A stratégiai tervezési folyamata - A stratégia tervezés modellje:

Átírás

1 7. tétel Stratégia értelmezése, szerepe az üzleti életben. - A stratégiai tervezés, stratégiai menedzsment. - Az üzleti vállalkozások stratégiái. - A stratégiai pozíció elemzése. (piaci részesedés - piaci növekedés mátrix, piaci vonzerő-versenyképesség mátrix lényeges vonásai). - Termék életciklus, iparági életciklus. - Stratégia és értékteremtés kapcsolata. Stratégia: a stratégia vezetési funkció a stratégiák magukba foglalják a szervezet jövőjére vonatkozó célok kitűzését, valamint a célok elérését szolgáló eszközök és módszerek meghatározását a stratégia a vállalat számára a követendő út, a misszió megvalósítását jelenti, figyelembe véve a vállalat környezetében észlelt fenyegetéseket és lehetőségeket, valamint a vállalkozás rendelkezésére álló erőforrásokat tartalmazza azokat a teendőket és stratégiai döntéseket, amelyek a sikerhez szükségesek. Mintberg ( a stratégia fogalmának öt különböző értelmezése): terv, csel, jövőkép, pozíció, minta. - A stratégia mint terv, azt jelenti, hogy a szervezet tudatos lépések sorozataként alakítja ki a jövőre vonatkozó elképzeléseit. - A csel esetében a hangsúly az ellenfél, azaz a versenytársak megtévesztésén van. - A stratégia mint jövőkép, a szervezet alapvető törekvéseit, a világhoz való viszonyát és a távolabbi jövőben elérendő állapotokat rögzíti. - A stratégia mint pozíció, a versenytársakhoz viszonyítva helyezi el a vállalatot a piaci versenyben. - A stratégia, mint minta a vállalat által ténylegesen megvalósított magatartására utal. Szándékolt stratégia: tudatos döntések eredményeként születnek meg (terv v pozíció) Realizált stratégia: azt mutatja, hogy elképzeléseiből valójában mit valósít meg a vállalat egy adott időszakban Stratégiai tervezésről akkor beszélünk, ha a stratégiát szabályzott tervezési folyamat keretében alakítják ki. Stratégiaalkotás magában foglalja a stratégiai tervezés és az informális vagy spontán stratégiai kialakítási folyamatot. Stratégiák különböző szinten jelennek meg a szervezet működésében: misszió (küldetés) kifejezi a szervezet rendeltetését, a világhoz való viszonyát,ill. hogy milyen értékek figyelembevételével működik a vállalkozás vízió (jövőkép, 5-10 év) elérendő állapotot tűz ki, amely felé a szervezet halad a rövidebb távú stratégia megvalósítása révén A vállalati stratégiák szintjei: - az összvállalati stratégia a szervezet egészére vonatkozó főbb célokat és a célelérés módszereit rögzíti - az üzletági stratégia arra ad választ, hogy miképpen versenyez a vállalat, hogyan akar versenyelőnyre szert tenni 1

2 - a funkcionális stratégia azt rögzíti, hogy az adott funkció területé (kutatás-fejlesztés, termelés) milyen célokat kell elérni, s azokat milyen módszerek alkalmazását tervezi a vállalat. A folyamat irányításában és koordinálásában kiemelt szerepet játszanak a felsővezetők az ú.n. stratégák. A stratégiai döntések meghozatala a vállalat társasági formájától is függ (Rt. esetében pl. az Igazgatóság). A stratégiai akciók és a stratégiai célokból levezetett kiemelt feladatok. A projekt a stratégiai akciókból összeállított, általában több évre szóló feladatcsomag, amelyhez ütemtervet, felelőst és erőforrásigényt rendelnek hozzá. Az üzleti terv általában több évre szóló cselekvési terv, amelyet a stratégiai akciók és a projektek alapján alakítanak ki. A stratégiai tervezési folyamata - A stratégia tervezés modellje: A stratégia alkotási (stratégiai tervezési) folyamat szakaszai: - stratégiai elemzésen belül a külső környezet és a belső vállalati adottságok vizsgálat különbözteti meg 2

3 - a stratégia kialakítása magában foglalja az üzleti terület vagy területek kiválasztását, a küldetés és vízió megfogalmazását, a stratégiai célok kitűzését, valamint a stratégia megvalósítását szolgáló eszközök és módszerek kijelölését. Külső környezet elemzése: - a környezeti szegmensnek jelenlegi állapotát meg kell vizsgálni - fel kell tárni a környezeti változás várható tendenciáit, a stratégiai időhorizonton érvényes környezeti hatásokat A környezet különböző szegmensei: - távoliak környezet: a vállalaton kívüli mindazon elemeket magában foglalja, amelyek elvileg kapcsolatban vannak ugyan a szóban forgó szervezettel, de hatásuk elenyésző - általános környezet: azokat az elemeket foglalja magába, amelyek kapcsolatban vannak a vállalattal, de méretük vagy erőpozíciójuk miatt a vállalat nem tudja befolyásolja azokat - kompetitív környezet: az iparági versenyt meghatározó tényezőket foglalja magában - feladat környezet: a teljes környezet előbb tárgyalt szegmenseinek azon metszetét jelenti, amelyben a vállalati stratégia szempontjából fontos elemek találhatóak meg. Stratégiai tervezés: a vállalati vezetési rendszer szerves része egy olyan eszköz, amely a stratégiai döntések meghozatalát és azok végrehajtásának megvalósítását szolgálja a vállalaton belüli változásokat meg kell határozni, az innováció szolgálatába kell állni a stratégiai terv központjában a stratégiai döntések állnak a vállalti célok meg valósulását kell elősegítenie olyan folyamat, amellyel a minek? mit? hogyan? kérdésekre adják meg a választ fontos, hogy a tervezés során a küldetés, stratégia és a taktika összehangolt, egymásra épülő legyen fontos a folyamatos visszacsatolás, ellenőrzés fázisai: 1. Célok meghatározása a szervezet, a vállalt alapvető céljainak meghatározása mi miatt létezik, milyen tevékenységekben kíván részt venni, milyen fogyasztók igényeit kívánja kielégíteni milyen módon kívánja a céljait elérni kifejezi az üzlet lényegét és megkülönbözteti más vállaltoktól folyamatosan változtatják a fogyasztói igények változása miatt 2. Stratégiakészítés a vállalti tervezési tevékenység középpontjában a stratégia kidolgozása áll a kitűzött célhoz vezető utat jelenti a stratégiai környezethez való aktív vagy passzív alkalmazkodást jelenti 3. Operatív terv olyan tervek kidolgozására kerül sor, amelyek az operatív irányítás céljaira alkalmasak a vállalati stratégiák megvalósításának módja a napi életben 4. Teljesítmények felmérése az érdekeltségek és ösztönzési rendszer kialakítása és működtetése a megfigyelés 3 szinten szükséges: 3

4 vállalati célok teljesítésének megfigyelése a stratégiák megvalósításának követése az operatív tervek megvalósításának követése 5. Vállalti ösztönzők a vállalat dolgozóinak közvetlen és közvetett eszközökkel rá kell venni arra, hogy a stratégiai tervben foglaltaknak megfelelően tevékenykedjenek az anyagi, pénzügyi jellegű ösztönzők nem pénzügyi jellegű ösztönzők az egyéni teljesítmény értékelése Stratégiai menedzsment erőteljesebb rendszerszemlélet probléma megközelítésével a stratégiai tervezésnél komplexebben, annak hibáinak javításával közelít a problémához hangsúlyos a felsővezetők felelőssége a sikeres stratégia meghatározásához és megvalósításához mozgósítás szükséges gyors környezeti változások miatt a stratégia kevésbé formális a rugalmasság fő szempont lesz új elemzési technikák, vezetési módszerek jelennek meg Vállalati szintű stratégiák Növekedési stratégiák alaptípusai: A növekedést többféleképpen mérhetjük: - alkalmazottak számának változásával - az árbevétel változásával - a vállalat rendelkezésére álló eszközök (mérlegfőösszeg) változásával. A vállalatok alapvetően törekszenek a növekedésre. A jellegzetes növekedési utakat a vállalatok növekedési stratégiákon keresztül valósítják meg, független attól, hogy belső forrásból (organikusan) vagy külső forrásból (összeolvadások) valósul-e meg. A növekedési stratégiák alaptípusait Ansoff (1965) azonosította: Ansoff mátrix, mely a termékek, illetőleg a piacok dimenziói alapján értelmezi a növekedési lehetőségeket: Meglévő termék új termék Meglévő piac piaci terjeszkedés termékfejlesztés Új piac piacfejlesztés diverzifikáció Piaci terjeszkedés: Termék forgalma= termék piacának mérete*termék piaci részesedése Tehát a meglévő piacon, meglévő termékeivel a vállalat két dimenzió mentén is képes növelni termékeinek a forgalmát. - növekvő termékpiac méret: növekvő népesség vagy nagyobb piaci behatolás - növekvő termékpiaci részesedés Módszerek a piac kiaknázásához: 4

5 - javítja a vállalat a minőségét - növeli a termékenységet - új eladási módokat fejleszt ki - reklámok aktivizálása, árkedvezmények stb. A piaci terjeszkedés során viszonylag kicsi a kockázat, mivel növekvő kereslet esetén a vállalat terjeszkedése nem igényel nagyobb erőfeszítést; viszont ha a piaci kereslet stagnál vagy csökken, akkor a kiaknázás nehéz-,idő- és ktgigényes. Termékfejlesztés: A növekedést a meglévő vevőknek új termékek vagy továbbfejlesztett, módosított termékváltozatok értékesítése jelenti. Akkor választja a vállalat ezt a stratégiát, ha a meglévő termékeivel már nincs lehetősége a további előrelépésre. A termékfejlesztési stratégiának nagyobb a kockázata, mint a piaci terjeszkedésének. Ezért a termékfejlesztési stratégián felül vizsgálni kell a vállalatnak a termékszerkezetet, ami a piacon forgalomba hozott termékek és termékvonalak összessége. Termékvonal: valamilyen ismérv szerinti azonos termékek. Az azonosság kapcsolódhat a termék funkciójához, a termék fogyasztói szegmenseihez, vagy akár az előállításának módjához is. Termékválaszték: - termékválaszték szélessége - termékválaszték mélysége - termékválaszték vertikális integrációja: vagyis milyen mértékben épülnek egymásra az egyes termékek a gyártás, ill. a felhasználás során. A termékek lehetnek kiegészítő, ugyanannak a vevőcsoportnak gyártott termékek stb. Piacfejlesztés: E stratégia választása során a vállalat a már meglévő termékeivel új piacokra akar betörni. Ennek lehetséges módjai: - új piaci szegmensek meghódítása - a piac újraszegmentálása - új, az eddigitől ismeretlen használati módok - újabb földrajzi terület meghódítása, területi terjeszkedés A piac- és a termékfejlesztés stratégiáját általában együtt alkalmazzák a vállalatok. Diverzifikáció Ansoff szerint: új termékekkel, ill. termékvonallal új piacon való megjelenés. Más értelmezésben: a tevékenységek, termékek számának növelése, új tevékenységek termelési szerkezetbe illesztése és új piacok megszerzése. Ez a legkockázatosabb stratégia, mivel: - az új piac ismeretlen fogyasztói kultúrával rendelkezhet - az új termék új termelési kultúrát igényelhet - az átállás, infók és tapasztalatok összegyűjtése sok időt vehet igénybe A diverzifikációs stratégiának számos változata van: pl. iparág, tevékenység és termékvonal szerint is beszélhetünk vertikális, horizontális és letarálisról. 5

6 - vertikális: a vállalat a már meglévő iparágához, tevékenységi köréhez ill. termékvonalához szorosan kapcsolódóan diverzifikál. Az értékláncban egymásra épülő tevékenységek, termékvonalak közül egy újabb kerül a termelési/értékesítési szerkezetbe (pl.: tej mellé sajtot gyártása) - horizontális: a már meglévő üzletéhez azt kiegészítő/bővítendő jelleggel valósul meg. Előnye, hogy a technológiában közelálló, jól társítható termékek előállításával mód nyílik a specializáció kihasználására (pl.: 2.8%-kos tej mellé 3.5%-kos tejet is gyárt, forgalmaz) - laterális: ha a vállalat az iparágon kívüli, eddigi tevékenységeihez, illetőleg termékvonalaihoz nem kapcsolódóan diverzifikál, vagyis profilidegen módon cselekszik. Szinergia koncepció: két vagy több üzletág javíthatja mindegyikük versenypozícióját azáltal, hogy megosztják képességeiket. Együttes eredményük nagyobb, mint külön-külön. A szinergikus hatás azonban a gyakorlatban nehezen mérhető. Alapvető adaptációs stratégiák - innováció (kutató): folyamatosan új megoldásokat keres, párhuzamos fejlesztéseket folytatnak. Kialakuló vagy felfutó iparágakra jellemző. Organikus struktúra támogatja. - konszolidáció (védők): egyetlen központi technológiát alkalmaznak és ennek a technológiának a hatékonysága, jelenti a sikeresség alapját. Érett vagy hanyatló iparágakban jellemző. Mechanikus struktúra támogatja. - kivárás (elemzők): kutató és védő pozíció között egyensúlyoznak. Leggyakrabban a felfutó, növekvő iparágakban jelentkezik, de a vállalatok iparág váltásainál is sikeres lehet. Többdimenziós vagy duális szervezeti struktúra támogatja. - sodródás (reagálás): trendek kései követése jellemző, már jól bejáratott technológiákat alkalmaznak. Egydimenziós szervezeti struktúra jellemzi. A stratégia tipizálás újabb kutatási eredményei - Elzárkózás: a vállalat nem követi a környezeti változásokat, ezeket késve ismeri fel. - Lemaradás: a vállalat törekszik a fontosabb környezeti változások felismerésére, azonban ezekre a kihívásokra gyakran nem ad megfelelő válaszokat. - Kései követés: a vállalat gyakran felismeri a fontosabb környezeti változásokat, de utólagosan reagáló stratégiát követi - Gyors követés: a vállalat képes előre jelezni a fontosabb környezeti változásokat, elébe megy azoknak, idejében felkészülő magatartást mutat. - Trendek meghat.: a vállalat képes előre jelezni a fontosabb környezeti változásokat, azokra idejében felkészül és megfelelő válaszokkal alkalmazkodik. Sőt törekszik annak befolyásolására. 6

7 Az adaptációkat érdemes tovább vizsgálni a stratégia és az innovációs hajlam kapcsolódása szempontjából is, 3 csoportja van: - vállalkozó, aktív stratégia - offenzív (támadó,aktív) stratégia - defenzív (védő, hárító, passzív) stratégia 7

8 A 2004-es EU-csatlakozás idején hat eltérő stratégiatípus volt: - vezető: az ezt alkalmazó vállalatok előnyös pozíciójukat értékesítési orientációjuknak köszönhetik, ktg.hatékonyság, fizetőképessége is magas, ezek a vállalatok diktálják a piaci versenyfeltételeket - alkalmazkodó: a szervezeti rugalmasság terén erősebb versenytársainál. Pl. termelési rendszer rugalmassága vagy rugalmas reagálás a fogyasztói igények változására. Jó alkalmazkodó képesség a környezeti változásokra. - Differenciáló: erősségei, hogy döntési és működési módszereik korszerűsége és gyártási tevékenységeik színvonala. Lobbizás terén is jobbak, mint az iparági átlag. Viszont termékeik helyettesíthetősége csökken. - Technokógia vezérelte: szűk technológiai körhöz kötődő kutatásra helyezi a hangsúlyt. Gyengesége, hogy a szállítási határidő elcsúszik, nem hatékony a szervezeti struktúra. - Beszállító: nagyok igényeinek kiszolgálása, hozzájuk történő igazodás a cél.ezért a fogyasztókkal is közvetlen a kapcsolat. Erősség még az etikus magatartás és a nagy választékú készletek. Gyengesége hogy termékei nem kívánnak utógondozást, végtermékeik többnyire egy újabb értéklánc inputjai. - Fokuszáló: szállítás pontossága, rugalmas reagálás a fogyasztói igények változására. Szűkebb, speciális piaci szegmensekre koncentrálódnak, egyedi igények kiszolgálása, készleteket jellemzően nem tartanak. Gyengeségük, hogy hitelfelvevő képességük rosszabb, mint a többi vállalatnak. PORTER versenystratégiái üzletági stratégiák M. Porter általános megközelítést kínál a versenystratégiák meghatározásához. Megközelítése szerint a versenystratégia nem más, mint annak a 4 kulcstényezőnek a mérlegelése, amelyek megszabják a vállalat által elérhető teljesítmények határait. a vállalt erősségei és gyengeségei az iparágban rejlő (gazdasági és társadalmi) lehetőségek és fenyegetések a megvalósításban szerepet játszó személyek érdekei átfogó társadalmi követelmények Ábrája: A vállalt erősségei és gyengeségei Az iparágban rejlő (gazdasági technikai) lehetőségek fenyegetések A vállalaton belüli VERSENYSTRATÉGIA A vállalton kívüli tényezők A megvalósításban kulcsszerepet játszó személyek értéke tényezők Átfogó társadalmi követelmények és és 8

9 Maga a verseny 5 versenytényezőtől függ: 1. a vevőktől 2. a szállítóktól 3. a lehetséges piacra lépő ellenfelektől 4. a helyettesítő termékektől és az iparági versenytársaktól, valamint 5. a már működő versenytársak közötti versenytől. PORTER 3 versenystratégiát ajánl: Stratégiai célcsoport az iparágon belül Valamennyi fogyasztói szegmens Meghatározott fogyasztói szegmens A stratégiai előny forrása Egyediség MEGKÜLÖNBÖZTETŐ ÖSSZPONTOSÍTÓ Alacsony Költség KÖLTSÉGDIKTÁLÓ Átfogó költségvezető szerepen alapuló stratégia Optimális üzemméret és sorozatnagyság, tanulási effektuson alapuló költségcsökkentés, költségellenőrzés és gazdálkodás, költségminimalizálás. Célja a versenytársakénál alacsonyabb költségminimalizálás. Célja a versenytársakénál alacsonyabb költség realizálása. Megkülönböztetésen alapuló stratégia Olyan megkülönböztetett termék vagy szolgáltatás előállítása, amelyet az egész iparágban elismernek. Megkülönböztető jegy lehet a küllem, az arculat, a technológia, a paraméterek, a kiszolgálás, a szerviz, stb. Fogyasztói hűséget generál, véd a versengés és a helyettesítő termékek ellen, növeli a nyereségkulcsot. Összpontosító stratégia Szűkebb, meghatározott vásárlóréteget, piaci szegmenst vagy földrajzi régiót céloz meg. A célba vett vevőkört kiemelkedő szinten szolgálja ki, funkcionális politikáját ennek rendeli alá. AZ IPARÁGI KÖRNYEZET Azt vizsgáljuk, hogy milyen erők hatnak a szűkebb értelembe vett vállalati környezetre, amelyen az iparági versenykörnyezetet értjük. A tökéletes piaci verseny azt jelenti, hogy a piacon számos eladó és vevő van jelen, a szereplők tökéletesen informáltak, viszonylag homogén termékeket kínálnak, a piacra lépésnek vagy az onnan való kilépésnek nincsenek akadályai (normál nyereség). Ha a normál nyereségnél nagyobb a profit a piaci verseny erősödni fog, ugyanis újabb szereplők fognak belépni a nyereséges piacra, aminek következménye, hogy a piacon elérhető nyereség visszatér a normális szintre. A nem tökéletes verseny során kevés a versengő vállalat, sok a szállító és a vevő, a szereplők nem egyformán informáltak, a termékek nagyon eltérőek, és számos akadálya van a piacra lépésnek. Iparágnak nevezzük az azonos vagy egymással közvetlenül helyettesíthető termékeket/ szolgáltatásokat előállító vállalatok csoportját. 9

10 Az iparági elemzés során a következő lépéseket ajánlatos megtenni: - a vállalat számára releváns iparág határainak feltérképezése - az iparág struktúrájának elemzése - a közvetlen versenykörnyezet elemzése 1. Az iparág határainak feltérképezése Mivel az egyes iparágak közötti határok egyre nehezebben húzhatók meg, ez nem könnyű feladat (nehéz eldönteni, hol van a telekommunikációs iparág határa a számítástechnika és a szórakoztatóipar között). Iparági konvergenciának nevezzük azt a folyamatot, amikor a korábban külön iparágak egyre több, nagyobb átfedést mutatnak az alkalmazott technológiák, tevékenységek, termékek és vevők viszonylatában. Az iparági konvergencia egyenes következménye a verseny erősödése. 2. Az iparági struktúra elemzése Az iparági folyamatokat az újonnan belépők mellett olyan tényezők is befolyásolják, mint az iparágnak inputot biztosító szállítók vagy a speciális igényekkel rendelkező fogyasztók alkuereje. Ezeknek az erőknek a hatását vizsgálja az öttényezős modell: Porter szerint az iparági struktúra határozza meg egy iparág nyereségességét. Egy vállalat akkor képes nyereségesen működni, ha az iparági struktúrához illeszkedő belső erőforrásokat alakít ki. A modell az iparágat öt erőhatás mentén strukturálja: 10

11 - A versengés mértéke: a versengés intenzitásának legkézenfekvőbb jele az erős árverseny: minél több cég van a piacon, annál erősebb az árverseny és fordítva. Az iparág növekedési üteme szintén befolyásolja a verseny intenzitását: egy fejlődőben lévő iparágban, ahol a növekedésnek bőven van tere, sokkal kisebb a verseny, mint egy érett iparágban, ahol sok a szereplő és egyre lassul a növekedés üteme. Az iparági életciklus a termék-életciklushoz hasonlóan egy iparág és az ágazatra jellemző versengés fejlődési útját mutatja be a kialakulástól a hanyatlásig. A tőkeintenzív iparágakban erős az árverseny addig a pontig, amíg a kapacitás jelentős növelése miatt a kínálat meghaladja a keresletet. Az iparágból való kilépés magas költségei az erős verseny ellenére is arra kényszeríthetik a vállalatokat, hogy nyereség nélkül, sőt veszteségek árán is benn maradjanak a szektorban, mivel nincs lehetőség a nagy értéket képviselő gépek alternatív hasznosítására. - Az új belépők fenyegetése: minél nyereségesebb egy iparág, annál több az új belépő, illetve minél nyereségesebb, annál nehezebb a belépés. Strukturális tényezők, amelyek megnehezítik a belépést az adott iparágba: - ha a gazdaságos méretnagyság szükséges feltétel - méretnagyságtól független költségelőnyök (pl. a szabadalom, a know-how, olcsó nyersanyag) - megkülönböztetést értékelő igényes fogyasztók, a fogyasztók márkahűsége (hálózati externália: használati értéke egyenes arányban nő az ugyanazon terméket használók számának növekedésével) - bennlevők tartalék kapacitása - nemzeti kormányok versenyjogi törvényei 11

12 - A szállítók és vevők alkuereje: arra vonatkozik, hogy mennyire képesek befolyásolni a tranzakció feltételeit (árat, szállítási feltételeket, minőséget stb.). Minél nagyobb a szállítók alkuereje annál kisebb az iparágban elérhető nyereség. Az alkuerőt befolyásoló tényezők: a beszállítók/vevők koncentráltsága, avagy fregmentáltsága az egyik meghatározója az alkuerőnek. Minél kevesebb a potenciális beszállítója/vevője egy iparágnak, annál nagyobb beszállítók/vevők alkuereje. Minél nagyobb a szállítóváltásnak a költsége, annál erősebb a szállítók alkupozíciója az iparági szereplővel vagy a végfelhasználóval szemben. Az értéklánc mentén a szállítók és a vevők irányába történő integráció lehetősége is befolyásolhatja az alkuerőt. - A helyettesítő termékek fenyegetése: (helyettesítő terméknek nevezzük azokat a produktumokat, amelyek egy másik iparágból származnak, de ugyanazt a vevői igényt elégítik ki). Minél nagyobb a helyettesítés lehetősége, annál kevésbé nyereséges az adott iparág). A helyettesítés veszélyét az alábbi tényezők befolyásolják: a helyettesítő termékek fogyasztók által érzékelt minősége, használati értéke, egy nagyobb használati értékkel bíró termék könnyen kiszoríthatja a kérdéses iparági termékeket. Komplementer iparágak hatása: Léteznek olyan iparágak, amelyek egymást kiegészítve közösen teremtenek értéket; ezek az ú.n. komplementer iparágak. Komplementernek nevezzük azokat az iparágakat, amelyek közvetlenül hozzájárulnak egy másik iparág eredményességéhez. Az iparági struktúra elemzésének legfőbb előnye, hogy segítségével feltérképezhetjük az iparágban rejlő további lehetőségeket, veszélyeket, azonosíthatjuk az iparági nyereségességet befolyásoló tényezőket. 3. A közvetlen versenykörnyezet elemzése Stratégiai csoport elemzése: az iparág struktúrájának elemzését követően meg kell vizsgálnunk, hogy a különböző vállalatok milyen iparági sikertényezőkre helyeznek hangsúlyt, majd a hasonlóságok, illetőleg eltérések elemzésével csoportosítani tudjuk a különböző iparági szereplőket. Stratégiai csoport az iparág vállalatainak azon köre, amelynek tagjai hasonló vagy azonos stratégiát követnek, azonos piaci szegmensek kiszolgálásával és közel azonos források, illetve eszközök felhasználásával, következésképpen hasonló módon reagálnak a piaci lehetőségekre és veszélyekre. Versenytárselemzés A stratégiai csoport-elemzést a versenytársak egyedi vizsgálata követi, amelynek során a következő kérdéseket célszerű megválaszolni: - Melyek a versenytársak konkrét célkitűzései? - Milyen a stratégiát követnek jelenleg a versenytársak? - Milyen feltevésekkel élnek a versenytársak az iparággal és saját magunkkal, illetve önmagukkal kapcsolatban? - Melyek a versenytársak legfontosabb erősségei és gyengeségei? Meg kell vizsgálni, hogy a versenytársak milyen erőforrásokat és képességeket birtokolnak, melyek az erősségeik és a gyengeségeik? Az iparág újradefiniálása A versenytárs elemzés segítségével a vállalatok nagyobb eséllyel képesek előre jelezni a versenytársak viselkedését, ami hasznos lehet saját stratégiájuk kialakításánál és a lehetséges válaszreakciók kidolgozása során. Egy vállalat jövőbeni lehetőségei nemcsak a közismert 12

13 iparági- és versenykörnyezetben keresendők, hanem a még kevésbé vagy nem ismert iparági terekben is. Kék óceán szimbólummal illetik meg a még nem létező iparágakat, a még versengéstől mentes, ismeretlen piaci tereket. A vörös óceán ennek az elnevezésnek az ellentéte, azaz az érettség szakaszában lévő iparágat jelöli, amelynek határai jól definiálhatók. A stratégiai pozíciók elemzésének módszerei A termék piaci életgörbéje: a termék értékesítését az idő függvényében mutatja Szakaszai: Bevezető, embrionális szakasz: A folyamat kipróbálatlan ötletek tervezésével indul, amelyek finomítása és szelektálása után jut el a termék az embrionális szakaszba, helyét keresve a piacon. A tervezési feladat középpontjában ekkor főként a kutatási és marketing feladatok állnak, a fogyasztónak meg kell ismernie a terméket. Jelentős reklám- és egyéb költséggel jár (pl.: bevezető kampány), gyakran szűk az értékesítési lehetőség, hiszen még nincs tömeges kereslet. Jellemzői: gyors növekedés magas költségek profit még nem realizálható technológiai változások piaci részesedés erős és váratlan ingadozása, stb Növekvő szakasz Sikeres fogadtatás esetén gyors felfutás következik. A tervezési feladat középpontjában a versenytársak megelőzését célzó pozíciófoglalás és ártervezés áll. A bevételek idővel elérik a ráfordítások szintjét, a vállalkozás pénzügyi mérlege már pozitív. A növekedés jó ütemben folytatódik, bővül a fogyasztók száma és az értékesítési lehetőségek, de még mindig intenzív hirdetést kell folytatni. A marketing költségek még mindig magasa, de már profitot is hoz az értékesítés. Jellemzői: technológia jól ismert a növekedés jó ütemben folytatódik fogyasztói kör kialakult piaci részesedés csak kisebb mértékű ingadozást mutat Érett szakasz A jelentősebb termelési volumen elérése mellett bekövetkezik a növekedési ütem fokozatos csökkenése, majd stagnálása, ami a piac telítődését jellemzi. A tervezési feladatok középpontjában a potenciális előnyök tényleges kiaknázása (ezzel is javítva a hatékonyságot), és a piac és a vállalat számára egyaránt elfogadható ár kialakítása áll. Az érettség szakaszában a piac mérete jelentősen bővül, a termékváltozatok előállítását is jelenti, valamint bővülnek az értékesítési csatornák. Jellemzői: a fogyasztó igényei, a versenytársak reagálása jól ismert a technológia kiforrott nincsenek váratlan buktatók jelentős profit realizálható piaci részesedés stabilizálódik jellemző az árharc 13

14 Hanyatló, elvonuló szakasz Központi kérdés a visszavonulás megtervezése úgy, hogy amellett a lehető legmagasabb pénzbevételt lehessen az üzletből kihozni. csökkenő árverseny versenytársak eltűnése szűkülő termékskála A vállalat lehetőségei a cég kivonja a termékét vagy presztízs okokból a piacon marad (általában veszteséges) Elhúzódás szakasza A cégnek lehetősége van arra, hogy a hanyatlás szakaszát elnyújtsa, azaz ráfejlesszen a termékre. Ez jelentős pénzbefektetést igényel, eredménye bizonytalan, kilátástalan; általában csak veszteséges. Az életgörbe-elmélet kritikája Az egyes szakaszok hossza iparáganként nagymértékben különbözik, ami megnehezíti a szakasz azonosítását. A görbe alakja sem követi mindig a bemutatott vonulatot. Arról is vita folyik, hogy iparágra vagy termékre érvényes. Portfólió stratégiák - BCG mátrix A vállalat egyszerre több egymástól eltérő üzletágakban is tevékenykedhet, ezek együttesen alkotják a vállalati portfóliót. A vállalati portfólió összeállítására és a különböző üzletágakban követendő stratégia meghatározására szolgálnak az úgynevezett portfólióelemzési modellek, mely a vállalati erőforrások legnagyobb hozamot biztosító felhasználását célozza meg. Az üzleti siker kulcstényezője az elért piaci részesedés mértéke, valamint a termék értékesítésének növekedési üteme. A termék értékesítési lehetőségeinek bővülése a piaci vonzerejének növekedését is jelenti. A vállalati stratégia elemzését 2 dimenzióban, a relatív piaci részesedés és a piaci növekedés üteme függvényében célszerű értékelni. 14

15 Magyarázat az árba vízszintes tengelye a relatív piaci részesedés mértékét ábrázolja: o itt az adott termék értékesítési volumenét viszonyítjuk az adott piacon jelenlévő legnagyobb versenytárs értékesítéséhez o ha a versenytárs jobb pozícióban van, akkor ez a mutató 1-nél kisebb o ha a vállalt a vezető tényező a piacon, akkor értéke 1-nál nagyobb Az ábra függőleges tengelyén annak a piaci növekedési üteme jelenik meg, amelyiken a vizsgált egység jelen van a tengelyen negatív értékek is megjelenhetnek (zsugorodó piac) könnyen és pontosan meghatározható tényezők szolgálnak a rendszerezés alapjául A BCG-mátrix alapján az alábbiakról vonhatunk le következtetéseket a termék életútjáról a piacon annak relatív részesedéséről és piaci növekedéséről Menete a viszonylag sikeres termék életútja a jobb felső sarokból (kérdőjelekből) indul: o a termék sorsáról itt még nem lehet semmit tudni o ha sikertelen lesz akkor döglött kutyává válik ha a termék sikeres, akkor továbbfejlődik: o magas piaci részesedést lehet vele elérni, csillagokká válhatnak o előállításuk növekvő beruházásokat igényel a sztárokból fejős tehenek lesznek, így óriási profit vonható ki belőle amint ez a termék elavul, a fejős tehénből döglött kutya lesz o elveszti piaci részesedését o megnőnek kiadásai Arra kell törekedni, hogy a vállalatnak mind a 4 csoportban legyenek termékei, mert még a döglött kutya is hozhat profitot. Kritikája: A maga korában nagy jelentőségű volt (1970), a tervezési módszertanban új gondolkodási mód elindítójává vált, ma is használjuk. Pozitívumok: Jó alapot nyújt a beruházások rangsorolásához, a vállalkozások erőforrásigényének elbírálásához, minősítéséhez, a bevételek és kiadások egyensúlyának megteremtéséhez. Meghatározza azokat a változókat, amelyek az egyes vállalkozások teljesítményét karakterisztikusan képviselik. Ezáltal megteremti az alapot a későbbi teljesítmények méréséhez és értékeléséhez. Hiányosságok A versenyképesség piaci részesedéssel való mérése bizonyos buktatókat hordoz magában, ezért mértéktartó óvatossággal kell kezelni. Számos esetben ez a tényező önmagában nem elegendő a megbízható értékeléshez, más tényezők figyelembevételére is szükség van. 15

16 Piaci vonzerő versenyképesség mátrix GE - MÁTRIX: A vállaltok versenypozícióit és versenyképességét meghatározó úgynevezett kritikus tényezőket két csoportra osztja aszerint, hogy azok a tervező által milyen mértékben befolyásolhatóak: külső (a stratégiát készítő által nem befolyásolható) tényezők o a piac mérete, növekedési üteme, ciklikusáága o a verseny struktúrája, szerkezet o a piacra lépés korlátai o az elérhető jövedelmezőség o a szokásos technológia o az infláció, állami beavatkozás o a munkaerő-kínálat, szociális kérdések o környezetvédelmi kérdések o politikai és jogi kérdések belső (a stratégiát készítő által befolyásolható, könnyen alakítható) tényezők o az elért piaci részesedés o a marketingtevékenységek színvonala o szervízhálózat, elosztóhálózat o K+F kapacitás o gyártás o minőség és megbízhatóság o pénzügyi erőforrások o image o vezetési színvonal, stb. A módszer használata során 5 fokú skála használata ajánlatos. A vizsgált környezeti tényezőket ennek alapján minősíthetjük, természetesen az adott vállalkozás szempontjából. Az elemzés során az egyes tényezőket súlyozhatjuk is, a fontosabbakhoz nagyobb, a kevésbé fontosakhoz kisebb súlyt rendelve. 16

17 Magyarázat az ábrához E kritikus tényezők tényadatainak elemzése és értékelése alapján helyezhető el a vállalkozás a portfóliómátrixban, amely 9 mezőre oszlik. Mivel a minősítés alapján a kapott pontszámok 1 és 5 között helyezkednek el, a mátrix pedig 3x3-as szerkezetű, ezért a súlyozással átlagolt pontszámok alapján a mezőbe az alábbi szerint helyezik el a vizsgált stratégiai egységet: 1,00-2,33 pont között alacsony minősítés, 2,34-3,67 pont között közepes minősítés, 2,68-5,00 pont között magas minősítés. A piaci vonzerő és versenyképesség minősítésének metszéspontjában pedig stratégiák találhatók, melyek követése az ábra szerint az adott feltételeknek megléte mellett ajánlott: beruházás és növekedés (magas-magas) szelektív növekedés (közepes-magas) szelektivitás (közepes-közepes, alacsony-magas) Nehezen meghatározható külső és belső szubjektív tényezők szolgálnak a rendszerezés alapjául. Kritikája: Sokoldalú megközelítésre alkalmas, azonban: a versenytársak elemzésére kevésbé alkalmas, mert számos belső tényezőt értékel kisebb hangsúlyt helyez a pénzügyi alapok mérlegének alakulására a tényezők értékelése jórészt intuitív megítélés kérdése a súlyozásos módszer vakvágányra vezethet a túl sok értékelési tényező figyelése áttekinthetetlenné teszi az értékelést a számítási igény a stratégiai tervezés átfutási idejét jelentősen megnyújtja A stratégia és a vállalati érték kapcsolata Az értékközpontú vezetés VBM Value Basic Management Központjában a tulajdonosi érték növelése áll. Az egész vállalati működést átható vezetői megközelítés, melynek lényege, hogy minden döntést úgy hoznak, hogy a vállalt értékének maximalizálására koncentrálnak. Alapjait Rapport vázolta fel 1986-ban. Az értékközpontú vezetés folyamatát 5 kulcsfontosságú vezetési tevékenység vezérli: 1. Vállalati értékteremtő stratégiák és célkitűzések kialakítása 2. Erőforrás-elosztás 3. Teljesítménymérés 4. Ösztönzés 5. Kommunikáció 17