 Közvetlen (direkt) export típusai: a) Meglévő szervezeten (értékesítés/marketing) belüli export ügyintéző kisebb vállalatnál, vagy ahol az export még csak most alakul ki, vagy ha nem hangsúlyos az export: - Egyszerű, olcsó megoldás - Az export másodlagos szerepet kaphat a vállalaton belül b) Önálló exportrészleg / osztály: - A szervezet többi osztályával azonos hangsúlyt kaphat - Kisebb a szervezeten belüli konfliktus veszélye - Lehetőség az export tevékenység fejlesztésére, volumenének növelésére c) Exportértékesítési leányvállalat belföldön: - Nagyobb függetlenség lehetősége Magasabb (marketing)ellenőrzés és magasabb kockázat!

27 Direkt export külföldi értékesítési szervezete Direkt export esetén a termelővállalatra hárul a külföldi marketingszervezet kiépítésének a feladata. A külföldi értékesítési szervezet marketing és értékesítési tevékenységet végez. Típusai: 1) Közvetlen beruházás- külföldi befektetés nélkül: szerződéses kapcsolaton alapuló marketingszervezet működtetése 2) Közvetlen beruházással joint venture formában- részben saját érdekeltségű szervezettel 3) Közvetlen beruházással, leányvállalat formájában, teljesen saját érdekeltségű külpiaci szervezet létrehozása

28 Direkt export külföldi értékesítési szervezete Közvetlen export saját külföldi piacszervezet nélkül: Formái: - Piaci lehetőségek felkutatása, vevők-partnerek keresése külföldi ügynökségek, képviselők igénybevételével - A termék iránt érdeklődő minden külpiaci szereplőt (importőrök, kereskedő házak, áruházláncok ) kiszolgálnak - A termék jellegétől, és a piacpolitikától függően csak egy típusú kereskedőt, vagy csak egy szervezetet szolgálnak ki (lehet sajátszámlás, vagy ügynöki forma is)

29 Direkt export külföldi értékesítési szervezete Közvetlen beruházással joint venture formában- részben saját érdekeltségű szervezettel (többségi-50-50% -kisebbségi) - Önálló külpiaci jelenlét második fokozata - Indokolt, ha az exportőr forgalma jelentősebb nagyságrendet elér a külföldi piacon. A közvetlenebb kapcsolat, a jelentékenyebb marketing tevékenység és a kontroll miatt is szükséges. - A termelő vállalat a korábban vele együttműködő külföldi partnerrel közösen vegyes vállalatot hoz létre. Döntően marketingfeladatok elvégzésére kihasználva a helyi piaci ismereteit a vállalatnak

30 Direkt export külföldi értékesítési szervezete Közvetlen beruházással, leányvállalat formájában, teljesen saját érdekeltségű külpiaci szervezet létrehozása - Első lépés: vállalati képviseleti iroda nem jogi személy! Általában néhány vállalati kiküldött + néhány helyi alkalmazott. - Nagyobb forgalom esetén: vállalati lerakatok nem jogi személyek. Cégbejegyzés legtöbb országban szükséges. Több alkalmazott és kiterjedtebb feladatkör. - Önálló piaci szervezet, saját leányvállalat (subsidiary). Esetleg helyi raktárbázis és helyi szervízhálózat.

31 Külpiacra lépés és befektetés összefüggései I. Befektetéssel nem járó - Licenceladás - Szerződéses termeltetés (contract manufacturing) - Franchise II. Befektetéssel járó - Vegyes tulajdonú külföldi vállalatban - Termelő jellegű leányvállalatban Összeszerelés Alkatrészgyártás Késztermék előállítás

32 2. Külpiacra lépés külföldi termelést feltételezve Típusai: a) Licenc értékesítése külföldre b) Szerződéses termeltetés c) Nemzetközi francise 32

33 Licenc értékesítése A licenceladó ipari jogokat (szabadalom, know-how és/vagy védjegy) ad át általában egy meghatározott időszakra a külföldi országban lévő licencvevőnek díjazás (royalty) ellenében. Rekettye-Fojtik (2009) Nem igényel jelentős tőkebefektetést KKV-k számára előnyös a licencia vásárlás Kicsi a kockázat Importkorlátozás esetén jó megoldás lehet Csekély a lehetőség a marketingtevékenység ellenőrzésére!!! Fontos a minőség ellenőrzés Dr. Szalkai Zsuzsanna, BME-MVT 33

34 Licenc értékesítése Licencügylet = jogok, melyek lehetnek: Szabadalmak, formatervek, védjegyek, szerzői jogok Termék,- és technológiai leírások Termelésszervezési irányelvek és leírások Technikai programok Marketing programok, oktatási anyagok (MBA) Termékismertetők Sales promotion anyagok 34

35 Szerződéses termeltetés (contract manufacturing) A szerződéses termeltetés során az aktív fél legtöbbször hosszabb távú szerződést köt a külföldi országbeli termelővel arra, hogy ez a termelő az ő specifikációi és esetleg az átadott technológiája alapján termékeket gyártson számára. (Rekettye-Fojtik, 2009:144) A termelő beruházás nélkül juthat termelési kapacitáshoz és piachoz, miközben a termék marketingellenőrzése teljesen a kezében van! különbség a licencia ügylettől! A szerződéses gyártók: Mások számára gyártanak Kulcsfontosságú folyamattechnológiákkal rendelkeznek A kereslethez igazodva komplett gyártósorokat tudnak áttelepíteni Számítástechnika Autóipar

36 Speciális szerződéses termeltetés: bérmunka A bérmunkaügylet olyan különleges külkereskedelmi ügylet, amelynek keretében a felek arra vállalnak kötelezettséget, hogy az egyik fél (a bérmunkáltató) tulajdonát képező alapanyagot, félkész terméket a másik fél (a bérmegmunkáló) bérmunkadíj fejében feldolgozza, kikészíti stb. és visszaszállítja a bérmunkáltatónak (Hegyi Törzsök - Gulyás 1981:305) A megbízó adja: műszaki dokumentációt technológiát A megbízó biztosítja: szükséges alapanyagok beszállítását esetlegesen a raktározását és a feldolgozott termék vissza- vagy továbbszállítását Dr. Szalkai Zsuzsanna, BME-MVT 36

37 Nemzetközi franchise A franchise átadója ( ), egy szakmai és kereskedelmi szempontból gondosan kialakított, piacgazdasági körülmények között eredményesen kipróbált, komplex rendszert ad el márkanév használattal és teljes körű betanítással a franchise átvevőnek, aki a rendszert díjak fizetése fejében, saját, független vállalkozásában, a megállapodott területen, a megállapodott ideig, önállóan saját hasznára üzemelteti. Nincs marketing ellenőrzés: licenc Marketing ellenőrzés korlátozott: szerződéses termeltetés Helyi marketing+nemzetközi marketing: franchise Haraszti, idézi Tóth (2008:179) alapján 37

38 Nemzetközi franchise Franchise átadó, jogok: - márkanév - know-how - arculat Franchise átvevő, díjak: - Belépő összeg - Jutalék - Reklám-hozzájárulás Nemzetközi marketing Helyi marketing 38

39 A nemzetközi franchise előnyei A franchise átadó számára Gyors külpiacra jutás, kisebb befektetéssel Alacsony fix költségek Pótlólagos jövedelem díjak formájában A franchise átvevő részére A márka és a termék már bizonyított Szakmai segítség a franchise átadótól Segítség a tőkéhez való hozzáféréshez Gyorsétterem, szállodalánc, benzinkút, stb. Dr. Szalkai Zsuzsanna, BME-MVT 39

40 Joint venture Két vagy több különböző országbeli vállalat hoz létre egy harmadik céget gazdasági tevékenység céljára Megfelelő partner körültekintő kiválasztása!!! Tőkebefektetéssel jár Magasabb kockázat (de alacsonyabb mintha saját vállalat lenne) Egyes országok ezt preferálják (pl. Kína) Kisebb az ellenőrzés lehetősége (a saját vállalathoz képest) Dr. Szalkai Zsuzsanna, BME-MVT 40

41 Joint venture Előnyei: Alacsonyabb tőkebefektetés a külföldi partner miatt Megoszló kockázatok Helyi piacismerethez jut Helyi marketing tapasztalatok Hátrányok: Helyi partner érdekeinek figyelembe vétele Korlátozottabb vállalatirányítási jogok Korlátozott marketing befolyás 41

42 marketing ellenőrzés mértéke Összefoglalás: külpiaci termelés a kockázat és ellenőrzés függvényében magas tőkebefektetés termelő leányvállalat szerződéses termeltetés franchise ügyletek joint venture tőkebefektetés együttműködés együttműködés együttműködés alacsony licenceladás alacsony magas együttműködés a kockázat mértéke Rekettye-Tóth-Malota (2015:254)

43 3. Külpiacra lépés külföldi működőtőke-befektetéssel Jellemzői: Stratégiai döntés! Saját vállalat vagy joint venture! Közvetlen tőkebefektetés Új vállalat alapítása a másik országban, vagy felvásárlás (akvizíció) Legnagyobb kockázat Hosszú távú elkötelezettség Legmagasabb fokú ellenőrzés 43

44 3. Külpiacra lépés külföldi működőtőke-befektetéssel Motivációs tényezők: Célország restriktív gazdaság-, és kereskedelem politikája (vám, kvóta ) Fogadó ország által nyújtott támogatási rendszer a külföldi tőkének (pl. Magyarország 1990 után) Hatékonysági kritériumok Olcsóbb termelési tényezők (munkaerő ) Nyersanyagforrások közelsége Méretgazdaságosság 44

45 3. Külpiacra lépés külföldi működőtőke-befektetéssel Módjai: Akvizíció: már létező és működő külföldi vállalat megvásárlása Új vállalat alapítása (new venture) Elektrolux Lehel Hűtőgépgyár Elektrolux- Zanussi 45

46 Külföldi tőkebefektetés Az akvizíciók és az új vállalkozások előnyei, hátrányai Akvizíció Új vállalkozás Előnyök Piachoz való hozzáférés Bevezettt márkához való hozzáférés Azonnal működtethető Kulturális különbségek áthidalása gyorsabb Szinergiahatás érhető el a helyi cég erős oldalaival Nem örökli a korábbi beidegződéseket Általában olcsóbb mint az átvétel Hatékony új szervezet alakítható ki Saját márkák vezethetők be Az új beruházás preferenciákat élvez a fogadó ország részéről Hátrányok Általában drágább, mint új vállalat Korábbi, nem sikeres márkák kedvezőtlen hatása Örökli a cég korábbi problémáit Nehezebb az új módszereket bevezetni Piacralépés lassúbb Megtérülés általában lassúbb Kulturális különbségek áthidalása nehezebb Nem építhető a meglévő márkákra Rekettye-Tóth-Malota (2015:265) 46

47 IV. Termékpolitika a nemzetközi marketingben Marketingstratégia központi eleme a Termék Versenyképesség érdekében folyamatos nemzetközi termékfejlesztés (autóipar, okostelefonok, szórakoztató elektronika HDTv; FullHDTv; Led; Oled, UHDTV ) Technikai fejlődés felgyorsítja a termékfejlesztést A nemzetközi termékpolitika: versengő multik 47

48 IV. Termékpolitika a nemzetközi marketingben Termékek csoportosítása 1) Fogyasztási cikkek a) Kényelmi termékek Háztartási alaptermékek Impulzus cikkek Vészhelyzet termékek b) Bevásárlási termékek c) Speciális termékek 2) Termelési eszközök Rekettye-Tóth-Malota (2015) idézi Rekettye (2011b) 48

49 IV. Termékpolitika a nemzetközi marketingben Kiindulás: külpiacra lépő vállalat (legtöbbször) ugyanazt a terméket értékesíti a külpiacon, melyet hazai piacon is Fő kérdések: A meglévő vállalati termékportfolió mennyire felel/felelhet meg a nemzetközi piaci igényeknek (Tokaji bor, Herendi porcelán, amerikai háztartási gépek )? Ha változtatni kell, mi legyen? Standardizálás vagy differenciálás? Globális termék Adaptált termék Adott régióra/országra fejlesztett termék 49

50 Nemzetközi termék életciklus A nemzetközi termék-életciklus egy terméknek a világpiacon befutott életkarrierjét, annak szakaszait foglalja magában. A nemzetközi termék-életciklus elmélet eredendően a technológiai innovációt megjelenítő új terméket létrehozó (innovátor) ország versenyelőnye szempontjából modellezi egy új termék világpiaci életkarrierjét. Dr. Szalkai Zsuzsanna, BME-MVT 50

51 Nemzetközi termékéletciklus Innovátor ország Értékesített mennyiség A ország B ország Hazai piac Bevezetés Növekedés Érettség Hanyatlás Idő Dr. Szalkai Zsuzsanna, BME-MVT

52 Nemzetközi termékéletciklus szakaszai Bevezetés Helyi belső piac Nincs export Kevés versenytárs (helyi cégek) Magas termelési költségek Dr. Szalkai Zsuzsanna, BME-MVT

53 Növekedés Helyi és fejlett országok mint célpiac Növekvő export Kevés versenytárs (helyi cégek) Csökkenő termelési költségek (tömegtermelés) Dr. Szalkai Zsuzsanna, BME-MVT

54 Érettség Fejlett országok (pl. leányvállalatok), később fejlődő országok mint célpiac Stabilizálódó export Versenytársak a fejlett országokban Stabilizálódott termelési költségek Technológia egyre elavultabbá válik Dr. Szalkai Zsuzsanna, BME-MVT

55 Hanyatlás Helyi piac és fejlődő országok mint célpiac Csökkenő export, növekvő import Versenytársak a fejlődő országokban is Növekvő termelési költségek Monopolhelyzet megszűnése Dr. Szalkai Zsuzsanna, BME-MVT

56 A nemzetközi termék-életciklus AKTUÁLIS feltételei 1/2 A legnagyobb innovációs kapacitással továbbra is az USA rendelkezik, de más fejlett országokból (főleg Japánból, vagy az EUból) is kiindulnak jelentős technológiai innovációk. A technológiai újdonságot hordozó számos új termék bevezetése napjainkban is fokozatos a világpiac részpiacain, ám ezek világméretű elterjedésének szakaszai időben rövidebbek. Mind több új terméket egyszerre több piacon vezetnek be, mivel ezek keresletének vannak olyan szegmensei, amelyek kezdetben sem korlátozódnak a legfejlettebb országokra Vágási (2007) Dr. Szalkai Zsuzsanna, BME-MVT 56

57 A nemzetközi termék-életciklus AKTUÁLIS feltételei 2/2 Az innováció kevésbé országokhoz, jóval inkább nemzetközi nagyvállalatokhoz kötődik, amelyek nem kizárólagosan a fejlett hazai terepen végzik az innovációt (K+F, kezdeti gyártás) a kutatási-fejlesztési és a gyártási kapacitások egy része kihelyeződik a kevésbé fejlett országokba, ahol megvannak és olcsóbbak a szükséges erőforrások eleve standardizált új termékeket gyártanak és forgalmaznak a különböző piacokon, kisebb-nagyobb helyi adaptációkkal Vágási (2007) Dr. Szalkai Zsuzsanna, BME-MVT 57

58 Nemzetközi termékstratégia fő kérdései Globális stratégia Lokális stratégia Globális termék Adaptált termék Fizikai és szimbolikus terméktulajdonságok Belépési stratégia a nemzetközi piacra (időzítés és vertikum) Dr. Szalkai Zsuzsanna, BME-MVT

59 Nemzetközi termékpolitika Alapkérdés: standardizálás vagy differenciálás? Termék típusok: Globális termék: ugyanaz a fizikai megjelenés valamennyi országban Módosított/adaptált termék: a termék fizikai jellemzőit tekintve ugyanaz, de egyes tulajdonságai megváltoznak a különböző nemzeti piacok igényei szerint Adott régió vagy országra tervezett termékek

60 Standardizálás és/vagy adaptálás A fogyasztók mindenütt megbízható minőségű és olcsó terméket keresnek + A vállalatok költségcsökkentésre törekednek STANDARDIZÁLÁS

61 Standardizálás előnyei Méretgazdaságosság Mobil vevőkör kiszolgálható Nemzetközi szabványok Tapasztalati hatás Egzotikum keresése Kedvező imázs kihasználása Dr. Szalkai Zsuzsanna, BME-MVT

62 Könnyen standardizálhatóak: Nemzeti imázstermékek (Tokaji bor?) Ipari termékek (alkatrészek) Nem tartós termékek (High-tech, luxus) A termék fizikai tulajdonsága Termékhez kapcsolódó szervízhálózat

63 Standardizálás és/vagy adaptálás Ha nem lehet standardizálni adaptálás: A nemzetközi fogyasztók eltérő ízlésvilága, és szokásai Eltérések a termék használatában Eltérő előírások, jogszabályok Eltérő minőségi követelmények

64 Adaptálás előnyei Helyi fogyasztói szokásoknak való megfelelés Differenciálás a szolgáltatásban Kedvezőtlen imázs megváltoztatása Éghajlati jellemzőknek való megfelelés Helyi egészségügyi, biztonsági előírásoknak való megfelelés (kötelező adaptáció) Dr. Szalkai Zsuzsanna, BME-MVT

65 Kiszerelés Csomagolás Íz* Adaptált standardizálás = Standard alaptermék + Adaptáció kisebb módosításokkal Feltétel: hasonló preferenciát mutató nemzetközi szegmensek *: McDonald s alaptermékei a helyi ízlés és igények szerint: Mexikó, India, Ázsiai országok, Németország

66 Nemzetközi márkastratégiák Globális márka Nemzetközi márka + nemzeti márka (Douwe- Egberts Omnia) Regionális márka Eltérő márkanevek különböző piacokon (termékdifferenciálás) Helyi márka (Unilever) Kereskedői márka Dr. Szalkai Zsuzsanna, BME-MVT 66

67 Köszönöm a figyelmet! 67