Humán stratégia, politika, tervezés

Átírás

1 Humán stratégia, politika, tervezés Emberierőforrás-menedzsment Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus Dr. Finna Henrietta: Atipikus foglalkoztatás

2 HR stratégia - kell vagy nem?

3 Stratégia és politika helye a szervezetekben Politika Stratégia Eljárások Misszió SZERVEZET Gyakorlat Tervezés

4 Misszió/küldetés Lágy oldal Arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja, mi végre van a világon, milyen értékeket képvisel, milyen elvek alapján működik. Értékteremtés a vevőink számára, hogy elnyerjük az életre szóló lojalitásukat. Tegyük elérhetővé a magas minőséget mindenki számára.

5 Vízió / jövőkép Kemény oldal A szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját rajzolja fel mindazon kritériumokkal, amelyekkel az előrehaladást mérni tudja. 500 milliós forgalom elérése 2013-ra. Célunk, hogy az információt világszerte mindenki számára hozzáférhetővé és felhasználhatóvá tegyük.

6 Mi az AUDI küldetése és jövőképe? Hogyan illeszkedik ehhez a HR tevékenységük? Inotay Mónika: Makrányi László: Simon Miklós:

7 Mindez HR oldalról Humán politika Humán stratégia Humán eljárások Emberi erőforrás tervezés Munkaerő-tervezés Tervezés

8 Mit jelent a HR stratégia? Egyetértés és megállapodás az emberek menedzselésének hosszú távú módjait tekintve. Azt az irányt szabja meg, amelyet a szervezet követni óhajt, hogy alkalmazottai révén elérje üzleti céljait. Témák: struktúra, értékek, kultúra, minőség, elkötelezettség, teljesítmény, kompetencia, fejlesztés

9 Humán stratégia a humán erőforrás menedzsment céljainak megfogalmazása (pl. a humán erőforrás mennyiségi és minőségi szükségletének előrejelzése), cselekvési változatok kidolgozása (az erőforrás-biztosítás lehetséges módozatainak felvázolása), a választott stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek (utánpótlási terv, karriertervezés, képzési tervek készítése) meghatározása, és ellenőrzési módjának kijelölése.

10 Általános EEM stratégiai választások Munkaerőpiac vagy belső fejlesztés (Make or Buy?) Munkakör vagy az egyén? Egyén vagy csoportközpontú felfogás? Teljesítmény- vagy kompetencia megközelítés?

11 Az EE tervezés stratégiai választásai

12 Alapstratégiák Növekedés Toborzás külső munkaerőpiacról minden képzettségi szintre Elért eredmények alapján történő értékelés a tulajdonságok helyett Nem büntetik a sikertelen innovációkat A jellemző bónuszok és profitmegosztás mellett az alapbérszint nem magas Költséghatékonyság Szinte kizárólag belépési szinten toboroznak kívülről Mérhető, rövid távú eredmények számítanak Kompenzáció a hierarchikus bérstruktúrán alapul Pénzügyi ösztönzők csak egy szűk csoportnál Szolgálati idő és lojalitás értékelt

13 Egyediség Stratégiák a munkaerő jellemzői alapján Értékesség Alacsony Magas Alacsony Magas Szövetség Szerződés Belső fejlesztés Felvásárlás

14 Humán politika Segít tisztázni és elfogadtatni az egyes tervezett akciókat Csökkenti a személyektől, ismereteitől és ítéleteitől való függést Elősegíti a menedzserek következetes magatartását, fegyelmező erőként is hat Segít megérteni a szervezetet és azon belül saját helyzetünket A környezeti hatásokra, a jogi szabályozásra reagálva, segít a változások keresztülvitelében.

15 Esettanulmány: Google

16 EEM időhorizontjai Stratégiai szint: Hosszú távon igényelt humán erőforrás jellemzői, hosszú távon szükséges tevékenységek, bérezés és ösztönzés főbb elvei, szervezetfejlesztés iránya Taktikai szint: Munkaerőhiány, vagy felesleg kezelésének terve, anyagi és egyéb juttatások rendszere, értékelési rendszer kialakítása, karriertervezés, egyéni fejlesztési tervek Operatív szint: Munkaerőterv megvalósítása, tervezett ösztönzési rendszer működtetése, teljesítményértékelés végrehajtása, képzések és tréningek, stb.

17 Emberierőforrás tervezés Elemzés (jelenlegi és jövőbeli helyzet) A jelenlegi személyzeti tevékenységek felmérése (tevékenységek vizsgálata és/vagy a HR tevékenységek különböző felhasználóinak megkérdezése) A munkát végző alkalmazottak és a munkakörök jellemzőinek elemzése (készségek, gyakorlat, igények, érdekek illetve elvégzendő feladatok, igényelt szakképzettség és a kapcsolódó ellenszolgáltatások) Az alkalmazottak és a teljesítendő munka közötti megfelelés elemzése Akciótervezés Különböző akcióterv-variánsok kidolgozása Variánsok értékelése és választás

18 Az emberi erőforrás tervezés folyamata A jelenlegi EE elemzése EEM tevékenységek Munkakörök, munkafolyamatok Munkavállalói megfelelőség Jövőbeni EE igények prognosztizálása Külső környezet Belső környezet Üzleti terv Akcióterv az eltérések megszüntetésére Döntés az optimális variánsról.

19 EE és munkaerő-tervezés Szervezeti stratégiai döntések Marketing terv EE terv Fejlesztési terv Munkaerő-terv A munkaerő-terv az emberi erőforrás terv része HOGYAN biztosítsuk a szükséges számú és képzettségű munkaerőt a szervezet számára?

20 Kapcsolódó alapfogalmak Munkaerő-szükséglet (létszám-szükséglet) Mennyiségi és minőségi létszámszükséglet Jövőbeli létszámszükséglet Befolyásoló tényezők: Fluktuáció és áthelyezés Feladattól függő változások

21 Létszám-szükséglet fajták

22 Munkaerő-szükségletet befolyásoló tényezők Példák Feladat: a feladat komplexitása; a feladat változékonysága Folyamat: az egyes folyamatrutinokból származó gyakorlat mértéke Eszköz: a gép fajtája, gépesítettség-automatizálás mértéke Ember: munkatársak kvalifikációja, átirányítási ill. áthelyezési lehetőségek Környezet: a vállalati célkitűzések; betartandó jogi normák

23 Milyen hatással van a mennyiségi/ minőségi létszámszükségletre? műszaki haladás munka szervezettségének fokozása növekvő szakmai követelmények gépesítettség növekedése nagyobb munkatermelékenység

24 Munkaerő-igény előrejelzése Top-down Bottom-up

25 Munkaerő-kínálat Belső munkaerő-kínálat Szakértelem-leltár Fluktáció-elemzés kategóriánként, okonként Nyugdíjazás Felmondás Elbocsátás, közös megegy. Belső mozgások elemzése Előléptetés Visszaminősítés Áthelyezés Külső munkaerő-kínálat Vonzáskörzetben történő üzembezárások, stb. Tömegközlekedési változások Helyi munkanélküliségi ráta Helyi oktatási rendszer kibocsátása Múltbeli tapasztalat a hiányszakmákról stb.

26 Döntések a munkaerő-tervezés függvényében A munkaerőigény (kereslet) előrejelzése összevetve az előrejelzett munkaerő-kínálattal Ha nincs eltérés, nincs teendő Eltérések esetén Hiány: alternatív módszerek, toborzás Felesleg: alternatív módszerek, elbocsátás Az eltérés lehet Létszámeltérés (mennyiségi) Kompetencia-eltérés (minőségi)

27 Mennyiségi szükséglet meghatározás Determinisztikus módszerek Sztochasztikus módszerek Analitikus szükséglet meghatározás Összegzõ szükséglet meghatározás Regresszió-analízis Korrelációanalízis Exponenciális simítás A munkaerõ-szükséglet meghatározásáoz használt módszerek Ökometriai módszerek Szimulációs módszerek Becslési módszerek Egyszerû becslés Szakértõi megkérdezések Munkakörkialakítás Feladatelemzés Feladatszintézis

28 Determinisztikus módszerek Az egyes munkafeladatokból indul ki, amelyeket egy adott időszak alatt az alkalmazottaknak teljesíteniük kell Analitikus szükségletmeghatározás Összegző szükségletmeghatározás Mutatószám módszer (feladat vonatkozás) Munkahely módszer (munkakör vonatkozás) Munkaköri terv módszer

29 Sztochasztikus módszerek A sztochasztikus módszerekkel a létszám-szükséglet és más változók (pl. a munkamennyiség) közötti kapcsolatokat vizsgáljuk. Ezeknél a módszereknél olyan adatokat használunk kiindulásként, amelyeket a múltban rögzítettünk. Az a feladat, hogy ezekből a múltbeli adatokból a létszámszükséglet és a szükségletet meghatározó befolyásoló tényezők (legtöbbször a munkamennyiség) közötti függvényszerű összefüggéseket levezessük, és a jövőre vonatkozóan felhasználjuk. Hiányosságai miatt prognózisokkal kell kiegészíteni Fajtái: Trendelemzés Arányelemzés Korrelációelemzés

30 Ökometria és szimuláció Ökometria Gazdaságstatisztikai adatok vizsgálata valószínűségszámítással Rendszerek jövőbeli fejlődésre vonatkozóan teszünk megállapításokat Létszám-szükséglet középhosszútávú előrejelzésére alkalmas Szimuláció Különböző rendszerek magatartásának vizsgálata meghatározott befolyásoló tényezők változása nyomán Szimuláljuk a munkaterheléses helyzetet (pl. pénztárosoknál a sorbanállást), ebből következtetünk a szükséges létszámra

31 Becslési módszerek Egyszerű becslés Szakértői becslés Egyszerű szakértői megkérdezés Többszörös szakértői megkérdezés (Delphi módszer)

32 Munkakörképzés módszere a feladatok felvételezése Feladatelemzés a feladatok felbontása mennyiségileg Munkakörképzés Feladatszintézis A feladatok összevonása Munkakörök meghatározása minõségileg végrehajtó munkakörök vezetõk

33 Minőségi szükséglet meghatározás Sokkal nehezebb, mivel a tervezés hosszabb távú, a minőségi adatok számszerűsítése az értékelés problémáját veti fel, számítógépes támogatás mellett is problémák merülnek fel a nagy adatmennyiség aktualizálása során. Célja, hogy a jelenlegi és a jövőbeli munkakörök követelményeit a jelenleg és a jövőben rendelkezésre álló munkaerő képességeihez viszonyítsuk, illetve fordítva.

34 Időnorma Teljesítménynorma Kiszolgálási norma Létszámnorma Fizikai munkakörök létszámszükséglet meghatározása Globális termeléshez szükséges összes munkaóra a szükséges létszám = + szükséges idõtöbblet egy fõ által teljesíthetõ órák száma Analitikus /1/ szükséges létszám = elõállítandó termékmennyiség idõegység alatt elõállítandó termékmennyiség + szükséges idõtöbblet egy fõ által teljesíthetõ órák száma /2/

35 Nem fizikai munkakörök létszámszükségletének meghatározása Direkt módszer a kijelölt szervezeti egységekben a munkavégzés konkrét körülményei között végeznek munkatanulmányozást a létszám meghatározása munkanorma alapján történik, mely egy dolgozó vagy egy csoport feladatának teljesítéséhez szükséges valóságos munkaráfordítást tartalmazza Indirekt módszer a munkafolyamatok elemző vizsgálata nélkül határozza meg az adott feltételek között szükséges munkaráfordítást. matematikai statisztikai eljárásokra, a korreláció- és regressziószámításra támaszkodik matematikailag leírható kapcsolatot keres az alkalmazott létszám és az azt befolyásoló tényezők között érzékeny a kiinduló adatokra teljesítmény-összehasonlítás is ide tartozó módszer

36 Köszönöm a megtisztelő figyelmet! Felhasznált irodalom: Bakacsi Gy. et al (2000): Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment, KJK KERSZÖV, Budapest Elbert, N., Karoliny M., Farkas F., Poór, J. (2000): Személyzeti/ emberi erőforrás menedzsment, KJK KERSZÖV, Budapest Nemeskéri Gy.,Fruttus I.L. (2001): Az emberi erőforrás fejlesztésének módszertana, Ergofit Kft., Budapest. Dr. Finna Henrietta: Atipikus foglalkoztatás