Paradoxon szemlélet (Lean, vagy tömegtermelés?)

Átírás

1 Paradoxon szemlélet (Lean, vagy tömegtermelés?) Péczely György A.A. Stádium Kft.

2 Karbantartás és Lean Miért szükséges a Leanről beszélni? Minden egy! kezd elterjedni a nézet Karbantartás összhangban a vállalati célokkal Nem árt tudni, hogy mi történik a gyárban Változások élére állni > karbantartási, személyes siker Mi köze a termelési rendszerhez a karbantartásnak?

3 Nagyobb profit ELÉGEDETT VEVŐ Biztonság Siker Hírnév Növekvő piaci részesedés Motivált és képzett dolgozó Hatékonyabb erőforrás-kihasználás Minőség Jobb kommunikáció Nagyobb kapacitás Jidoka Karb. Just In Time TPM III Karb. Veszteségforrások visszaszorítása Szabványosítás Vizualizáció Folyamatos fejlesztés Vállalati kultúra Minőség iránti elkötelezettség Lean eszköztár Vezetői szemlélet és viselkedés Az Ön vállalatának értékei Rend és fegyelem (5S)

4 A karbantartás szerepe a Leanben Toyota 60-as évek vége: a minőség fejlődése előtt leküzdhetetlennek látszó akadály áll: az eszközpark megbízhatatlansága. Létezik Lean rossz/megbízhatatlan berendezésparkkal, folyamatokkal?

5 Tartalom A Lean mindig értelmezhető könnyen (hagyományos szemlélettel) Sok félreértés > hibás koncepció Nem éri el a megfelelő eredményeket Ismeretek, mi miért 1. Félreértés 2. Értelmezés 3. Lean szemlélet

6 1. Eset vállalati kultúra Ha leáll a gép, a japán azonnal mászik be alá és már szereli is! Néhány perc és már megy a gép az ideiglenes megoldással. Nálunk teljesen más a helyzet, Magyarországon ez így nem működik

7 1. Eset értelmezés Magyarország = inkvizíció Karbantartó nyúlhat a berendezéshez Miért teszi/teheti meg ezt a japán dolgozó? Felhatalmazás! (japán engedelmesség) Képzettség (technológia, karbantartás, berendezés)

8 1. Eset Lean szemlélet A dogozó nem biorobot! Tiszteletben tartja a képességeket Bízik a dolgozóban (Ha nem bíznak bennünk ) Nem taposok bele az önérzetébe azzal, hogy nem hagyom dolgozni, amikor tudna. El tudja végezni egy feladatot, végezze is el! Oldja meg a problémákat!

9 1. Eset Hogyan is??= i=

10 1. Eset Lean szemlélet Elv: Hagyományos eset A Feladatoddal törődj (termelj)! Elv: Lean módszer Értékteremtő, tisztelet Megvalósítás: Ne gépészkedj! Csak azt tudd, ami szükséges! Eredmény: Rugalmatlan, demotivált, képzetlen munkaerő, nyugalom Következmény: Rugalmatlan termelés, hibák, rossz hatékonyság, lázongás Megvalósítás: Képzés, folyamatos kihívások, új feladatok, széleskörű ismeret Eredmény: Rugalmas, motivált, képzett munkaerő, kihívás Következmény: Rugalmas, hatékony termelés, hosszú távú foglalkoztatás friss, mély tudás, helyismeret

11 1. Eset Megvalósítás Results Core values Lean focus Enablers Increased Profits, Lower Costs, Quality, Delivery, Flexibility, Time, Service, Safety, Morale Customer Focus, Inspired People, Our Reputation, Financial Success Reduce Inventory, Increase Thru-put, Reduce Operating Expense HR Systems Mgt Behavior Communication Training The 5 pillars Just- In- Time Total Quality Mgmt Emp. Involvement Value Added Mgmt Time Based Competition Lean Cycle Lean Tools 5 - S Multi Skilled Worker Design for Manufacture Eliminate Waste Thru Continuous Improvement Value Stream Mapping QFD Standard Work Supplier Certification Pull Production Variation Elimination Recruiting & Initiation Kanban Error Proofing Thinking Processes Visual Workplace TPM Problem Solving Cellular Processes Lean Training Single Piece Flow Communication Skills Reward Mechanisms Set-Up Reduction Level Loading Balanced Scorecard Lean Accounting

12 2. Eset Lean bevezetés 1. Lean bevezetése: Lemásoljuk a módszereket, jók leszünk. 2. USA Lean adoptáció 3. Hazai kezdeményezések Vágjunk bele a Leanbe! Milyenek az alapok? Előbb nő föl, mint az anyja

13

14 2. Eset értelmezés Nagyobb profit ELÉGEDETT VEVŐ Biztonság Siker Hírnév Növekvő piaci részesedés Motivált és képzett dolgozó Hatékonyabb erőforrás-kihasználás Minőség Jobb kommunikáció Nagyobb kapacitás Jidoka Just In Time TPM III Veszteségforrások visszaszorítása Szabványosítás Vizualizáció Folyamatos fejlesztés Vállalati kultúra Minőség iránti elkötelezettség Lean eszköztár Vezetői szemlélet és viselkedés Az Ön vállalatának értékei Rend és fegyelem (5S)

15 2. Eset értelmezés A kereskedő az anyja életére esküszik, hogy a gyűrű arany! Bedőlünk. Józan paraszti ész.??

16 2. Eset Lean szemlélet Amerikai példa folytatás Nem szerelik le Előmeneteli rendszer Fejlesztési terv Kihívások Szigorú sorrendiség Nem lóverseny < fejekben történik a változás

17 2. Eset Lean szemlélet START Alapok: TPM Stabilitás JIT: Készletek csökkentése JIDOKA: Minőségi ell. A csúcs: Cella Mérés Fejlesztés JIT: Folyam, kiegyenlített folyamatok, termelés JIDOKA: Termelésleállítás

18 3. Eset Készletcsökkentés Lean elv: Raktárkészlet = veszteség, cél a 0 készlet (késztermék)! 1. Vélemény: Olyan magas szinten műveljük a Leant, hogy csak szinte csak kamionra termelünk. 2. Vélemény: Régen, ha sürgősen kellett valami, küldtük érte a taxit, mire odaért már kinn volt az anyag a gyárkapuban. Ma meg heteket kell várni. Ez a vacak Lean teljesen tönkretette őket, többet onnan nem rendelünk!

19 3. Eset Értelmezés Vásárlókat akarunk veszteni? Nem éppen fordítva? Miért fontos a kis raktárkészlet? Rövid átfutási idő Gyors reagálás Elégedett vevő Költségek csökkentése MIT SIKERÜLT ELÉRNI? TÉNYLEG FEJLŐDÖTT A CÉG?

20 3. Eset Értelmezés Kaizen szemlélet vs. Egyből tökéletest A szolgáltatás minősége megmaradjon

21 : problémák WIP A magas raktárkészlet elfedi a problémákat ahogy csökkentjük a tárolt anyag mennyiségét, úgy kerülnek felszínre a gondok amelyek megoldásával valósan fejlődik a folyamat 4. A raktárkészlet csökkentésének hatásai Termelésközi raktár Átfutási idő Hatékonyság idő

22 4. 3. Eset Lean szemlélet 2. Készletminimalizálás Anyagtárolók száma Anyagtárolók mérete Egy darabos anyagáramlás kialakítás 1 Egy darabos anyagáramlás kialakítás 2

23 3. Eset Lean szemlélet Egyszerű, szigorú szabályok alkalmazása Berendezésekhez dedikált, korlátos tárolóhelyek Gyártási szabályok (mikor szabad gyártani) Kanban alkalmazása Drasztikus helyett fokozatos, kisebb változtatások

24 Gép Gép Gép Gép 6 Gép 7 Gép Gép 8 Gép : alapanyag raktár Gép Gép Gép Gép Termelésben levő anyag: 91 egység Gép 1 Gép 2 Gép 3 Gép Gép 8 Gép Gép 6 Gép Gép 9 Gé10 Gép11 Gép12 Termelésben levő anyag: 47 egység

25

26

27 3. Eset Lean szemlélet Messze nem tökéletes Messze nem stabil DE jobb, mint volt, és működik A felmerülő problémákat orvosolni kell Gyártástervezés Rendelkezésre állás Stb. Folyamatos kihívások! Akkor léphetünk tovább, ha a felszín feletti kövek eltűntek

28 3. Eset Következő lépések Ütemidő Folyamatok kiegyenlítése Ütemidő Heijunka Ütemidő a. eset b. eset

29 4. Eset JIDOKA A: Mikor állítod le a termelést? B: A harmadik selejtes termék legyártása után, majd 5-ször miért A Ordítva közbevág: Mit képzelsz magadról! Az első után leállítod! B: Igenis főnök, elnézést. A: A fene egye meg, megint elszúrtuk. Indítsd újra a kamerán a felvételt!

30 4. Eset Értelmezés Elv: Selejtgyártás esetén le kell állítani a termelést, elhárítani a kiváltó okot. Ne terjedjen tovább a selejt Vevő központúság: ne kapjon rossz terméket Mit gondolunk erről? Toyota példa.

31 4. Eset Lean szemlélet Először minden hibát észlelni kellene. Dolgozói ellenőrzések Berendezés átalakítása Elhárítás: komoly ismeretek Problémamegoldás Termelési Technológiai Karbantartási Ezek nélkül tényleg TPM Autonóm pillér

32 4. Eset Lean szemlélet Termelésleállítás Alapelv: Minden elhárított problémával nő a sor hatékonysága. Áldozzuk fel a rövidtávú sikert A rossz minőség hatása A változás ára

33 Hagyományos tömegtermelés Az A soron/berendezésen Jidoka (sormegállítás) alkalmazása 1. D E 2. D E C C B A B A Hatékonyság (Eff), költség (Ktg) Hatékonyság (Eff), költség (Ktg) A B C D E A B C D E Eff A1 > Eff A2, de Σ Eff1 < Σ Eff2 A A berendezés/sor hatékonysága

34 4. Eset Lean szemlélet Minimalizáljuk a fájdalomdíjat Kis, korlátos pufferek Kis veszteséget megengedünk a nagy elkerülése végett.

35 5. Eset Cella U-cellát akarunk kialakítani három berendezésből. A vállalatcsoporton belül elsőként, így akarjuk a pozíciónkat javítani. Minél hamarabb induljon! Példaértékű törekvés. DE Kétkedők Hogy kerül a csizma az asztalra? Miért pont U alak? (hóbort)

36 5. Eset - Értelmezés Mi is a cella? Egységbe zárás JIT, Pull, JIDOKA megvalósítása. Végeredmény. Alapok nélkül nem megy. Kétkedők: Felmerülő probléma = lehetőség a fejlesztésre

37 5. Eset - Értelmezés Mekkora a fejlődés?

38 5. Eset Lean szemlélet Hova kerüljön a cella? Technológia határozza meg Pl.: Nem folyamatos üzemű kemence

39 5. Eset Lean szemlélet Cellaforma: U alak a legjobb Lehető legtöbb berendezés Az átalakításhoz kell egy stabil alap

40 6. Eset Miért? Számos további példa a hibás értelmezésre MIÉRT? Valaki rosszindulatú lenne? Ennyivel jobb a japán, mint a magyar? Vélemény: prózai ok!

41 Összeesküvéselmélet Mit láthatott a Toyotánál az első kincskereső? Mi a látványos Hogyan épül fel az Ohno-féle lean épület? Pillérek: JIT és JIDOKA (berendezések) Mit ír James P. Womack? JIT Kimarad a berendezés oldal! Mi mást várunk

42 Mit tehet a karbantartó? Szerepvállalás, sőt! Világos érvek, nem lehet kitérni. Képviselni a másik oldalt.

43 Összefoglalás Lean: számos félreértés, számos probléma Sok elem nehezen emészthető, paradoxon Kimarad a berendezés oldal, a karbantartás Másképp: elmarad az alapozás Tegyünk ellene!

44 Köszönöm a megtisztelő figyelmet! Kérdések?