Stratégiai elemzés. A stratégia kialakítása: Stratégiai szövetségek. a. Stratégiai akciók b. Versenystratégiák

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "2011.03.25. Stratégiai elemzés. A stratégia kialakítása: Stratégiai szövetségek. a. Stratégiai akciók b. Versenystratégiák"

Átírás

1 Stratégiai elemzés. A stratégia kialakítása: Stratégiai akciók, versenystratégiák. Stratégiai szövetségek. Az előadás fő témakörei Stratégiai elemzés. A stratégia kialakítása: a. Stratégiai akciók b. Versenystratégiák Stratégiai szövetségek. 1

2 1. Stratégiai elemzés A vállalatok rendkívül gyorsan változó, dinamikus gazdasági környezetben működnek. Külső környezetük összetett és állandóanváltozó kapcsolatok rendszerét alkotja. A külső környezet biztosítja a jövőbeni lehetőségeket, azonban fenyegetések forrása is egyben, melyek megakadályozhatják a lehetőségek kihasználását, tehát a külső környezet nagymértékben meghatározza a vállalatok versenyképességét és nyereségességét. A vállalatok vezetőinek megfelelő mennyiségű és minőségű információval kell rendelkezniük a vállalati működést befolyásoló külső környezetre vonatkozóan gazdálkodásuk hatékonysága és sikeressége érdekében. A külső környezet szintjei és elemzési modelljei (Balaton-Tari, 2007) Makrokörnyezet Iparági környezet Közvetlen versenykörnyezet Szervezet 2

3 Makrokörnyezet PESTEL modell (politikai-, gazdasági-, társadalmi-, technológiai-, természeti környezeti-, jogi tényezők), Gyémánt modell (különböző országok, régiók makrokörnyezeti jellemzői közti eltérések) Iparági környezet Öttényezős modell, Iparági életciklus-modell Közvetlen versenykörnyezet Stratégiai csoportelemzés, Versenytárs elemzés 1.1. Makrokörnyezet-elemzéselemzés Példák: egy nemzeti kormány gyógyszer-támogatási politikája, környezet, Környezetvédelmi szabályok (üzemanyagok) Az egyes makrokörnyezeti tényezők más-más hatást gyakorolnak az egyes vállalatok stratégiájára. 3

4 PESTEL-elemzés A makrokörnyezetelemeit hat különböző szegmensre bontja a modell, mely szegmenseken belül további elemeket lehet azonosítani (politikai-, gazdasági-, társadalmi-, technológiai-, természeti környezeti-, jogi tényezők). Lépések: 1. A vállalat számára leginkább releváns általános környezeti szegmensek meghatározás., 2. A környezeti szegmenseken belül azon tényezők kiválasztása, melyek legnagyobb mértékben hatnak a vállalati működésre. 3. Környezeti tényezők jelenlegi hatásainak és a befolyásoló tényezők közötti összefüggések elemzése. 4. A környezeti tényezők várható változási tendenciáinak elemzése a stratégiai időhorizonton. Az elemzés lényege, hogy feltárja azokat a változásokat, amelyek a makrokörnyezetjelenlegi és jövőbeni állapota között várhatók. Amennyiben a változásoknak többféle kimenetele is lehetséges, ajánlatos a különböző hatásokról forgatókönyveket készíteni (optimista, pesszimista, reális). PESTEL - Dimenziók I. Politikai (Political) politikai környezet stabilitása, adózási politika, kereskedelmi egyezmények, külkereskedelmi szabályozások, szociálpolitika Gazdasági (Economic) gazdasági növekedés üteme, infláció, kamatláb, GDP alakulása, árfolyampolitika, munkanélküliség, rendelkezésre álló jövedelem Társadalmi (Social) életmód változás, jövedelemelosztás, demográfiai folyamatok, társadalmi mobilitás, fogyasztási szokások, képzettségi szint, munka-magánélet aránya 4

5 PESTEL Dimenziók II. Technológiai (Technological) technológia jelentősége az iparágban, és helyi kormányzati szinten, technológiai fejlettség szintje, fejlesztési támogatások mértéke, innovációk/fejlesztések, technológia-transzfer sebessége, elavulási sebesség Természeti (Environmental) környezetvédelmi szabályok, hulladékeltávolítással és energia-fogyasztással kapcsolatos rendelkezések, környezetvédelmi szervezetek (pl. Greenpeace) tevékenysége Jogi (Legal) versenyjogi törvények, tulajdon jogi törvények, fogyasztóvédelmi előírások, foglalkoztatási törvények, biztonsági törvények Gyémánt modell Porterszerint a stabil gazdasági, politikai, jogi környezet szükséges, de nem elégséges feltétele a versenyképességnek. Egy ország/régió/iparág/vállalat versenyképességét a makrokörnyezeti tényezőkön kívül olyan mikrokörnyezeti tényezők is meghatározzák, mint a ott működő vállalatok stratégiáinak kifinomultsága, vagy a versengés terét képező iparág strukturális feltételei. A gyémánt modell a nemzetgazdasági környezetet négy tényező szerint csoportosítja: Termelési tényezők(inputtényezők) minősége, Vállalati stratégia és versenyképesség kontextusa, Helyi keresleti tényezők minősége( kereslet összetétele és karaktere), Kapcsolódó és támogató iparágak létezése (vállalatok, iparági klaszterek, helyi beszállítók) Klaszterneknevezzük a földrajzilag egymáshoz közel álló, hasonló vagy kiegészítő tevékenységük révén összekapcsolódó vállalatokat, beszállítókat, szolgáltatókat és intézményeket. (Porter, 2004) 5

6 Nemzetgazdaságok versenyképességének befolyásoló tényezői Porter: Gyémánt modell A vállalati stratégia és versengés kontextusa Termelési (input) tényezők Keresleti tényezők Kapcsolódó és támogató iparágak 1.2. Iparági környezet Tökéletes verseny! Iparágnaknevezzük az azonos vagy egymással közvetlenül helyettesíthető termékeket/szolgáltatásokat előállító vállalatok csoportját. Az egyes iparágakat általában több vállalat együttesen alkotja, de lehetséges, hogy egy vállalat képviseli az iparágat. (pl. energiaszolgáltatás). Iparág-elemzés lépései: A vállalat számára releváns iparág határainak feltérképezése, Iparág struktúrájának elemzése, Közvetlen versenykörnyezet elemzése (strukturális elemzés az iparágon belül). 6

7 Iparág határainak feltérképezése Az iparági elemzés első lépéseként meg kell húzni a határvonalakat az egyes iparágak között, azonban a hagyományosan elkülönülő iparágak egyre nagyobb átfedést mutatnak mind a technológia, mind a tevékenységek, mind a vevők viszonylatában. Iparági konvergenciának nevezzük azt a folyamatot, amikor a korábban különálló iparágak egyre több, nagyobb átfedést mutatnak az alkalmazott technológiák, tevékenységek, termékek és vevők viszonylatában (Johnsons-Scholes-Wittington, 2006). Az iparági konvergencia egyenes következménye a verseny erősödése Iparági struktúra elemzése Új belépők fenyegetése (belépési korlátok) Értéklánc Szállítók alkuereje Versengés mértéke Vevők (közvetítők és végfelhasználók) Helyettesítők fenyegetése 7

8 Versengés mértéke Az iparági versengés intenzitását elsősorban az erős árverseny mutatja. Az iparág, illetve a piac szereplőinek számán kívül fontos befolyásoló tényező a cégek piaci részesedése. Minél homogénebb a vállalatok piaci részesedése, annál nagyobb az árverseny. Az iparág növekedési üteme szintén meghatározza a verseny intenzitását. Egy érett iparágban, ahol sok a szereplő, lassul a növekedés üteme, mivel egyre nehezebb megkülönböztető termékeket kínálni. Ha az iparág telítettsége miatt organikus növekedésre nincs elehetőség, egyre inkább előtérbe kerül a hatékonyságra való törekvés. Azon vállalatok, melyek nem képesek kellő hatékonysággal működni, az iparág elhagyására kényszerülnek vagy a hatékonyan működő versenytárs szárnya alá kerülnek, mely a piac koncentrációjához vezet (kevesebb piaci szereplő). A termék/szolgáltatás váltás alacsony költsége növeli a versenyt, mivel a vállalatok differenciálás hiányában az alacsonyabb árra építenek. Az iparágból való kilépés magas költségei arra kényszeríthetik a veszteséges vállalatokat is, hogy benn maradjanak az iparágban. Új belépők fenyegetése A nyereséges iparágba több szereplő kíván belépni. Persze a nyereséges iparágba magasak a belépési korlátok. Belépést nehezítő tényezők: Gazdaságos méretnagyság (autógyártás, légiközlekedés), Méretnagyságtól független költségelőnyök (szabadalom alatt álló technológiával előállított termékek), Iparágban költségelőnyt biztosító, nehezen megszerezhető ismeret (know-how), Olcsó nyersanyagokhoz, disztribúciós hálózatokhoz való hozzáférés korlátozott lehetősége, Megkülönböztetést értékelő, igényes fogyasztók, fogyasztók márkahűsége, Hálózati externáliával jellemezhető termékek, amelyek használati értéke egyenes arányban nő az ugyanazon terméket használók számának növekedésével, bennlévők tartalék-kapacitása Nemzeti kormányok versenyjogi törvényei. 8

9 Szállítók és vevők alkuereje A szállítók és vevők alkuereje arra vonatkozik, hogy mennyire képesek befolyásolni a tranzakció feltételeit (ár, szállítási feltételek, minőség, stb.). Minél nagyobb a szállítók vagy vevők alkuereje, annál kisebb az iparágban realizálható nyereség mértéke. Alkuerőt befolyásoló tényezők: Beszállítók/vevők koncentráltsága, Váltás költsége. Minél nagyobb költséggel jár a szállító váltása, annál erősebb a szállítók alkupozíciója A szállítók/vevők irányába történő integráció lehetősége (hátra-vagy előre integrálódás) Helyettesítő termékek fenyegetése Helyettesítő termékeknek nevezzük azokat a produktumokat, amelyek egy másik iparágból származnak, de ugyanazt a vevői igényt elégítik ki. Minél nagyobb a helyettesíthetőség lehetősége, annál kevésbé nyereséges az adott iparág (pl. légi közlekedés más közlekedési mód). A helyettesítés veszélyét befolyásoló tényezők: Fogyasztók által érzékelt minőség, használati érték, Váltás költsége (csökkentheti a fenyegetettséget) 9

10 Komplementer iparágak hatása Bizonyos iparágak egymást kiegészítve közösen teremtene értéket. Ezeket az iparágakat komplementer iparágaknaknevezzük. Komplementer iparágaknak nevezzük azokat az iparágakat, amelyek közvetlenül hozzájárulnak egy másik iparág eredményességéhez (Branderburger-Nalebuff, 1995.) Például: A mikroprocesszor iparág és a szoftverfejlesztő iparág. Minél jobb teljesítményű processzorokat állít elő az elsőként említett iparágban tevékenykedő cég, annál magasabb szintű operációs rendszereket képes kialakítani a szoftverfejlesztő, amely fejlemény azután újra elvezet a processzorok teljesítményének növekedéséhez. Az iparági struktúra elemzésének legfőbb előnye, hogy segítségével feltérképezhetjük az iparágban rejlő további lehetőségeket és lehetséges veszélyeket, azonosíthatjuk az iparági nyereségességet befolyásoló tényezőket Közvetlen versenykörnyezet elemzése Stratégiai csoport-elemzés Stratégiai csoport az iparág vállalatainak azon köre, amelynek tagjai hasonló vagy azonos stratégiát követnek, azonos piaci szegmensek kiszolgálásával és közel azonos források, illetve eszközök felhasználásával, hasonló módon reagálnak a piaci lehetőségekre és veszélyekre (Porter, 1980). Meg kell vizsgálni, hogy a vállalatok milyen iparági sikertényezőkre helyeznek hangsúlyt. A hasonlóságok és eltérések elemzésével csoportosíthatóak az iparági szereplők, így képezhetőek stratégiaicsoportok. 10

11 Verseny nemcsak stratégiai csoporton belül létezik, hanem bizonyos stratégiai csoportok között is. Minél több hasonlóság van a stratégiai csoportok között, annál nagyobb az esély verseny kialakulására. A vállalatok közvetlen versenykörnyezetük jellemzőit térképezhetik fel, illetve előre jelezhetik a stratégiai csoportok esetleges átrendeződését. Versenytárs-elemzés Következő lépés a stratégiai csoport-elemzés után a versenytársak egyedi vizsgálata, mely legfontosabb kérdései: Melyek a versenytársak konkrét célkitűzései? Milyen stratégiát követnek jelenleg a versenytársak? Milyen feltevésekkel élnek a versenytársak az iparággal és saját magunkkal kapcsolatban? Melyek a versenytársaink legfontosabb erősségei és gyengeségei? a versenytárs-elemzés során meg kell vizsgálni, hogy a versenytársak milyenerőforrásokat és képességeket birtokolnak, melyek az erősségeik és gyengeségeik Vállalati belső adottságok elemzése Erőforrás alapú megközelítés! A vállalatok egyedi erőforrásokkal és képességekkel rendelkeznek, s ezek nehezen transzferálhatóak. Így a vállalatok a belső erőforrásaikra, képességeikre építő lehetőségeket keresik, és az alapvető képességeik alapján dolgozzák ki stratégiájukat, melynek célja a hosszú távon fenntartható versenyelőny kialakítása. Az elmélet alapja: az erőforrások birtoklásával rendszeres járadék képződik, ezáltal biztosítva megtérülést az erőforrások kapcsán felmerülő befektetésekhez. Mahoni és Pandian négyféle járadék típusa: Ricardo-ijáradék (szűkösen rendelkezésre álló erőforrások feletti rendelkezésre épül) Monopolista járadék (piaci erőfölényre épül, mely megakadályozza a versenytársakat a jövedelmezőbb pozíció kialakításában, így csak normálprofithoz jutnak) Vállalkozói járadék (bizonytalan környezetben is kockázatot vállaló üzleti tevékenységeredménye) Pareto-ivagy kvázi járadék (egyedi, cégspecifikuserőforrásokkal rendelkezik a vállalat) 11

12 A rövid távú versenyelőny fenntartható versenyelőnnyé átalakításának garanciája az, hogy az erőforrások heterogének, és nehezen másolhatók legyenek. A sikeres vállalatok esetében meghatározhatóak olyan alapképességek vagy kompetenciák, amelyekre építve a vállalat megelőzi versenytársait. A szervezeti alapképességek alaptermékekben jelentkeznek, s ez utóbbiak a végtermékek teljes portfóliójában megjelennek. Erőforrások, képességek, kompetenciák A tárgyi eszközök a vállalat kézzelfogható, anyagi eszközeit jelentik. A humán tőke azalkalmazottak és a vezetők képességeinek, ismereteinek, motiváltságának és szaktudásának az összességét jelenti. Egyes iparágakban a tudás szerepe jelentős és kiemelt figyelmet fordítanak a vállalatok a tudásmenedzsmentre, az alkalmazottak képzésére és motiváltságuk növelésére. Az emberi tőke nem kizárólagosan birtokolható erőforrás. A szervezeti tőkea vállalat formális szervezeti struktúrájára, a szervezeti alá-és fölérendeltségi viszonyokra, a feladatmegosztásra és a koordinációs mechanizmusokra vonatkozik. 12

13 Anyagi erőforrások Az anyagi erőforrások közül a tárgyi erőforrásokat a legkönnyebb azonosítani. A vállalat számviteli rendszerében a mérleg és az eredmény kimutatás tükrözi az eszközök piaci értékét. A pénzügyi erőforrásokhoz olyan, a vállalati stratégiát érintő tulajdonságok, összetevők tartoznak, amelyek a vállalat működését befolyásolják: készpénz, működő tőke, likviditás, tőkeáttétel, hitelképesség. Ide tartoznak még a humán erőforrások és a szervezeti erőforrások. A szervezeti erőforrások a vállalat szervezeti struktúráját, tervezési és controlling rendszerét foglalják magukban. Nem anyagi erőforrások Technológiai erőforrások olyan erőforrások, melyek a védjegyek, szerzői jogok, szabadalmak érvényesítésén keresztül kizárólagosságot biztosítanak a tulajdonosnak. A kereskedelmi titkok ide tartoznak, mint például a tanácsadó cégek esetében az üzleti modell, termelő vállalakozások esetében a gyártási technológia. Innovációs erőforrások egyes iparágakban (pl. gyógyszeripar)a versenyképesség meghatározó tényezői. Ide tartozik a műszaki és tudományos személyzet, valamint a kutatási infrastruktúra. Hírnév:Hírnéva fogyasztók körében (márkanév, termékminőség), valamint hírnév a szállítók, illetve a munkaerő és pénzügyi inputszolgáltatók körében. 13

14 Képességek, alapvető képességek Adott egyének képességei eltérnek egymástól a veleszületett adottságok, tapasztalatok következtében. Olyan alapvető képességek internalizálásaszükséges, melyek megkülönböztetnek bennünket a többi jelentkezőtől, ezáltal versenyelőnyt biztosítanak számunkra. Képességnek nevezzük valamely erőforrás-kombináció arra való alkalmasságát, hogy bizonyos feladatot vagy cselekvést integrált működésben elvégezzen. Az erőforrások hosszú távon alapvető képességekké fejleszthetők, mely képességek a versenyelőny forrásai. Ezek határozzák meg, hogy milyen irányú stratégiai fejlesztések szükségesek az átlag feletti jövedelmezőség eléréséhez. Alapvető képességek: Hozzáférést biztosítanak a különböző piacokhoz, Jelentősen hozzájárulnak a fogyasztóknak nyújtott értékhez, Egyediek, nehezen másolhatóak, Egyedi készségek és technológiák, Nem termékspecifikusak (több termékben is alkalmazhatóak), tudást, szakértelmet képviselnek, amelyek idővel fejlődnek. A dinamikus képességek a vállalat meghatározott folyamatai, melyek az erőforrások integrálásával, újrakonfigurálásával, szervezésével és eladásával érnek el piaci változásokat, tehát képessé teszik a vállalatot a változásokhoz való alkalmazásra. 14

15 Erőforrás-alapú stratégiai felfogás Alapja a vállalati erőforrások értékelése. Célja olyan sorozatos stratégiai akciók megfogalmazása, melyek során az erőforrások fenntartható versenyelőnnyé válnak. 1. Vállalati erőforrások azonosítása 2. A vállalat képességeinek azonosítása 3. Az erőforrások és képességek jövedelemtermelő képességének vizsgálata 4. Stratégia kiválasztása 5. Képesség rések azonosítása Külső és belső tényezők együttes elemzése: SWOT-analízis A SWOT-analízisaz Erősségek (Strengths), Gyengeségek (Weaknesses), Lehetőségek (Opportunities), és Veszélyek (Threaths) azonosítása alapján szolgáltat információkat a stratégiák kialakításához. Az erős és gyenge pontok a vállalat belső jellemzőire és képességeire vonatkoznak, míg a lehetőségek és a veszélyek a környezet értékelésére, megítélésére szolgálnak. Az erős pontok és lehetőségek bizonyos stratégiai irányok meghatározását segíthetik. 15

16 2. Stratégia kialakítása - Stratégiai akciók A vállalat az adott és várható körülmények, valamint a kitűzött célok és a jövőkép ismeretében lehetséges cselekedeteit lépéseit, akcióit tudatosan, megfontoltan alakítja és választja ki. A legoptimálisabb akció kiválasztásához elengedhetetlen a sok ötlet és a széles választék. A lehetséges választásokat több szempont szerint értékeli a vállalat, majd választ. A stratégiai akciók azok a konkrét cselekedetek, amelyek segítségével: A vállalat a célok elérésén keresztül a jövőkép felé halad, A környezeti lehetőségek kihasználhatók, A környezeti veszélyek elkerülhetők, A versenyelőnyök és a környezeti lehetőségek kombinálhatók, Az erőforrások és képességek folyamatosan fejleszthetők, A versenyelőnyök fenntarthatók és megújíthatók. A stratégiai akciók változást jelentenek a vállalatok életében. Megvalósításuk időt vesz igénybe, melynek hossza az akció jellegétől függ. Az akció sikerének feltétele a végrehajtásért felelős személyek kijelölése és az erőforrások rendelkezésre állása. Az akciók sikeres megvalósításához elengedhetetlen a kreativitás. Az akciók fő jellemzője, hogy változást indítanak be (pl. termék-és piacváltást), melyek ellenállást válthatnak ki. A bevezetni kívánt akciónak összhangban kell lennie a vállalati kultúrával, ellenkező esetben különösen nagy ellenállás alakul ki. 16

17 Stratégiai akciók típusai A stratégiai akciók típusai iparág-, piac-és vállalattípus függőek. A következő akciókat különböztetjük meg: Termelési, Kutatás-fejlesztési, Piaci, Szervezet-fejlesztési, Erőforrás-bővítési, Képzési, Marketing-, Szövetségkötési. A stratégia kialakítása A növekedési stratégiák alaptípusai: A vállalati stratégiák vizsgálatának egyik központi kérdése a növekedés. A növekedést többféleképpen mérhetjük: Alkalmazottak számának változásával, Árbevétel változásával, A vállalat rendelkezésére álló eszközök (mérlegfőösszeg) változásával. 17

18 Piaci terjeszkedés (piackiaknázás) A vállalat valamennyi termékére fennáll a következő összefüggés: Termék fogalma = termék piacának mérete x termék piaci részesedése A vállalat meglévő piacon meglévő termékeivel kétféleképpen képes növekedni: Növekvő termékpiac méret: növekvő népesség/vállalati populáció vagy nagyobb piaci behatolás, Növekvő termékpiaci részesedés. Termékfejlesztés A meglévő vevőknek új termékek vagy továbbfejlesztett, módosított termékváltozatok értékesítése jelenti a növekedés motorját (ha a piacon szereplő jelenlegi termékekkel már nincs lehetőség további előrelépésre). Ezen stratégia kockázata viszonylag magas, mivel nem lehet tudni, hogyan fogadják az új fogyasztók a terméket a piacon. A termékszerkezet a piacon forgalomba hozott termékek és termékvonalak összességét jelenti. Egy-egy termékvonalba a valamilyen ismérv szerinti azonos termékek tartoznak. Ez az azonosság kapcsolódhat a termék funkciójához, a termék fogyasztói szegmenseihez, vagy akár előállításának módjához is. 18

19 Piacfejlesztés Piacfejlesztési stratégia választása során a vállalat meglévő termékeivel új piacokra akar betörni. Pl. nemzetközi, regionális terjeszkedés Lehetséges módok: Új piaci szegmens meghódítása, A piac újraszegmentálása, Új, az eddigitől ismeretlen használati módok, Újabb földrajzi terület meghódítása, területi terjeszkedés. Diverzifikáció Ansoff szerint a diverzifikáció új termékkel, illetve termékvonallal új piacon való megjelenés. Bővített értelmezésben: a tevékenységek, termékek számának növelése, új tevékenységek termelési szerkezetbe illesztése és új piacok (régiók, országok) megszerzése. A diverzifikációs stratégiának számos változata különböztethető meg, például iparág, tevékenység és termékvonal szerint is beszélhetünk vertikális, horizontális és laterális diverzifikációról (Johnson-Scholes, 1999). Szinergia: kifejezi, hogy két vagy több üzletág miképpen javíthatja mindegyikük versenypozícióját azáltal, hogy megosztják képességeiket. Az összekapcsolódó üzletágak együttes eredménye nagyobb, mint amit külön-külön el tudtak volna érni. 19

20 Alapvető adaptációs stratégiák Miles és Snow(1978) kutatásai alapján a következőképpen osztályozhatjuk az adaptációs stratégiákat: Kutató(innováció) folyamatosan új megoldásokat keresnek, szakadatlanul innoválnak, párhuzamos technológiai fejlesztéseket folytatnak. Kialakuló vagy felfutó iparágakban működnek. Védő(konszolidáció) egyetlen központi technológiát alkalmaznak, mely technológia hatékonysága jelenti a sikeresség alapját. Elemző (kivárás) kutató és védő pozíciók között egyensúlyoznak, néhány technológiát használva, de egyik mellett sem véglegesen elköteleződve. Reagáló (sodródás) a sodródó vállalatokra a késői reagálás, a trendek kései követése jellemző. Jól bejáratott (bázis) technológiákat alkalmaznak. Adaptációk a stratégia és az innovációs hajlam kapcsolódása szempontjából Chikán-Czakó-ZoltaynéPaprika (2004) kutatásai szerint a vállalatok három csoportját különböztetjük meg: Entrepreneur(vállalkozó, aktív) stratégiát, Offenzív (támadó, aktív) stratégiát, Defenzív (védő, hárító, passzív) stratégiát folytató vállalatok csoportját. 20

21 Portfólió stratégák A vállalat egyszerre több egymástól eltérő üzletágban tevékenykedhet. A különböző üzletágak együttesen alkotják a vállalati portfóliót. Az egyes üzletágak a külső és belső vállalati környezet alakulásának függvényében eltérő üzleti lehetőségeket biztosítanak, mely lehetőségeknek a kezelésére nyújthat segítséget a portfólió modell. A vállalati portfólió összeállítására és a különböző üzletágakban követendő stratégia meghatározására szolgálnak a portfólió elemzési modellek. A portfólió modell a vállalati erőforrások legnagyobb hozamot biztosító felhasználását célozza. BCG-mátrix A modell segítségével eldönthetjük, hogy milyen üzletágakat vegyünk a portfóliónkba, és hogy milyen stratégiát kövessünk a különböző üzletágakkal kapcsolatban. A BCG mátrix a vállalati portfóliót az üzletágak növekedési potenciálja és piaci részesedése alapján értékeli. Alapfeltevése, hogy a piaci részesedés növelésére akkor van lehetőség, ha a piac növekszik, továbbá, hogy a domináns pozíció eléréséhez folyamatosan növelni kell a befektetéseket. A két dimenzió mentén jellemezhető üzletágakat a sztárok, fejőstehenek, kutyák, kérdőjelek, fogalmakkal jelölik, és az egyes típusokhoz kapcsolódóan a kiépítés, fenntartás, szüretelés, kivonulás stratégiák közül választhatunk. A leegyszerűsítés a BCG mátrix egyik legfőbb hibája! 21

22 Piaci részesedés Kiépítés Sztárok Kérdőjelek Piaci növekedés Fenntartás Kivonulás Fejőstehenek Kutyák Szüretelés Általános versenystratégiák Az általános versenystratégiák lehetőséget teremtenek a konkurensek lekörözésére az iparági versenyben. Az általános versenystratégiák fő jellemzője, hogy csak egy álláspontot képviselnek a vállalatok sikerességének magyarázatára. A versenytársak megelőzése önmagában nem jelenti azt, hogy a vállalat nyereséget képes termelni. Porterhárom alapstratégiát különböztet meg a stratégiai előny forrása és a megcélzott fogyasztói szegmensek függvényében: Költségdiktáló, Megkülönböztető, Összpontosító. 22

23 Költségdiktáló üzletági stratégia Aköltségdiktáló stratégia követői az adott iparágon belül a legkedvezőbb költségpozícióra törekednek. Céljuk, hogy minél alacsonyabb költséggel termeljenek, és az alacsony költségpozíciónak köszönhetően biztosíthassák az iparági átlagnál magasabb nyereséget. A költségek leszorítása érinti a vállalat fix-, az egy termékre jutó, gyártási-, és értékesítéssel kapcsolatos költségeit egyaránt. A termelési költségekre a méretgazdaságosság, a tapasztalati hatás, és a kapacitáskihasználás hatással vannak. Költségdiktáló stratégiát alkalmazó vállalat: WIZZ AIR Előnyök: működési költségek alacsony szinten tartása, folyamat innovációk, folyamatos javításra való törekvés, alacsonyabb árnagyobb piaci részesedés, a költségstruktúra belépési korlátot jelent az új belépőknek. Kockázatok: magas fix költség, tengerentúli gyártás esetén nehezen védhető a termék másolása, a rendszeres kontroll és elszámoltatás rendkívül erőforrás igényes, a fogyasztók az alacsony árat sok esetben alacsonyabb minőséggel párosítják. Megkülönböztető (differenciáló) üzletági stratégia A vállalat differenciáló stratégia alkalmazásakor olyan jellemzőket kíván tudatosítani a vállalat a fogyasztókban, amelyek az iparágon belüli versenytársaktól jól elkülönítik. A vállalat ezáltal könnyen felismerhető és azonosítható lesz termékei/szolgáltatásai által. A megkülönböztető stratégia alapjai: Extra, többlet termék-jellemzők, Megkülönböztető minőség, Jól azonosítható márka, Értékesítést követő többletszolgáltatások, Egyediség az iparág szintjén. Előnyök: csökken a fogyasztó árérzékenység a fogyasztói hűség erősödése következtében, így normál profit feletti árbevétel is realizálható, csökken az iparági verseny intenzitása és a helyettesítő termékek fenyegetése, a lojális fogyasztók korlátot jelentenek az új belépőkkel szemben., az iparági nyertes sokszor mindent visz. Kockázatok: hírnévhez, márkázáshoz kapcsolódó marketing, K+F, gyártási költségek növekedése, fontos a költségracionalizálás, szervezeti kreativitás hosszú távon való fenntartása. 23

24 Összpontosító (fókuszáló) üzletági stratégia Az összpontosításvonatkozhat meghatározott fogyasztói csoportra, termékvonalra vagy földrajzi térségre. A választás indokai: A vállalat nem képes egyidejűleg valamennyi fontosnak tartott piaci szegmensben küzdeni a versenytársak ellen, Ha a vállalat összpontosítja erőfeszítéseit, könnyebben képes hosszú távon fenntartani stratégiai előnyét. Összpontosító stratégiát alkalmazó vállalatokra példák: Ilcsi biokozmetikumok Tisza cipő Előnyök: nagynevű versenytársak által elhanyagolt speciális fogyasztói igény kielégítésére megoldást nyújt, a fogyasztóknak értékes hasznosság releváns területen jelentkezik, érzékelhető és felismerhető, speciális ismeretek a szegmensről, melyek a versenytársak számára nehezen hozzáférhetők. Kockázatok: a kiválasztott szegmensre fókuszálás nem feltétlenül garantálja a fedezeti pont elérését és a jövedelmezőséget, elkerülhetetlen hosszú távon a konfrontáció és a növekedési korlátok, csökken a szegmens megkülönböztető jellege. Középen megrekedés A megragadás középen (stuck inthemiddle) nem általános versenystratégia, mely a választás hiányára utal. A vállalat nem akar vagy nem képes választani a stratégiai célcsoport és a stratégiai versenyelőny források dimenzióiban. Porterszerint ez a stratégia az iparági átlaghoz mérten alacsonyabb jövedelmezőséget biztosít. A kitörés nehéz és időigényes feladat, mindemellett a középen megrekedő vállalatok többsége felvásárlások vagy felszámolások áldozatául esik. 24

25 Integrált stratégia Integrált stratégia esetén a vállalat egyszerre több általános versenystratégiát igyekszik megvalósítani. A látszólag lehetetlen feladatra azért vállalkoznak a szervezetek, hogy az egyes üzletági stratégiákból adódó előnyöket egymással ötvözve kiszűrjék az egyedi választások kockázatait. Az integrált stratégia nemzetközi, globális márkákat forgalmazó vállalatok esetében is jellemző, mivel ezek a vállalatok a piac teljes lefedésére törekszenek, nem egyfajta termékkel, hanem különbözőképpen pozícionált márkákkal. Stratégiai szövetségek A stratégiai szövetség a vállalatközi kapcsolatok sajátos formája. Jellemzői: Az együttműködő felek megőrzik stratégiai döntéshozatali és tulajdonjogi-szervezeti önállóságukat, elkülönültségüket, Hosszabb távra szóló, közös célokat valósítanak meg, Kölcsönösen előnyös, kockázat-és haszonmegosztások alapuló kooperációt folytatnak, Erőforrásaik egy részének közös felhasználásával meghatározott üzletági vagy funkcionális területeken integrálják tevékenységüket. 25

26 Stratégiai szövetségek céljai Nagyságrendi megtakarítások elérése Műszaki-technológiai és menedzsment ismeretek szerzése, kiegészítése és kombinálása; időtényezőhöz kapcsolódó előnyök kihasználása, Új piacok meghódítása, globális versenyelőnyök szerzése, Politikai és jogi akadályok leküzdése. Vállalati stratégiai szövetségek fajtái Vállalati stratégiai szövetségek fajtái Funkcionális területekre irányuló szövetségek ( a kooperáló felek az értékteremtő folyamat bizonyos szakaszára helyezik a hangsúlyt): technológiai, termelési, marketing vagy beszerzési-logisztikai szövetségek, Stratégiai szövetséget alkotó vállalatok mérete és számszerű összetétele szerint: kétoldalú-vagy többoldalú-, nagyvállalatok közötti stratégiai szövetségek, Szövetséges partnercégek ágazati hovatartozása szerint:horizontális-, vertikális-, diagonális stratégiai szövetségek, Stratégiai szövetségek jogi-szervezeti keretei szerint a szövetségek jogi formái: írásos szerződéses megállapodás, közös (vegyes) vállalat alapítása, gazdasági érdekeltségű csoportosulás, európai gazdasági csoportosulás. 26

27 Felhasznált irodalom Antal-MokosZ.-BalatonK.-DrótosGy. (2005): Stratégia és szervezet, Scientia Kiadó Balaton K. Tari E. (2007): Stratégiai és üzleti tervezés, Aula Kiadó Kft. Bakacsi Gy.-BokorA. et.al.(2000) Stratégia emberi erőforrás menedzsment, KJK Kerszöv, Budapest CsathM. (2005): Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest GeleiA. (2005): Logisztikai képességek a magyar vállalalatokgyakorlatában. Versenyképesség Kutatás Műhelytanulmány-sorozat, 16., Corvinus Egyetem, Versenyképességi Kutató Központ PorterM. E. (1993): Versenystratégia. Iparágak és versenytársak elemzési módszerei, Akadémiai Kiadó 27

Környezetelemzés módszerei

Környezetelemzés módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági

Részletesebben

2011.04.21. A CRM megközelítései és céljai. A stratégiafejlesztési folyamat. Vállalati stratégia és ügyfélstratégia.

2011.04.21. A CRM megközelítései és céljai. A stratégiafejlesztési folyamat. Vállalati stratégia és ügyfélstratégia. A CRM megközelítései és céljai. A stratégiafejlesztési folyamat. Vállalati stratégia és ügyfélstratégia. A kontakt center, mint a CRM egyik alapköve A kontakt center (magyarul ügyfélszolgálat) egy olyan

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

A stratégiai tervezési folyamata - A stratégia tervezés modellje:

A stratégiai tervezési folyamata - A stratégia tervezés modellje: 7. tétel Stratégia értelmezése, szerepe az üzleti életben. - A stratégiai tervezés, stratégiai menedzsment. - Az üzleti vállalkozások stratégiái. - A stratégiai pozíció elemzése. (piaci részesedés - piaci

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

Üzleti terv készítés 2. előadás. Tantárgyfelelős: Jáki Erika Vállalkozások Pénzügyei tanszék

Üzleti terv készítés 2. előadás. Tantárgyfelelős: Jáki Erika Vállalkozások Pénzügyei tanszék Üzleti terv készítés 2. előadás Tantárgyfelelős: Jáki Erika Vállalkozások Pénzügyei tanszék Tantárgy felépítése 1. Üzleti és Pénzügyi terv definíciója, üzleti terv tartalma 2. Stratégiai elemzés és stratégia

Részletesebben

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések MFB Csoport: integrált pénzügyi szolgáltatások Szoros és hatékony együttműködés az MFB Csoport hitelezési, befektetési, garancia vállalási és támogatási tevékenységet

Részletesebben

Célhoz kötött prioritásokat állít fel, ez segíti abban, hogy a hosszú távú célokat is meg tudja valósítani.

Célhoz kötött prioritásokat állít fel, ez segíti abban, hogy a hosszú távú célokat is meg tudja valósítani. 7. A stratégia értelmezése, szerepe az üzleti életben. A stratégiai tervezés, stratégiai menedzsment. Az üzleti vállalkozások stratégiái. A stratégiai pozíció elemzése (piaci részesedés piaci növekedés

Részletesebben

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013.

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. 1 koncepció meghatározza, hogy kiknek mit ad el, és hogyan teremt ebből pénzt a vállalkozás. StartUP Vállalkozásindítás

Részletesebben

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás A befektetőbarát önkormányzat 2011 szeptember 23. Lunk Tamás Témakörök A befektetésösztönzési stratégia A stratégiakészítés folyamata és tartalma Beavatkozások, kulcsprojektek Gyakorlati teendők a befektetők

Részletesebben

Innováció és stratégia. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Innováció és stratégia. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Innováció és stratégia Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszeripar kormányzati stratégiája KÖZPONTI PROBLÉMA: GYENGE VERSENYKÉPESSÉG, GYENGE JÖVEDELEMTERMELŐ KÉPESSÉG

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

3. A tervezés. A tervezés

3. A tervezés. A tervezés 3. A tervezés A tervezés a vezetés egyik funkciója, a szervezet céljainak meghatározása, a célhoz vezetı utak, és a szükséges erıforrások számbavétele, a szükséges tevékenységek sorának meghatározása idıhorizontja

Részletesebben

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten A projekt kidolgozásakor, a részletes követelményekben meghatározott szintenkénti elvárásoknak kell tükröződniük. A projekt témák után

Részletesebben

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály A hazai élelmiszer-feldolgozás jelentősége Miért stratégiai ágazat a magyar élelmiszer-feldolgozás? A lakosság

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS TANTÁRGYFELELŐS: Dr. Illés B. Csaba, egyetemi tanár ELŐADÓ: Salamonnédr. Huszty Anna, egyetemi docens 2007. KÖRNYEZET KÖRNYEZETI TÉNYEZŐK VÁLLALAT

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI Dr. Polereczki Zsolt DE-GTK Marketing és Kereskedelem Intézet Élelmiszer Kutató és Marketing Szolgáltató Központ Pharmapolis Innovatív Élelmiszeripari Klaszter A MARKETING

Részletesebben

A siker egyik titka - a tudatos vállalkozás-indítás

A siker egyik titka - a tudatos vállalkozás-indítás Mentor NET A siker egyik titka - a tudatos vállalkozás-indítás Dr. Vecsenyi János egyetemi tanár Budapesti Corvinus Egyetem ügyvezető VJV Consulting Kft Prof. Vecsenyi János 2012. 1 A vállalkozásindító

Részletesebben

A gazdálkodás és részei

A gazdálkodás és részei A gazdálkodás és részei A gazdálkodás a szükségletek kielégítésének a folyamata, amely az erőforrások céltudatos felhasználására irányul. céltudatos tervszerű tudatos szükségletre, igényre összpontosít

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület konferenciája Forrásteremtés, támogatások, pénzügyi akadályok és lehetőségek

Részletesebben

GINOP 1. prioritás A vállalkozások versenyképességének javítása

GINOP 1. prioritás A vállalkozások versenyképességének javítása GINOP 1. prioritás A vállalkozások versenyképességének javítása KKV ka fókuszban GINOP szakmai konzultáció Pogácsás Péter Regionális és Kárpát medencei Vállalkozásfejlesztési Főosztály KKV ksúlya a gazdaságban

Részletesebben

Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája. 6.sz.melléklet. Swot analízis

Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája. 6.sz.melléklet. Swot analízis Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája 6.sz.melléklet Swot analízis Erősségek Strengths A természeti környezet, a növény és állatvilág sokszínűsége borvizek gazdagsága, élő hagyományok, népszokások,

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai. Nagy Péter Pápai Zoltán

A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai. Nagy Péter Pápai Zoltán A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai Nagy Péter Pápai Zoltán 1 A piaci erő közgazdasági fogalma A kiindulópont a tökéletes versenyhez való viszony Tökéletes verseny esetén egyik szereplőnek

Részletesebben

Marketingmenedzsment. Stratégiakészítés folyamata. Marketingmenedzsment

Marketingmenedzsment. Stratégiakészítés folyamata. Marketingmenedzsment 5. Marketingmenedzsment Marketingmenedzsment, marketingkoncepció, marketingtervezés, marketingstratégia Készítette: Tóth Éva Tanársegéd Pannon Egyetem, Georgikon Kar A marketingmenedzsment a cég tudatosan

Részletesebben

A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája

A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája Magyar Műszaki Értelmiség Napja 2009. Dr. Szépvölgyi Ákos KDRIÜ Nonprofit Kft. 2009.05.14. A Közép-Dunántúl hosszú távú területfejlesztési koncepciója (1999)

Részletesebben

Dr. Szántó Szilvia. Marketingkörnyezet

Dr. Szántó Szilvia. Marketingkörnyezet Dr. Szántó Szilvia Marketingkörnyezet Az előadás témái 1./ Marketingkörnyezet jellemzése 2./ A mikrokörnyezet alkotóelemei 3./ A makrokörnyezet jellemzése Marketingkörnyezet Azok a külső tényezők és erők,

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020.

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020. Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020. Szilágyi Péter Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Hatásvizsgálatok és stratégiák kidolgozása a Vidékfejlesztési Minisztériumban

Részletesebben

Professzionális üzleti kapcsolatépítés

Professzionális üzleti kapcsolatépítés Professzionális üzleti kapcsolatépítés Üzleti kapcsolatépítés, mint ÉLETFORMA Mi Szomszéd Sógor Nagy cég Az üzleti kapcsolatépítés felértékelődésének okai Az üzleti kapcsolatépítés fogalma Üzleti kapcsolatépítés

Részletesebben

A HORIZONT 2020 dióhéjban

A HORIZONT 2020 dióhéjban Infokommunikációs technológiák és a jövő társadalma (FuturICT.hu) projekt TÁMOP-4.2.2.C-11/1/KONV-2012-0013 A HORIZONT 2020 dióhéjban Hálózatépítő stratégiai együttműködés kialakítását megalapozó konferencia

Részletesebben

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01 Célterület kód: 580a01 Nemzetiségi hagyományok ápolása, civil szervezetek eszközbeszerzésének támogatása adottságokon alapul, vagy újszerűsége, témája miatt fontos a települések fejlődése szempontjából

Részletesebben

Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból

Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból Prof. Dr. Orosz Éva egyetemi tanár ELTE Egészség-gazdaságtani Kutatóközpont vezetője, az OECD szakértője Alapvető kérdések Merre tart Európa?

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 ÉLELMISZER-FELDOLGOZÁS NÉLKÜL NINCS ÉLETKÉPES MEZŐGAZDASÁG; MEZŐGAZDASÁG NÉLKÜL NINCS ÉLHETŐ VIDÉK Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 Dr. Bognár Lajos helyettes

Részletesebben

Tudománypolitikai kihívások a. 2014-2020-as többéves pénzügyi keret tervezése során

Tudománypolitikai kihívások a. 2014-2020-as többéves pénzügyi keret tervezése során Tudománypolitikai kihívások a 2014-2020-as többéves pénzügyi keret tervezése során Dr. Kardon Béla Főosztályvezető Tudománypolitikai Főosztály Felsőoktatásért Felelős Államtitkárság A kormányzati K+F+I

Részletesebben

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8.

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Nagy István épületenergetikai szakértő T: +36-20-9519904 info@adaptiv.eu A projekt az Európai Unió támogatásával, az

Részletesebben

TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17

TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17 TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17 A könyv által tárgyalt témakörök 17 Kinek van szüksége információra? 18 A megcélzott olvasóközönség 18 A szervezett információs rendszer szükségessége

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben Hogyan csökkentheti költségeit versenytársainál nagyobb mértékben? Dr. Szegedi Zoltán c. egyetemi tanár, Az MKT Logisztikai Szakosztályának elnöke Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben zoltan.szegedi@ameropa.hu

Részletesebben

Területi különbségek kialakulásának főbb összefüggései

Területi különbségek kialakulásának főbb összefüggései Területi különbségek kialakulásának főbb összefüggései,,a siker fenntartásáért nap, mint nap meg kell küzdeni csak a hanyatlás megy magától (Enyedi, 1998) Dr. Káposzta József A TERÜLETI KÜLÖNBSÉG TEOLÓGIAI

Részletesebben

Innováció és stratégia Dr. Greiner István MISZ, általános elnökhelyettes

Innováció és stratégia Dr. Greiner István MISZ, általános elnökhelyettes Innováció és stratégia Dr. Greiner István MISZ, általános elnökhelyettes 2013. február 07. Magyar Innovációs Szövetség Tevékenység: műszaki, technológiai innováció érdekképviselete, érdekérvényesítés innováció

Részletesebben

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Az innovációról a vállalkozásoknak egyszerűen 2015 1 www.glosz.hu 2015 Milyen szolgáltatásokat kínálunk az innováció menedzsment részeként? Az innováció

Részletesebben

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Business marketing Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Dr. Piskóti István Marketing Intézet A piacszegmentálás komponensei (integrált koncepció) Piacszegmentálás Információs-oldal: Piacmegragadás

Részletesebben

Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés

Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés Semmilyen szél sem kedvező annak, aki nem tudja, milyen kikötőbe tart. (Seneca) Szolgáltató szféra V. B. Köz. K. Dietetikus

Részletesebben

KIHÍVÁSOK A TELEPÜLÉS MARKETINGBEN

KIHÍVÁSOK A TELEPÜLÉS MARKETINGBEN KIHÍVÁSOK A TELEPÜLÉS MARKETINGBEN Dr. habil. Szabó Zoltán PhD MBA Vada Gergely - Vezető tanácsadó TÉMAKÖRÖK Célcsoportok 10 K SWOT MIR Exponenciális tervezés Kulcs a Befektetőkhöz Tervezési projekt -

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar)

Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) 1/15 Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) Az üzleti tervnek három funkciója van: egy terv, amely segít az üzlet vezetésében, egy eszköz arra, hogy a múlt eseményeit figyelembe

Részletesebben

Csongrád megyei vállalkozások innovációs fejlesztései. Nemesi Pál CSMKIK elnök 2014. június 26.

Csongrád megyei vállalkozások innovációs fejlesztései. Nemesi Pál CSMKIK elnök 2014. június 26. Csongrád megyei vállalkozások innovációs fejlesztései Nemesi Pál CSMKIK elnök 2014. június 26. Innovációs tevékenység célja Magasabb hozzáadott érték Versenyelőny Piacbővítés CSOMIÉP Kft. Legrand Zrt.

Részletesebben

A vállat szemléletmódjait piaci orientációit

A vállat szemléletmódjait piaci orientációit Marketing 11.évf. A vállat szemléletmódjait piaci orientációit Termelési orientáció/koncepció Termékkoncepció Értékesítési koncepció Marketingkoncepció!!! 4 pillére Társadalomközpontú marketingkoncepció

Részletesebben

55 345 01 0010 55 01 Európai Uniós üzleti

55 345 01 0010 55 01 Európai Uniós üzleti A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Üzleti terv. Fogalma: A vállalkozás jövőbeni elképzeléseit foglalja össze írásban és a megvalósítási lehetőségeket elemzi.

Üzleti terv. Fogalma: A vállalkozás jövőbeni elképzeléseit foglalja össze írásban és a megvalósítási lehetőségeket elemzi. Üzleti terv Fogalma: A vállalkozás jövőbeni elképzeléseit foglalja össze írásban és a megvalósítási lehetőségeket elemzi. Felhasználói: Belső vagy külső használatra, Időtáv: rövid táv (egy év)vagy középtáv

Részletesebben

Szélessávú piacok hatósági szabályozása. Kihívások az infokommunikációban IVSZ NHH konferencia Ludányi Edgár - NHH

Szélessávú piacok hatósági szabályozása. Kihívások az infokommunikációban IVSZ NHH konferencia Ludányi Edgár - NHH Szélessávú piacok hatósági szabályozása Kihívások az infokommunikációban IVSZ NHH konferencia Ludányi Edgár - NHH 2 Tartalom I. Szélessávú piacok helyzete, fejlődési irányai II. Szélessávú piacok fejlődését

Részletesebben

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszeripari intézkedések Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Magyar élelmiszeripar főbb adatok, 2011 Feldolgozóiparon belül a harmadik legjelentősebb ágazat, mintegy 2271

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

MTVSZ, 2013.10.01. Versenyképes Közép- Magyarország Operatív Program bemutatása

MTVSZ, 2013.10.01. Versenyképes Közép- Magyarország Operatív Program bemutatása MTVSZ, 2013.10.01 Versenyképes Közép- Magyarország Operatív Program bemutatása A közép-magyarországi régió és a VEKOP speciális helyzete A KMR és a régió fejlesztését célzó VEKOP speciális helyzete: Párhuzamosan

Részletesebben

Az üzleti terv lehetséges céljai

Az üzleti terv lehetséges céljai Az üzleti terv minden vállalkozás legfontosabb dokumentuma. Fő kritériuma, hogy legyen szakszerű és egyben közérthető. Lehetőleg optimista lelkesedést tükrözzön, derüljön ki belőle az ügy iránti elkötelezettség.

Részletesebben

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei 2014. október 16. Logikai felépítés Lokalitás Területi fejlődés és lokalizáció Helyi fejlődés helyi fejlesztés: helyi gazdaságfejlesztés

Részletesebben

Vállalkozások árképzése (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar)

Vállalkozások árképzése (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) 1/24 Vállalkozások árképzése (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) Árbevétel Nyereség Fejlődés, presztízs 2/24 Hozam Árbevétel Bevétel HOZAM RÁFORDÍTÁS EREDMÉNY ÁRBEVÉTEL KÖLTSÉG BR. NYERESÉG

Részletesebben

Megelőzés központú környezetvédelem: energia és anyaghatékonyság, fenntarthatóság, tisztább termelés

Megelőzés központú környezetvédelem: energia és anyaghatékonyság, fenntarthatóság, tisztább termelés Őri István GREENFLOW CORPORATION Zrt. Megelőzés központú környezetvédelem: energia és anyaghatékonyság, fenntarthatóság, tisztább termelés Fenntarthatóság-fenntartható fejlődés Megelőzés-prevenció Tisztább

Részletesebben

Az Európai Unió kohéziós politikája. Pelle Anita Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Kar

Az Európai Unió kohéziós politikája. Pelle Anita Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Kar Az Európai Unió kohéziós politikája Pelle Anita Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Kar Kohéziós politika az elnevezés néhány év óta használatos korábban: regionális politika, strukturális politika

Részletesebben

Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet

Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet Business Marketing Menedzsment 2. Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet 1 Marketing alapsajátosság: gyakorta még nem létező termékek eladása o Először értékesítjük (szerződést kötünk) majd

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZOLNOKI FŐISKOLA Kereskedelem, Marketing és Nemzetközi Gazdálkodási Tanszék SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK A Felsőfokú Szakképzés Nemzetközi szállítmányozási és logisztikai szakügyintéző szak hallgatói részére

Részletesebben

Elemzések, fundamentális elemzés

Elemzések, fundamentális elemzés Elemzések, fundamentális elemzés Előadó: Mester Péter elemző peter.mester@quaestor.hu CÉL Bármilyen fundamentális elemzés is akad a kezünkbe, értsük és megértsük TARTALOM A fundamentális elemzés alapjai

Részletesebben

Levelező hallgatóknak pótzh lehetőség: a félév rendje szerinti pótlási napok egyikén

Levelező hallgatóknak pótzh lehetőség: a félév rendje szerinti pótlási napok egyikén Közgazdaságtan II. Mikroökonómia SGYMMEN202XXX Tantárgyfelelős: dr. Paget Gertrúd főiskolai docens Tárgyelőadó: dr. Paget Gertrúd főiskolai docens Gyakorlatvezető: dr. Paget Gertrúd Tantárgyi leírás építőmérnök

Részletesebben

Pénzügy menedzsment. Hosszú távú pénzügyi tervezés

Pénzügy menedzsment. Hosszú távú pénzügyi tervezés Pénzügy menedzsment Hosszú távú pénzügyi tervezés Egy vállalat egyszerűsített mérlege és eredménykimutatása 2007-ben és 2008-ban a következőképpen alakult: Egyszerűsített eredménykimutatás (2008) Értékesítés

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

Transznacionális programok

Transznacionális programok Transznacionális programok Csalagovits Imre János csalagovits@vati.hu 06 30 2307651 OTKA Konferencia 2009 Május 22 1 Tartalom Hidden Agenda Nemzeti és transznacionális érdek Stratégia és menedzsment Transznacionális

Részletesebben

Corvin köz Oktatási Központ 1082. Budapest, Kisfaludy u. 19. Tel: 786-3952 www.corvinkoz.hu Minden jog fenntartva.

Corvin köz Oktatási Központ 1082. Budapest, Kisfaludy u. 19. Tel: 786-3952 www.corvinkoz.hu Minden jog fenntartva. Corvin köz Oktatási Központ 1082. Budapest, Kisfaludy u. 19. Tel: 786-3952 www.corvinkoz.hu Minden jog fenntartva. 1210-06 Modul (Szépségszalon létrehozása, gazdálkodása, marketingje) 4. pontjának részletes

Részletesebben

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség 46. Közgazdász-vándorgyűlés Czakó Erzsébet Eger, 2008. június 27. 1/17 Témakörök 1. Versenyképesség az EU szintjén 2. A Lisszaboni Stratégia és metamorfózisai

Részletesebben

A Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatal pályázati stratégiája Ötlettől a piacig

A Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatal pályázati stratégiája Ötlettől a piacig A Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatal pályázati stratégiája Ötlettől a piacig Dr. Csopaki Gyula elnök 2009. május 27. Európai Minőségügyi Szervezet 1. K+F+I pozíciónk Európában EU27 - Egyesített innovációs

Részletesebben

Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag

Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag A dokumentumról Célok Piaci szereplők Társadalmi szereplők Közszféra Távlatos fejlesztési üzenetek a magyar társadalmi és gazdasági szereplők lehető legszélesebb

Részletesebben

Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple. Magyar Üzletviteli Mentor Központ

Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple. Magyar Üzletviteli Mentor Központ Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple Magyar Üzletviteli Mentor Központ Az Európai Unió vállalkozásfejlesztési politikája Az Európai Unió működéséről szóló szerződés

Részletesebben

2014-2020 Pályázatok irányai

2014-2020 Pályázatok irányai 2014-2020 Pályázatok irányai Operatív programok 2014-2020 ÁROP VOP TIOP 2007-2013 EKOP GOP 975 Mrd 2014-2020 KOOP TÁMOP VEKOP VOP GINOP 2 668 Mrd KEOP EFOP ROP KÖZOP 1322/2013 (VI. 12.) Korm. határozat

Részletesebben

Intelligens szakosodás alapú regionális innovációs stratégia (RIS3)

Intelligens szakosodás alapú regionális innovációs stratégia (RIS3) Intelligens szakosodás alapú regionális innovációs stratégia (RIS3) 2014-2020 között kohéziós politika céljai Járuljon hozzáaz EU 2020 stratégia céljainak megvalósításához Hangsúly: az eredményeken legyen!

Részletesebben

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés 0. Nem technikai összefoglaló Bevezetés A KÖZÉP-EURÓPA 2020 (OP CE 2020) egy európai területi együttműködési program. Az EU/2001/42 SEA irányelv értelmében az OP CE 2020 programozási folyamat részeként

Részletesebben

Stratégiai tervezés szerepe. Budapest, 2009. február 12.

Stratégiai tervezés szerepe. Budapest, 2009. február 12. Stratégiai tervezés szerepe Budapest, 2009. február 12. E:\Szeminarium\Apple Genius.mov Mit jelent az apple példa számunkra? Nem születhet mindenki zseninek, de a logikus, végiggondolt és megalapozott

Részletesebben

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020 NETWORKSHOP 2014 Pécs A FEJLESZTÉSPOLITIKA UNIÓS SZABÁLYRENDSZER 2014-2020 EU EU Koh. Pol. HU Koh. Pol. EU 2020 stratégia (2010-2020) 11 tematikus cél >> 7 zászlóshajó

Részletesebben

A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei

A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei Dr. Bokor Zoltán MTA KTB közgyűlési képviselő 1 Tartalom Célok Az együttműködés

Részletesebben

Smarter cities okos városok. Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI

Smarter cities okos városok. Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI MTA Regionális Kutatások Központja Nyugat-magyarországi Tudományos Intézet, Győr Smarter cities okos városok Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE Mi az üzleti tervezés A józan ész diadala az önámítás felett A tervezés tisztán matematika Nagy számok törvénye Egy egész szám felírható néhány

Részletesebben

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA Dőry Tibor REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA KIHÍVÁSOK AZ EURÓPAI UNIÓBAN ÉS MAGYARORSZÁGON DIALÓG CAMPUS KIADÓ Budapest-Pécs Tartalomj egy zék Ábrajegyzék 9 Táblázatok jegyzéke 10 Keretes írások jegyzéke

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE MI AZ ÜZLETI TERVEZÉS A józan ész diadala az önámítás felett A józan ész diadala az önámítás felett A TERVEZÉS TISZTÁN MATEMATIKA Nagy számok

Részletesebben

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal

Részletesebben

A szociális gazdaság létrejöttének okai

A szociális gazdaság létrejöttének okai A szociális gazdaság létrejöttének okai A szociális, személyi és közösségi szolgáltatások iránti növekvő szükséglet Ezeknek az igényeknek az olcsó kielégíthetősége A nagy munkanélküliség, és a formális

Részletesebben

A szervezeti innováció alapjai. EPCOS Kft. A TDK Group Company SZ BA FC Szombathely, Hungary December, 2014

A szervezeti innováció alapjai. EPCOS Kft. A TDK Group Company SZ BA FC Szombathely, Hungary December, 2014 A szervezeti innováció alapjai EPCOS Kft. SZ BA FC Szombathely, Hungary December, 2014 Világpiaci szinten vezető elektronikai vállalat Alapítás éve, székhelye: 1935. Tokió Tokyo Denki Kagaku TDK Létszám:

Részletesebben

Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője

Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője 2011. február 25. MFB Invest tőkefinanszírozás Az MFB Invest Zrt. a Magyar Fejlesztési

Részletesebben

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT. A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),

Részletesebben

LEADER vállalkozási alapú

LEADER vállalkozási alapú HPME-hez rendelt forrás HPME HVS célkitűzéshez Helyi termékre épülő bemutató helyek, látványműhelyek kialakítása Versenyképesség (411) LEDER vállalkozási alapú 55 000 000 Ft Míves Térség térség gazdasági

Részletesebben

Kiszorító magatartás

Kiszorító magatartás 8. elõadás Kiszorító magatartás Árrögzítés és ismételt játékok Kovács Norbert SZE GT Az elõadás menete Kiszorítás és információs aszimmetria Kiszorító árazás és finanszírozási korlátok A BOLTON-SCHARFSTEIN-modell

Részletesebben

Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei

Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei I. A dokumentum célja és alkalmazási területe A Kockázatkezelési Irányelvek az ALTERA Vagyonkezelő Nyilvánosan Működő Részvénytársaság (1068 Budapest,

Részletesebben

A magyar élelmiszeripar prioritások és kihívások: az Élelmiszer az életért Magyar Nemzeti Technológiai Platform. 1 A Magyar Nemzeti Élelmiszertechnológiai Platform Célja ipar igényeinek Rendszeres párbeszéd

Részletesebben

SZABÁLYOZÁSI STRATÉGIA KIALAKÍTÁSA

SZABÁLYOZÁSI STRATÉGIA KIALAKÍTÁSA SZABÁLYOZÁSI STRATÉGIA KIALAKÍTÁSA Stratégiai koncepció kialakításának logikája Budapest, 2005. október 17. A BCG TANÁCSADÓI TÁMOGATÁST NYÚJT AZ NHH-NAK A SZABÁLYOZÁSI STRATÉGIA KIALAKÍTÁSÁBAN BCG nyilvános

Részletesebben

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján Általános képzési keretterv ARIADNE projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján A jelen dokumentumban a szociális gazdaság témakörében tartandó háromnapos vezetői tréning általános

Részletesebben

Vállalkozási alapismeretek 1. Vállalkozási alapismeretek 1./1. Sportszervező II. évfolyam.

Vállalkozási alapismeretek 1. Vállalkozási alapismeretek 1./1. Sportszervező II. évfolyam. Vállalkozási alapismeretek 1. Vállalkozási alapismeretek 1./1. Sportszervező II. évfolyam. KÖVETELMÉNYEK Témakörök: Az üzleti vállalkozások csoportosítása, környezete Vállalatalapítás, vállalkozás típusok

Részletesebben