Emberi erőforrás menedzsment

Átírás

1 Emberi erőforrás menedzsment Stratégia, politika, tervezés az emberi erőforrások menedzsmentjében Dr. Gyökér Irén BME Részidős Mesterképzés 2015 tavasz

2 * Vázlat Stratégia és politika a szervezetekben Humán stratégia, politika Az emberi erőforrás tervezés 2

3 * Stratégiai sikertényezők Termelés 1950 Marketing 1960 Stratégiai tervezés 1970 Minőség 1980 Vevőközpontúság 1990 Tudás Humán tőke

4 * Stratégiai szintek Vállalati szint Üzletági szint SBU-ra (Kisebb cégek esetében nincs ilyen megkülönböztetés) Funkcionális szint 4

5 * A stratégia részterületei Az üzleti stratégia Termelés Marketing Pénzügy Humán erőf. Beruházás 5

6 21 Stratégia, politika, tervezés Stratégia Politika Tevékenység ek Misszió, vizió Tervezés Gyakorlat 6

7 HR stratégia - kell vagy nem? Jövőkép? Ugyan minek, nem vagyunk mi multi! mondta egy kisvállalkozás ügyvezetője. Persze, hogy van értékrendünk. jelentette ki magabiztosan egy másik vezető Fent van a honlapon, meg lehet nézni. Hogy mi van benne? Nem emlékszem már, nem én csináltam, hanem a kollégám. 7

8 * Az emberi erőforrás kezelésének koncepciói Költségminimalizálás (a foglalkoztatottak homogén tömeget alkotnak, a munkaerőpiacról bármikor beszerezhetők, gazdaságosság!) Paternalizmus (az alkalmazottakban rejlő lehetőségeket ösztönzők révén lehet mobilizálni) Emberi erőforrás menedzsment és fejlesztés (az emberek sajátos képességekkel és célokkal rendelkező erőforrás, akiket a képzés felkínálásával, karriertervezéssel, teljesítményfüggő javadalmazással kell folyamatosan továbbfejleszteni) 8

9 Mi az NI küldetése és melyek a stratégiájának elemei? Hogyan illeszkedik ehhez a HR tevékenységük? MuVi 2013 National Instruments 9

10 Humán stratégia a Lego-nál Milyen HR-stratégiát alkalmaz a LEGO? Mik a HR Business Partneri rendszerre való átállás tapasztalatai? Nagy István: Lokális HR-stratégiánk nincs, egy LEGO Csoport szintű stratégiával rendelkezünk, amiben több olyan feladat is van, amit a magyarországi HR-nek az üzleti területekkel közösen kell megvalósítania. A stratégia egyik fókuszpontja például a jövő szervezetének kialakítása. A négy új székhely (Enfield, London, Szingapúr és Sanghaj) tovább támogatja a LEGO Csoport globális céljait, sokszínűséget biztosító munkaerőpiacokon helyezkedik el és vonzó belső karrier utakat is kínálnak az alkalmazottaknak. A Business Partneri rendszerre való átállás tapasztalatai még csak pár hónaposak. Az első visszajelzések pozitívak, de nem zsákbamacskát kapott a szervezet, már a fél éves előkészítés alatt is rendszeresek voltak az egyeztetések a "vevőkkel". 10

11 21 A humán stratégia A humán stratégia a vállalati stratégia része, elemei: az emberi erőforrás menedzsment céljainak megfogalmazása (pl. erőforrás-szükséglet előrejelzése), cselekvési változatok kidolgozása (pl.a megfelelő erőforrás biztosításának lehetséges módozatai), a választott stratégia bevezetéséhez szükséges tevékenységek (pl.utánpótlási terv, karriertervezés, képzési tervek készítése), és ellenőrzési módjának kijelölése. 11

12 Egyediség Stratégiák a munkaerő jellemzői alapján Értékesség Alacsony Magas Alacsony Magas Szövetség Szerződés Belső fejlesztés Felvásárlás 12

13 21-22 Humán politika Az emberi erőforrás menedzsment hosszú távú tervezési tevékenységeinek többsége nem a stratégia, hanem a humán politika kialakítására irányul. politika a jövőbeli tevékenység mikéntjének meghatározására irányul. A politika keretet ad a cselekvésekhez, amelyet az egyes emberek saját belátásuk szerint alkalmaznak döntéseik során Területei: foglalkoztatási feltételek (bér, juttatások, munkaértékelés elvei), a munkaerőbiztosítás elvei. 13

14 22 Az EEM tevékenység időhorizontjai Hosszú távú Középtávú Rövidtávú Igazodik a tevékenységek tervezésének időhorizontjához, tartalma és módszertana különböző Stratégia, politika kialakítása Munkaerő hiány vagy felesleg kezelése A végrehajtás tervezése, pl. képzés, telj.értékelés, ösztönzés 14

15 22-23 Stratégiai döntések Terjeszkedés (növekedés alapvetően megfelelő erőforrásokkal) - a növekedés támogatása és a növekedés problémáinak kezelése Fejlesztés (növekedés nem megfelelő erőforrásokkal)- befektetés az emberi erőforrásokba Termelékenység (érett szakaszban) eredményesség, hatékonyság és felkészülés a változásra Fordulat (hanyatlás, átpozícionálás) leépítés, átképzés 15

16 Stratégiától a munkaerőtervezésig 24 Szervezeti stratégiai döntések EE stratégiai döntések Munkaerőtervezés 16

17 Milyen üzleti területen működjünk? Milyen piaci, folyamattechnológiai és szervezet-terve-zési változtatásokat tervezünk? Milyen erőfeszítéseket, tevékenységeket kell programozni a változás eléréséhez? Mikor és milyen mértékben változtatható a program? Mik az EE céljaink? Hogyan járul hozzá a HEM az üzleti célokhoz? Most hol vagyunk? Hogyan járulunk hozzá a cél eléréséhez most? Milyen erőfeszítéseket, tevékenységeket kell programozni? Hogyan jutunk el a jelenlegitől a kívánatos hozzájárulásig? Hogyan cselekedtünk? Eredményértékelés A szervezeti célokat alapul véve mi a jövőbeli EE igényünk? Milyen az előrelátott munkaerő kínálat? Hogyan tudjuk áthidalni a kereslet és a kínálat közötti különbséget? Hogyan cselekedtünk? Eredményértékelés 24 17

18 Az emberi erőforrás tervezés folyamata 24 A jelenlegi EE elemzése EEM tevékenységek Munkakörök, munkafolyamatok Munkavállalói megfelelőség Jövőbeni EE igények prognosztizálása Külső környezet Belső környezet Üzleti terv Akcióterv az eltérések megszüntetésére Döntés az optimális variánsról. 18

19 * SWOT Belső adottságok Erősségek Tapasztalatok, kompetenciák Erős érzelmi kötődés Gyengeségek Nem teljesítményösztönző bérrendszerben Interkulturális kompetenciák hiánya Környezeti hatások Lehetőségek Munkahely létesítés támogatása Esélyegyenlőségi programok Veszélyek Új cégek elszívó hatása Harc a tehetségekért 19

20 26 Munkaerő-szükséglet A fluktuációt és belső mozgásokat, ill. a feladatok változását figyelembe véve t 1 időpontra meghatározandó Mennyiségi szükséglet Létszám-szükséglet fajták (alap + tartalék = bruttó) alkalmazotti csoportonként Minőségi szükséglet Tudás, készségek, kompetenciák 20

21 A munkaerő-szükséglet befolyásoló tényezői 27 Munkafeladat (komplexitás, munkamennyiség) Munkafolyamat (gyakorlat, folyamatok együttműködése) Munkaeszköz (gépesítettség) Az ember (teljesítmény, rugalmasság, tanulóképesség, attitüd) A környezet (jogi normák, kollektív szerződés, külső források) 21

22 A mennyiségi munkaerő szükséglet meghatározásának módszerei Determinisztikus módszerek Sztochasztikus módszerek Analitikus szükséglet meghatározás Összegzõ szükséglet meghatározás Regresszió-analízis Korrelációanalízis Exponenciális simítás A munkaerõ-szükséglet meghatározásáoz használt módszerek Ökometriai módszerek Szimulációs módszerek Becslési módszerek Egyszerû becslés Szakértõi megkérdezések Munkakörkialakítás Feladatelemzés Feladatszintézis 22

23 Determinisztikus módszerek Az egyes munkafeladatokból indul ki, amelyeket egy adott időszak alatt az alkalmazottaknak teljesíteniük kell Analitikus szükségletmeghatározás Összegző szükségletmeghatározás Mutatószám módszer (feladat vonatkozás ) Munkahely módszer (munkakör vonatkozás ) Munkaköri terv módszer 23

24 Sztochasztikus módszerek A sztochasztikus módszerekkel a létszám-szükséglet és más változók (pl. a munkamennyiség) közötti kapcsolatokat vizsgáljuk. Ezeknél a módszereknél olyan adatokat használunk kiindulásként, amelyeket a múltban rögzítettünk. Az a feladat, hogy ezekből a múltbeli adatokból a létszám-szükséglet és a szükségletet meghatározó befolyásoló tényezők (legtöbbször a munkamennyiség) közötti függvényszerű összefüggéseket levezessük, és a jövőre vonatkozóan felhasználjuk. Hiányosságai miatt prognózisokkal kell kiegészíteni Fajtái: Regresszió-analízis Korrelációelemzés Exponenciális simítás 24

25 Ökometria és szimuláció Ökometria Gazdaságstatisztikai adatok vizsgálata valószínűségszámítással Rendszerek jövőbeli fejlődésre vonatkozóan teszünk megállapításokat Létszám-szükséglet középhosszútávú előrejelzésére alkalmas Szimuláció Különböző rendszerek magatartásának vizsgálata meghatározott befolyásoló tényezők változása nyomán Szimuláljuk a munkaterheléses helyzetet (pl. pénztárosoknál a sorbanállást), ebből következtetünk a szükséges létszámra 25

26 Becslési módszerek Egyszerű becslés Szakértői becslés Egyszerű szakértői megkérdezés Többszörös szakértői megkérdezés (Delphi módszer) 26

27 Munkakörképzés módszere a feladatok felvételezése Feladatelemzés a feladatok felbontása Munkakörképzés Feladatszintézis A feladatok összevonása Munkakörök meghatározása mennyiségileg minõségileg végrehajtó munkakörök vezetõk 27

28 31 Mennyiségi létszám szükséglet A termelésben dolgozók létszáma időnorma teljesítménynorma kiszolgálási norma létszámnorma alapján határozható meg Alkalmazotti létszám meghatározása indirekt meghatározás, statisztikai vagy teljesítmény-összehasonlító módszerrel, direkt meghatározás munkatanulmányozás alapján. 28

29 33 Minőségi munkaerőszükséglet Jövőbeli munkakörök követelményei és a rendelkezésre álló munkaerő képességei közötti összhang megteremtése. Feltétele: adatok a munkakörökről (elemzés, értékelés) adatok a munkavállalókról: személyzeti információs rendszer (tudás, képességek, gyakorlat) 29

30 * Munkaerő-kínálat előrejelzése Szakértelem leltár, utánpótlási terv elemzése Fluktuáció elemzéskategóriánként, okonként Belső mozgások elemzése előléptetés, nyugdíjazás áthelyezés Belső kínálat előrejelzése Demográfiai mutatók A vonáskörzet változásai Közlekedési változások Helyi munkanélküliségi ráta Képzési rendszer, végzősök Ismeret a strukturális hiányokról Külső kínálat előrejelzése 30

31 * Eltérések megszüntetésének eszközei Toborzás Kiválasztás Fejlesztés, képzés Karriertervezés, utánpótlás-tervezés Leépítés, elbocsátás 31

32 Köszönöm a figyelmet! 32