H m u áne án rő r f ő orrás- mene n dz d sm s ent

Átírás

1 Humánerőforrás- menedzsment Dr Gősi Zsuzsanna

2 Kihívások az emberi erőforrás menedzsment területén Globalizáció Globális verseny Globális munkaerőpiac Újszerű szervezeti struktúrák Hálózatos szervezetek Távmunka Gyakori átalakítások Foglalkoztatás és demográfia Alacsony foglakoztatási arány Csökkenő népesség Munkavállalói elvárások változása Dr Gősi Zsuzsanna 2

3 A globalizáció metaforája: A világ olyan lett, mint egy dob, akárhol ütöm meg, mindenütt megremeg.

4 A globalizáció meghatározása és fő területei A globalizáció = a termelési tényezők, a társadalmi intézmények, a politikai feltételek, a fogyasztás, a technológiák, a kultúra alapvető területeinek, valamint az üzleti, kormányzati, és nem-kormányzati szervezetek a növekvő mértékű, és egyre szorosabb összekapcsolódása, majd összefonódása.

5 A globalizáció fő összetevői A termelési tényezők globalizációja Tőke Alapanyagok Munkaerő Szolgáltatások Technológia és szabványok Információ

6 A globalizáció fő összetevői A fogyasztás globalizációja Áruk szabad áramlása A kereskedelem szintjének növekedése A szükségletek homogenizálódása

7 A globalizáció fő összetevői A politikai feltételek homogenizálódása (Egységes Európa???) adók, járulékok, ösztönzők munkajog, foglalkoztatás-politika politikai feltételek (politikai struktúra, szabályrendszerek), társadalmi struktúrák (középosztály és jóléti állam)

8 A globalizáció fő összetevői A társadalmi feltételek globalizációja kultúra, szokások, alapvető paradigmák általános elvárások, hogyan kezeljék az embert

9 A globalizáció fő összetevői A szervezetek globalizációja Állami szervezetek nemzetközivé válása, Non-profit szervezetek (NGO) nemzetközivé válása nemzetközi vállalatok új, és növekvő szerepe

10 Demográfiai változások 2050-ig

11 A globalizáció mozgatórugói 1. A piacok egyre növekvő konvergenciája összeolvadása A fogyasztói igények hasonulása Az un. globális fogyasztó és a globális disztribúciós csatornák kialakulása. A marketing módszerek és modellek globálissá válása és emiatt globális alkalmazhatóságuk növekvő mértéke 2. A globális működéssel elérhető költség-előnyök jelentőssé válása. A méret-gazdaságosság globálisan érvényesül A források globális megszervezéséből fakadó hatékonyság Az egyes országokban elérhető egyedi költség-előnyök kihasználása ( pl: alacsony munkaerő- vagy szállítási költség ) Az egyre növekvő fejlesztési költségek megosztása A tanulási görbe és a kompetenciák globális hasznosítása A globális logisztika és elosztás kiaknázása.

12 A globalizáció mozgatórugói 3. A kormányok globalizációt segítő politikái akciói Kereskedelempolitikai kedvezmények A termékek és az infrastruktúra műszaki szabványait érintő politikák, amelyek a rendszerek összekapcsolhatóságát alapozzák meg. A betelepülést támogató kormányzati politikák és szabályozás 4. A globális verseny következményei: A kölcsönös globális függés állapotának kialakulása. Globális versenytársak megjelenése Az export és import magas szintje

13 A globalizáció és a munkaerő diverzitása A munkaerő 100 éve Alacsony képzettség Mechanikus munka géprendszer Kiszolgáltatott foglalkoztatás Kevés saját vagyon Férfi munkaerő Ifjúkortól, öregkorig munka (kevés nyugdíj) A következmény: Tudományos menedzsment X elmélet Saját nemzeti kultúra

14 A globalizáció és a munkaerő diverzitása A munkaerő 50 éve Középfokú képzettség, sok helyi betanítás Géprendszer és fejlettebb technológia és növekvő csoportmunka Középosztályosodás (növekvő saját vagyon: lakás, autó, biztosítás, befektetés) Biztonságosabb, és hosszú idejű foglalkoztatás igénye Férfi és női munkaerő Igény a szabadságra és a rugalmasabb foglalkoztatásra Munkába állás 20 évesen, öregkori nyugdíj-ellátás Következmény: Emberi kapcsolatok iskola Maslow szükséglet-hierarchia X/Y elmélet Növekvő kulturális és munkajogi diverzitás (de elsősorban a közeli országokban)

15 A globalizáció és a munkaerő diverzitása (3) A munkaerő 2000-ben Termelő és szolgáltató egységek szerte a világon. Eltérő civilizációk és eltérő nemzeti kultúra Amerika Dél-amerikai Nyugat-európai Kelet-európai európai Közel-keleti Távol-keleti (Kína és India) Japán Eltérő képzettség Magasan-képzett Középfokú képzettségű Alsó fokú képzettségű Sokféle képzettségűek egy csoportban

16 A globalizáció és a munkaerő diverzitása Eltérő aspirációk Önmegvalósítást igénylő Megbecsülést igénylő Pénzt igénylő Állandó váltás igénye vagy éppen stabilitás igénye Eltérő vagyoni háttér Eltérő foglalkoztatási szokások és igények A hagyományos foglalkoztatást kedvelők (elfogadók) Rész-munkaidő Otthoni (távmunkát) munkát igénylők Rugalmas munkaidőt igénylők Szabadságot igénylők (időben és viszonyokban) Megváltozott munkaképességűek Idősek (nyugdíj kora utániak) Előnyben részesítik a hosszú távú foglalkoztatást

17 Az emberi erőforrás menedzsment két alappillére: Az emberek jelentik az üzleti siker és a szervezet változásképesség sarokkövét A emberek személyes sikerének, boldogulásának is meghatározó eleme, hogy mennyire értelmes, személyes fejlődésüket és anyagi igényeiket kielégítő munkát végezhetnek Dr Gősi Zsuzsanna 17

18 A vállalati erőforrások 4M modellje Dr Gősi Zsuzsanna 18

19 Dr Gősi Zsuzsanna 19

20 A személyzeti/emberi erőforrás menedzsment (angolul: Personnel/Human Resource Management, rövidítve: P/HRM) definícióját keresve számos megfogalmazással találkozhatunk a szakirodalomban. Ennek illusztrálására álljon itt néhány idézet: * Miner 1977-ben megjelent munkájában a következőképpen fogalmaz: Az emberi erőforrás menedzsment (Human Resource Management) a vezetés olyan általános funkciója, amely alapvetően az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik. * Az American Management Association (Amerikai Vezetési Társaság) szerint Ha a menedzsment nem más, mint emberek irányítása, akkor a menedzsment munka nem több, mint személyzeti munka. * Egy másik szerző szerint a személyzeti/emberi erőforrás menedzsment olyan, a szervezeten belül teljesített funkció, amely a szervezeti és egyéni célok elérése érdekében biztosítja az alkalmazottak leghatékonyabb alkalmazását. * Egy amerikai definíció szerint a P/HRM: a személyes és a szervezeti célok egyidejű maximalizálására tervezett programok, funkciók, tevékenységek összessége Dr Gősi Zsuzsanna 20

21 Az eszközök és az emberek szerepe a vállalkozásokban Az eszközök lehetővé teszik a termék előállítását. ( Assets makes things possible ) Az emberek létrehozzák a termékeket, kiszolgálják a fogyasztót. ( Peoples makes things happen ) De, a legnagyobb menedzser-hazugság: A legfőbb értékünk az ember

22 Az emberi erőforrás menedzsment céljai Magas teljesítmény Minőségi termék Megfelelő számú, a kívánatos szakértelemmel és gyakorlattal rendelkező alkalmazott foglalkoztatása. Kontrolált munkaerő költség Alacsony szintű fluktuáció és hiányzás Versenyképes bérszint Olyan munkafeltételek, amelyek biztosítják az alkalmazottaknak az elégedettségét és az önértékelés lehetőségét Megfelelés a törvényeknek és jogszabályoknak Dr Gősi Zsuzsanna 22

23 A gazdálkodó szervezetek alapproblémája Hogyan lehet átlagos alkalmazottakból, átlagon felüli (kiváló) teljesítményt kihozni? Szoros ellenőrzéssel, vagy ellenkezőleg, nagyobb autonómiával? A személy és a szervezet megfelelő párosításával? Az egyéni, és a szervezeti célok összehangolásával? Keménykezű vezetéssel, vagy a csoport felhatalmazásával? Pénzre, elismerésre, tekintélyre, vagy autonómiára alapozni az ösztönzési rendszert? Jó munkahelyi légkör kialakításával, vagy keménykezű és határozott vezetéssel? A megfelelő munkakör tervezéssel, vagy a spontaneitás lehetővé tételével? A szervezeti felépítés egyértelműséget, vagy rugalmasságot tükrözzön? A válasz az elmúlt évtizedben még bonyolultabbá vált, mert a munkaerő egyre kevésbé homogén. Ami az egyiknél beválik, a másiknál nem működik.

24 Az emberi erőforrás menedzsment konkrét céljai Segíteni a szervezetet gazdasági és társadalmi céljainak elérésében, Hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit, Biztosítani a munkavállalók elégedettségét, és önmegvalósítását, Közvetíteni a szervezet elvárásait és céljait a munkavállalók felé, Segíteni az etikai elvek, és gyakorlat érvényesülését, Olyan módon megvalósítani a változásokat, amely mind a szervezet, mind pedig a dolgozók számára elfogadható, A munkahelyi légkört olyanná formálni, amely ösztönzővé teszi a foglalkoztatást.

25 Mit csinál tehát egy HR vezető? Állás hirdetés ír, Interjút készít, Szervezi az új alkalmazottak betanítását, Áttekinti a munkaügyi szabályokat, Felméri a képzési igényeket, Kiválasztja a képzési programokat, és intézményeket, Javaslatot tesz a bérpolitikára, Megtervezi a teljesítményértékelési rendszert, Egyeztet és tanácsot ad a vonalbeli vezetőnek HR-el összefüggő problémáik megoldására, Felméri az elégedettségi szintet, Tárgyal a szakszervezetekkel a lehetséges béremelésről, és a Kollektív szerződésről, Elemzi a munkabiztonsági helyzetet, és a balesetek okait, Folyamatosan alkalmazza és fejleszti a HR-es informatikai rendszert, és főként mindezeket leadminisztrálja, és számítógépen hozzáférhetővé teszi az illetékeseknek

26 Az emberi erőforrás menedzsment fő területei Hasznosítás Fejlesztés Környezet Munkaerő-tervezés Toborzás, kiválasztás, és leépítés Alkalmazás és beillesztés Bérezés és teljesítmény-értékelés, értékelés, Konfliktus-kezeléskezelés Képzés, betanítás Munka-kör kör elemzés, és fejlesztés Továbbképzés Szervezet-, és kultúra-fejlesztés Vezetés-fejlesztés A szabály-rendszer fejlesztése Karrier- menedzsment Képessé tétel (empowerment) Munkaügyi kapcsolatok, és munka-biztonság Munkaügyi informatika fejlesztése

27 Az emberi erőforrás gazdálkodás modellje Befolyásoló tényezők Külső tényezők Belső tényezők Történelmi előzmények CÉLOK Szervezeti célok segítése A munkaerő biztosítása Hatékony foglalkoztatás Funkciók Munkaerő-tervezés Munkakör elemzés Toborzás Beillesztés Ösztönzés Teljesítmény-értékelés Képzés Fegyelmezés és panasz Konfliktus-kezelés Munkaügyi kapcsolatok

28 A szervezetek munkaerő-gazdálkodását befolyásoló külső tényezők Népesség, gazdasági fejlettség, Foglalkoztatási struktúra, Munkaerő-piac, és a munkanélküliség Az üzleti élet globalizálódása Jogi és üzleti környezet, Kulturális hagyományok, Regionális tendenciák, A globális gazdaság helyzete

29 A szervezetek munkaerő-gazdálkodását befolyásoló belső tényezők Az iparág jellegzetességei, Az iparág stratégiai helyzete, A szervezet jellemzői (technológia, kultúra, méret, elhelyezkedés), A szervezet stratégiai helyzete, A munkaköri szerkezet, Az alkalmazottak jellemzői (képességek, értékek, preferenciák)

30 Az emberi erőforrás menedzsment és a stratégia kapcsolata A stratégiai alapkérdései Milyen üzletben vagyunk? Hová igyekszünk? Melyek a vállalkozás stratégiai helyzete (a SWOT meghatározó elemei)? Milyen alapvető stratégiai kérdésekkel kell szembenézni? Melyek azok a kritikus tényezők, amelyektől függ, elérjük-e e a céljainkat? Az EEM ebből következő problémája Milyen típusú emberekre van szükség ebben az üzletben? Milyen típusú szervezetre van szükség, hogy eljuthassunk oda? Milyen mértékben befolyásolják ezeket az EE-ok? Miben segíthetnek ezek megoldásában az EE-ok? Mennyire függenek ezek az emberi erőforrások aktuális mennyiségétől, és minőségétől?

31 Az emberi erőforrás benchmark jellemzői Emberi erőforrás jellemzők Alsó 10% Felső 10% EEM stratégia megléte 5% 47% Kvalifikált jelöltek a meghirdetett állásokra 8% 37% Belső pályázóval betöltött állások 35% 61% Újak számára szervezett tréningek Meglevők számára szervezett tréningek 35 óra 117 óra 13 óra 72 óra Ösztönző bérezés alkalmazása 28% 84% Rendszeres teljesítményértékelés 41% 95% Visszajelzések több forrásból 4% 52% Munkacsioportok alkalmazésa 11% 42% Munkavállalói fluktuáció 34% 21% Értékesítés munkavállalónként 158 e $ 617 e $

32 Az EEM hatékonyságának összetevői Magas szervezeti teljesítmény A termékek és szolgáltatások magas minősége Hatékony foglalkoztatás A munkaerő költségek ellenőrzött szinten tartása Alacsony fluktuáció és hiányzás Versenyképes bérszint A dolgozók elégedettségét megalapozó munkafeltételek Megfelelés a törvényeknek és a jogszabályoknak Előre vivő elvek és módszerek alkalmazása

33 Az EEM tevékenységek hatékonyságát jelző mutatók A teljesítmény és a minőség szintje Jogszerűség Elégedettség Hiányzások Fluktuációk A panaszok száma A fegyelmi intézkedések száma Balesetek száma Sztrájkok száma

34 Az emberi erőforrás menedzsment felértékelődésének fő okai 1. A tudás-intenzív iparágak a fejlődés meghatározó tényezőivé váltak 2. A termékekben/szolgáltatásokban egyre nő a szellemi munka részaránya 3. A technológiák bonyolultabbá válásával egyre fontosabb az azt működtető ember tudása, felkészültsége és motivációja, 4. A stratégiai meghatározó tényezője lesz a kompetencia (a munka során felhalmozott képességek)

35 Az EE felértékelődésének jele Az emberi (humán) tőke egyre többféle fogalom formájában kerül elő: Tudástőke (knowledge capital) Intellektuális tőke (intellectual capital) Goodwill, know how, Immateriális javak, (immaterial, or intangible capital) Kapcsolati tőke, (relationship capital) Ügyfél tőke, (client capital) Szervezeti tőke, (organizational capital) Információs tőke, (informational capital) Társadalmi tőke, (social capital) Kulturális tőke (cultural capital)

36 Az EE felértékelődésének jele A szolgáltatások a nemzetgazdaság meghatározó részévé válnak. A szolgáltatások részaránya eléri a nemzetgazdaság 65-70% 70%-át, A szolgáltatásokban a érték létrejötte alapvetően a front-vonalbeli embereken múlik. Döntően az ő teljesítményükön múlik a fogyasztó elégedettsége, és a szervezet versenyképessége, A munkavállalókra fordított kiadások mértéke viszonylag nagy, kompetenciájuk döntő jelentőségű, Emiatt a személyi jellegű kiadások aránya a tőkeköltségekhez viszonyított magas, Viszonylag alacsony a K+F, és az olyan ráfordítások aránya, amelynek célja a jövőbeli jövedelem generálása

37 Különböző szolgáltatások folyamata Szolgáltatást nyújtani = A szolgáltatást nyújtó közvetlen kapcsolatba kerül a fogyasztóval. A fogyasztó közreműködik a szolgáltatás létrehozásában A szolgáltatás eredményeként a fogyasztó átalakul, és problémái megoldódnak, A szolgáltatás értékét az elfogyasztása során létrejövő élmény határozza meg Beteg, a problémájával Felkészületlen tanuló Kórház: Orvosok, berendezések Iskola: Tanárok, könyvek A gyógyult beteg Képzett tanuló Éhes fogyasztó Étterem: Konyha, kiszolgáló Jóllakott, és kielégített fogyasztó

38 Az ipari és a szolgáltatási szektor eltérése Ipari szektor Szolgáltatási szektor Bármely üzlet két részből áll Háttér (Meghatározó) Tervezés, Fejlesztés, Termelés, Gyártás Logisztika Előtér (eladás) Háttér (gyártás) Előtér (Meghatározó) A szolgáltatás nyújtása, A fogyasztó kiszolgálása, A probléma megoldása Az iparban a háttérre, a termelési folyamatra összepontosítunk, de itt is szükség van az előtérre, amikor segítünk kiválasztani a terméket, eladjuk azt, és támogatjuk a használatát. (Autó- márkakereskedés) A szolgáltatásban az előtérben szerezhető tapasztalatokra összepontosítunk, de itt is szükség van a háttér által nyújtott termékekre, technológiákra, és a információra ( Egyetem, vagy kórház )

39 Az EE felértékelődésének jele Alapvetően átalakul a vállalatok vagyon-szerkezete: Visszaszorulnak a látható, és megfogható vagyon elemek (régen 80%, ma 30-40%): pénzeszköz, vevőállomány, tárgyi eszközök, Felértékelődnek a láthatatlan vagyon elemek (régen 20%, ma 60-70%): Immaterális javak, Kapcsolati tőke, Kompetencia, Szervezeti kultúra

40 A rendszer-váltás előidézte változások Egyértelműen elismerést nyer a munkaerő-piac léte, törvényben szabályozzák azt, és kiépülnek intézményei, A bérszabályozásban megnő a vállalatok autonómiája (szabad bér- alku), A privatizációval szélesül a magántulajdonosi döntések tere, A külföldi tőke beáramlása fejlettebb munkakultúrát hoz, és új módszerek elterjedéséhez vezet, Megjelenik és jelentős szintet ér el a munkanélküliség, Erőteljesen differenciálódnak a jövedelmek, és szabadabban csaphatnak össze a felek, a konfliktusok elveszítik politikai jellegüket.

41 Az emberi erőforrás gazdálkodás jellemzői a 21. században Az emberi erőforrás stratégiai erőforrássá válik, A munkaerő diverzitása megnő, Az elkötelezettség erősítése szervezeti, kulturális, és pszichológiai szinten, A kultúra és etika menedzselésének felértékelődése, A konfliktusok hatékony menedzsmentje, A külső kontrollról a hangsúly a belső elkötelezettségre tevődik, Rugalmasság és csoport-munka támogatása, Vevő-orientáció, Proaktív beállítódás, Közvetlen kommunikáció

42 Az emberi erőforrás menedzsment: a felső vezetés feladatai Meghatározza a vállalati stratégiát, az EEF filozófiát, és az alapvető szemléletet Kialakítja és elfogadja az EEF stratégiát és politikákat Meghatározza a Kollektív Szerződést és ezzel a munkaügyi kapcsolatok vállalati keretét, Ha stratégiai változás szükséges (pl. válság miatt) megadja az EEM változásának irányát

43 Az emberi erőforrás menedzsment: a közvetlen (vonalbeli) vezetés feladatai Gyakorolja a vezetői hatalmat és felelősséget (felvesz és elbocsát) Meghatározza teljesítménykritériumokat és a elbírálja a teljesítményt Meghatározza a dolgozók konkrét feladatát Fegyelmez, dicsér, ösztönöz, és támogat

44 Az emberi erőforrás menedzsment: a személyzeti vezetés (törzskari) feladatai A EEF politikát folyamatosan elemzi, ellenőrzi, betartatja a szabályokat, és ha szükséges újraalkotja, A szakmai kérdésekben tanácsot ad a vonalbeli vezetésnek Meghozza a szakmai döntéseket és végrehajtja a programokat Elvégzi a reá háruló gyakorlati munkát (a szükséges adminisztrációt)

45 Személyzetfejlesztés Magyarország Személyzetfejlesztési politika 50,00% 40,00% 45,39% 37,27% 30,00% 17,34% 20,00% 10,00% 0,00% Van Nincs, de tervezzük Nincs Dr Gősi Zsuzsanna 45

46 Emberi erőforrás tervezés.

47 Az emberi erőforrás tervezés stratégiai választásai A szervezet választhat, hogy az emberi erőforrás terve proaktív vagy reaktív. (Igényeket előre jelez vagy akkor reagál, amikor az igények jelentkeznek.) Skálaszélesség szűk, ha csak személyzetbővítés - széles, ha személyzetbiztosítás, képzés, javadalmazás Formalizáltság vezetők fejében vagy számítógépes támogatás Dr Gősi Zsuzsanna 47

48 Az emberi erőforrás tervezés stratégiai választásai Kötődés az üzleti és stratégiai tervhez laza vagy teljesen integrált Flexibilis-e e a terv több terve a változatos jövő függvényében egy változat Dr Gősi Zsuzsanna 48

49 Emberi erőforrás tervezés fázisai Elemzés Akcióterv Dr Gősi Zsuzsanna 49

50 Jelenlegi emberi erőforrás kondíciók értékelése Jelenlegi személyzeti tevékenységek felmérése A munkát végző alkalmazottak és a munkák, munkakörök jellemzőinek elemzése Az alkalmazottak és teljesítendő munka közötti megfelelés elemzése Dr Gősi Zsuzsanna 50

51 Munkaerő-tervezés A munkaerő vagy létszámterv, amelynek középpontjában a szervezet célok eléréséhez szükséges számú és összetételű alkalmazott biztosítása áll. Egyszerűen: hogyan biztosítsuk a szükséges munkaerőt a szervezet számára Dr Gősi Zsuzsanna 51

52 Az elemzéshez ismerni kell hány dolgozója van a szervezetnek? milyen kvalifikációval rendelkeznek? milyen életkorúak? mennyi a fizetésük? hány státusz betöltetlen? mi mást tudnak csinálni? milyen ütemben távoznak az emberek? milyen ütemben veszik fel a dolgozókat? milyen korlátai vannak a kategóriák közötti belső mozgásoknak? a ki nem használt szakismeretet a munkakörökkel kapcsolatos szakszervezeti szabályokat a teljesítményértékelés adatait a hiányzási és táppénzadatokat a létszám és bérkeretet Dr Gősi Zsuzsanna 52

53 Később igények Dr Gősi Zsuzsanna 53

54 A létszámigény meghatározásának technikái (kereslet meghatározása) Objektív módszerek Trendelemzés Arány elemzés Korreláció elemzés Munkatanulmányok Szubjektív módszerek Szakértői becslés Delphi módszer Dr Gősi Zsuzsanna 54

55 Trendelemzés Áttekintjük az utóbbi kb. 5 év létszám alakulási trendjeit (összesen, illetve csoportonként) Dr Gősi Zsuzsanna 55

56 Arányelemzés Viszonyszám segítségével meghatározni létszám. Praktikus könnyen érthető módszernek tartják. Pl. árbevétel arányában vagy 10 mérnök mellé két technikus 10 sportoló mellé egy sportorvos (sportpszichológus) Dr Gősi Zsuzsanna 56

57 Korrelációelemzés A módszer két vagy több változó közötti statisztikai kapcsolat meghatározására szolgál, melynek segítségével számszerűsíthető a létszám alakulást befolyásoló tényezők jövőbeli hatása. (időtanulmányok pl.) Dr Gősi Zsuzsanna 57

58 Szakértői becslés, megítélés E módszer gyakorlatilag a múltbeli tapasztalatokon és vállalati terven alapuló menedzseri becslés a jövőbeli munkaerőigényre. Menedzseri vélemény vagy következtető módszert neves viseli Dr Gősi Zsuzsanna 58

59 Delphi-módszer Vezetői/szakértői vélemények összegyűjtésére, ütköztetésére, közelítésére alkalmas szellemi alkotó technika. A szakértők/vezetők névtelenül és egymástól függetlenül írásban válaszolt a létszámigénnyel kapcsolatban feltett kérdésekre. Majd visszacsatolás útján közelítik a véleményeket Dr Gősi Zsuzsanna 59

60 Belső munkaerő-kínálat kínálat előrejelzése Szakértelemleltár, menedzsment-leltár elemzés Fluktuációelemzés Nyugdíjazás Felmondás Elbocsátás Kilépés közös megegyezéssel Belső mozgások elemzése Előléptetés Visszaminősítés Áthelyezés Dr Gősi Zsuzsanna 60

61 Külső munkaerő-kínálat kínálat elemzése A vonzáskörzetben történő felszámolások, üzembezárások, vállalkozásindítások Tömegközlekedési változások Helyi munkanélküliségi ráta Helyi oktatási rendszer kibocsátási számai Múltbéli tapasztalat a hiányszakmákról Dr Gősi Zsuzsanna 61

62 Kínálatelemzés technikái Személyzeti leltár (szakértelem leltár) a szervezetben dolgozók neve mellett a szakképzettséget, továbbképzéseket is feltűntetik.. (jelenlegi állapot) Utánpótlási ábra, utódlási kártya szervezeti kulcspozíciók figyelembevételével feltünteti az előrelépési és utódlási lehetőségeket Átmeneti valószínűség mátrix, Markov analízis (egy mátrix segítségével mutatják be az előre lépési lehetőségeket és a különböző irányú mozgásokat) Dr Gősi Zsuzsanna 62

63 Akciótervek a felesleg megszűntetésére Felvétel befagyasztása Természetes fogyás, lemorzsolódás Előnyugdíj-ösztönzés Átképzés Munkahét csökkentés Elbocsátások Tömeges létszámleépítés Dr Gősi Zsuzsanna 63

64 Akciótervek hiány megszűntetésére Felvétel Visszahívás Átképzés Vállalkozói szerződések Termelékenységfokozás Előléptetések Túlóra Részmunkaidő növelése Dr Gősi Zsuzsanna 64

65 Emberi erőforrás értékelés auditálás

66 EEM stratégia 5 P modellje Szervezeti stratégia Belső jellemzők és hatások Külső jellemzők és hatások Az emberi erőforrás menedzsment stratégiai tevékenységei EE filozófia A szervezet hogyan bánik az emberek- (Philosophy) kel, hogyan értékeli őket EE politikák Az üzleti és emberi erőforrás progra- (Policies) mok céljait meghatározó politikák EE programok Az emberi erőforrás megváltoztatását (Programmes) célzó erőfeszítések, programok EE gyakorlat A különböző szerepeket ellátó (Practices) személyek motiválása EE folyamat A fenti tevékenységek végrehajtásá- (Progress) nak meghatározása Dr Gősi Zsuzsanna 66

67 Az értékelés stratégia kérdései Milyen jellegű értékelést végzünk? Mit értékeljünk? Ki értékeljen? Milyen módszereket alkalmazzunk? Miért értékeljünk? Dr Gősi Zsuzsanna 67

68 Értékelés jellege Egyik fő célja: hatékonyág, eredmény kritérium. Helyes dolgokat tenni abban az értelemben, hogy milyen eredményt érünk el. Módszere az un. Auditálás. Másik lehetséges cél a gazdaságosság: jól tenni a dolgokat abban az értelemben, amit csinálunk. - Tervezést megalapozó értékelés Dr Gősi Zsuzsanna 68

69 Mit értékelhetünk? Személyzeti szervezetre. Személyzeti funkciókra. Személyzeti eljárásokat. Személyzeti technikát. Személyi állományt Dr Gősi Zsuzsanna 69

70 Értékelés résztvevői Belső szakértők Külső konzultáns cég tagjai Szervezeti tagok Csúcsvezetés tagjai Vonalbeli vezetők Dr Gősi Zsuzsanna 70

71 Értékelési módszerek Viszonyszám elemzés vagy mutatószám menedzsment Kulcscélok Hangulat jelzők és felmérések Minőségmenedzsment Dr Gősi Zsuzsanna 71