Stratégiai menedzsment. 5. előadás
|
|
- Emma Vass
- 7 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 Stratégiai menedzsment 5. előadás 1
2 6. STRATÉGIAI ALTERNATÍVÁK 2
3 6.1. Versenystratégiák, a Porter-mátrix 3
4 A modell alapfeltevése szerint a vállalatok piaci és gazdasági sikert a megfelelő versenyelőny megtalálásával és alkalmazásával érhetnek el. A szóba jöhető versenyelőnyök száma végtelen ugyan, de mindegyik valahogyan visszavezethető két alapelemre: az alacsony árra vagy a fogyasztónak nyújtott egyedi, más vállalat által nem kínált előny(ök)re. 4
5 A Porter-mátrix Versenyelőny: alacsony költség Versenyelőny: megkülönböztetés Széles versenyterület (egyszerre több szegmens) KÖLTSÉGDIKTÁLÓ MEGKÜLÖNBÖZTETŐ Szűk versenyterület (egy-két szegmens) KÖLTSÉGDIKTÁLÓ ÖSSZPONTOSÍTÓ MEGKÜLÖNBÖZTETŐ ÖSSZPONTOSÍTÓ 5
6 Porter szerint a lehetséges versenystratégiák a következők: Költségdiktáló stratégia Megkülönböztető stratégia Összpontosító stratégia 6
7 Költségdiktáló stratégia Az adott iparágon belüli legkedvezőbb költségpozíciót kívánjuk elérni. A cél: minél alacsonyabb költséggel termelni (és ezáltal az iparági átlagnál magasabb nyereséget elérni). Ennek érdekében tervezi a vállalat a kapacitásokat, a gyártási folyamatot, lehetőség szerint minimálisra szorítva az általános költségeket, a reklámra, a K+F-re stb. fordítandó kiadásokat. 7
8 A Ford T-modell 1. A költségdiktáló stratégia sikerének és kockázatának klasszikus példája a Ford T-modell gyártása volt. Henry Ford a Gépkocsit minden amerikainak! jelszavával és a mozgó szerelőszalag alkalmazásával a tömegfogyasztás korszakát indította el. A változások eredményeképpen az ár jelentős csökkenése mellett 1908 és 1923 között a gyár kibocsátása több mint megszázszorozódott, piaci részesedése 9%-ról 55%-ra nőtt. 8
9 A Ford T-modell 2. A vállalat kizárólag a kibocsátás növelésére és a költségek csökkentésére összepontosított. A gépkocsik egyszerűek, igénytelenek és teljesen egyformák voltak, de olcsó áruk vonzóvá tette őket a fogyasztók körében. Az idő múlásával azonban megváltoztak a fogyasztók elvárásai. Az emberek ízlése kifinomultabb lett, választási lehetőségeket igényeltek: többféle típusra, színre, eltérő felszereltségre vágytak. 9
10 A Ford T-modell 3. Ford ironikusan azzal védekezett: Nálam minden vásárló a vágyott színű kocsit kapja, feltéve, hogy az a szín a fekete!. A megváltozott igényeket a költségdiktáló stratégiát alkalmazó vállalat nem volt képes kielégíteni. Így piacait elhódította a General Motors, és 1927-ben a cégnek be kellett zárnia több üzemegységét. 10
11 Megkülönböztető (differenciáló) stratégia Olyan jellemzőket kívánunk kifejleszteni, amelyek az iparágon belüli versenytársaktól megkülönböztetik a vállalatot (vagy a terméket/szolgáltatást). Egyedi formák, speciális szolgáltatások stb. bevezetésével akarjuk elérni a fogyasztók márkahűségét, az "alacsonyabb árérzékenységet", a piaci pozíció megőrzését vagy növelését. 11
12 Az Apple stratégiája 1. A differenciáló stratégia alkalmazására jó példa az Apple cég stratégiája. Két huszonéves fiatalember az 1970-es évek közepén létrehozta az első személyi számítógépet, majd vállalkozást szervezett köré ra a cég részesedése a személyi számítógépek piacán elérte a 40%-ot. A 80- as évek elején azonban az IBM piacra lépése alapvetően megváltoztatta a verseny feltételeit: az IBM PC mindenki számára követendő szabvánnyá vált. 12
13 Az Apple stratégiája 2. Az Apple tudatosan a megkülönböztetés stratégiáját választotta. Magas hozzáadott értékű, egyedi vonásokkal rendelkező, a piacon lévő számítógépekhez képest megkülönböztetett módon felhasználóbarát termékekkel lépett piacra. Az Apple vásárlói hajlandóak voltak a magas ár elfogadásával honorálni a vállalat által kínált magas hozzáadott értéket. Így a cég képes volt egészen a 90-es évek elejéig a folyamatosan csökkenő piaci részarány mellett is magas nyereségréssel dolgozni. 13
14 Összpontosító stratégia 1. A piac egyetlen vagy néhány szegmensére összpontosítva, az előző két stratégia valamelyikére támaszkodva egyedi előnyöket kínálunk a magas nyereséghányad elérése érdekében. 14
15 Összpontosító stratégia 2. A legáltalánosabb ok, amiért egy vállalkozás az összpontosítást választja: egyszerűen nem képes egyidejűleg valamennyi fontosnak tartott piaci szegmensben harcolni a versenytársak ellen. Másik ok lehet: ha a vállalat összpontosítja erőfeszítéseit, könnyebben képes hosszú távon fenntartani stratégiai előnyét. 15
16 6.2. Növekedési stratégiák 16
17 Fejlesztési stratégiák, az Ansoff-mátrix 17
18 Az Ansoff-mátrix Jelenlegi termék Új termék Jelenlegi piac A piackiaknázás stratégiája - növelni a piaci részarányt - növelni a használat gyakoriságát - új alkalmazásokat bevezetni A termékfejlesztés stratégiája - tökéletesíteni a terméket - új terméket kifejleszteni ugyanarra a piacra - a termékvonal kiterjesztése Új piac A piacfejlesztés stratégiája - földrajzi terjeszkedés - új piaci szegmens meghódítása A diverzifikáció stratégiája - az eddigi tevékenységhez kapcsolódó diverzifikáció - az eddigi tevékenységhez nem kapcsolódó diverzifikáció 18
19 Piackiaknázás 1. A vállalat növelni akarja a piaci részesedését (már meglévő termékeivel jelenlegi piacán). Erre több módszer is kínálkozik: javítja a minőséget növeli a termelékenységet aktívabban befolyásolja a fogyasztóit 19
20 Piackiaknázás 2. Ezt a stratégiát sokan követik, mivel viszonylag kicsi a kockázata. Ha a keresletben épp növekedés tapasztalható, az újonnan piacra lépő vagy a jelenlegi alacsony részesedését növelni szándékozó vállalat terjeszkedése nem igényel nagyobb erőfeszítést. Ellenben akkor, ha a piacon a kereslet stagnál (vagy éppen csökkenő tendenciát mutat), a kiaknázás nehéz, idő- és költségigényes feladat. 20
21 Termékfejlesztés A vállalat akkor választja ezt a stratégiát, ha úgy érzi, hogy a piacon szereplő jelenlegi termékeivel már nincs lehetősége a további előrelépésre. Ezért a már ismert és jelenlegi termékeivel részben uralt piacon felhasználva a megszerzett tapasztalatokat és a már kiépített piaci hálózatot új termékkel jelenik meg. Mivel előre nem lehet tudni, hogyan fogadják majd az új terméket a fogyasztók, ezért a termékfejlesztési stratégiának nagyobb a kockázata, mint a piackiaknázási stratégiának. 21
22 Piacfejlesztés A vállalat ebben az esetben meglévő termékeivel új piacokra akar betörni. A valóságban a piac-, illetve a termékfejlesztés stratégiáját általában együtt alkalmazzák a vállalatok: új piacra lépve ugyanis általában szükségessé válik az új fogyasztók igényeihez való alkalmazkodás. A piacfejlesztés lehetséges módjai: új piaci szegmens(ek) meghódítása újabb földrajzi terület meghódítása 22
23 Diverzifikáció 1. A vállalat ilyenkor megtartja jelenlegi, hagyományosnak számító termékeit és már meghódított piacát, de ezzel egy időben új piac felé is orientálódik, amelyre újonnan kifejlesztett vagy felvásárlással átvett termékekkel kíván betörni. 23
24 Diverzifikáció 2. Ez a stratégiai változat a gyakran tapasztalható hatalmas sikereknek köszönhetően nagy népszerűségnek örvend, annak ellenére, hogy a kínálkozó lehetőségek közül ez a legkockázatosabb: az új piac ismeretlen fogyasztói kultúrával rendelkezhet az új vagy átvett termék az eddig megszokottól eltérő termelési kultúrát igényelhet az átállás, a szükséges információk és tapasztalatok összegyűjtése sok időt vehet igénybe 24
25 Diverzifikáció 3. A diverzifikációs stratégiának két változata különböztethető meg. Az egyik az iparágon belüli integráció formájában megvalósuló, az eddigi tevékenységhez kapcsolódó diverzifikáció. A másik változat az iparágon kívüli, eddigi tevékenységhez nem kapcsolódó diverzifikáció, amely gyakran az ún. szinergikus hatások hasznosítására épít. 25
26 Szinergikus hatás az, amikor két vagy több különböző tevékenység összeillesztésével olyan kapcsolat jön létre, amely a tevékenységek külön-külön vett értéktermelő képességéhez képest kedvezőbb feltételeket teremt. 26
27 A vállalatfelvásárlás (akvizíció) lehetővé teszi a cég számára, hogy viszonylag gyorsan megjelenhessen új piacokon és/vagy elsajátíthasson egy új termelési kultúrát. Problémát jelenthet azonban a megszerzett vállalkozás integrálása (kulturálisan, műszakilag, stratégiailag). 27
28 Annak, hogy a cégek előszeretettel választják az akvizíciót, több oka is van. A vállalatok így egyesíthetik erőforrásaikat, megsokszorozhatják tőkeerejüket kihasználhatják a termelés növekvő méreteiből fakadó előnyöket (fejlesztési ráfordítások, logisztikai költségek stb. csökkentése) növelhetik piaci részesedésüket kiaknázhatják a szinergikus hatásokat 28
29 A vállalatfelvásárlások meglehetősen kockázatosak. A végrehajtott felvásárlásokat évekkel később elemezve kudarcok sora tárul elénk. Az esetek többségében a szándékolt és az előzetes üzleti tervekben megfogalmazott pénzügyi és piaci célokat nem érik el. Emiatt néhány év múltán a felvásárolt vállalatot (újra) eladják. Ennek a széles körben ismertté vált ténynek a tudatában nagyon meglepő, hogy a vállalatfelvásárlás vált az ezredforduló környékére a globális cégek legkedveltebb üzletfejlesztési módszerévé. 29
30 Stratégiai szövetségek 30
31 A stratégiai szövetség olyan kölcsönösen előnyös, hosszabb távra szóló együttműködés, amelynek során a partnerek megőrzik viszonylagos stratégiai önállóságukat, és megvalósul a szövetség rendelkezésére bocsátott ismeretek és eszközök egyesítése vagy kiegészítése révén a felek bizonyos mértékű tevékenységi integrációja. 31
32 Az alkalmazási terület szerint az együttműködés irányulhat: az erőforrások közös felhasználására a feladatok, ráfordítások és kockázatok megosztására bizonyos esetekben egyeztetett fellépésre 32
33 Integráltsági fok Vállalati együttműködési formák Összefonódottság Centralizált szervezeti struktúrák (totális integrációk) Rövid távú együttműködési megállapodások, kidolgozott eljárási és kommunikációs szabályokkal Decentralizált szervezeti struktúrák (konszernek, holdingok) Stratégiai szövetségek Nagy ipari projektek Függetlenség Egyszerű szerződéses kapcsolatok Hosszú távú szállítási keretszerződések Rövid Időhorizont Hosszú 33
34 A stratégiai szövetségek típusai 1. Más szektor vállalatai Diagonális szövetség Szállítók Vertikális szövetség Közvetlen és potenciális versenytársak Horizontális szövetség A vállalat és alapvető tevékenysége Komplementer szövetség Nem versenytárs, lokális stratégiai partnerek Vertikális szövetség Vevők Diagonális szövetség Más szektor vállalatai 34
35 A stratégiai szövetségek típusai 2. Horizontális szövetség: azonos iparágban tevékenykedő versenytársak vagy potenciális versenytársak együttműködési formája. Vertikális szövetség: a vevő-beszállító kapcsolathoz tapadó kockázat és haszon újszerű megosztására jön létre, az üzleti folyamatban egymásra utalt vállalatok kooperációjáról van szó. 35
36 A stratégiai szövetségek típusai 3. Diagonális szövetség: sem az azonos iparág, sem a vevő-beszállító kapcsolat nem jellemző, de az együttműködés közös érdekei tetten érhetők (pl. sícipő-, síkötés-, sílécgyártók) Komplementer szövetség: az eltérő jellegű eszközök, erőforrások felhasználásával megvalósuló együttműködés elnevezésére használják, tekintettel arra, hogy a kooperációban legalább az egyik fél kiegészítő eszközökhöz vagy ismeretekhez jut. 36
37 7. A STRATÉGIAI CÉLOK MEGHATÁROZÁSA 37
38 7.1. A célrendszer meghatározása 38
39 A célok meghatározásába a tulajdonosokon kívül egyéb érdekcsoportok is beleszólnak: egy bonyolult hatalmi játék eredményeként kialakul egy olyan célrendszer, amely egyensúlyban tartja a tulajdonosok és az érintettek érdekeit. 39
40 A jó célmeghatározás elvei a cél mindig egy konkrét területre vonatkozzék, legyen egyszerű és világosan megfogalmazott a cél az eredményre vonatkozzék, ne pedig a cselekedetre a cél legyen mérhető, vagyis legyen egyértelműen eldönthető, hogy elértük-e vagy sem a célhoz mindig hozzátartozik a határidő és a végrehajtásért felelős személy a cél jelentsen kihívást, vagyis követeljen jelentős erőfeszítést, ugyanakkor legyen elérhető a cél legyen elfogadható azok számára, akik részt vesznek a megvalósításában 40
41 7.2. A küldetés (misszió) és a jövőkép (vízió) megfogalmazása 41
42 A misszió és a vízió között nem teszünk merev különbséget a gyakorlatban, annyit azonban érdemes megjegyezni, hogy a misszióval szemben a vízióhoz érzelmek általában nem kapcsolódnak. A misszióban és a vízióban a konkrétumokra kevésbé koncentráló irányelvek egy olyan keretet adnak a stratégiaalkotásnak, amely a gyors és gyakori változások mellett is remekül használható kiindulási pontként. 42
43 A misszió képviseli a lágy oldalt. Arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja, mi végre van a világon, milyen értékeket képvisel, milyen elvek alapján működik. A jövőkép specifikus elgondolásokat tartalmaz, a kemény részét képezi a fókuszpontoknak. A szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját rajzolja fel mindazon kritériumokkal, amelyekkel az előrehaladást mérni tudja. 43
44 A küldetés és a jövőkép közös vonásai: tartós, hosszabb időtávra szóló elgondolásokat foglalnak magukban a legfontosabb stratégiai szándékokat közvetítik üzenetértékük van a külvilág és a vállalatnál dolgozók számára egyaránt 44
45 A missziók lehetséges tartalma 1. 1) Belső értékek (a cég működésének legfontosabb jellemzőit foglalják magukban, alapvető viselkedési normákat, elvárásokat jelenítenek meg; követésük a cég menedzserei és munkatársai számára kötelező) 2) Érdekcsoportokkal szemben követendő magatartási elvek (esetleg megjelölve a prioritási sorrendet is, ha a szervezet több érdekcsoport (tulajdonosok, vevők, munkatársak stb.) elvárásainak is meg kíván felelni) 45
46 A missziók lehetséges tartalma 2. 3) Működési vezérelvek (a legfontosabb tevékenységi területekre vonatkozóan adnak követendő alapelveket) 4) A vállalati filozófiát tömören összefoglaló meghatározások (ezek többnyire a társadalom vagy valamilyen csoport jólétének elérésében, igényeinek (vágyainak) kielégítésében betöltendő szerepre vonatkoznak; ennél a típusnál gyakran hangsúlyozzák a szervezet társadalmi felelősségét) 46
47 A jövőképek lehetséges tartalma 1) Szándékolt jövőbeni pozíció (pl. az üzletágban elérendő pozíció, földrajzi értelemben elérendő pozíció, a megcélzott piaci szegmensben vagy a vevőknél, ügyfeleknél elérendő pozíció) 2) Tervezett tevékenységi kör (meglévő tevékenységeink közül mivel fogunk foglalkozni, illetve mivel nem; milyen új tevékenységek felé nyitunk, milyen új üzletágakba lépünk be; milyen lesz a teljes tevékenységi körünk) 3) Képzelőerőre építő, új szükségletek felismerésén alapuló innovatív célok (ezek arról szólnak, hogy a vállalat a teljesen új (olykor a vevők által még fel sem ismert) szükségleteket milyen módon lesz képes kielégíteni) 47
48 7.3. A stratégiai nyilatkozat (strategy statement) 48
49 Hosszú elemzés és mérlegelés után a tulajdonos(ok) és a menedzsment elfogadták a végrehajtandó stratégiaváltozatot. Ezen a ponton a végrehajtandó változat elemzések, ábrák, felmérések, feljegyzések, jegyzőkönyvek formájában létezik, nehezen kommunikálható. Ezért célszerű írásban összefoglalni, rögzíteni a legfontosabb alapelveket, eredményeket, útmutatásokat és célokat. Ez a dokumentum a stratégiai nyilatkozat. 49
50 A stratégiai nyilatkozat az elvégzett elemzésekből építkezik, de lényegesen el is tér azoktól: rövidebb, világosabb, a vállalat minden dolgozója számára végrehajtható, nyomon követhető, ellenőrizhető. 50
Stratégiai tervezés és marketingstratégia
2. Stratégiai tervezés és marketingstratégia Tk. 2.fejezet Stratégiai tervezés és marketing stratégia Küldetés Vállalati célok és stratégiák Marketing alapstratégiák Üzletági célok és stratégiák Funkcionális
RészletesebbenCélhoz kötött prioritásokat állít fel, ez segíti abban, hogy a hosszú távú célokat is meg tudja valósítani.
7. A stratégia értelmezése, szerepe az üzleti életben. A stratégiai tervezés, stratégiai menedzsment. Az üzleti vállalkozások stratégiái. A stratégiai pozíció elemzése (piaci részesedés piaci növekedés
RészletesebbenEladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán
Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában
RészletesebbenVállalatgazdaságtan. Minden, amit a Vállalatról tudni kell
Vállalatgazdaságtan Minden, amit a Vállalatról tudni kell 1 A vállalati működés feltételrendszere: érintettek belső külső Tulajdonos(ok) menedzserek alkalmazottak Adják a lóvét Döntési jogosítványokkal
RészletesebbenA stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.
A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),
RészletesebbenA vállat szemléletmódjait piaci orientációit
Marketing 11.évf. A vállat szemléletmódjait piaci orientációit Termelési orientáció/koncepció Termékkoncepció Értékesítési koncepció Marketingkoncepció!!! 4 pillére Társadalomközpontú marketingkoncepció
RészletesebbenÉrtékvezérelt piacstratégiai döntések. Dr. Petruska Ildikó
Értékvezérelt piacstratégiai döntések Immateriális javak Értékteremtés Tárgyi eszközök Tudás alapú stratégiák Vevői kapcsolatok, hírnév Innovatív termékek és szolgáltatások Információtechnológia és adatbázisok
RészletesebbenI. Igaz-Hamis kérdések
Évközi feladatsor Menedzsment I. 2011/2012 I. félév A tesztkérdések megoldását táblázatban kérjük összefoglalni: (feladat száma, és mellette a megoldás (A, B, C/Igaz, Hamis) szerepeljen) 1 Igaz 2 Hamis
RészletesebbenStratégia és termékinnováció
Stratégia és termékinnováció Stratégia, termékpolitika és innováció A vállalati stratégiákra ható tényezők Vállalati stratégiai tervezés: Versenystratégiák Növekedési stratégiák Portfolió terv Stratégiai
RészletesebbenHaladó elemzések potenciális stratégiai irányok (SWOT, GE, BCG, SPACE stb.) Máté Domicián
Haladó elemzések potenciális stratégiai irányok (SWOT, GE, BCG, SPACE stb.) Máté Domicián A stratégiai menedzsment területei Stratégia tervezése Stratégia bevezetése Stratégia ellenőrzése A stratégiai
RészletesebbenJövőkép, Küldetés, Stratégia és Értékek
Jövőkép, Küldetés, Stratégia és Értékek Jövőképünk Vezető szerepet kívánunk betölteni a bevonatok területén, mindenkor kiváló minőségű, innovatív és fenntartható megoldásokat kínálunk, amelyekben ügyfeleink
Részletesebben2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése
Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó
RészletesebbenÉrtékvezérelt marketingstratégia döntések
Marketingmenedzsment Értékvezérelt marketingstratégia döntések VI. előadás BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék Az előadás felépítése Értékvezérelt marketingstratégia Piaci stratégiai döntések
RészletesebbenMenedzsment alapjai Stratégiai menedzsment és stratégiai tervezés. Mi az a stratégia?
Menedzsment alapjai Stratégiai menedzsment és stratégiai tervezés Mi az a stratégia? A szervezet mikro és makro környezete Politikai-jogi környezet Technológiai és tudáskörnyezet Verseny- vagy akciókörnyezet
RészletesebbenBeszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV
Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok
RészletesebbenProjekttervezés alapjai. Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány
Projekttervezés alapjai Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány Szelídi-tó A stratégiai tervezés folyamata Külső környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai célok
RészletesebbenA hosszú távú stratégiai célkitűzések. Máté Domicián
A hosszú távú stratégiai célkitűzések Máté Domicián A stratégiai menedzsment területei Stratégia tervezése Stratégia bevezetése Stratégia ellenőrzése A stratégiai tervezés lépései A külső és belső és versenytárs
RészletesebbenVállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ
Vállalkozás gazdaságtan 2015-2016 TAVASZ A vállalat piaci aktivitása. Marketing A vállalat tervezési célrendszere A vállalat küldetése Stratégiai célok Stratégiai szakterületi célok Operatív célok A vállalat
RészletesebbenA MARKETING FOGALMA február 01.
A MARKETING FOGALMA 2019. február 01. Szűkebb értelemben: - vállalati tevékenység, - amely elemzi a piacot, - meghatározza az eladni kívánt termékeket és szolgáltatásokat, - megismerteti azokat a fogyasztókkal,
RészletesebbenCélmeghatározás, célhierarchia
Célmeghatározás, célhierarchia ERASMUS+ Célok: A jövőbeli fejlődése során milyen irányban haladjon az intézmény. JÖVŐKÉP A célok lehetnek: 1) - stratégiai célok: általánosak, tágak, hosszú távon fogalmazzák
Részletesebben3. A tervezés. A tervezés
3. A tervezés A tervezés a vezetés egyik funkciója, a szervezet céljainak meghatározása, a célhoz vezetı utak, és a szükséges erıforrások számbavétele, a szükséges tevékenységek sorának meghatározása idıhorizontja
RészletesebbenA magyar élelmiszeripar prioritások és kihívások: az Élelmiszer az életért Magyar Nemzeti Technológiai Platform. 1 A Magyar Nemzeti Élelmiszertechnológiai Platform Célja ipar igényeinek Rendszeres párbeszéd
RészletesebbenA SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI
A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI SIKA EGY VILÁGSZINTŰ BESZÁLLÍTÓ ALAPELVEI ÉS HAGYOMÁNYAI Több mint 100 évvel ezelőtt a jövőbe látó feltaláló, Kaspar Winkler megalapította Svájcban a Sikát, mely mára sikeres
RészletesebbenProfesszionális üzleti kapcsolatépítés
Professzionális üzleti kapcsolatépítés Üzleti kapcsolatépítés, mint ÉLETFORMA Mi Szomszéd Sógor Nagy cég Az üzleti kapcsolatépítés felértékelődésének okai Az üzleti kapcsolatépítés fogalma Üzleti kapcsolatépítés
RészletesebbenStratégiai menedzsment
Stratégiai menedzsment Stratégiai menedzsment Három eleme: a) egy jövőkép, értékelés magáról a vállalkozásról, annak különböző érintettjeiről és ezekhez való viszonyáról, b) egy algoritmus a stratégiai
Részletesebben2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Marketing and Revenue Management Functional Strategy
Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies Management Marketing and Revenue Management Functional Strategy Startegy Misszió jövőkép stratégiai stratégia az elérés útja Stratégia
RészletesebbenA FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI
A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI 1 Az Értékteremtő Folyamat Menedzsment stratégia A vállalat küldetése Környezet Vállalati stratégia Vállalati adottságok Kompetitív prioritások Lényegi képességek ÉFM stratégia
RészletesebbenLehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013.
Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. 1 koncepció meghatározza, hogy kiknek mit ad el, és hogyan teremt ebből pénzt a vállalkozás. StartUP Vállalkozásindítás
RészletesebbenDr. Fehér Péter. Dr. Szabó Zoltán. Partnereink.
Partnereink Dr. Fehér Péter pfeher@informatika.uni-corvinus.hu Dr. Szabó Zoltán szabo@informatika.uni-corvinus.hu IT költségvetés Az informatikai költségvetés hazai stabilizációja 3 év csúszással történt
RészletesebbenA stratégiai menedzsment áttekintése. Máté Domicián
A stratégiai menedzsment áttekintése Máté Domicián A tantárgy felépítése A stratégia alkotás menete Mi a fő célkitűzés, misszió, vízió Tényezők SWOT elemzése Külső faktorok értékelése Belső faktorok értékelése
RészletesebbenMaster of Arts. International Hotel management. Strategy Management
Master of Arts International Hotel management Strategy Management Stratégiai tervezés Stratégiai tervezésen a szervezet jövőjére vonatkozó hosszú távú tervek kialakítását értjük. A stratégiai tervezés
RészletesebbenGondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor
Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány
RészletesebbenPage 1 VÁLLALATGAZDASÁGTAN TÉMAKÖRÖK. Követelményrendszer ELMÉLETI ALAPOK A VÁLLALAT ÉRINTETTJEI, CÉLJAI, FORMÁI
VGI Termelésökonómia és Menedzsment Tanszék GAZDASÁGTAN ELMÉLETI ALAPOK A ÉRINTETTJEI, CÉLJAI, FORMÁI Tantárgyfelelős/előadó: Prof. Dr. Illés B. Csaba egyetemi tanár 2010. TÉMAKÖRÖK 1. A a tantárgy célja,
RészletesebbenVállalati stratégiai tervezés- a szervezet egészére vonatkozó főbb célokat és a célelérés módszereit rögzíti
18. tétel A stratégiai tervezés feladatai (küldetés, célok, eszközök és kapcsolatuk), A piaci helyzet felmérése, elemzése. A SWOT modell felépítése Porter-i kiegészítésekkel. A forgatókönyvek készítésének
RészletesebbenISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek
BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai
RészletesebbenMarketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14.
Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing A fogalom 1. vállalati tevékenység piaca szolgáltatások 2. filozófia Szemléletmód A vállalat
RészletesebbenÉlelmiszeripari támogatások
Élelmiszeripari támogatások 2014-2020 Szilágyi Péter közigazgatási tanácsadó Élelmiszer-feldolgozási Főosztály 1 Érintett témakörök ÚMVP támogatások és tanulságok Akadálypálya: a 2014-2020 tervezés feltételrendszere
RészletesebbenStratégiai döntéstámogatás módszerei
MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Hangsúlyeltolódás stratégiai gondolkodásmód Költségszerkezet Stratégiai döntéstámogatás
RészletesebbenA Magyar Telekom fenntarthatósági stratégiájának (2011-2015) első évi eredményei
A Magyar Telekom fenntarthatósági stratégiájának (2011-2015) első évi eredményei XIII. Fenntarthatósági Kerekasztal-beszélgetés Szomolányi Katalin Vállalati Fenntarthatósági Központ 2012.06.01. 1 Arthur
RészletesebbenHAJDÚ-BIHAR MEGYE STRATÉGIAI PROGRAMJÁNAK
HAJDÚ-BIHAR MEGYE STRATÉGIAI PROGRAMJÁNAK ILLESZKEDÉSE A 2007-2013-AS IDŐSZAK NEMZETI STRATÉGIAI REFERENCIA KERET ÉSZAK-ALFÖLDI REGIONÁLIS OPERATÍV PROGRAMJÁHOZ 2006. JÚNIUS 15. Hajdú-Bihar megye Stratégiai
RészletesebbenSZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei
SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,
RészletesebbenÚj termékek fejlesztése és piaci bevezetése
Új termékek fejlesztése és piaci bevezetése Tk.11.fejezet Újtermék-marketing Új termékek tervezésével, tesztelésével, piaci bevezetésével összefüggő marketing-tevékenységek Innováció Termékinnováció (új
RészletesebbenÚj szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés
Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000
RészletesebbenPortfoLion Kockázati Tőkealap-kezelő Zrt. OTP Kockázati Tőke Alap I.
OTP Kockázati Tőke Alap I. BEFEKTETÉSI ELŐMINŐSÍTŐ ADATLAP I. A társaság adatai: 1. Alapadatok Teljes név: Székhely: Iparág: A fő tevékenység és TEÁOR kódja: Alapítás dátuma: Kapcsolattartó személy neve:
RészletesebbenMSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009
MSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009 A szervezet fenntartható (tartós) sikerének irányítása (menedzselése) Minőségirányítási megközelítés Managing the sustained success of an organization 1 1. Ez a nemzetközi
RészletesebbenA válság mint lehetőség felsővezetői felmérés
A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes
RészletesebbenInnermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János
Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!
RészletesebbenSzomolányi Katalin. Csoport Környezetvédelmi Koordinációs Osztály. VII. Környezetvédelmi kerekasztal-beszélgetés Budapest, 2004. március 30.
Szomolányi Katalin Csoport Környezetvédelmi Koordinációs Osztály Tartalom Csoport Működés Környezetvédelmi Stratégiai eredmények Csoport Környezetvédelmi Politika Csoport Környezetvédelmi Stratégia Csoport
RészletesebbenFrekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával
Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület konferenciája Forrásteremtés, támogatások, pénzügyi akadályok és lehetőségek
RészletesebbenDöntési szakasz, a stratégia bevezetése. Máté Domicián
Döntési szakasz, a stratégia bevezetése Máté Domicián 12.előadás Döntési szakasz, a stratégia bevezetése A stratégiai menedzsment területei Stratégia tervezése Stratégia bevezetése Stratégia ellenőrzése
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák gyakorlat
MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák gyakorlat Daruka Eszter PhD hallgató 2012 ősz EGY KIS ISMÉTLÉS... Milyen szervezeti struktúrákról tanultunk? Milyen elvek mentén tudjuk megkülönböztetni az egyes
Részletesebben(makro modell) Minden erőforrást felhasználnak. Árak és a bérek tökéletesen rugalmasan változnak.
(makro modell) Vannak kihasználatlat erőforrások. Árak és a bérek lassan alkalmazkodnak. Az, hogy mit csináltunk most, befolyásolja a következő periódusbeli eseményeket. Minden erőforrást felhasználnak.
RészletesebbenStratégia felülvizsgálat, szennyvíziszap hasznosítási és elhelyezési projektfejlesztési koncepció készítés című, KEOP- 7.9.
Stratégia felülvizsgálat, szennyvíziszap hasznosítási és elhelyezési projektfejlesztési koncepció készítés című, KEOP- 7.9.0/12-2013-0009 azonosítószámú projekt Előzmények A Nemzeti Települési Szennyvízelvezetési
RészletesebbenAudi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez
Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Napi Gazdaság Hatékonyságfejlesztési Koferencia 2009.06.18 Budapest Gerbeaud-Ház
Részletesebben2651. 1. Tételsor 1. tétel
2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás
RészletesebbenMarketingstratégiai döntések. A pozicionálás fogalma és stratégiái. Termék/piac növekedési stratégiák
Marketingstratégiai döntések Szegmensmarketing és szegmentációs folyamat A pozicionálás fogalma és stratégiái Termék/piac növekedési stratégiák Szigorlati tételek 2016 Petruska Ildikó Dr. Petruska Ildikó
RészletesebbenÉrvényes-e ugyanez a termékei kivitelezésére, csomagolására, kiszerelésére?
216. Termékek és szolgáltatások: a technológia elemzése T E R M É K E K É S S Z O L G Á L T A T Á S O K G Y Á R T Á S, Ú J T E C H N O L Ó G I Á K 1. Tapasztalja-e termékeinél/szolgáltatásainál, hogy az
RészletesebbenLankadt a német befektetők optimizmusa
www.duihk.hu Sajtóközlemény Kiadja: Német-Magyar Ipari és Kereskedelmi Kamara (DUIHK), Budapest Kelt: 2018. október 25. Sajtókapcsolat: Dirk Wölfer, kommunikációs osztályvezető T: +36 (1) 345 76 24, Email:
RészletesebbenVelencei tó Térségfejlesztő Egyesület HVS 2011 LEADER Kritériumok
A LEADER program a társadalmi-gazdasági szereplők együttműködését ösztönzi az olyan javak és szolgáltatások létrejötte, fejlesztése érdekében, amelyek a lehető legnagyobb hozzáadott értéket biztosítják
RészletesebbenPiackutatás versenytárs elemzés
Piackutatás versenytárs elemzés 2015 TÁJÉKOZTATÓ Jelen szigorúan bizalmas piackutatást / versenytárs elemzést (a továbbiakban mellékleteivel és kiegészítéseivel együtt Elemzés ) az Elemző (a továbbiakban
RészletesebbenVÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK
VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK Vállalati eszmémykép A sikerhez vezető utunk A vállalat eszményképe az EVVA önképét írja le és utat mutat a szervezet egészének. A vállalati kultúra és a vállalati azonosság
RészletesebbenNemzetközi partnerkapcsolatok építése a magyar cégek és szervezetek szempontjából. Előadó: Kautny Alexander 2012. április 13.
Nemzetközi partnerkapcsolatok építése a magyar cégek és szervezetek szempontjából Előadó: Kautny Alexander 2012. április 13. 0) Nemzetközi piacra lépés és partnerkeresés 1) Miért kell stratégia a külföldi
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés
MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz Jegyzetek, diasorok - ÜTI honlap http://www.uti.bme.hu/cgibin/hallgato/tantargyak.cgi?detail=true&tantargy_id=15035 Folyamatos számonkérés:
RészletesebbenA fenntarthatóság útján 2011-ben??
A fenntarthatóság útján 2011-ben?? Válogatás a Fenntartható Fejlődés Évkönyv 2011 legfontosabb megállapításaiból Az összefoglalót a GKI Gazdaságkutató Zrt. és a Tiszai Vegyi Kombinát együttműködésében
RészletesebbenMaster of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. SWOT analysis & evaluation. How and for what to use SWOT
Master of Arts 1 International Hotel Management and Hotel Companies Management SWOT analysis & evaluation How and for what to use SWOT 1 Stratégiai térképkészítés 2 Stratégiai térkép Kik a vállalat legfontosabb
RészletesebbenImpact fókusz hogyan változik valójában az érintettek élete a hétköznapokban? Theory of change
Impact fókusz hogyan változik valójában az érintettek élete a hétköznapokban? Theory of change Civil Support Nonprofit Kft. Társadalmi vállalkozásként civilek, társadalmi vállalkozások hatásnövelésén dolgozunk
RészletesebbenA KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI
A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI Dr. Polereczki Zsolt DE-GTK Marketing és Kereskedelem Intézet Élelmiszer Kutató és Marketing Szolgáltató Központ Pharmapolis Innovatív Élelmiszeripari Klaszter A MARKETING
RészletesebbenDr. FEHÉR PÉTER Magyarországi szervezetek digitális transzformációja számokban - Tények és 1trendek
Dr. FEHÉR PÉTER Magyarországi szervezetek digitális transzformációja számokban - Tények és 1trendek 2 Változás sebessége A gazdasági átalakulás nehezen követi a technológiai fejlődést Technológiai változás
RészletesebbenA Zöldgazdaság -fejlesztés innovatív iparfejlesztési irányai
A Zöldgazdaság -fejlesztés innovatív iparfejlesztési irányai Nyíregyháza, 2017. május 9. Dr. Biczó Imre László NGM szakértői koordinátor Az előadás tartalma Irinyi Terv Körkörös gazdaság - hulladékgazdálkodás
RészletesebbenJogi és menedzsment ismeretek
Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák
RészletesebbenMarketing I. X. előadás. Beszerzési magatartás és ipari marketing. Dr. Bíró-Szigeti Szilvia egyetemi adjunktus BME-MVT
Marketing I. X. előadás Beszerzési magatartás és ipari marketing Dr. Bíró-Szigeti Szilvia egyetemi adjunktus BME-MVT Amiről ma szó lesz 1. Az ipari piac sajátosságai 2. A beszerzési döntés folyamata 3.
RészletesebbenVÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS
VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS TANTÁRGYFELELŐS: Dr. Illés B. Csaba, egyetemi tanár ELŐADÓ: Salamonnédr. Huszty Anna, egyetemi docens 2007. KÖRNYEZET KÖRNYEZETI TÉNYEZŐK VÁLLALAT
RészletesebbenExport húzza a gazdaságot
Export húzza a gazdaságot - vállalati elvárások Gödri István Bosch Rexroth Pneumatika kft 1 A nagy kép amit most látunk Elvárások vállalati szinten Globális kihívások rövid és közép távon 2 3 Export húzza
Részletesebben1. fejezet: A logisztika-menedzsment alapjai. ELDÖNTENDŐ KÉRDÉSEK Válassza ki a helyes választ!
1. fejezet: A logisztika-menedzsment alapjai ELDÖNTENDŐ KÉRDÉSEK Válassza ki a helyes választ! 1. A logisztika és az ellátásilánc-menedzsment különbsége abban áll, hogy a logisztika a szervezeten kívüli,
RészletesebbenA HAZAI LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ VÁLLALATOK KÖRÉBEN VÉGZETT KUTATÁS EREDMÉNYEI III
A HAZAI LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ VÁLLALATOK KÖRÉBEN VÉGZETT KUTATÁS EREDMÉNYEI III. RÉSZ A VÁLLALATOK ÁLTAL ALKALMAZOTT STRATÉGIÁVAL, A SZOLGÁLTATÁS- PORTFÓLIÓVAL ÉS IT-FEJLESZTÉSEKKEL KAPCSOLATOS MEGKÉRDEZÉS
RészletesebbenElvárások és követelmények az e-piacterekkel szemben
A MARKETING ESZKÖZEI Elvárások és követelmények az e-piacterekkel szemben Az e-piacok úgy nőnek, mint eső után a gomba, habár időközben a kezdeti lelkesedés alábbhagyott és józanságba ment át. A Cell Consulting
RészletesebbenA ZALA ZÖLD SZÍVE LEADER HACS által meghatározott LEADER kritériumok
A ZALA ZÖLD SZÍVE LEADER HACS által meghatározott LEADER kritériumok A Zala Zöld Szíve HACS által meghatározott LEADER célterületek: A1 Helyi vállalkozások eszköz- és infrastrukturális fejlesztése A2 Helyi
RészletesebbenA marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében
531 JEGYZETLAPOK Domokos Ernő Krájnik Izabella A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében A kolozsvári Babeş Bolyai Tudományegyetem sepsiszentgyörgyi
RészletesebbenA 10/2007 (II. 27.) 1/2006 (II. 17.) OM
A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,
RészletesebbenÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről
AZ ÜGYFÉLÉLMÉNY SZEREPE AZ AUTÓKERESKEDELEMBEN ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről KIHÍVÁS #1 JELENTŐS VÁLTOZÁS A VÁSÁRLÁSI SZOKÁSOKBAN! 7,8 1,3 83% NISSAN EUROPE STUDY 2013, WWW.MASHABLE.COM
RészletesebbenTelegdy Álmos. Emberek és robotok: az információs és kommunikációs technológia hatásai a munkaerőpiacra
Telegdy Álmos Emberek és robotok: az információs és kommunikációs technológia hatásai a munkaerőpiacra Az utóbbi 15 évben a magyar munkaerőpiacon a szakmunkások és gépkezelők aránya jelentősen lecsökkent.
RészletesebbenVáltozás menedzsment Az emberi tényező Erőterek. Dr. Németh Balázs November 8.
Változás menedzsment Az emberi tényező Erőterek Dr. Németh Balázs 2017. November 8. Vezetők feladatai Fenntartás Változtatás a meglévő folyamatok stabil szinten tartása, a meghatározott célértékek elérése
RészletesebbenA marketing új koncepciói. Dr. Petruska Ildikó
A marketing új koncepciói Értékorientáció (értékvezérelt marketing) A vevő nem terméket akar vásárolni, hanem problémamegoldást Szükségletkielégítő hasznosság Gyakorlati Társadalmi Érzelmi 3 A vevő problémája
RészletesebbenA MARKETING ALAPJAI. Információk (követelmények, segédanyagok, eredmények): ősz Dr. Petruska Ildikó
A MARKETING ALAPJAI Információk (követelmények, segédanyagok, eredmények): www.uti.bme.hu 2011. ősz Dr. Petruska Ildikó 1. A marketing alapkoncepciói Tk.1.fejezet MARKETING Csodafegyver Értékesítés A menedzsmenttudományok
RészletesebbenKlinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában, stratégiájában és a menedzsmenti tevékenységekben
TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában,
RészletesebbenEurópa e-gazdaságának fejlődése. Bakonyi Péter c. docens
Európa e-gazdaságának fejlődése Bakonyi Péter c. docens Definiciók Definiciók Az E-gazdaság fejlődése Európában Az IKT térhódítása miatt a hagyományos gazdaság az E-gazdaság irányába mozdul Az üzleti és
RészletesebbenNemzeti Workshop. Új üzleti modellek és élelmiszer-feldolgozási stratégiák
Nemzeti Workshop Új üzleti modellek és élelmiszer-feldolgozási stratégiák Dr. Sebők András Campden BRI Magyarország Nonprofit Kft. 1 Az üzleti modell célja 2 Olyan vonzó ajánlat a vevők számára - a termékek
RészletesebbenVisszaesés vagy új lendület? A nemzetközi válság hatása a közép-európai térség járműgyártására
Visszaesés vagy új lendület? A nemzetközi válság hatása a közép-európai térség járműgyártására Túry Gábor MTA Világgazdasági kutatóintézet Válságról válságra A gazdasági világválság területi következményei
RészletesebbenKommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus
Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus Önmenedzselés, karriertervezés Lehetőségek, technikák Mit értünk karrier alatt? Karrier = gyors, sikeres előmenetel, érvényesülés; Karriert
Részletesebben55 345 01 0010 55 01 Európai Uniós üzleti
A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,
RészletesebbenPannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség. Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30.
Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30. Az innovációs ügynökség Győr Szombathely Zalaegerszeg - A Nyugat-dunántúli régióban 2008 óta - 3 megyei jogú városban,
Részletesebbenvállalati felelősségvállalás alapelvei
Az ALDI SÜD vállalatcsoport vállalati felelősségvállalás alapelvei Bevezetés Az ALDI DÉL vállalatcsoportra a felelős vállalatirányítás elvei érvényesek. Ebben az iratban szemléltetjük, melyik alapelvek
RészletesebbenJOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS
JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS A compliance szerepe az Állami Számvevőszék tevékenységében Előadó: Dr. Farkasinszki Ildikó szervezési vezető, Állami Számvevőszék Compliance szervezeti integritás A compliance
RészletesebbenInnováció és stratégia. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály
Innováció és stratégia Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszeripar kormányzati stratégiája KÖZPONTI PROBLÉMA: GYENGE VERSENYKÉPESSÉG, GYENGE JÖVEDELEMTERMELŐ KÉPESSÉG
RészletesebbenÉlelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés
Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés Semmilyen szél sem kedvező annak, aki nem tudja, milyen kikötőbe tart. (Seneca) Szolgáltató szféra V. B. Köz. K. Dietetikus
Részletesebben14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás?
Program 14.00-14.15 Megnyitó 14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? 15:00-15.30 Komócsin Laura International Coach Federation Magyar
RészletesebbenTérbeli koncentrálódás: agglomerációs terek, klaszterek (regionális gazdaságtan, )
Térbeli koncentrálódás: agglomerációs terek, klaszterek (regionális gazdaságtan, 2004.03.23.) 1. Lokális külső gazdasági hatások Alfred Marshall, 1890: külső gazdasági hatások (extern hatások), amelyek
RészletesebbenHigh Quality. Results Driven.
Környezetvédelem és Nyomtatás Szimpózium 2011. november 24-25. Paks Tengelic, Tánczos Lajos Üzletfejlesztési Igazgató Környezetvédelem és Nyomtatás Szimpózium Cégünkről A vállalat Az International Cert
Részletesebben5. előadás. A borotváló mobiltelefon Termékpolitikai döntések marketing a termékfejlesztésben. Prof. Dr. Piskóti István intézetigazgató
MARKETINGBEN TUDÁS A SIKERHEZ.. UTAZUNK25 A borotváló mobiltelefon Termékpolitikai döntések marketing a termékfejlesztésben 5. előadás Prof. Dr. Piskóti István intézetigazgató 1 2 MARKETINGBEN TUDÁS A
RészletesebbenVERSENYKÉPES (-E) A MAGYAR BROJLER TERMELÉS. Versenyképességünk helyzete Európában
VERSENYKÉPES (-E) A MAGYAR BROJLER TERMELÉS Versenyképességünk helyzete Európában 2010 2014. Előzmények: a hazai agrár-élelmiszer ipar elmúlt 25 éve ~ A '80-as évek végére a tőkeigényes állattenyésztési
Részletesebben