Stratégiai elemzés. A stratégia kialakítása: Stratégiai szövetségek. a. Stratégiai akciók b. Versenystratégiák

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "2011.03.25. Stratégiai elemzés. A stratégia kialakítása: Stratégiai szövetségek. a. Stratégiai akciók b. Versenystratégiák"

Átírás

1 Stratégiai elemzés. A stratégia kialakítása: Stratégiai akciók, versenystratégiák. Stratégiai szövetségek. Az előadás fő témakörei Stratégiai elemzés. A stratégia kialakítása: a. Stratégiai akciók b. Versenystratégiák Stratégiai szövetségek. 1

2 1. Stratégiai elemzés A vállalatok rendkívül gyorsan változó, dinamikus gazdasági környezetben működnek. Külső környezetük összetett és állandóanváltozó kapcsolatok rendszerét alkotja. A külső környezet biztosítja a jövőbeni lehetőségeket, azonban fenyegetések forrása is egyben, melyek megakadályozhatják a lehetőségek kihasználását, tehát a külső környezet nagymértékben meghatározza a vállalatok versenyképességét és nyereségességét. A vállalatok vezetőinek megfelelő mennyiségű és minőségű információval kell rendelkezniük a vállalati működést befolyásoló külső környezetre vonatkozóan gazdálkodásuk hatékonysága és sikeressége érdekében. A külső környezet szintjei és elemzési modelljei (Balaton-Tari, 2007) Makrokörnyezet Iparági környezet Közvetlen versenykörnyezet Szervezet 2

3 Makrokörnyezet PESTEL modell (politikai-, gazdasági-, társadalmi-, technológiai-, természeti környezeti-, jogi tényezők), Gyémánt modell (különböző országok, régiók makrokörnyezeti jellemzői közti eltérések) Iparági környezet Öttényezős modell, Iparági életciklus-modell Közvetlen versenykörnyezet Stratégiai csoportelemzés, Versenytárs elemzés 1.1. Makrokörnyezet-elemzéselemzés Példák: egy nemzeti kormány gyógyszer-támogatási politikája, környezet, Környezetvédelmi szabályok (üzemanyagok) Az egyes makrokörnyezeti tényezők más-más hatást gyakorolnak az egyes vállalatok stratégiájára. 3

4 PESTEL-elemzés A makrokörnyezetelemeit hat különböző szegmensre bontja a modell, mely szegmenseken belül további elemeket lehet azonosítani (politikai-, gazdasági-, társadalmi-, technológiai-, természeti környezeti-, jogi tényezők). Lépések: 1. A vállalat számára leginkább releváns általános környezeti szegmensek meghatározás., 2. A környezeti szegmenseken belül azon tényezők kiválasztása, melyek legnagyobb mértékben hatnak a vállalati működésre. 3. Környezeti tényezők jelenlegi hatásainak és a befolyásoló tényezők közötti összefüggések elemzése. 4. A környezeti tényezők várható változási tendenciáinak elemzése a stratégiai időhorizonton. Az elemzés lényege, hogy feltárja azokat a változásokat, amelyek a makrokörnyezetjelenlegi és jövőbeni állapota között várhatók. Amennyiben a változásoknak többféle kimenetele is lehetséges, ajánlatos a különböző hatásokról forgatókönyveket készíteni (optimista, pesszimista, reális). PESTEL - Dimenziók I. Politikai (Political) politikai környezet stabilitása, adózási politika, kereskedelmi egyezmények, külkereskedelmi szabályozások, szociálpolitika Gazdasági (Economic) gazdasági növekedés üteme, infláció, kamatláb, GDP alakulása, árfolyampolitika, munkanélküliség, rendelkezésre álló jövedelem Társadalmi (Social) életmód változás, jövedelemelosztás, demográfiai folyamatok, társadalmi mobilitás, fogyasztási szokások, képzettségi szint, munka-magánélet aránya 4

5 PESTEL Dimenziók II. Technológiai (Technological) technológia jelentősége az iparágban, és helyi kormányzati szinten, technológiai fejlettség szintje, fejlesztési támogatások mértéke, innovációk/fejlesztések, technológia-transzfer sebessége, elavulási sebesség Természeti (Environmental) környezetvédelmi szabályok, hulladékeltávolítással és energia-fogyasztással kapcsolatos rendelkezések, környezetvédelmi szervezetek (pl. Greenpeace) tevékenysége Jogi (Legal) versenyjogi törvények, tulajdon jogi törvények, fogyasztóvédelmi előírások, foglalkoztatási törvények, biztonsági törvények Gyémánt modell Porterszerint a stabil gazdasági, politikai, jogi környezet szükséges, de nem elégséges feltétele a versenyképességnek. Egy ország/régió/iparág/vállalat versenyképességét a makrokörnyezeti tényezőkön kívül olyan mikrokörnyezeti tényezők is meghatározzák, mint a ott működő vállalatok stratégiáinak kifinomultsága, vagy a versengés terét képező iparág strukturális feltételei. A gyémánt modell a nemzetgazdasági környezetet négy tényező szerint csoportosítja: Termelési tényezők(inputtényezők) minősége, Vállalati stratégia és versenyképesség kontextusa, Helyi keresleti tényezők minősége( kereslet összetétele és karaktere), Kapcsolódó és támogató iparágak létezése (vállalatok, iparági klaszterek, helyi beszállítók) Klaszterneknevezzük a földrajzilag egymáshoz közel álló, hasonló vagy kiegészítő tevékenységük révén összekapcsolódó vállalatokat, beszállítókat, szolgáltatókat és intézményeket. (Porter, 2004) 5

6 Nemzetgazdaságok versenyképességének befolyásoló tényezői Porter: Gyémánt modell A vállalati stratégia és versengés kontextusa Termelési (input) tényezők Keresleti tényezők Kapcsolódó és támogató iparágak 1.2. Iparági környezet Tökéletes verseny! Iparágnaknevezzük az azonos vagy egymással közvetlenül helyettesíthető termékeket/szolgáltatásokat előállító vállalatok csoportját. Az egyes iparágakat általában több vállalat együttesen alkotja, de lehetséges, hogy egy vállalat képviseli az iparágat. (pl. energiaszolgáltatás). Iparág-elemzés lépései: A vállalat számára releváns iparág határainak feltérképezése, Iparág struktúrájának elemzése, Közvetlen versenykörnyezet elemzése (strukturális elemzés az iparágon belül). 6

7 Iparág határainak feltérképezése Az iparági elemzés első lépéseként meg kell húzni a határvonalakat az egyes iparágak között, azonban a hagyományosan elkülönülő iparágak egyre nagyobb átfedést mutatnak mind a technológia, mind a tevékenységek, mind a vevők viszonylatában. Iparági konvergenciának nevezzük azt a folyamatot, amikor a korábban különálló iparágak egyre több, nagyobb átfedést mutatnak az alkalmazott technológiák, tevékenységek, termékek és vevők viszonylatában (Johnsons-Scholes-Wittington, 2006). Az iparági konvergencia egyenes következménye a verseny erősödése Iparági struktúra elemzése Új belépők fenyegetése (belépési korlátok) Értéklánc Szállítók alkuereje Versengés mértéke Vevők (közvetítők és végfelhasználók) Helyettesítők fenyegetése 7

8 Versengés mértéke Az iparági versengés intenzitását elsősorban az erős árverseny mutatja. Az iparág, illetve a piac szereplőinek számán kívül fontos befolyásoló tényező a cégek piaci részesedése. Minél homogénebb a vállalatok piaci részesedése, annál nagyobb az árverseny. Az iparág növekedési üteme szintén meghatározza a verseny intenzitását. Egy érett iparágban, ahol sok a szereplő, lassul a növekedés üteme, mivel egyre nehezebb megkülönböztető termékeket kínálni. Ha az iparág telítettsége miatt organikus növekedésre nincs elehetőség, egyre inkább előtérbe kerül a hatékonyságra való törekvés. Azon vállalatok, melyek nem képesek kellő hatékonysággal működni, az iparág elhagyására kényszerülnek vagy a hatékonyan működő versenytárs szárnya alá kerülnek, mely a piac koncentrációjához vezet (kevesebb piaci szereplő). A termék/szolgáltatás váltás alacsony költsége növeli a versenyt, mivel a vállalatok differenciálás hiányában az alacsonyabb árra építenek. Az iparágból való kilépés magas költségei arra kényszeríthetik a veszteséges vállalatokat is, hogy benn maradjanak az iparágban. Új belépők fenyegetése A nyereséges iparágba több szereplő kíván belépni. Persze a nyereséges iparágba magasak a belépési korlátok. Belépést nehezítő tényezők: Gazdaságos méretnagyság (autógyártás, légiközlekedés), Méretnagyságtól független költségelőnyök (szabadalom alatt álló technológiával előállított termékek), Iparágban költségelőnyt biztosító, nehezen megszerezhető ismeret (know-how), Olcsó nyersanyagokhoz, disztribúciós hálózatokhoz való hozzáférés korlátozott lehetősége, Megkülönböztetést értékelő, igényes fogyasztók, fogyasztók márkahűsége, Hálózati externáliával jellemezhető termékek, amelyek használati értéke egyenes arányban nő az ugyanazon terméket használók számának növekedésével, bennlévők tartalék-kapacitása Nemzeti kormányok versenyjogi törvényei. 8

9 Szállítók és vevők alkuereje A szállítók és vevők alkuereje arra vonatkozik, hogy mennyire képesek befolyásolni a tranzakció feltételeit (ár, szállítási feltételek, minőség, stb.). Minél nagyobb a szállítók vagy vevők alkuereje, annál kisebb az iparágban realizálható nyereség mértéke. Alkuerőt befolyásoló tényezők: Beszállítók/vevők koncentráltsága, Váltás költsége. Minél nagyobb költséggel jár a szállító váltása, annál erősebb a szállítók alkupozíciója A szállítók/vevők irányába történő integráció lehetősége (hátra-vagy előre integrálódás) Helyettesítő termékek fenyegetése Helyettesítő termékeknek nevezzük azokat a produktumokat, amelyek egy másik iparágból származnak, de ugyanazt a vevői igényt elégítik ki. Minél nagyobb a helyettesíthetőség lehetősége, annál kevésbé nyereséges az adott iparág (pl. légi közlekedés más közlekedési mód). A helyettesítés veszélyét befolyásoló tényezők: Fogyasztók által érzékelt minőség, használati érték, Váltás költsége (csökkentheti a fenyegetettséget) 9

10 Komplementer iparágak hatása Bizonyos iparágak egymást kiegészítve közösen teremtene értéket. Ezeket az iparágakat komplementer iparágaknaknevezzük. Komplementer iparágaknak nevezzük azokat az iparágakat, amelyek közvetlenül hozzájárulnak egy másik iparág eredményességéhez (Branderburger-Nalebuff, 1995.) Például: A mikroprocesszor iparág és a szoftverfejlesztő iparág. Minél jobb teljesítményű processzorokat állít elő az elsőként említett iparágban tevékenykedő cég, annál magasabb szintű operációs rendszereket képes kialakítani a szoftverfejlesztő, amely fejlemény azután újra elvezet a processzorok teljesítményének növekedéséhez. Az iparági struktúra elemzésének legfőbb előnye, hogy segítségével feltérképezhetjük az iparágban rejlő további lehetőségeket és lehetséges veszélyeket, azonosíthatjuk az iparági nyereségességet befolyásoló tényezőket Közvetlen versenykörnyezet elemzése Stratégiai csoport-elemzés Stratégiai csoport az iparág vállalatainak azon köre, amelynek tagjai hasonló vagy azonos stratégiát követnek, azonos piaci szegmensek kiszolgálásával és közel azonos források, illetve eszközök felhasználásával, hasonló módon reagálnak a piaci lehetőségekre és veszélyekre (Porter, 1980). Meg kell vizsgálni, hogy a vállalatok milyen iparági sikertényezőkre helyeznek hangsúlyt. A hasonlóságok és eltérések elemzésével csoportosíthatóak az iparági szereplők, így képezhetőek stratégiaicsoportok. 10

11 Verseny nemcsak stratégiai csoporton belül létezik, hanem bizonyos stratégiai csoportok között is. Minél több hasonlóság van a stratégiai csoportok között, annál nagyobb az esély verseny kialakulására. A vállalatok közvetlen versenykörnyezetük jellemzőit térképezhetik fel, illetve előre jelezhetik a stratégiai csoportok esetleges átrendeződését. Versenytárs-elemzés Következő lépés a stratégiai csoport-elemzés után a versenytársak egyedi vizsgálata, mely legfontosabb kérdései: Melyek a versenytársak konkrét célkitűzései? Milyen stratégiát követnek jelenleg a versenytársak? Milyen feltevésekkel élnek a versenytársak az iparággal és saját magunkkal kapcsolatban? Melyek a versenytársaink legfontosabb erősségei és gyengeségei? a versenytárs-elemzés során meg kell vizsgálni, hogy a versenytársak milyenerőforrásokat és képességeket birtokolnak, melyek az erősségeik és gyengeségeik Vállalati belső adottságok elemzése Erőforrás alapú megközelítés! A vállalatok egyedi erőforrásokkal és képességekkel rendelkeznek, s ezek nehezen transzferálhatóak. Így a vállalatok a belső erőforrásaikra, képességeikre építő lehetőségeket keresik, és az alapvető képességeik alapján dolgozzák ki stratégiájukat, melynek célja a hosszú távon fenntartható versenyelőny kialakítása. Az elmélet alapja: az erőforrások birtoklásával rendszeres járadék képződik, ezáltal biztosítva megtérülést az erőforrások kapcsán felmerülő befektetésekhez. Mahoni és Pandian négyféle járadék típusa: Ricardo-ijáradék (szűkösen rendelkezésre álló erőforrások feletti rendelkezésre épül) Monopolista járadék (piaci erőfölényre épül, mely megakadályozza a versenytársakat a jövedelmezőbb pozíció kialakításában, így csak normálprofithoz jutnak) Vállalkozói járadék (bizonytalan környezetben is kockázatot vállaló üzleti tevékenységeredménye) Pareto-ivagy kvázi járadék (egyedi, cégspecifikuserőforrásokkal rendelkezik a vállalat) 11

12 A rövid távú versenyelőny fenntartható versenyelőnnyé átalakításának garanciája az, hogy az erőforrások heterogének, és nehezen másolhatók legyenek. A sikeres vállalatok esetében meghatározhatóak olyan alapképességek vagy kompetenciák, amelyekre építve a vállalat megelőzi versenytársait. A szervezeti alapképességek alaptermékekben jelentkeznek, s ez utóbbiak a végtermékek teljes portfóliójában megjelennek. Erőforrások, képességek, kompetenciák A tárgyi eszközök a vállalat kézzelfogható, anyagi eszközeit jelentik. A humán tőke azalkalmazottak és a vezetők képességeinek, ismereteinek, motiváltságának és szaktudásának az összességét jelenti. Egyes iparágakban a tudás szerepe jelentős és kiemelt figyelmet fordítanak a vállalatok a tudásmenedzsmentre, az alkalmazottak képzésére és motiváltságuk növelésére. Az emberi tőke nem kizárólagosan birtokolható erőforrás. A szervezeti tőkea vállalat formális szervezeti struktúrájára, a szervezeti alá-és fölérendeltségi viszonyokra, a feladatmegosztásra és a koordinációs mechanizmusokra vonatkozik. 12

13 Anyagi erőforrások Az anyagi erőforrások közül a tárgyi erőforrásokat a legkönnyebb azonosítani. A vállalat számviteli rendszerében a mérleg és az eredmény kimutatás tükrözi az eszközök piaci értékét. A pénzügyi erőforrásokhoz olyan, a vállalati stratégiát érintő tulajdonságok, összetevők tartoznak, amelyek a vállalat működését befolyásolják: készpénz, működő tőke, likviditás, tőkeáttétel, hitelképesség. Ide tartoznak még a humán erőforrások és a szervezeti erőforrások. A szervezeti erőforrások a vállalat szervezeti struktúráját, tervezési és controlling rendszerét foglalják magukban. Nem anyagi erőforrások Technológiai erőforrások olyan erőforrások, melyek a védjegyek, szerzői jogok, szabadalmak érvényesítésén keresztül kizárólagosságot biztosítanak a tulajdonosnak. A kereskedelmi titkok ide tartoznak, mint például a tanácsadó cégek esetében az üzleti modell, termelő vállalakozások esetében a gyártási technológia. Innovációs erőforrások egyes iparágakban (pl. gyógyszeripar)a versenyképesség meghatározó tényezői. Ide tartozik a műszaki és tudományos személyzet, valamint a kutatási infrastruktúra. Hírnév:Hírnéva fogyasztók körében (márkanév, termékminőség), valamint hírnév a szállítók, illetve a munkaerő és pénzügyi inputszolgáltatók körében. 13

14 Képességek, alapvető képességek Adott egyének képességei eltérnek egymástól a veleszületett adottságok, tapasztalatok következtében. Olyan alapvető képességek internalizálásaszükséges, melyek megkülönböztetnek bennünket a többi jelentkezőtől, ezáltal versenyelőnyt biztosítanak számunkra. Képességnek nevezzük valamely erőforrás-kombináció arra való alkalmasságát, hogy bizonyos feladatot vagy cselekvést integrált működésben elvégezzen. Az erőforrások hosszú távon alapvető képességekké fejleszthetők, mely képességek a versenyelőny forrásai. Ezek határozzák meg, hogy milyen irányú stratégiai fejlesztések szükségesek az átlag feletti jövedelmezőség eléréséhez. Alapvető képességek: Hozzáférést biztosítanak a különböző piacokhoz, Jelentősen hozzájárulnak a fogyasztóknak nyújtott értékhez, Egyediek, nehezen másolhatóak, Egyedi készségek és technológiák, Nem termékspecifikusak (több termékben is alkalmazhatóak), tudást, szakértelmet képviselnek, amelyek idővel fejlődnek. A dinamikus képességek a vállalat meghatározott folyamatai, melyek az erőforrások integrálásával, újrakonfigurálásával, szervezésével és eladásával érnek el piaci változásokat, tehát képessé teszik a vállalatot a változásokhoz való alkalmazásra. 14

15 Erőforrás-alapú stratégiai felfogás Alapja a vállalati erőforrások értékelése. Célja olyan sorozatos stratégiai akciók megfogalmazása, melyek során az erőforrások fenntartható versenyelőnnyé válnak. 1. Vállalati erőforrások azonosítása 2. A vállalat képességeinek azonosítása 3. Az erőforrások és képességek jövedelemtermelő képességének vizsgálata 4. Stratégia kiválasztása 5. Képesség rések azonosítása Külső és belső tényezők együttes elemzése: SWOT-analízis A SWOT-analízisaz Erősségek (Strengths), Gyengeségek (Weaknesses), Lehetőségek (Opportunities), és Veszélyek (Threaths) azonosítása alapján szolgáltat információkat a stratégiák kialakításához. Az erős és gyenge pontok a vállalat belső jellemzőire és képességeire vonatkoznak, míg a lehetőségek és a veszélyek a környezet értékelésére, megítélésére szolgálnak. Az erős pontok és lehetőségek bizonyos stratégiai irányok meghatározását segíthetik. 15

16 2. Stratégia kialakítása - Stratégiai akciók A vállalat az adott és várható körülmények, valamint a kitűzött célok és a jövőkép ismeretében lehetséges cselekedeteit lépéseit, akcióit tudatosan, megfontoltan alakítja és választja ki. A legoptimálisabb akció kiválasztásához elengedhetetlen a sok ötlet és a széles választék. A lehetséges választásokat több szempont szerint értékeli a vállalat, majd választ. A stratégiai akciók azok a konkrét cselekedetek, amelyek segítségével: A vállalat a célok elérésén keresztül a jövőkép felé halad, A környezeti lehetőségek kihasználhatók, A környezeti veszélyek elkerülhetők, A versenyelőnyök és a környezeti lehetőségek kombinálhatók, Az erőforrások és képességek folyamatosan fejleszthetők, A versenyelőnyök fenntarthatók és megújíthatók. A stratégiai akciók változást jelentenek a vállalatok életében. Megvalósításuk időt vesz igénybe, melynek hossza az akció jellegétől függ. Az akció sikerének feltétele a végrehajtásért felelős személyek kijelölése és az erőforrások rendelkezésre állása. Az akciók sikeres megvalósításához elengedhetetlen a kreativitás. Az akciók fő jellemzője, hogy változást indítanak be (pl. termék-és piacváltást), melyek ellenállást válthatnak ki. A bevezetni kívánt akciónak összhangban kell lennie a vállalati kultúrával, ellenkező esetben különösen nagy ellenállás alakul ki. 16

17 Stratégiai akciók típusai A stratégiai akciók típusai iparág-, piac-és vállalattípus függőek. A következő akciókat különböztetjük meg: Termelési, Kutatás-fejlesztési, Piaci, Szervezet-fejlesztési, Erőforrás-bővítési, Képzési, Marketing-, Szövetségkötési. A stratégia kialakítása A növekedési stratégiák alaptípusai: A vállalati stratégiák vizsgálatának egyik központi kérdése a növekedés. A növekedést többféleképpen mérhetjük: Alkalmazottak számának változásával, Árbevétel változásával, A vállalat rendelkezésére álló eszközök (mérlegfőösszeg) változásával. 17

18 Piaci terjeszkedés (piackiaknázás) A vállalat valamennyi termékére fennáll a következő összefüggés: Termék fogalma = termék piacának mérete x termék piaci részesedése A vállalat meglévő piacon meglévő termékeivel kétféleképpen képes növekedni: Növekvő termékpiac méret: növekvő népesség/vállalati populáció vagy nagyobb piaci behatolás, Növekvő termékpiaci részesedés. Termékfejlesztés A meglévő vevőknek új termékek vagy továbbfejlesztett, módosított termékváltozatok értékesítése jelenti a növekedés motorját (ha a piacon szereplő jelenlegi termékekkel már nincs lehetőség további előrelépésre). Ezen stratégia kockázata viszonylag magas, mivel nem lehet tudni, hogyan fogadják az új fogyasztók a terméket a piacon. A termékszerkezet a piacon forgalomba hozott termékek és termékvonalak összességét jelenti. Egy-egy termékvonalba a valamilyen ismérv szerinti azonos termékek tartoznak. Ez az azonosság kapcsolódhat a termék funkciójához, a termék fogyasztói szegmenseihez, vagy akár előállításának módjához is. 18

19 Piacfejlesztés Piacfejlesztési stratégia választása során a vállalat meglévő termékeivel új piacokra akar betörni. Pl. nemzetközi, regionális terjeszkedés Lehetséges módok: Új piaci szegmens meghódítása, A piac újraszegmentálása, Új, az eddigitől ismeretlen használati módok, Újabb földrajzi terület meghódítása, területi terjeszkedés. Diverzifikáció Ansoff szerint a diverzifikáció új termékkel, illetve termékvonallal új piacon való megjelenés. Bővített értelmezésben: a tevékenységek, termékek számának növelése, új tevékenységek termelési szerkezetbe illesztése és új piacok (régiók, országok) megszerzése. A diverzifikációs stratégiának számos változata különböztethető meg, például iparág, tevékenység és termékvonal szerint is beszélhetünk vertikális, horizontális és laterális diverzifikációról (Johnson-Scholes, 1999). Szinergia: kifejezi, hogy két vagy több üzletág miképpen javíthatja mindegyikük versenypozícióját azáltal, hogy megosztják képességeiket. Az összekapcsolódó üzletágak együttes eredménye nagyobb, mint amit külön-külön el tudtak volna érni. 19

20 Alapvető adaptációs stratégiák Miles és Snow(1978) kutatásai alapján a következőképpen osztályozhatjuk az adaptációs stratégiákat: Kutató(innováció) folyamatosan új megoldásokat keresnek, szakadatlanul innoválnak, párhuzamos technológiai fejlesztéseket folytatnak. Kialakuló vagy felfutó iparágakban működnek. Védő(konszolidáció) egyetlen központi technológiát alkalmaznak, mely technológia hatékonysága jelenti a sikeresség alapját. Elemző (kivárás) kutató és védő pozíciók között egyensúlyoznak, néhány technológiát használva, de egyik mellett sem véglegesen elköteleződve. Reagáló (sodródás) a sodródó vállalatokra a késői reagálás, a trendek kései követése jellemző. Jól bejáratott (bázis) technológiákat alkalmaznak. Adaptációk a stratégia és az innovációs hajlam kapcsolódása szempontjából Chikán-Czakó-ZoltaynéPaprika (2004) kutatásai szerint a vállalatok három csoportját különböztetjük meg: Entrepreneur(vállalkozó, aktív) stratégiát, Offenzív (támadó, aktív) stratégiát, Defenzív (védő, hárító, passzív) stratégiát folytató vállalatok csoportját. 20

21 Portfólió stratégák A vállalat egyszerre több egymástól eltérő üzletágban tevékenykedhet. A különböző üzletágak együttesen alkotják a vállalati portfóliót. Az egyes üzletágak a külső és belső vállalati környezet alakulásának függvényében eltérő üzleti lehetőségeket biztosítanak, mely lehetőségeknek a kezelésére nyújthat segítséget a portfólió modell. A vállalati portfólió összeállítására és a különböző üzletágakban követendő stratégia meghatározására szolgálnak a portfólió elemzési modellek. A portfólió modell a vállalati erőforrások legnagyobb hozamot biztosító felhasználását célozza. BCG-mátrix A modell segítségével eldönthetjük, hogy milyen üzletágakat vegyünk a portfóliónkba, és hogy milyen stratégiát kövessünk a különböző üzletágakkal kapcsolatban. A BCG mátrix a vállalati portfóliót az üzletágak növekedési potenciálja és piaci részesedése alapján értékeli. Alapfeltevése, hogy a piaci részesedés növelésére akkor van lehetőség, ha a piac növekszik, továbbá, hogy a domináns pozíció eléréséhez folyamatosan növelni kell a befektetéseket. A két dimenzió mentén jellemezhető üzletágakat a sztárok, fejőstehenek, kutyák, kérdőjelek, fogalmakkal jelölik, és az egyes típusokhoz kapcsolódóan a kiépítés, fenntartás, szüretelés, kivonulás stratégiák közül választhatunk. A leegyszerűsítés a BCG mátrix egyik legfőbb hibája! 21

22 Piaci részesedés Kiépítés Sztárok Kérdőjelek Piaci növekedés Fenntartás Kivonulás Fejőstehenek Kutyák Szüretelés Általános versenystratégiák Az általános versenystratégiák lehetőséget teremtenek a konkurensek lekörözésére az iparági versenyben. Az általános versenystratégiák fő jellemzője, hogy csak egy álláspontot képviselnek a vállalatok sikerességének magyarázatára. A versenytársak megelőzése önmagában nem jelenti azt, hogy a vállalat nyereséget képes termelni. Porterhárom alapstratégiát különböztet meg a stratégiai előny forrása és a megcélzott fogyasztói szegmensek függvényében: Költségdiktáló, Megkülönböztető, Összpontosító. 22

23 Költségdiktáló üzletági stratégia Aköltségdiktáló stratégia követői az adott iparágon belül a legkedvezőbb költségpozícióra törekednek. Céljuk, hogy minél alacsonyabb költséggel termeljenek, és az alacsony költségpozíciónak köszönhetően biztosíthassák az iparági átlagnál magasabb nyereséget. A költségek leszorítása érinti a vállalat fix-, az egy termékre jutó, gyártási-, és értékesítéssel kapcsolatos költségeit egyaránt. A termelési költségekre a méretgazdaságosság, a tapasztalati hatás, és a kapacitáskihasználás hatással vannak. Költségdiktáló stratégiát alkalmazó vállalat: WIZZ AIR Előnyök: működési költségek alacsony szinten tartása, folyamat innovációk, folyamatos javításra való törekvés, alacsonyabb árnagyobb piaci részesedés, a költségstruktúra belépési korlátot jelent az új belépőknek. Kockázatok: magas fix költség, tengerentúli gyártás esetén nehezen védhető a termék másolása, a rendszeres kontroll és elszámoltatás rendkívül erőforrás igényes, a fogyasztók az alacsony árat sok esetben alacsonyabb minőséggel párosítják. Megkülönböztető (differenciáló) üzletági stratégia A vállalat differenciáló stratégia alkalmazásakor olyan jellemzőket kíván tudatosítani a vállalat a fogyasztókban, amelyek az iparágon belüli versenytársaktól jól elkülönítik. A vállalat ezáltal könnyen felismerhető és azonosítható lesz termékei/szolgáltatásai által. A megkülönböztető stratégia alapjai: Extra, többlet termék-jellemzők, Megkülönböztető minőség, Jól azonosítható márka, Értékesítést követő többletszolgáltatások, Egyediség az iparág szintjén. Előnyök: csökken a fogyasztó árérzékenység a fogyasztói hűség erősödése következtében, így normál profit feletti árbevétel is realizálható, csökken az iparági verseny intenzitása és a helyettesítő termékek fenyegetése, a lojális fogyasztók korlátot jelentenek az új belépőkkel szemben., az iparági nyertes sokszor mindent visz. Kockázatok: hírnévhez, márkázáshoz kapcsolódó marketing, K+F, gyártási költségek növekedése, fontos a költségracionalizálás, szervezeti kreativitás hosszú távon való fenntartása. 23

24 Összpontosító (fókuszáló) üzletági stratégia Az összpontosításvonatkozhat meghatározott fogyasztói csoportra, termékvonalra vagy földrajzi térségre. A választás indokai: A vállalat nem képes egyidejűleg valamennyi fontosnak tartott piaci szegmensben küzdeni a versenytársak ellen, Ha a vállalat összpontosítja erőfeszítéseit, könnyebben képes hosszú távon fenntartani stratégiai előnyét. Összpontosító stratégiát alkalmazó vállalatokra példák: Ilcsi biokozmetikumok Tisza cipő Előnyök: nagynevű versenytársak által elhanyagolt speciális fogyasztói igény kielégítésére megoldást nyújt, a fogyasztóknak értékes hasznosság releváns területen jelentkezik, érzékelhető és felismerhető, speciális ismeretek a szegmensről, melyek a versenytársak számára nehezen hozzáférhetők. Kockázatok: a kiválasztott szegmensre fókuszálás nem feltétlenül garantálja a fedezeti pont elérését és a jövedelmezőséget, elkerülhetetlen hosszú távon a konfrontáció és a növekedési korlátok, csökken a szegmens megkülönböztető jellege. Középen megrekedés A megragadás középen (stuck inthemiddle) nem általános versenystratégia, mely a választás hiányára utal. A vállalat nem akar vagy nem képes választani a stratégiai célcsoport és a stratégiai versenyelőny források dimenzióiban. Porterszerint ez a stratégia az iparági átlaghoz mérten alacsonyabb jövedelmezőséget biztosít. A kitörés nehéz és időigényes feladat, mindemellett a középen megrekedő vállalatok többsége felvásárlások vagy felszámolások áldozatául esik. 24

25 Integrált stratégia Integrált stratégia esetén a vállalat egyszerre több általános versenystratégiát igyekszik megvalósítani. A látszólag lehetetlen feladatra azért vállalkoznak a szervezetek, hogy az egyes üzletági stratégiákból adódó előnyöket egymással ötvözve kiszűrjék az egyedi választások kockázatait. Az integrált stratégia nemzetközi, globális márkákat forgalmazó vállalatok esetében is jellemző, mivel ezek a vállalatok a piac teljes lefedésére törekszenek, nem egyfajta termékkel, hanem különbözőképpen pozícionált márkákkal. Stratégiai szövetségek A stratégiai szövetség a vállalatközi kapcsolatok sajátos formája. Jellemzői: Az együttműködő felek megőrzik stratégiai döntéshozatali és tulajdonjogi-szervezeti önállóságukat, elkülönültségüket, Hosszabb távra szóló, közös célokat valósítanak meg, Kölcsönösen előnyös, kockázat-és haszonmegosztások alapuló kooperációt folytatnak, Erőforrásaik egy részének közös felhasználásával meghatározott üzletági vagy funkcionális területeken integrálják tevékenységüket. 25

26 Stratégiai szövetségek céljai Nagyságrendi megtakarítások elérése Műszaki-technológiai és menedzsment ismeretek szerzése, kiegészítése és kombinálása; időtényezőhöz kapcsolódó előnyök kihasználása, Új piacok meghódítása, globális versenyelőnyök szerzése, Politikai és jogi akadályok leküzdése. Vállalati stratégiai szövetségek fajtái Vállalati stratégiai szövetségek fajtái Funkcionális területekre irányuló szövetségek ( a kooperáló felek az értékteremtő folyamat bizonyos szakaszára helyezik a hangsúlyt): technológiai, termelési, marketing vagy beszerzési-logisztikai szövetségek, Stratégiai szövetséget alkotó vállalatok mérete és számszerű összetétele szerint: kétoldalú-vagy többoldalú-, nagyvállalatok közötti stratégiai szövetségek, Szövetséges partnercégek ágazati hovatartozása szerint:horizontális-, vertikális-, diagonális stratégiai szövetségek, Stratégiai szövetségek jogi-szervezeti keretei szerint a szövetségek jogi formái: írásos szerződéses megállapodás, közös (vegyes) vállalat alapítása, gazdasági érdekeltségű csoportosulás, európai gazdasági csoportosulás. 26

27 Felhasznált irodalom Antal-MokosZ.-BalatonK.-DrótosGy. (2005): Stratégia és szervezet, Scientia Kiadó Balaton K. Tari E. (2007): Stratégiai és üzleti tervezés, Aula Kiadó Kft. Bakacsi Gy.-BokorA. et.al.(2000) Stratégia emberi erőforrás menedzsment, KJK Kerszöv, Budapest CsathM. (2005): Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest GeleiA. (2005): Logisztikai képességek a magyar vállalalatokgyakorlatában. Versenyképesség Kutatás Műhelytanulmány-sorozat, 16., Corvinus Egyetem, Versenyképességi Kutató Központ PorterM. E. (1993): Versenystratégia. Iparágak és versenytársak elemzési módszerei, Akadémiai Kiadó 27

Stratégiai tervezés és marketingstratégia

Stratégiai tervezés és marketingstratégia 2. Stratégiai tervezés és marketingstratégia Tk. 2.fejezet Stratégiai tervezés és marketing stratégia Küldetés Vállalati célok és stratégiák Marketing alapstratégiák Üzletági célok és stratégiák Funkcionális

Részletesebben

Környezetelemzés módszerei

Környezetelemzés módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági

Részletesebben

Értékelvű helyzetelemzés 2. Tétel. Dr. Petruska Ildikó

Értékelvű helyzetelemzés 2. Tétel. Dr. Petruska Ildikó Értékelvű helyzetelemzés 2. Tétel Környezet Versenytársak ajánlatai Stratégiai egyensúlyi pont (sweet spot) Ügyfelek igényei Vállalat képességei A környezet elemzése Makrokörnyezet Versenykörnyezet Belső

Részletesebben

2011.04.21. A CRM megközelítései és céljai. A stratégiafejlesztési folyamat. Vállalati stratégia és ügyfélstratégia.

2011.04.21. A CRM megközelítései és céljai. A stratégiafejlesztési folyamat. Vállalati stratégia és ügyfélstratégia. A CRM megközelítései és céljai. A stratégiafejlesztési folyamat. Vállalati stratégia és ügyfélstratégia. A kontakt center, mint a CRM egyik alapköve A kontakt center (magyarul ügyfélszolgálat) egy olyan

Részletesebben

Stratégia és termékinnováció

Stratégia és termékinnováció Stratégia és termékinnováció Stratégia, termékpolitika és innováció A vállalati stratégiákra ható tényezők Vállalati stratégiai tervezés: Versenystratégiák Növekedési stratégiák Portfolió terv Stratégiai

Részletesebben

Stratégiai döntéstámogatás módszerei

Stratégiai döntéstámogatás módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Hangsúlyeltolódás stratégiai gondolkodásmód Költségszerkezet Stratégiai döntéstámogatás

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS TANTÁRGYFELELŐS: Dr. Illés B. Csaba, egyetemi tanár ELŐADÓ: Salamonnédr. Huszty Anna, egyetemi docens 2007. KÖRNYEZET KÖRNYEZETI TÉNYEZŐK VÁLLALAT

Részletesebben

Térbeli koncentrálódás: agglomerációs terek, klaszterek (regionális gazdaságtan, )

Térbeli koncentrálódás: agglomerációs terek, klaszterek (regionális gazdaságtan, ) Térbeli koncentrálódás: agglomerációs terek, klaszterek (regionális gazdaságtan, 2004.03.23.) 1. Lokális külső gazdasági hatások Alfred Marshall, 1890: külső gazdasági hatások (extern hatások), amelyek

Részletesebben

A marketingkörnyezet elemzése ősz Dr. Petruska Ildikó

A marketingkörnyezet elemzése ősz Dr. Petruska Ildikó 2. A marketingkörnyezet elemzése 2010. ősz A mai piacok vagy termékek alapján való következtetés képessége már nem jelent biztosítékot a holnapi túléléshez (Mroz) A piac fegyelmezett és módszeres megközelítése

Részletesebben

A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI

A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI 1 Az Értékteremtő Folyamat Menedzsment stratégia A vállalat küldetése Környezet Vállalati stratégia Vállalati adottságok Kompetitív prioritások Lényegi képességek ÉFM stratégia

Részletesebben

Üzleti terv készítés 2. előadás. Tantárgyfelelős: Jáki Erika Vállalkozások Pénzügyei tanszék

Üzleti terv készítés 2. előadás. Tantárgyfelelős: Jáki Erika Vállalkozások Pénzügyei tanszék Üzleti terv készítés 2. előadás Tantárgyfelelős: Jáki Erika Vállalkozások Pénzügyei tanszék Tantárgy felépítése 1. Üzleti és Pénzügyi terv definíciója, üzleti terv tartalma 2. Stratégiai elemzés és stratégia

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

A stratégiai tervezési folyamata - A stratégia tervezés modellje:

A stratégiai tervezési folyamata - A stratégia tervezés modellje: 7. tétel Stratégia értelmezése, szerepe az üzleti életben. - A stratégiai tervezés, stratégiai menedzsment. - Az üzleti vállalkozások stratégiái. - A stratégiai pozíció elemzése. (piaci részesedés - piaci

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

Marketing 15. fejezet: A marketing-diagnózis. Diagnosztikai keretek. Marketingstratégia. Bauer András Berács József

Marketing 15. fejezet: A marketing-diagnózis. Diagnosztikai keretek. Marketingstratégia. Bauer András Berács József Marketing 15. fejezet: Marketingstratégia Bauer András Berács József A marketing-diagnózis A marketingdiagnózis (marketingaudit) kiinduló alapja a stratégia, struktúra és környezet elemzése Marketingdiagnózisnak

Részletesebben

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás A befektetőbarát önkormányzat 2011 szeptember 23. Lunk Tamás Témakörök A befektetésösztönzési stratégia A stratégiakészítés folyamata és tartalma Beavatkozások, kulcsprojektek Gyakorlati teendők a befektetők

Részletesebben

Célhoz kötött prioritásokat állít fel, ez segíti abban, hogy a hosszú távú célokat is meg tudja valósítani.

Célhoz kötött prioritásokat állít fel, ez segíti abban, hogy a hosszú távú célokat is meg tudja valósítani. 7. A stratégia értelmezése, szerepe az üzleti életben. A stratégiai tervezés, stratégiai menedzsment. Az üzleti vállalkozások stratégiái. A stratégiai pozíció elemzése (piaci részesedés piaci növekedés

Részletesebben

Vállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ

Vállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ Vállalkozás gazdaságtan 2015-2016 TAVASZ A vállalat piaci aktivitása. Marketing A vállalat tervezési célrendszere A vállalat küldetése Stratégiai célok Stratégiai szakterületi célok Operatív célok A vállalat

Részletesebben

Innováció és stratégia. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Innováció és stratégia. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Innováció és stratégia Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszeripar kormányzati stratégiája KÖZPONTI PROBLÉMA: GYENGE VERSENYKÉPESSÉG, GYENGE JÖVEDELEMTERMELŐ KÉPESSÉG

Részletesebben

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013.

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. 1 koncepció meghatározza, hogy kiknek mit ad el, és hogyan teremt ebből pénzt a vállalkozás. StartUP Vállalkozásindítás

Részletesebben

3. A tervezés. A tervezés

3. A tervezés. A tervezés 3. A tervezés A tervezés a vezetés egyik funkciója, a szervezet céljainak meghatározása, a célhoz vezetı utak, és a szükséges erıforrások számbavétele, a szükséges tevékenységek sorának meghatározása idıhorizontja

Részletesebben

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések MFB Csoport: integrált pénzügyi szolgáltatások Szoros és hatékony együttműködés az MFB Csoport hitelezési, befektetési, garancia vállalási és támogatási tevékenységet

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten A projekt kidolgozásakor, a részletes követelményekben meghatározott szintenkénti elvárásoknak kell tükröződniük. A projekt témák után

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS TANTÁRGYFELELŐS: Dr. Illés B. Csaba, egyetemi tanár ELŐADÓ: Salamonnédr. Huszty Anna, egyetemi docens 2007. KÖRNYEZET KÖRNYEZETI TÉNYEZŐK VÁLLALAT

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály A hazai élelmiszer-feldolgozás jelentősége Miért stratégiai ágazat a magyar élelmiszer-feldolgozás? A lakosság

Részletesebben

Marketingstratégiai döntések. A pozicionálás fogalma és stratégiái. Termék/piac növekedési stratégiák

Marketingstratégiai döntések. A pozicionálás fogalma és stratégiái. Termék/piac növekedési stratégiák Marketingstratégiai döntések Szegmensmarketing és szegmentációs folyamat A pozicionálás fogalma és stratégiái Termék/piac növekedési stratégiák Szigorlati tételek 2016 Petruska Ildikó Dr. Petruska Ildikó

Részletesebben

Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. SWOT analysis & evaluation. How and for what to use SWOT

Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. SWOT analysis & evaluation. How and for what to use SWOT Master of Arts 1 International Hotel Management and Hotel Companies Management SWOT analysis & evaluation How and for what to use SWOT 1 Stratégiai térképkészítés 2 Stratégiai térkép Kik a vállalat legfontosabb

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

A siker egyik titka - a tudatos vállalkozás-indítás

A siker egyik titka - a tudatos vállalkozás-indítás Mentor NET A siker egyik titka - a tudatos vállalkozás-indítás Dr. Vecsenyi János egyetemi tanár Budapesti Corvinus Egyetem ügyvezető VJV Consulting Kft Prof. Vecsenyi János 2012. 1 A vállalkozásindító

Részletesebben

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület konferenciája Forrásteremtés, támogatások, pénzügyi akadályok és lehetőségek

Részletesebben

Fenntartható Kertészet és Versenyképes Zöldségágazati Nemzeti Technológiai Platform Szakmai Fórum

Fenntartható Kertészet és Versenyképes Zöldségágazati Nemzeti Technológiai Platform Szakmai Fórum Fenntartható Kertészet és Versenyképes Zöldségágazati Nemzeti Technológiai Platform Szakmai Fórum Budapest, 2011. június 7. Dr. Bujáki Gábor ügyvezető igazgató Pest Megyei Vállalkozásfejlesztési Alapítvány

Részletesebben

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI Dr. Polereczki Zsolt DE-GTK Marketing és Kereskedelem Intézet Élelmiszer Kutató és Marketing Szolgáltató Központ Pharmapolis Innovatív Élelmiszeripari Klaszter A MARKETING

Részletesebben

A gazdálkodás és részei

A gazdálkodás és részei A gazdálkodás és részei A gazdálkodás a szükségletek kielégítésének a folyamata, amely az erőforrások céltudatos felhasználására irányul. céltudatos tervszerű tudatos szükségletre, igényre összpontosít

Részletesebben

Stratégiai menedzsment. 5. előadás

Stratégiai menedzsment. 5. előadás Stratégiai menedzsment 5. előadás 1 6. STRATÉGIAI ALTERNATÍVÁK 2 6.1. Versenystratégiák, a Porter-mátrix 3 A modell alapfeltevése szerint a vállalatok piaci és gazdasági sikert a megfelelő versenyelőny

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

Informatikai statisztikus és gazdasági tervező. Informatikai statisztikus és gazdasági tervező

Informatikai statisztikus és gazdasági tervező. Informatikai statisztikus és gazdasági tervező 1183-06 és jogi ismeretek A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről

Részletesebben

Marketingmenedzsment. Stratégiakészítés folyamata. Marketingmenedzsment

Marketingmenedzsment. Stratégiakészítés folyamata. Marketingmenedzsment 5. Marketingmenedzsment Marketingmenedzsment, marketingkoncepció, marketingtervezés, marketingstratégia Készítette: Tóth Éva Tanársegéd Pannon Egyetem, Georgikon Kar A marketingmenedzsment a cég tudatosan

Részletesebben

Beruházási pályázati lehetőségek Szilágyi Péter Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Beruházási pályázati lehetőségek Szilágyi Péter Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Beruházási pályázati lehetőségek 2014-2020 Szilágyi Péter Élelmiszer-feldolgozási Főosztály TÁMOGATÓ VÁLLALKOZÁSI KÖRNYEZET Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája A STRATÉGIA

Részletesebben

GINOP 1. prioritás A vállalkozások versenyképességének javítása

GINOP 1. prioritás A vállalkozások versenyképességének javítása GINOP 1. prioritás A vállalkozások versenyképességének javítása KKV ka fókuszban GINOP szakmai konzultáció Pogácsás Péter Regionális és Kárpát medencei Vállalkozásfejlesztési Főosztály KKV ksúlya a gazdaságban

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020.

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020. Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020. Szilágyi Péter Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Hatásvizsgálatok és stratégiák kidolgozása a Vidékfejlesztési Minisztériumban

Részletesebben

A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája

A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája Magyar Műszaki Értelmiség Napja 2009. Dr. Szépvölgyi Ákos KDRIÜ Nonprofit Kft. 2009.05.14. A Közép-Dunántúl hosszú távú területfejlesztési koncepciója (1999)

Részletesebben

Előadás

Előadás Műszaki fejlesztés F1FNGYF; F1BNMFEJL Előadás 2. 2010.09.20. A termék gazdasági életútja: termék életciklus, termék életgörbe A bevezetési szakasz jellemzői: Piac Értékesítés Költségek Nyereség Marketingcélok

Részletesebben

Dr. Szántó Szilvia. Marketingkörnyezet

Dr. Szántó Szilvia. Marketingkörnyezet Dr. Szántó Szilvia Marketingkörnyezet Az előadás témái 1./ Marketingkörnyezet jellemzése 2./ A mikrokörnyezet alkotóelemei 3./ A makrokörnyezet jellemzése Marketingkörnyezet Azok a külső tényezők és erők,

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból

Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból Prof. Dr. Orosz Éva egyetemi tanár ELTE Egészség-gazdaságtani Kutatóközpont vezetője, az OECD szakértője Alapvető kérdések Merre tart Európa?

Részletesebben

A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai. Nagy Péter Pápai Zoltán

A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai. Nagy Péter Pápai Zoltán A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai Nagy Péter Pápai Zoltán 1 A piaci erő közgazdasági fogalma A kiindulópont a tökéletes versenyhez való viszony Tökéletes verseny esetén egyik szereplőnek

Részletesebben

Makrokörnyezet: Mikrokörnyezet: A külső környezet elemzési modelljei:

Makrokörnyezet: Mikrokörnyezet: A külső környezet elemzési modelljei: 5. A vállalkozások makro- és mikrokörnyezete. A porteri öttényezős modell. A vállalatok gazdasági tevékenységének környezeti hatásai: pozitív és negatív externális hatások. A környezet megóvása érdekében

Részletesebben

Piackutatás versenytárs elemzés

Piackutatás versenytárs elemzés Piackutatás versenytárs elemzés 2015 TÁJÉKOZTATÓ Jelen szigorúan bizalmas piackutatást / versenytárs elemzést (a továbbiakban mellékleteivel és kiegészítéseivel együtt Elemzés ) az Elemző (a továbbiakban

Részletesebben

Professzionális üzleti kapcsolatépítés

Professzionális üzleti kapcsolatépítés Professzionális üzleti kapcsolatépítés Üzleti kapcsolatépítés, mint ÉLETFORMA Mi Szomszéd Sógor Nagy cég Az üzleti kapcsolatépítés felértékelődésének okai Az üzleti kapcsolatépítés fogalma Üzleti kapcsolatépítés

Részletesebben

Tudománypolitikai kihívások a. 2014-2020-as többéves pénzügyi keret tervezése során

Tudománypolitikai kihívások a. 2014-2020-as többéves pénzügyi keret tervezése során Tudománypolitikai kihívások a 2014-2020-as többéves pénzügyi keret tervezése során Dr. Kardon Béla Főosztályvezető Tudománypolitikai Főosztály Felsőoktatásért Felelős Államtitkárság A kormányzati K+F+I

Részletesebben

Területi különbségek kialakulásának főbb összefüggései

Területi különbségek kialakulásának főbb összefüggései Területi különbségek kialakulásának főbb összefüggései,,a siker fenntartásáért nap, mint nap meg kell küzdeni csak a hanyatlás megy magától (Enyedi, 1998) Dr. Káposzta József A TERÜLETI KÜLÖNBSÉG TEOLÓGIAI

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 ÉLELMISZER-FELDOLGOZÁS NÉLKÜL NINCS ÉLETKÉPES MEZŐGAZDASÁG; MEZŐGAZDASÁG NÉLKÜL NINCS ÉLHETŐ VIDÉK Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 Dr. Bognár Lajos helyettes

Részletesebben

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI SIKA EGY VILÁGSZINTŰ BESZÁLLÍTÓ ALAPELVEI ÉS HAGYOMÁNYAI Több mint 100 évvel ezelőtt a jövőbe látó feltaláló, Kaspar Winkler megalapította Svájcban a Sikát, mely mára sikeres

Részletesebben

Marketing I. III. előadás

Marketing I. III. előadás Marketing I. III. előadás A stratégiai tervezés és a marketingstratégia Dr. Bíró-Szigeti Szilvia egyetemi adjunktus BME-MVT Amiről ma szó lesz A vállalati stratégiai tervezés (küldetés, célok) SWOT elemzés

Részletesebben

Külgazdasági üzletkötő Kereskedelmi menedzser Nemzetközi szállítmányozási és Kereskedelmi menedzser

Külgazdasági üzletkötő Kereskedelmi menedzser Nemzetközi szállítmányozási és Kereskedelmi menedzser A /2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

Üzleti terv. Fogalma: A vállalkozás jövőbeni elképzeléseit foglalja össze írásban és a megvalósítási lehetőségeket elemzi.

Üzleti terv. Fogalma: A vállalkozás jövőbeni elképzeléseit foglalja össze írásban és a megvalósítási lehetőségeket elemzi. Üzleti terv Fogalma: A vállalkozás jövőbeni elképzeléseit foglalja össze írásban és a megvalósítási lehetőségeket elemzi. Felhasználói: Belső vagy külső használatra, Időtáv: rövid táv (egy év)vagy középtáv

Részletesebben

Jövőkép, Küldetés, Stratégia és Értékek

Jövőkép, Küldetés, Stratégia és Értékek Jövőkép, Küldetés, Stratégia és Értékek Jövőképünk Vezető szerepet kívánunk betölteni a bevonatok területén, mindenkor kiváló minőségű, innovatív és fenntartható megoldásokat kínálunk, amelyekben ügyfeleink

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Munkakörtervezés és -értékelés

Munkakörtervezés és -értékelés Munkakörtervezés és Emberierőforrás-menedzsment Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus Dr. Finna Henrietta: Atipikus foglalkoztatás Munkakör-áttervezés A munkakörtervezés egy olyan folyamat, amelyben egy

Részletesebben

TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17

TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17 TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17 A könyv által tárgyalt témakörök 17 Kinek van szüksége információra? 18 A megcélzott olvasóközönség 18 A szervezett információs rendszer szükségessége

Részletesebben

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Business marketing Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Dr. Piskóti István Marketing Intézet A piacszegmentálás komponensei (integrált koncepció) Piacszegmentálás Információs-oldal: Piacmegragadás

Részletesebben

KIHÍVÁSOK A TELEPÜLÉS MARKETINGBEN

KIHÍVÁSOK A TELEPÜLÉS MARKETINGBEN KIHÍVÁSOK A TELEPÜLÉS MARKETINGBEN Dr. habil. Szabó Zoltán PhD MBA Vada Gergely - Vezető tanácsadó TÉMAKÖRÖK Célcsoportok 10 K SWOT MIR Exponenciális tervezés Kulcs a Befektetőkhöz Tervezési projekt -

Részletesebben

Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája. 6.sz.melléklet. Swot analízis

Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája. 6.sz.melléklet. Swot analízis Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája 6.sz.melléklet Swot analízis Erősségek Strengths A természeti környezet, a növény és állatvilág sokszínűsége borvizek gazdagsága, élő hagyományok, népszokások,

Részletesebben

HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok

HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok Széni Zoltán - EY (Ernst & Young), Europe, Middle East, India and Africa (EMEIA) HR Igazgató Farkas

Részletesebben

Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés

Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés Semmilyen szél sem kedvező annak, aki nem tudja, milyen kikötőbe tart. (Seneca) Szolgáltató szféra V. B. Köz. K. Dietetikus

Részletesebben

A HORIZONT 2020 dióhéjban

A HORIZONT 2020 dióhéjban Infokommunikációs technológiák és a jövő társadalma (FuturICT.hu) projekt TÁMOP-4.2.2.C-11/1/KONV-2012-0013 A HORIZONT 2020 dióhéjban Hálózatépítő stratégiai együttműködés kialakítását megalapozó konferencia

Részletesebben

TECHNOLÓGIAI RENDSZEREK 03.

TECHNOLÓGIAI RENDSZEREK 03. TECHNOLÓGIAI RENDSZEREK 03. dr. Torma András 2011.09.20. Tartalom 1. Gazdasági folyamatok az iparban 2. Ipari termelés és termékek jellemzői, kapcsolataik 3. Termelési tényezők 4. Technológia jellemzői

Részletesebben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben Hogyan csökkentheti költségeit versenytársainál nagyobb mértékben? Dr. Szegedi Zoltán c. egyetemi tanár, Az MKT Logisztikai Szakosztályának elnöke Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben zoltan.szegedi@ameropa.hu

Részletesebben

Stratégiai és üzleti tervezés

Stratégiai és üzleti tervezés PSZK Távoktatási Központ / H-1149 Budapest, Buzogány utca 10-12. / 1426 Budapest Pf.:35 IV. évfolyam GM szak Név: Neptun kód: Kurzus: Tanár neve: HÁZI DOLGOZAT 2. Stratégiai és üzleti tervezés 2013/2014

Részletesebben

55 345 01 0010 55 01 Európai Uniós üzleti

55 345 01 0010 55 01 Európai Uniós üzleti A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Az Európai Unió kohéziós politikája. Pelle Anita Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Kar

Az Európai Unió kohéziós politikája. Pelle Anita Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Kar Az Európai Unió kohéziós politikája Pelle Anita Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Kar Kohéziós politika az elnevezés néhány év óta használatos korábban: regionális politika, strukturális politika

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020 NETWORKSHOP 2014 Pécs A FEJLESZTÉSPOLITIKA UNIÓS SZABÁLYRENDSZER 2014-2020 EU EU Koh. Pol. HU Koh. Pol. EU 2020 stratégia (2010-2020) 11 tematikus cél >> 7 zászlóshajó

Részletesebben

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01 Célterület kód: 580a01 Nemzetiségi hagyományok ápolása, civil szervezetek eszközbeszerzésének támogatása adottságokon alapul, vagy újszerűsége, témája miatt fontos a települések fejlődése szempontjából

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

I. A stratégiai tervezés feladatai (küldetés, célok, eszközök és kapcsolatuk) A stratégiaalkotás racionális tervezési modellje:

I. A stratégiai tervezés feladatai (küldetés, célok, eszközök és kapcsolatuk) A stratégiaalkotás racionális tervezési modellje: 18. A stratégiai tervezés feladatai (küldetés, célok, eszközök és kapcsolatuk). A piaci helyzet felmérése, elemzése. A SWOT-modell felépítése Porter-i kiegészítésekkel. A forgatókönyvek készítésének szükségessége.

Részletesebben

Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet

Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet Business Marketing Menedzsment 2. Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet 1 Marketing alapsajátosság: gyakorta még nem létező termékek eladása o Először értékesítjük (szerződést kötünk) majd

Részletesebben

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8.

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Nagy István épületenergetikai szakértő T: +36-20-9519904 info@adaptiv.eu A projekt az Európai Unió támogatásával, az

Részletesebben

Az üzleti terv lehetséges céljai

Az üzleti terv lehetséges céljai Az üzleti terv minden vállalkozás legfontosabb dokumentuma. Fő kritériuma, hogy legyen szakszerű és egyben közérthető. Lehetőleg optimista lelkesedést tükrözzön, derüljön ki belőle az ügy iránti elkötelezettség.

Részletesebben

Csongrád megyei vállalkozások innovációs fejlesztései. Nemesi Pál CSMKIK elnök 2014. június 26.

Csongrád megyei vállalkozások innovációs fejlesztései. Nemesi Pál CSMKIK elnök 2014. június 26. Csongrád megyei vállalkozások innovációs fejlesztései Nemesi Pál CSMKIK elnök 2014. június 26. Innovációs tevékenység célja Magasabb hozzáadott érték Versenyelőny Piacbővítés CSOMIÉP Kft. Legrand Zrt.

Részletesebben

Szélessávú piacok hatósági szabályozása. Kihívások az infokommunikációban IVSZ NHH konferencia Ludányi Edgár - NHH

Szélessávú piacok hatósági szabályozása. Kihívások az infokommunikációban IVSZ NHH konferencia Ludányi Edgár - NHH Szélessávú piacok hatósági szabályozása Kihívások az infokommunikációban IVSZ NHH konferencia Ludányi Edgár - NHH 2 Tartalom I. Szélessávú piacok helyzete, fejlődési irányai II. Szélessávú piacok fejlődését

Részletesebben

Amiről ma szó lesz. A vállalati stratégiai tervezés. A vállalat küldetése. A vállalat küldetése - példa. Marketing I. 3. előadás

Amiről ma szó lesz. A vállalati stratégiai tervezés. A vállalat küldetése. A vállalat küldetése - példa. Marketing I. 3. előadás Marketing I. 3. előadás A stratégiai tervezés és a marketingstratégia Dr. Bíró-Szigeti Szilvia egyetemi adjunktus BME-MVT Amiről ma szó lesz A vállalati stratégiai tervezés (küldetés, célok) SWOT elemzés

Részletesebben

Innováció és stratégia Dr. Greiner István MISZ, általános elnökhelyettes

Innováció és stratégia Dr. Greiner István MISZ, általános elnökhelyettes Innováció és stratégia Dr. Greiner István MISZ, általános elnökhelyettes 2013. február 07. Magyar Innovációs Szövetség Tevékenység: műszaki, technológiai innováció érdekképviselete, érdekérvényesítés innováció

Részletesebben

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Az innovációról a vállalkozásoknak egyszerűen 2015 1 www.glosz.hu 2015 Milyen szolgáltatásokat kínálunk az innováció menedzsment részeként? Az innováció

Részletesebben

MÉRLEG ÉS KIHÍVÁSOK IX. NEMZETKÖZI TUDOMÁNYOS KONFERENCIA

MÉRLEG ÉS KIHÍVÁSOK IX. NEMZETKÖZI TUDOMÁNYOS KONFERENCIA Társadalmi Innovációk generálása Borsod-Abaúj-Zemplén megyében TÁMOP-4.2.1.D-15/1/KONV-2015-0009 MÉRLEG ÉS KIHÍVÁSOK IX. NEMZETKÖZI TUDOMÁNYOS KONFERENCIA TERMÉKEK ÉS SZOLGÁLTATÁSOK PIACI POTENCIÁLJÁNAK

Részletesebben

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei 2014. október 16. Logikai felépítés Lokalitás Területi fejlődés és lokalizáció Helyi fejlődés helyi fejlesztés: helyi gazdaságfejlesztés

Részletesebben

Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar)

Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) 1/15 Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) Az üzleti tervnek három funkciója van: egy terv, amely segít az üzlet vezetésében, egy eszköz arra, hogy a múlt eseményeit figyelembe

Részletesebben

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszeripari intézkedések Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Magyar élelmiszeripar főbb adatok, 2011 Feldolgozóiparon belül a harmadik legjelentősebb ágazat, mintegy 2271

Részletesebben

AZ ÁTMENET GAZDASÁGTANA POLITIKAI GAZDASÁGTANI PILLANATKÉPEK MAGYARORSZÁGON

AZ ÁTMENET GAZDASÁGTANA POLITIKAI GAZDASÁGTANI PILLANATKÉPEK MAGYARORSZÁGON AZ ÁTMENET GAZDASÁGTANA POLITIKAI GAZDASÁGTANI PILLANATKÉPEK MAGYARORSZÁGON AZ ÁTMENET GAZDASÁGTANA POLITIKAI GAZDASÁGTANI PILLANATKÉPEK MAGYARORSZÁGON Készült a TÁMOP-4.1.2-08/2/A/KMR-2009-0041pályázati

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple. Magyar Üzletviteli Mentor Központ

Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple. Magyar Üzletviteli Mentor Központ Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple Magyar Üzletviteli Mentor Központ Az Európai Unió vállalkozásfejlesztési politikája Az Európai Unió működéséről szóló szerződés

Részletesebben

Elemzések, fundamentális elemzés

Elemzések, fundamentális elemzés Elemzések, fundamentális elemzés Előadó: Mester Péter elemző peter.mester@quaestor.hu CÉL Bármilyen fundamentális elemzés is akad a kezünkbe, értsük és megértsük TARTALOM A fundamentális elemzés alapjai

Részletesebben

Intelligens szakosodás alapú regionális innovációs stratégia (RIS3)

Intelligens szakosodás alapú regionális innovációs stratégia (RIS3) Intelligens szakosodás alapú regionális innovációs stratégia (RIS3) 2014-2020 között kohéziós politika céljai Járuljon hozzáaz EU 2020 stratégia céljainak megvalósításához Hangsúly: az eredményeken legyen!

Részletesebben

Marketing a gyakorlatban I. előadás BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék

Marketing a gyakorlatban I. előadás BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék MARKETINGKUTATÁS Marketing a gyakorlatban I. előadás Kovács István BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék Piac-, marketing- és közvélemény kutatás elhatárolása Kutatás: célja a problémamegoldás

Részletesebben

INNOVATÍV ÜZLETI ÖTLET

INNOVATÍV ÜZLETI ÖTLET IRIS INNOVATÍV ÜZLETI ÖTLET ÉRTÉKELŐ MÓDSZER VI. INNOTECH Konferencia 2011. október 5. INTERREGIONAL INNOVATION SYSTEM IRIS L00049 c projekt INTERREGIONAL INNOVATION SYSTEM IRIS L00049 c. projekt WP2 MUNKACSOMAG

Részletesebben