A CRM megközelítései és céljai. A stratégiafejlesztési folyamat. Vállalati stratégia és ügyfélstratégia.
|
|
- Edit Siposné
- 8 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 A CRM megközelítései és céljai. A stratégiafejlesztési folyamat. Vállalati stratégia és ügyfélstratégia. A kontakt center, mint a CRM egyik alapköve A kontakt center (magyarul ügyfélszolgálat) egy olyan rendszer, amely médiától független elérést biztosít felénk avevőinkrészére: személyesen, telefonon, levélben, telefaxon, ben, sms-ben, weben keresztül. Felfogható a callcenter (telefonos ügyfélszolgálat), modernebb kiviteleként, de annál több: A különböző médián keresztül érkezett megkeresések, interakciók egy általános, elektronikus csatornába kerülnek, azonos formában, és azonnal egy belső folyamatkezelő rendszer részévé válnak. A lényeg itt egyrészt a több csatorna azonos minőségű kezelése, másrészt a belső folyamatkezelő rendszer megléte. 1
2 A CRM 6 építőköve 1. CRM stratégia 2. Vásárlói értékközvetítés 3. Szervezeti együttműködés 4. Információk 5. CRM folyamatok 6. Mérés Az ügyfélkapcsolat-kezelés kezelés előnyei Az ügyfélkapcsolat-kezelő szoftver megvilágítja az értékesítések közötti összefüggéseket A kisvállalatok sikere mindig is az ügyfélkapcsolatok kezelésén múlott a vásárlók nevének és preferenciáinak ismeretén, valamint a visszatérő vásárlást ösztönző barátságos kapcsolattartási módon. A vállalat növekedésével egyre nehezebbé válik az ügyfelekkel kialakított személyes kapcsolat. A tulajdonost jobban lefoglalja az üzletvitel, mint az ügyfelek, a vezetők pedig az alkalmazottak problémáira figyelnek az ügyfelekkel való kapcsolattartás helyett. Fő kérdés: honnan tudja egy kisvállalati vezető, hogy mikor érkezik el az idő egy pontosabban kidolgozott módszer bevezetésére? 2
3 Az internet mindent megváltoztat Internet hatásaa gazdasági életre, szűkebb értelemben a vállalati gazdálkodásra: Nyomott árrés kattintás ügyfélhűség Új üzleti modellek Globális mozgástér globális verseny Elérés bármikor, bárhonnan A CRM rendszerek alkalmazását megelőzően szigetszerű információk a fregmentált rendszerekben: Értékesítési információk, piaci információk, szerviz, ügyfélszolgálat, számlázó rendszer, marketing adatbázis. CRM célok Customer Revenue Management Ügyféljövedelem-menedzsment CRM céljai: Ügyfelek csoportosítása és viselkedésük megértése Jövedelmező ügyfeleknek megfelelő ajánlatok Ügyfélszerzési költségek csökkentése Jövedelmezőség javítása Ügyfelek megtartása, elvándorlás csökkentése CRM céljainak elérése: 360 fokos panoráma az ügyfélről (egységes csatornák) A vállalat közös emlékezete (simább ügyfélkapcsolat, tanulhatunk a múltbéli információkból) Egységes ügyféladatbázis, kapcsolat (értékesítés-automatizálással, hívóközponttal, e-kereskedelemmel, marketing-alkalmazással) Támogatja a többcsatornás marketinget (ki-és bemenő infoegyaránt, bármely termékről, bármikor) 3
4 CRM funkciók Értékesítési funkció Értékesítés menedzsment funkció Telemarketing/telefonos értékesítés Idő menedzsment Ügyfélszolgálat funkció Marketing Vezetői információ funkció ERP integrációs funkció Adat szinkronizációs funkció E-commerce funkció Szolgáltatási területek támogatása Stratégiafejlesztési folyamat A stratégiafejlesztési folyamat a következő kérdésekre összpontosít: Hol vagyunk, és mit akarunk elérni a vállalattal? Milyen ügyfeleket akarunk és hogyan szegmentáljuk őket? A stratégiafejlesztési folyamat lépései: Vállalati stratégia kialakítása Ügyfélstratégia kialakítása CRM stratégiafejlesztés 4
5 Vállalati stratégia A vállalati stratégia részletes ismerete elengedhetetlen a megfelelő ügyfélstratégia kialakításához. A vállalati stratégia kidolgozása a vállalat felső vezetőinek a feladata, mely során meghatározzák, hogy a vállalat milyen irányban haladjon a jövőben, és irányítják az üzemeltetés, a marketing, a pénzügyek és az emberi erőforrások kezelésének funkcionális tudományágai közötti kreatív interakciót. Vállalati küldetés Vállalati küldetés: a vállalati küldetésnek explicit módon kell tükröznie a vállalat alapvető hitét, értékeit és törekvéseit. A vállalati küldetésnek olyan tartós cél megfogalmazásának kell lennie, amely megkülönbözteti a vállalatot versenytársaitól, s egyben fontos eszköz is a vállalati munka koordinálásához. A vállalat küldetésének a vállalatnál mindenki által alkalmazott, közös értékrendszereket kell tükröznie. Fontos:a megfogalmazott küldetés ne legyen hosszú és közhelyszerű. 5
6 Legfontosabb kérdések Miért vagyunk itt? CÉL Mi a hosszú távú célunk? KÜLDETÉS Milyen meggyőződések és viselkedések irányítanak minket ezen az úton? ÉRTÉKEK Vállalati példa: Goldman Sachs Cél/misszió:Kiváló befektetési és fejlesztési tanácsokat adni a nagyobb vállalatoknak. Küldetés:A világ legjobb befektetési bankjává kell válni minden szektorban. Értékek: - első az ügyfél - csapatmunka Hét legjobb gyakorlat a vállalati küldetés és az értékek hasznosításához 1. Az alapok lerakása: a legfontosabb érdekeltek igényeinek megértése és összekapcsolása a vízión és az értékeken keresztül. 2. Erős küldetés: a küldetés megjegyezhető, világos, motiváló erejű, ambiciózus, ügyfélközpontú és mérhető stratégiákra lefordított. 3. Erős értékek: az értékek támogatják a küldetést, a siker legfontosabb tényezőin alapulnak, mérhető gyakorlatokká alakulnak. 4. Kommunikáció: következetes kommunikáció tettekben jelzésekben és szavakban. 5. Beágyazás: toborzás, oktatás, értékelés, jutalmazás, előléptetés és utódlás a megadott értékek alapján. 6. Márkázás: a vállalatnál alkalmazott márkázás kifejezi a küldetést és az értékeket. 7. Mérés:szigorú mérése annak, hogy a küldetés és az értékek mennyire hatékonyan valósulnak meg. 6
7 Iparági struktúra elemzése Új belépők fenyegetése (belépési korlátok) Értéklánc Szállítók alkuereje Versengés mértéke Vevők (közvetítők és végfelhasználók) Helyettesítők fenyegetése Versengés mértéke Az iparági versengés intenzitását elsősorban az erős árverseny mutatja. Az iparág, illetve a piac szereplőinek számán kívül fontos befolyásoló tényező a cégek piaci részesedése. Minél homogénebb a vállalatok piaci részesedése, annál nagyobb az árverseny. Az iparág növekedési üteme szintén meghatározza a verseny intenzitását. Egy érett iparágban, ahol sok a szereplő, lassul a növekedés üteme, mivel egyre nehezebb megkülönböztető termékeket kínálni. Ha az iparág telítettsége miatt organikus növekedésre nincs elehetőség, egyre inkább előtérbe kerül a hatékonyságra való törekvés. Azon vállalatok, melyek nem képesek kellő hatékonysággal működni, az iparág elhagyására kényszerülnek vagy a hatékonyan működő versenytárs szárnya alá kerülnek, mely a piac koncentrációjához vezet (kevesebb piaci szereplő). A termék/szolgáltatás váltás alacsony költsége növeli a versenyt, mivel a vállalatok differenciálás hiányában az alacsonyabb árra építenek. Az iparágból való kilépés magas költségei arra kényszeríthetik a veszteséges vállalatokat is, hogy benn maradjanak az iparágban. 7
8 Új belépők fenyegetése A nyereséges iparágba több szereplő kíván belépni. Persze a nyereséges iparágba magasak a belépési korlátok. Belépést nehezítő tényezők: Gazdaságos méretnagyság (autógyártás, légiközlekedés), Méretnagyságtól független költségelőnyök (szabadalom alatt álló technológiával előállított termékek), Iparágban költségelőnyt biztosító, nehezen megszerezhető ismeret (know-how), Olcsó nyersanyagokhoz, disztribúciós hálózatokhoz való hozzáférés korlátozott lehetősége, Megkülönböztetést értékelő, igényes fogyasztók, fogyasztók márkahűsége, Hálózati externáliával jellemezhető termékek, amelyek használati értéke egyenes arányban nő az ugyanazon terméket használók számának növekedésével, bennlévők tartalék-kapacitása Nemzeti kormányok versenyjogi törvényei. Szállítók és vevők alkuereje A szállítók és vevők alkuereje arra vonatkozik, hogy mennyire képesek befolyásolni a tranzakció feltételeit (ár, szállítási feltételek, minőség, stb.). Minél nagyobb a szállítók vagy vevők alkuereje, annál kisebb az iparágban realizálható nyereség mértéke. Alkuerőt befolyásoló tényezők: Beszállítók/vevők koncentráltsága, Váltás költsége. Minél nagyobb költséggel jár a szállító váltása, annál erősebb a szállítók alkupozíciója A szállítók/vevők irányába történő integráció lehetősége (hátra-vagy előre integrálódás) 8
9 Helyettesítő termékek fenyegetése Helyettesítő termékeknek nevezzük azokat a produktumokat, amelyek egy másik iparágból származnak, de ugyanazt a vevői igényt elégítik ki. Minél nagyobb a helyettesíthetőség lehetősége, annál kevésbé nyereséges az adott iparág (pl. légi közlekedés más közlekedési mód). A helyettesítés veszélyét befolyásoló tényezők: Fogyasztók által érzékelt minőség, használati érték, Váltás költsége (csökkentheti a fenyegetettséget) Komplementer iparágak hatása Bizonyos iparágak egymást kiegészítve közösen teremtene értéket. Ezeket az iparágakat komplementer iparágaknaknevezzük. Komplementer iparágaknak nevezzük azokat az iparágakat, amelyek közvetlenül hozzájárulnak egy másik iparág eredményességéhez (Branderburger-Nalebuff, 1995.) Például: A mikroprocesszor iparág és a szoftverfejlesztő iparág. Minél jobb teljesítményű processzorokat állít elő az elsőként említett iparágban tevékenykedő cég, annál magasabb szintű operációs rendszereket képes kialakítani a szoftverfejlesztő, amely fejlemény azután újra elvezet a processzorok teljesítményének növekedéséhez. Az iparági struktúra elemzésének legfőbb előnye, hogy segítségével feltérképezhetjük az iparágban rejlő további lehetőségeket és lehetséges veszélyeket, azonosíthatjuk az iparági nyereségességet befolyásoló tényezőket. 9
10 Főbb stratégiai célok 1. Összvállalati szinten: Elérendő piaci pozícióval kapcsolatos versenytársakhoz viszonyított szerepek, Technológiai pozícióval kapcsolatos szerepek (konkrét területek megjelölésével), Elérendő gazdasági/profit pozíció vonatkozásában a pénzügyi helyzettel kapcsolatos célok megfogalmazása. 2. Üzleti egységek szintjén: A célok konkretizálják az összvállalati célokat. Ilyen célok például: piaci részesedés nagysága, adózás utáni nyereség szintje, új piacok és vevőkör megszerzése, kapacitáskihasználás javítása, költségcsökkentés. 3. Funkcionális szinten A funkcionális célok az erőforrások hatékony felhasználásával és megújításával kapcsolatos feladatokat foglalják össze. Ilyen célok például: szükséges szakemberállománnyal, annak végzettségével és tudása folyamatos megújításával kapcsolatos célok, K+F célok, marketing-és pénzügyi célok, nemzetközi célok. 4. Működési célok Ilyen célok lehetnek: selejtcsökkentéssel, minőséggel, pontos szállítással, vevők jobb kiszolgálásával, reklamációk számának csökkentésével kapcsolatos célok. Az egyes szintek céljai közötti összhang biztosítása fontos vezetői feladat. Lényeges, hogy a célokat ne a múltból kiindulva fogalmazzuk meg! Kiindulópont az elérni kívánt jövőkép legyen! 10
11 Kockázatviselők (stakeholderek) A vállalat kockázatviselőiazok az egyének vagy csoportok, akik, illetve amelyek saját céljaik elérése érdekében kapcsolódnak a vállalathoz, és akik, illetve amelyek számára fontos, hogy a vállalkozás jól működjön. A vállalat szintén függ kockázatviselőitől. Tipikus kockázatviselők: Tulajdonosok, Vásárlók, Munkavállalók, Beszállítók, Bankok, Társadalom. A társadalom érdekelt abban, hogy a vállalat sikeresen és jól működjön, ezzel munkahelyeket teremtsen és járuljon hozzá befizetéseivel az állami kiadások fedezéséhez. Általános versenystratégiák Az általános versenystratégiák lehetőséget teremtenek a konkurensek lekörözésére az iparági versenyben. Az általános versenystratégiák fő jellemzője, hogy csak egy álláspontot képviselnek a vállalatok sikerességének magyarázatára. A versenytársak megelőzése önmagában nem jelenti azt, hogy a vállalat nyereséget képes termelni. Porterhárom alapstratégiát különböztet meg a stratégiai előny forrása és a megcélzott fogyasztói szegmensek függvényében: Költségdiktáló, Megkülönböztető, Összpontosító. 11
12 Költségdiktáló üzletági stratégia Aköltségdiktáló stratégia követői az adott iparágon belül a legkedvezőbb költségpozícióra törekednek. Céljuk, hogy minél alacsonyabb költséggel termeljenek, és az alacsony költségpozíciónak köszönhetően biztosíthassák az iparági átlagnál magasabb nyereséget. A költségek leszorítása érinti a vállalat fix-, az egy termékre jutó, gyártási-, és értékesítéssel kapcsolatos költségeit egyaránt. A termelési költségekre a méretgazdaságosság, a tapasztalati hatás, és a kapacitáskihasználás hatással vannak. Költségdiktáló stratégiát alkalmazó vállalat: WIZZ AIR Előnyök: működési költségek alacsony szinten tartása, folyamat innovációk, folyamatos javításra való törekvés, alacsonyabb árnagyobb piaci részesedés, a költségstruktúra belépési korlátot jelent az új belépőknek. Kockázatok: magas fix költség, tengerentúli gyártás esetén nehezen védhető a termék másolása, a rendszeres kontroll és elszámoltatás rendkívül erőforrás igényes, a fogyasztók az alacsony árat sok esetben alacsonyabb minőséggel párosítják. Megkülönböztető (differenciáló) üzletági stratégia A vállalat differenciáló stratégia alkalmazásakor olyan jellemzőket kíván tudatosítani a vállalat a fogyasztókban, amelyek az iparágon belüli versenytársaktól jól elkülönítik. A vállalat ezáltal könnyen felismerhető és azonosítható lesz termékei/szolgáltatásai által. A megkülönböztető stratégia alapjai: Extra, többlet termék-jellemzők, Megkülönböztető minőség, Jól azonosítható márka, Értékesítést követő többletszolgáltatások, Egyediség az iparág szintjén. Előnyök: csökken a fogyasztó árérzékenység a fogyasztói hűség erősödése következtében, így normál profit feletti árbevétel is realizálható, csökken az iparági verseny intenzitása és a helyettesítő termékek fenyegetése, a lojális fogyasztók korlátot jelentenek az új belépőkkel szemben., az iparági nyertes sokszor mindent visz. Kockázatok: hírnévhez, márkázáshoz kapcsolódó marketing, K+F, gyártási költségek növekedése, fontos a költségracionalizálás, szervezeti kreativitás hosszú távon való fenntartása. 12
13 Összpontosító (fókuszáló) üzletági stratégia Az összpontosításvonatkozhat meghatározott fogyasztói csoportra, termékvonalra vagy földrajzi térségre. A választás indokai: A vállalat nem képes egyidejűleg valamennyi fontosnak tartott piaci szegmensben küzdeni a versenytársak ellen, Ha a vállalat összpontosítja erőfeszítéseit, könnyebben képes hosszú távon fenntartani stratégiai előnyét. Összpontosító stratégiát alkalmazó vállalatokra példák: Ilcsi biokozmetikumok Tisza cipő Előnyök: nagynevű versenytársak által elhanyagolt speciális fogyasztói igény kielégítésére megoldást nyújt, a fogyasztóknak értékes hasznosság releváns területen jelentkezik, érzékelhető és felismerhető, speciális ismeretek a szegmensről, melyek a versenytársak számára nehezen hozzáférhetők. Kockázatok: a kiválasztott szegmensre fókuszálás nem feltétlenül garantálja a fedezeti pont elérését és a jövedelmezőséget, elkerülhetetlen hosszú távon a konfrontáció és a növekedési korlátok, csökken a szegmens megkülönböztető jellege. Középen megrekedés A megragadás középen (stuck inthemiddle) nem általános versenystratégia, mely a választás hiányára utal. A vállalat nem akar vagy nem képes választani a stratégiai célcsoport és a stratégiai versenyelőny források dimenzióiban. Porterszerint ez a stratégia az iparági átlaghoz mérten alacsonyabb jövedelmezőséget biztosít. A kitörés nehéz és időigényes feladat, mindemellett a középen megrekedő vállalatok többsége felvásárlások vagy felszámolások áldozatául esik. 13
14 Integrált stratégia Integrált stratégia esetén a vállalat egyszerre több általános versenystratégiát igyekszik megvalósítani. A látszólag lehetetlen feladatra azért vállalkoznak a szervezetek, hogy az egyes üzletági stratégiákból adódó előnyöket egymással ötvözve kiszűrjék az egyedi választások kockázatait. Az integrált stratégia nemzetközi, globális márkákat forgalmazó vállalatok esetében is jellemző, mivel ezek a vállalatok a piac teljes lefedésére törekszenek, nem egyfajta termékkel, hanem különbözőképpen pozícionált márkákkal. Ügyfélstratégia Milyen ügyfeleket akar a vállalat elsődlegesen megszerezni és megtartani? Milyen ügyfelektől akar a vállalat megszabadulni? Az egyre erősebb versenyben kevés vállalat tudja megtenni azt, hogy,mindenkinek mindent ad. A saját ügyfélstratégia kifejlesztése, valamint annak fenntartására és továbbfejlesztésére irányuló törekvés az egyetlen módja annak, hogy egy vállalat fennmaradjon, sőt virágozzon. 14
15 Az ügyfélstratégia szerepe Az ügyfélstratégia kidolgozása tipikus marketingosztályhoz tartozó feladat. A valóságban a legtöbb vállalatnál a marketingstratégia kidolgozása még mindig a funkcionálisan kialakított marketingosztályok feladata. A CRM feladatokat szintén funkcionális szerepekhez osztják ki, az informatika és a marketing osztályoknak, jóllehet egyre több vállalat kezd már áttérni a összvállalatimódszerre. Ha e kétféle stratégiát különböző szervezeti egységek fejlesztik ki, különösen fontos figyelmet fordítani az összehangolásra. Ki az ügyfél? Három tágabb csoport lehet ügyfél: Közvetlen vásárlók Közvetítők Végső fogyasztók Ahol a vállalatok közvetítőkkel működő piacon tevékenykednek, alaposan át kell gondolniuk, ki az ügyfél. Mindegyikük ügyfél? Ha a vállalat erősebb kapcsolatot akar kialakítani a végső fogyasztóval, akkor módosítania kell a hangsúlyt és a kiadásokat a különböző csatornákban, vagy a meglévő kiadásokat kell úgy módosítania, hogy azok mélyebb és tartósabb kapcsolatot eredményezzenek. 15
16 Piacszegmentáció Ha a vállalatok tisztában vannak saját szegmenseik jellemző tulajdonságaival, akkor céltudatosabban közelíthetik meg az ügyfeleiket. A piacszegmentáció során egy adott piacot több alpiacra (vagy piaci szegmensre) bontunk az ügyfelek jellemzői alapján. A piacszegmentáció lépései: 1. Megfelelő piac meghatározása 2. Piaci szegmens életképességét biztosító kritériumok meghatározása 3. Szegmentáció lehetséges változóinak átgondolása 4. Konkrét szegmensek kiválasztása Megfelelő piac meghatározása Ki kell választani azt a szélesebb ügyfélcsoportot, amelynek a vállalat értékesíteni kívánja termékeit vagy szolgáltatásait. A vállalatnak meg kell fogalmazni erősségeit és gyengeségeit. Fel kell térképezni a rendelkezésre álló erőforrásokat. A megcélzott piac kiválasztása a következő döntéseken alapul: Szolgáltatások köre Ügyféltípusok Földrajzi kiterjedés Azon hozzáadott értéket létrehozó területek, amelyeken a szolgáltató vállalat működni kíván. A sikeres piacszegmentációazt jelenti, hogy ki tudjuk elégíteni mind a meglévő, mind a potenciális ügyfelek igényeit egy jól körülhatárolt piacon., melyhez meg kell érteni az ügyfelek hozzáállását és preferenciáit, valamint az általuk keresett előnyöket. 16
17 Piaci szegmensekkel szemben támasztott követelmények A célpiac és követelményeinek azonosítása a szegmentációs folyamat első fontos lépése. Annak a konkrét piaci szegmensnek a kiválasztása, amelyet meg kívánunk célozni speciális ajánlatunkkal, sok tényezőtől függ (szegmens mérete, speciális igényei, erőforrások megléte, stb.). Kritériumok a döntés során: Szegmens mérete és jellemzői azonosíthatók legyenek Szegmens létrehozásának legyen értelme Szegmens legyen elérhető az adott költségvetés korlátain belül A szegmens legyen időben tartós A vállalati stratégia és az ügyfélstratégia összhangban hozása A stratégiák összehangolásának hiánya rendkívül gyakori. CRM stratégiafejlesztés: A CRM-stratégia fő komponenseit a vállalati és az ügyfélstratégia alkotja. Adott vállalatnak át kell gondolni az iparágban elfoglalt jelenlegi pozícióját, és hogy a jövőben milyen szerepet játszhat. Ki kell választani az ügyfeleket, melyek az adott ügyfelek jellemzői, és milyen mértékű a szegmensgranularitás. Ennek keretében meg kell határozni, hogy mennyire megfelelő és anyagilag megengedhető az individualizált vagy egyénre szabott módszer, meg kell határozni a rendelkezésre álló és potenciálisan beszerezhető ügyfél-információk teljességét. Ezeket a döntéseket a jelenlegi helyzet és a jövőben várható helyzet alapján kell meghozni. 17
18 A CRM stratégiai mátrix Magas Ügyfél-információk teljessége Mérsékelt Alacsony Ügyfélalapú marketing Termékalapú értékesítés Individualizált CRM Menedzselt szolgáltatás és támogatás Alacsony Mérsékelt Magas Ügyfél-individualizálás foka Termékalapú értékesítés Termékalapú értékesítés A CRM-stratégiai mátrix bal alsó pozíciójában. A hangsúly a termékre és az értékesítési csatornákra helyeződik, men pedig az ügyfélre. A vállalat rendelkezik információkkal a tranzakciókról és egyszerű elemzéseket kíván végezni olyan változókról, mint a termék értékesítése adott időben vagy az értékesítési csatorna termelékenysége. Termékalapú értékesítés esetén több egyszerű dolgot lehet tenni a marketing javítása érdekében egy viszonylag egyszerű adatbázis alkalmazásával. A következő elemzéseket lehet végezni: Címlista elemzése, Alapszintű szegmentáció a termék vagy az értékesítési csatornák alapján, Alapvető információk lehívása vagy kimutatások lekérése az értékesítés és az értékesítési csatornák termelékenységéről 18
19 Menedzselt szolgáltatás és támogatás Mátrix jobb alsó sarkában. A vállalat azt kívánja azonosítani, hogy konkrétan milyen ügyfeleket kíván megtartani, és nagyobb hangsúlyt kíván helyezni a legfontosabb ügyfelekre. A vállalat ügyfélszolgálatot is biztosít az értékesítés mellé. A vállalat jobb kapcsolatok kiépítésére törekszik ügyfeleivel. Ilyen alkalmazások lehetnek például: Kapcsolatközpontok/help deskek Telemarketing Kapcsolattartás menedzselése Értékesítési tevékenység automatizálása Ügyfélalapú marketing Ügyfélalapú marketing Mátrix bal felső sarka. A vállalatok áthelyezik a hangsúlyt az egyedi termékeladásról az ügyfélre. A vállalat alaposabban eg akarja érteni az ügyfeleket. Az elemzések kifejezik: Ügyfelek profit-hozzájárulását, Versenytársak reakcióit, Hűség és lemorzsolódás menedzsmentjét, Hitelbesorolást, Ügyfelek hűségét, Visszaélések felderítését és kezelését, Kockázatkezelést, Adósok felderítését. 19
20 Individualizált CRM A mátrix jobb felső sarka. Kifinomult adatplatformokat és kifinomult alkalmazásokat igényel a futtatásokhoz. Ez a stratégiai pozíció elsődlegesen olyan vállalatoknál sikeres, amelyek sokféle értékesítési csatornát kívánnak használni. Az individualizált CRM-et követő vállalatok teljes, individualizált és testreszabott szolgáltatást kívánnak kínálni. Az alkalmazások lehetnek: Fejlett személyre szabott marketing (B2B és B2C), Fejlett számítógép-telefon integráció, Többcsatornás értékesítés integrációja, Fejlet webszolgáltatásokés internet. Az értékteremtési folyamat három összetevője Milyen értéket kap az ügyfél? -Érték ajánlat -Érték felmérés Ügyfélszegmens életciklus értékének elemzése Milyen értéket kap a vállalat? -Akvizíció eredménye - Megtartás eredménye 20
Stratégiai tervezés és marketingstratégia
2. Stratégiai tervezés és marketingstratégia Tk. 2.fejezet Stratégiai tervezés és marketing stratégia Küldetés Vállalati célok és stratégiák Marketing alapstratégiák Üzletági célok és stratégiák Funkcionális
Részletesebben2011.03.25. Stratégiai elemzés. A stratégia kialakítása: Stratégiai szövetségek. a. Stratégiai akciók b. Versenystratégiák
Stratégiai elemzés. A stratégia kialakítása: Stratégiai akciók, versenystratégiák. Stratégiai szövetségek. Az előadás fő témakörei Stratégiai elemzés. A stratégia kialakítása: a. Stratégiai akciók b. Versenystratégiák
RészletesebbenI. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások
Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing
RészletesebbenBevezetés: Mi a CRM? A tervezési fázis helye és szerepe a CRM implementációs projektekben Jógyakorlatok: mire figyeljünk a CRM tervezés közben.
Mire figyeljünk a CRM rendszerek tervezésekor? Gyakorlati tapasztalatok Komáromi András Bevezetés: Mi a CRM? A tervezési fázis helye és szerepe Miért fontos a tervezési fázis? A tervezési fázis helye és
RészletesebbenStratégia és termékinnováció
Stratégia és termékinnováció Stratégia, termékpolitika és innováció A vállalati stratégiákra ható tényezők Vállalati stratégiai tervezés: Versenystratégiák Növekedési stratégiák Portfolió terv Stratégiai
RészletesebbenEladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán
Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában
RészletesebbenInnermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János
Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!
RészletesebbenCélhoz kötött prioritásokat állít fel, ez segíti abban, hogy a hosszú távú célokat is meg tudja valósítani.
7. A stratégia értelmezése, szerepe az üzleti életben. A stratégiai tervezés, stratégiai menedzsment. Az üzleti vállalkozások stratégiái. A stratégiai pozíció elemzése (piaci részesedés piaci növekedés
RészletesebbenKörnyezetelemzés módszerei
MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági
RészletesebbenÉrtékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)
Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok
RészletesebbenÉrtékelvű helyzetelemzés 2. Tétel. Dr. Petruska Ildikó
Értékelvű helyzetelemzés 2. Tétel Környezet Versenytársak ajánlatai Stratégiai egyensúlyi pont (sweet spot) Ügyfelek igényei Vállalat képességei A környezet elemzése Makrokörnyezet Versenykörnyezet Belső
RészletesebbenA hosszú távú stratégiai célkitűzések. Máté Domicián
A hosszú távú stratégiai célkitűzések Máté Domicián A stratégiai menedzsment területei Stratégia tervezése Stratégia bevezetése Stratégia ellenőrzése A stratégiai tervezés lépései A külső és belső és versenytárs
RészletesebbenVállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ
Vállalkozás gazdaságtan 2015-2016 TAVASZ A vállalat piaci aktivitása. Marketing A vállalat tervezési célrendszere A vállalat küldetése Stratégiai célok Stratégiai szakterületi célok Operatív célok A vállalat
RészletesebbenÚj termékek fejlesztése és piaci bevezetése
Új termékek fejlesztése és piaci bevezetése Tk.11.fejezet Újtermék-marketing Új termékek tervezésével, tesztelésével, piaci bevezetésével összefüggő marketing-tevékenységek Innováció Termékinnováció (új
RészletesebbenStratégiai döntéstámogatás módszerei
MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Hangsúlyeltolódás stratégiai gondolkodásmód Költségszerkezet Stratégiai döntéstámogatás
RészletesebbenA marketing új koncepciói. Dr. Petruska Ildikó
A marketing új koncepciói Értékorientáció (értékvezérelt marketing) A vevő nem terméket akar vásárolni, hanem problémamegoldást Szükségletkielégítő hasznosság Gyakorlati Társadalmi Érzelmi 3 A vevő problémája
RészletesebbenA SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI
A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI SIKA EGY VILÁGSZINTŰ BESZÁLLÍTÓ ALAPELVEI ÉS HAGYOMÁNYAI Több mint 100 évvel ezelőtt a jövőbe látó feltaláló, Kaspar Winkler megalapította Svájcban a Sikát, mely mára sikeres
RészletesebbenSchindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.
Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,
RészletesebbenFrekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával
Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület konferenciája Forrásteremtés, támogatások, pénzügyi akadályok és lehetőségek
Részletesebben4. AZ ÜZLETI TERV Az üzleti terv készítéséhez kapcsolódó módszertani ismeretek
4. AZ ÜZLETI TERV 4.3. Az üzleti terv készítéséhez kapcsolódó módszertani ismeretek A következőkben az üzleti terv egyes fejezeteinek összeállítását segítő néhány módszert mutatunk be. A HELYZETELEMZÉS
RészletesebbenAlkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó
Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Mi is az a digitális kihívás? Vezetői gyakorlat kihívásai Marketing, termék- és szervezet-fejlesztés
Részletesebben2651. 1. Tételsor 1. tétel
2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás
RészletesebbenLehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013.
Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. 1 koncepció meghatározza, hogy kiknek mit ad el, és hogyan teremt ebből pénzt a vállalkozás. StartUP Vállalkozásindítás
RészletesebbenÜgyfélkapcsolat menedzsment rendszerek nyílt forráskódú szoftverekkel. Herdon Miklós, Kaderják Gyula, Simon András
Ügyfélkapcsolat menedzsment rendszerek nyílt forráskódú szoftverekkel Herdon Miklós, Kaderják Gyula, Simon András Mi a CRM? A Customer Relationship Management, vagyis az ügyfélkapcsolat-menedzsment kifejezés
RészletesebbenMarketing 15. fejezet: A marketing-diagnózis. Diagnosztikai keretek. Marketingstratégia. Bauer András Berács József
Marketing 15. fejezet: Marketingstratégia Bauer András Berács József A marketing-diagnózis A marketingdiagnózis (marketingaudit) kiinduló alapja a stratégia, struktúra és környezet elemzése Marketingdiagnózisnak
RészletesebbenMenedzsment alapjai A vezetés és a szervezet környezete
Menedzsment alapjai A vezetés és a szervezet környezete A szervezet mikro és makro környezete Politikai-jogi környezet Technológiai és tudáskörnyezet Verseny- vagy akciókörnyezet Szervezet Gazdasági környezet
RészletesebbenÉrtékvezérelt piacstratégiai döntések. Dr. Petruska Ildikó
Értékvezérelt piacstratégiai döntések Immateriális javak Értékteremtés Tárgyi eszközök Tudás alapú stratégiák Vevői kapcsolatok, hírnév Innovatív termékek és szolgáltatások Információtechnológia és adatbázisok
RészletesebbenElkötelezettség és megtartás menedzsment
Elkötelezettség és megtartás menedzsment Szűcsné Szaniszló Zsuzsa telefon: +36 30 486 91 91 e-mail: zsuzsa.szaniszlo@dse.hu Virág Imre telefon: +36 20 974 98 96 e-mail: imre.virag@dse.hu Az elkötelezettség
RészletesebbenJogi és menedzsment ismeretek
Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák
RészletesebbenMarketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14.
Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing A fogalom 1. vállalati tevékenység piaca szolgáltatások 2. filozófia Szemléletmód A vállalat
RészletesebbenA KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI
A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI Dr. Polereczki Zsolt DE-GTK Marketing és Kereskedelem Intézet Élelmiszer Kutató és Marketing Szolgáltató Központ Pharmapolis Innovatív Élelmiszeripari Klaszter A MARKETING
RészletesebbenA jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai. Nagy Péter Pápai Zoltán
A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai Nagy Péter Pápai Zoltán 1 A piaci erő közgazdasági fogalma A kiindulópont a tökéletes versenyhez való viszony Tökéletes verseny esetén egyik szereplőnek
RészletesebbenMarketingstratégiai döntések. A pozicionálás fogalma és stratégiái. Termék/piac növekedési stratégiák
Marketingstratégiai döntések Szegmensmarketing és szegmentációs folyamat A pozicionálás fogalma és stratégiái Termék/piac növekedési stratégiák Szigorlati tételek 2016 Petruska Ildikó Dr. Petruska Ildikó
RészletesebbenTárgyszavak: vevőkapcsolatok; CRM; szoftverértékelés.
A VÁLLALATVEZETÉS EGYES TERÜLETEI CRM-rendszerek értékelése és felépítése Bármerre tekintünk a verseny egyre élesebb. A vállalatok nagy feladat előtt állnak: régi ügyfeleiket meg kell tartaniuk, és újakat
RészletesebbenGazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten
Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten A projekt kidolgozásakor, a részletes követelményekben meghatározott szintenkénti elvárásoknak kell tükröződniük. A projekt témák után
RészletesebbenMÁRKAÉPÍTÉS A JÓ MÁRKA
MÁRKAÉPÍTÉS A JÓ MÁRKA Hogyan érhető el, hogy egy márka csillaga magasra emelkedjen és ott is maradjon minél tovább? !7!!! 7 dolog kell hozzá 1. A jó márkának küldetése van Jó dolog olyan márkát építeni,
RészletesebbenAz Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA
Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei
RészletesebbenMagyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések
Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések MFB Csoport: integrált pénzügyi szolgáltatások Szoros és hatékony együttműködés az MFB Csoport hitelezési, befektetési, garancia vállalási és támogatási tevékenységet
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés
MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz Jegyzetek, diasorok - ÜTI honlap http://www.uti.bme.hu/cgibin/hallgato/tantargyak.cgi?detail=true&tantargy_id=15035 Folyamatos számonkérés:
RészletesebbenTérbeli koncentrálódás: agglomerációs terek, klaszterek (regionális gazdaságtan, )
Térbeli koncentrálódás: agglomerációs terek, klaszterek (regionális gazdaságtan, 2004.03.23.) 1. Lokális külső gazdasági hatások Alfred Marshall, 1890: külső gazdasági hatások (extern hatások), amelyek
RészletesebbenVÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS
VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS TANTÁRGYFELELŐS: Dr. Illés B. Csaba, egyetemi tanár ELŐADÓ: Salamonnédr. Huszty Anna, egyetemi docens 2007. KÖRNYEZET KÖRNYEZETI TÉNYEZŐK VÁLLALAT
RészletesebbenVezetői információs rendszerek
Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer
RészletesebbenMaster of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. SWOT analysis & evaluation. How and for what to use SWOT
Master of Arts 1 International Hotel Management and Hotel Companies Management SWOT analysis & evaluation How and for what to use SWOT 1 Stratégiai térképkészítés 2 Stratégiai térkép Kik a vállalat legfontosabb
RészletesebbenE-logisztika. Elektronikus kereskedelem Elektronikus üzletvitel. E-gazdaság E-ügyintézés E-marketing
E-commerce E-business Elektronikus kereskedelem Elektronikus üzletvitel E-gazdaság E-ügyintézés E-marketing E-logisztika E-banking E-távmunka E-szolgáltatás E-beszerzés E-értékesítés E-szolgáltatás E-távmunka
RészletesebbenTARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17
TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17 A könyv által tárgyalt témakörök 17 Kinek van szüksége információra? 18 A megcélzott olvasóközönség 18 A szervezett információs rendszer szükségessége
RészletesebbenA MARKETING ALAPJAI. Információk (követelmények, segédanyagok, eredmények): ősz Dr. Petruska Ildikó
A MARKETING ALAPJAI Információk (követelmények, segédanyagok, eredmények): www.uti.bme.hu 2011. ősz Dr. Petruska Ildikó 1. A marketing alapkoncepciói Tk.1.fejezet MARKETING Csodafegyver Értékesítés A menedzsmenttudományok
RészletesebbenAz időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben
Hogyan csökkentheti költségeit versenytársainál nagyobb mértékben? Dr. Szegedi Zoltán c. egyetemi tanár, Az MKT Logisztikai Szakosztályának elnöke Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben zoltan.szegedi@ameropa.hu
RészletesebbenEladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán
Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 2. Fejezet: A személyes eladás helye a többutas értékesítési rendszerben 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. Az értékesítési rendszer 2. Többcsatornás értékesítési
RészletesebbenISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek
BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai
RészletesebbenOutput menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék
Összefoglaló Output menedzsment felmérés 2009.11.12. Alerant Zrt. Tartalomjegyzék 1. A kutatásról... 3 2. A célcsoport meghatározása... 3 2.1 Célszervezetek... 3 2.2 Célszemélyek... 3 3. Eredmények...
Részletesebben1. hét Bevezetés. Piaci struktúrák elemzése a közgazdaságtanban. Az SCP modell. Piaci koncentráció és piaci hatalom mérése.
1. hét Bevezetés. Piaci struktúrák elemzése a közgazdaságtanban. Az SCP modell. Piaci koncentráció és piaci hatalom mérése. Tananyag: Carlton -Perloff 1. és 3. fejezet 8.fejezet 279-282.o. A piacelmélet
RészletesebbenGazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti
Részletesebben1. fejezet: A logisztika-menedzsment alapjai. ELDÖNTENDŐ KÉRDÉSEK Válassza ki a helyes választ!
1. fejezet: A logisztika-menedzsment alapjai ELDÖNTENDŐ KÉRDÉSEK Válassza ki a helyes választ! 1. A logisztika és az ellátásilánc-menedzsment különbsége abban áll, hogy a logisztika a szervezeten kívüli,
RészletesebbenÚj termékek fejlesztése és piaci bevezetése
Új termékek fejlesztése és piaci bevezetése Tk. 11.fejezet Innováció Termékinnováció (új termék vagy termék-jellemző) Folyamatinnováció (gyártási, kereskedelmi eljárás) Piaci innováció (új piac megnyitása)
RészletesebbenPortfoLion Kockázati Tőkealap-kezelő Zrt. OTP Kockázati Tőke Alap I.
OTP Kockázati Tőke Alap I. BEFEKTETÉSI ELŐMINŐSÍTŐ ADATLAP I. A társaság adatai: 1. Alapadatok Teljes név: Székhely: Iparág: A fő tevékenység és TEÁOR kódja: Alapítás dátuma: Kapcsolattartó személy neve:
RészletesebbenÜgyfélkapcsolat-kezelés Microsoft alapokon a Dynafix Kft-nél
Ügyfélkapcsolat-kezelés Microsoft alapokon a Dynafix Kft-nél Budapest, 00.0. Jakab Ákos Sárközi Szabolcs CRM ügyfélkapcsolatok kezelése A cégről Tevékenység Microsoft szoftverek beszerzésében CRM, vállaltirányítási
RészletesebbenPiacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése
Business marketing Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Dr. Piskóti István Marketing Intézet A piacszegmentálás komponensei (integrált koncepció) Piacszegmentálás Információs-oldal: Piacmegragadás
RészletesebbenNavigációs megoldások. www.newscoaching.hu
Navigációs megoldások www.newscoaching.hu Kik vagyunk? A modellt 2001 óta fejlesztjük sikeresen világszerte. A Coaching & Training Ltd. 2006-ban alakult, székhelye Lausanne-ban (Svájc) van és kirendeltségei
Részletesebben2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése
Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó
RészletesebbenA marketing új koncepciói 1. Tétel. Dr. Petruska Ildikó
A marketing új koncepciói 1. Tétel Dr. Petruska Ildikó Értékorientáció (értékvezérelt marketing) Dr. Petruska Ildikó Termék vs. vevőérték Termék Megoldás A termék csupán tárgyi kifejezője a fogyasztóknak
RészletesebbenS atisztika 1. előadás
Statisztika 1. előadás A kutatás hatlépcsős folyamata 1. lépés: Problémameghatározás 2. lépés: A probléma megközelítésének kidolgozása 3. lépés: A kutatási terv meghatározása 4. lépés: Terepmunka vagy
RészletesebbenVersenyelőnyszerzés az intelligens megoldások korában. Rehus Péter, SWG CEE, IS brand igazgató November 5.
Versenyelőnyszerzés az intelligens megoldások korában Rehus Péter, SWG CEE, IS brand igazgató 2013. November 5. Az új korszak átformálja a üzleti folyamatokat Big Data, közösség, mobil és felhőalapú e-business
RészletesebbenJövőkép, Küldetés, Stratégia és Értékek
Jövőkép, Küldetés, Stratégia és Értékek Jövőképünk Vezető szerepet kívánunk betölteni a bevonatok területén, mindenkor kiváló minőségű, innovatív és fenntartható megoldásokat kínálunk, amelyekben ügyfeleink
RészletesebbenA többcsatornás értékesítés vállalati irányítása
A MARKETING ESZKÖZEI A többcsatornás értékesítés vállalati irányítása A többcsatornás értékesítés irányítása összetett feladat, magában foglalja az értékesítési csatornák működtetését, a termékek és az
RészletesebbenZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁS MENEDZSMENT SZAK VÁLLALKOZÁSSZERVEZŐ SZAKIRÁNY
Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁS MENEDZSMENT SZAK VÁLLALKOZÁSSZERVEZŐ SZAKIRÁNY Budapest 2014. JAVASOLT ZÁRÓVIZSGA TANTÁRGYAK Gazdálkodás
RészletesebbenSzolgáltatásmarketing
BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék Szolgáltatásmarketing 7. előadás Kovács István 1 Az előadás felépítése Szolgáltatások innovációja Új szolgáltatások tervezési folyamata A szolgáltatás koncepció
RészletesebbenGondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor
Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány
RészletesebbenDöntési szakasz, a stratégia bevezetése. Máté Domicián
Döntési szakasz, a stratégia bevezetése Máté Domicián 12.előadás Döntési szakasz, a stratégia bevezetése A stratégiai menedzsment területei Stratégia tervezése Stratégia bevezetése Stratégia ellenőrzése
RészletesebbenPolányi elosztási elmélete. Marketing 1 fejezet: A marketing szerepe az üzleti életben és a társadalomban. A marketing fogalma.
Polányi elosztási elmélete Marketing 1 fejezet: A marketing szerepe az üzleti életben és a társadalomban Bauer András Berács József Reciprocitás Redisztribúció Piac 2 A piaci csere A piaci csere nem az
RészletesebbenI. Igaz-Hamis kérdések
Évközi feladatsor Menedzsment I. 2011/2012 I. félév A tesztkérdések megoldását táblázatban kérjük összefoglalni: (feladat száma, és mellette a megoldás (A, B, C/Igaz, Hamis) szerepeljen) 1 Igaz 2 Hamis
RészletesebbenActivity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik.
Activity Plan A program fő pillérét a cégvezetővel folytatott szakértői konzultáció adja, melynek tartalma minden esetben cégspecifikus és személyre szabott. A Human Map szakértői számára a programban
RészletesebbenBusiness to business (Ipari) marketing 3.
Business to business (Ipari) marketing 3. Beszerzés Dr. Piskóti István Marketing Intézet p-marketing Beszerzés helye a szervezetben Centralizált Decentralizált Kombinált megoldás Beszerzési magatartás
RészletesebbenWeb Értékesítő" 3. 1. Szerepkör leírás" 3. 2 Szerepkör profil" 4. 2.1 Profil összefoglalása" 4. 2.2 Részletes profil" 5
! Web Értékesítő Web Értékesítő" 3 1. Szerepkör leírás" 3 2 Szerepkör profil" 4 2.1 Profil összefoglalása" 4 2.2 Részletes profil" 5 2 Web Értékesítő 1. Szerepkör leírás Profil neve Profil alternatív nevei
RészletesebbenStratégiai tervezés szerepe. Budapest, 2009. február 12.
Stratégiai tervezés szerepe Budapest, 2009. február 12. E:\Szeminarium\Apple Genius.mov Mit jelent az apple példa számunkra? Nem születhet mindenki zseninek, de a logikus, végiggondolt és megalapozott
RészletesebbenVÁLLALAT- GAZDASÁGTANI ALAPOK. Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék
VÁLLALAT- GAZDASÁGTANI ALAPOK Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék 1 Bevezetés nincsen vállalati információs rendszer vállalat nélkül az IT csak eszköz IR megértése vállalat működésének
RészletesebbenBeszerzés és folyamata
Beszerzés és folyamata Business marketing BA 3.előadás Prof. Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing és Turizmus Intézet Beszerzés helye a szervezetben Centralizált Decentralizált Kombinált megoldás
RészletesebbenA FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI
A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI 1 Az Értékteremtő Folyamat Menedzsment stratégia A vállalat küldetése Környezet Vállalati stratégia Vállalati adottságok Kompetitív prioritások Lényegi képességek ÉFM stratégia
RészletesebbenHaladó elemzések potenciális stratégiai irányok (SWOT, GE, BCG, SPACE stb.) Máté Domicián
Haladó elemzések potenciális stratégiai irányok (SWOT, GE, BCG, SPACE stb.) Máté Domicián A stratégiai menedzsment területei Stratégia tervezése Stratégia bevezetése Stratégia ellenőrzése A stratégiai
RészletesebbenMaster of Arts. International Hotel management. Strategy Management
Master of Arts International Hotel management Strategy Management Stratégiai tervezés Stratégiai tervezésen a szervezet jövőjére vonatkozó hosszú távú tervek kialakítását értjük. A stratégiai tervezés
RészletesebbenSZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA
SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz
RészletesebbenMenedzsment alapjai Stratégiai menedzsment és stratégiai tervezés. Mi az a stratégia?
Menedzsment alapjai Stratégiai menedzsment és stratégiai tervezés Mi az a stratégia? A szervezet mikro és makro környezete Politikai-jogi környezet Technológiai és tudáskörnyezet Verseny- vagy akciókörnyezet
RészletesebbenA marketing alapkoncepciói. Dr. Petruska Ildikó
1. A marketing alapkoncepciói A marketing értelmezése A marketing a menedzsmenttudományok egyik szakterülete Üzleti filozófia (a vevőt középpontba helyező szemléletmód Funkció (vevőközpontúság érvényesítését
RészletesebbenÜzleti tervezés. Kis- és középvállalkozások. Anyagi és pénzügyi folyamatok. Ügyvezetés I. és II. Értékesítés. Beszerzés 8. Raktár 7.
Kis- és középvállalkozások Ügyvezetés I. és II. Kis- és középvállalkozások I-II. 1 Üzleti tervezés Kis- és középvállalkozások I-II. 2 Anyagi és pénzügyi folyamatok 3 Értékesítés 6 1 Beszerzés 8 Szállító
RészletesebbenInformációbiztonság irányítása
Információbiztonság irányítása Felső vezetői felelősség MKT szakosztályi előadás 2013.02.22 BGF Horváth Gergely Krisztián, CISA CISM gerhorvath@gmail.com Találós kérdés! Miért van fék az autókon? Biztonság
RészletesebbenZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁS MENEDZSMENT SZAK TEAM BUSINESS SZAKIRÁNY
Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁS MENEDZSMENT SZAK TEAM BUSINESS SZAKIRÁNY Budapest 2013. JAVASOLT ZÁRÓVIZSGA TANTÁRGYAK Gazdálkodás Menedzsment szak
RészletesebbenStratégiai menedzsment. 5. előadás
Stratégiai menedzsment 5. előadás 1 6. STRATÉGIAI ALTERNATÍVÁK 2 6.1. Versenystratégiák, a Porter-mátrix 3 A modell alapfeltevése szerint a vállalatok piaci és gazdasági sikert a megfelelő versenyelőny
RészletesebbenA stratégiai tervezési folyamata - A stratégia tervezés modellje:
7. tétel Stratégia értelmezése, szerepe az üzleti életben. - A stratégiai tervezés, stratégiai menedzsment. - Az üzleti vállalkozások stratégiái. - A stratégiai pozíció elemzése. (piaci részesedés - piaci
RészletesebbenA vállat szemléletmódjait piaci orientációit
Marketing 11.évf. A vállat szemléletmódjait piaci orientációit Termelési orientáció/koncepció Termékkoncepció Értékesítési koncepció Marketingkoncepció!!! 4 pillére Társadalomközpontú marketingkoncepció
RészletesebbenSTRATÉGIAI ÉS ÜZLETI TERVEZÉS
STRATÉGIAI ÉS ÜZLETI TERVEZÉS 3. ELŐADÁS AZ IPARÁG ÖTERŐ-ANALÍZISE ÉS A VERSENYTÁRSAK ELEMZÉSE Somodi-Tóth Orsolya AZ IPARÁGI KÖRNYEZET Az általános makrokörnyezeti tényezők iparágtól függően fejtik ki
Részletesebben55 345 01 0010 55 01 Európai Uniós üzleti
A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,
RészletesebbenVállalati stratégiai tervezés- a szervezet egészére vonatkozó főbb célokat és a célelérés módszereit rögzíti
18. tétel A stratégiai tervezés feladatai (küldetés, célok, eszközök és kapcsolatuk), A piaci helyzet felmérése, elemzése. A SWOT modell felépítése Porter-i kiegészítésekkel. A forgatókönyvek készítésének
RészletesebbenÜZLETI TERVEZÉS. Csepregi László 2011. március 24.
ÜZLETI TERVEZÉS Csepregi László 2011. március 24. Csepregi László Közgazdász A szakértőről Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi Kar Kisvállalkozás-Fejlesztési Központ PhD (doktorandusz) hallgató
RészletesebbenNemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás. OTP Hungaro-Projekt Kft.
Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás OTP Hungaro-Projekt Kft. Vállalati célok, problémák Elég versenyképesek a termékeink? Hogyan javítsuk versenyképességünket? Hogyan növeljük az árbevételünket
RészletesebbenTárgyszavak: többcsatornás értékesítés; marketing-mix; vásárlói elégedettség.
A MARKETING TERÜLETEI Többcsatornás értékesítés Németországban A német vállalatok 40%-a négy vagy ennél is több értékesítési csatornát használ. A hagyományos értékesítési csatornák mellett a (helyhez kötött)
RészletesebbenEurópa e-gazdaságának fejlődése. Bakonyi Péter c. docens
Európa e-gazdaságának fejlődése Bakonyi Péter c. docens Definiciók Definiciók Az E-gazdaság fejlődése Európában Az IKT térhódítása miatt a hagyományos gazdaság az E-gazdaság irányába mozdul Az üzleti és
RészletesebbenTechnológiai igénymenedzsment és projektportfólió-menedzsment
Technológiai igénymenedzsment és projektportfólió-menedzsment Tantárgy: TECHNOLÓGIAMENEDZSMENT Dr. Danyi Pál, egy. docens 2016.04.04. 1 Főbb üzleti szolgáltatások, mint az IT támogatások célterületei Távközlési
RészletesebbenCRM magyarosan? CRM bevezetési stratégiák és tapasztalatok a hazai bankszektorban
CRM magyarosan? CRM bevezetési stratégiák és tapasztalatok a hazai bankszektorban Tóth Miklós Krisztián FMC Consulting 2006.11.15. Témák Ügyfélkezelési (CRM) megoldások CRM értelmezések, megközelítések
RészletesebbenA siker egyik titka - a tudatos vállalkozás-indítás
Mentor NET A siker egyik titka - a tudatos vállalkozás-indítás Dr. Vecsenyi János egyetemi tanár Budapesti Corvinus Egyetem ügyvezető VJV Consulting Kft Prof. Vecsenyi János 2012. 1 A vállalkozásindító
RészletesebbenÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről
AZ ÜGYFÉLÉLMÉNY SZEREPE AZ AUTÓKERESKEDELEMBEN ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről KIHÍVÁS #1 JELENTŐS VÁLTOZÁS A VÁSÁRLÁSI SZOKÁSOKBAN! 7,8 1,3 83% NISSAN EUROPE STUDY 2013, WWW.MASHABLE.COM
RészletesebbenA regionális E-Star sikeres félévet tud maga mögött. 2011. Szeptember 13.
A regionális E-Star sikeres félévet tud maga mögött 2011. Szeptember 13. Az öt éves stratégia tervekkel összhangban a 2011-es tervek teljesülnek 2011 2012 2013 2014 2015 Üzemeltetési irányítás ERP és CRM
Részletesebben