A MUNKAHELYI STRESSZ VIZSGÁLATA A SZELLEMI TEVÉKENYSÉGET FOLYTATÓ MUNKAVÁLLALÓK KÖRÉBEN

Átírás

1 BUDAPESTI GAZDASÁGI FİISKOLA KÜLKERESKEDELMI FİISKOLAI KAR GAZDASÁGDIPLOMÁCIA ÉS NEMZETKÖZI MENEDZSMENT SZAK Újabb diplomás képzés tagozat Nemzetközi menedzsment szakirány A MUNKAHELYI STRESSZ VIZSGÁLATA A SZELLEMI TEVÉKENYSÉGET FOLYTATÓ MUNKAVÁLLALÓK KÖRÉBEN Témavezetı: Dr. Ternovszky Ferenc Készítette: Schmidt Klára Budapest, 2008

2 Köszönetnyilvánítás: Köszönetet szeretnék mondani a vizsgálatban résztvevı négy vállalat munkaügyi vezetıjének, munkatársának, így Palotás Györgyinek, Mohácsiné Banu Juliannának, Veszprémi- Olaszy Gabriellának és Németh Rolandnak, hogy lehetıvé tették a vizsgálat lefolytatását; Borhi Noémi pszichológusnak az eredmények kiértékelése során nyújtott támogatásáért; Szeretteimnek és Munkahelyemnek a türelemért, és nem utolsó sorban konzulenseimnek, Dr. Ternovszky Ferencnek és Guld Andreának szakmai és építı jellegő véleményéért.

3 TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK... 1 ÁBRÁK JEGYZÉKE... 3 TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE... 3 I. A KUTATÁS CÉLJA, MÓDSZERE... 4 II. ELMÉLETI HÁTTÉR A munkahelyi stressz A munkahelyi stressz fogalma A munkahelyi stressz forrásai: a stresszorok Munkahelyi stresszorok Munkafeladattal kapcsolatos stresszorok Munkakörnyezettel kapcsolatos stresszorok Szervezeti szereppel kapcsolatos stresszorok Vezetık és beosztottak stresszorai A vezetıkre és középvezetıkre jellemzı stresszorok A beosztottakra jellemzı stresszorok Pszichoterror a munkahelyen A pszichoterror folyamata A munkahelyi stressz és a pszichoterror következményei A kiégés A vállalati kultúra és a munkahelyi stressz kapcsolata A klub kultúra, avagy Zeusz A tevékenység központú kultúra, avagy Apolló Az eredményközpontú kultúra, avagy Athéné A személyiség-központú kultúra, avagy Dionüszosz A munkahelyi stressz kezelése Megelızés Stresszkezelı módszerek Ösztönzés Anyagi ösztönzés Erkölcsi ösztönzés Motiváció Motivációs elméletek A Maslow-féle szükséglet piramis III. MÓDSZEREK A kutatás célja Hipotézisek A feladat jellegére vonatkozó hipotézisek A munkahelyi feltételekre vonatkozó hipotézisek A felettessel/munkatársakkal való viszonyra vonatkozó hipotézisek A képességek illeszkedése a munkához és a döntési jogkör tényezıkre vonatkozó hipotézisek Az anyagi feltételekre és az állásra vonatkozó hipotézisek A pszichoszomatikus tünetekre vonatkozó hipotézisek A munkahelyi stressz és a vállalat méretének kapcsolata A vizsgálatban részt vevı vállalatok Általános tudnivalók a cégekrıl

4 4. Eljárás Mérıeszközök Demográfiai adatok A munkahelyi elégedettség mérése kérdıívvel A munkahelyi elégedettség vizsgálata személyes interjú keretében IV. EREDMÉNYEK A mérıeszközök megbízhatóság vizsgálata Leíró statisztikák A munkavállalók vállalatonkénti részvételi aránya a vizsgálatban Demográfiai adatok A nemek eloszlása a mintában Életkori eloszlás a mintában A munkavállalók végzettségére vonatkozó adatok a mintában A dohányzó munkavállalók elıfordulása A munkahelyi stressz mérésével kapcsolatos vizsgálatok A munkahelyi stressz átlagértékének vizsgálata A feladat jellegének vizsgálata a vállalatok közötti összehasonlításban Az elkövetett hibák szankcionálása, mint stresszor általában és a vállalatok közötti összehasonlításban A napi munkaidı és a munkahelyi stressz összgyakoriságának vizsgálata A munka után jellemzı pihenésforma A munkahelyi (fizikai) feltételek vizsgálata A felettessel/felettesekkel, valamint a munkatársakkal való viszony vizsgálata A visszajelzés és a munkahelyi stressz kapcsolata A képességek (nem) illeszkedése, mint stresszor Az irányítás és a felelısség, mint stresszor vizsgálata Az iskolai végzettség elemzése A cégnél eltöltött munkaévek vizsgálata A munkavállaló által fontosnak tartott célok elérése, mint stresszforrás vizsgálata a vállalatok közötti összehasonlításban A javadalmazás, mint stresszor A napi munkaórák száma és a fizetéssel való elégedettség kapcsolata Az állás bizonytalansága, mint stresszor Az elımeneteli lehetıség, mint stresszor A mozgásszegény életmód és a pszichoszomatikus tünetek kapcsolata Az alvás és a pszichoszomatikus tünetek kapcsolata A betegszabadságok aránya A stresszcsökkentés módja a vállalatok közötti összehasonlításban A stresszcsökkentés módja és a munkahelyi stressz kapcsolata Az élettel való elégedettség vizsgálata Az interjúk eredményei Az informatikai cég HR-munkatársával készített interjú összefoglalása A pályázatíró cég HR vezetıjével készített interjú összefoglalása A beszállító cég HR vezetıjével készített interjú összefoglalása A takarékszövetkezet egyik ügyvezetıjével készített interjú összefoglalása 57 V. ÖSSZEGZÉS IRODALOMJEGYZÉK: MELLÉKLETEK

5 ÁBRÁK JEGYZÉKE 1. ábra: A Maslow-féle szükséglet piramis ábra: Herzberg motivációs elmélete ábra: Vitális kimerültség pontszámok megyénkénti eltérései (%) az átlagtól (Kopp, Skrabski, Székely, 2005) ábra: A munka utáni pihenés kategóriák eloszlása a vállalatok között TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE 1. sz. táblázat: A munkahelyi stressz kérdıív megbízhatósági mutatói sz. táblázat: Az alskálák viszonya a minta egészéhez sz. táblázat: A munkavállalók vállalatonkénti részvételi aránya a mintában sz. táblázat: A nemek eloszlása a mintában sz. táblázat: A nemek eloszlása vállalatonként sz. táblázat: Életkori eloszlás a mintában sz. táblázat: A munkavállalók életkori megoszlása az egyes vállalatokon belül sz. táblázat: A válaszadók végzettség szerinti eloszlása sz. táblázat: A mintában dohányzó munkavállalók eloszlása sz. táblázat: Munkahelyi stressz eloszlás vállalatonként sz. táblázat: A munkahelyi stressz vállalatok között végzett varianciaanalízis eredményei sz. táblázat: A feladat jellege alskála a vállaltok közötti összehasonlításban sz. táblázat: A hibázás, mint stresszor vizsgálata a vállalatok összehasonlításában sz. táblázat: A napi munkaórák eloszlása sz. táblázat: A napi munkaórák eloszlása a vállalatok összehasonlításában sz. táblázat: A munka utáni pihenés lehetséges módozatainak megoszlása sz. táblázat: A fizikai feltételek alskála a vállalatok közötti összehasonlításban sz. táblázat: A munkahelyi légkör, mint stresszor elemzése a vállalatok között sz. táblázat: A képességek kamatoztatása a vállalatok összehasonlításában sz. táblázat: Más emberek irányítása és felügyelete és a munkahelyi stressz kapcsolata sz. táblázat: A felelısség, mint stresszforrás a nık-férfiak viszonyításában sz. táblázat: Az iskolai végzettség korcsoportok szerint sz. táblázat: A végzettség a vállalatok közötti összehasonlításban sz. táblázat: A végzettség és a munkahelyi stressz kapcsolata sz. táblázat: A cégnél eltöltött munkaévek száma és a munkahelyi stressz kapcsolata sz. táblázat: A munkavállaló által fontosnak tartott célok elérése a vállalatok összehasonlításában sz. táblázat: Az anyagi feltételek vizsgálata, mint stresszor a vállalatok között sz. táblázat: A napi munkaórák és a fizetéssel való elégedettség kapcsolata sz. táblázat: Az állás bizonytalansága, mint stresszor mérése a vállalatok között sz. táblázat: A mozgásszegény életmód és a pszichoszomatikus tünetek kapcsolata sz. táblázat: Az alvás és a pszichoszomatikus tünetek kapcsolata sz. táblázat: A betegszabadság és a munkahelyi stressz kapcsolata sz. táblázat: A stresszcsökkentés módjának megoszlása a vállalatok vonatkozásában sz. táblázat: Az élettel való elégedettség a vállalatok közötti összehasonlításban

6 I. A KUTATÁS CÉLJA, MÓDSZERE Egész életünk velejárója, mondhatni mozgatórugója a stressz. Nem mindegy azonban, hogy a stressz mely fajtáját éljük át, így ennek fejében beszélhetünk jó stresszrıl (eustressz), és rossz stresszrıl (distressz). Napjainkban a stressz a második leggyakrabban jelentett, munkához kapcsolódó egészségkárosító tényezı. (HVG, ) Számos pszichoszomatikus tünet elıidézıje, amelyek többek között kihatnak a szív- és érrendszerre, valamint az immunrendszert is megtámadhatják. A Munkahelyi Egészségfejlesztés Európai Hálózatának (ENWHP) statisztikái rámutattak, hogy Magyarországon a munkával kapcsolatos egészségkárosodások minimalizálásával évi milliárd Forintot lehetne megtakarítani (VG, ), és akkor nem említettem az uniós átlagot. A munkahelyi stressz veszélyére egyre többen figyelmeztetnek. Kopp Mária elmondása szerint a munkahelyi stressz a rendszerváltást követıen ugrásszerően megnövekedett, napjainkban járványszintő méreteket ölt. (VG, ) Nem csoda, hogy januárja óta van úgy nevezett stressztörvényünk, és tervezik az elsı stresszkezelı központ felépítését is (Zalaegerszegen) (MR1 Kossuth Rádió, Magánhangzó). Ennek fejében szakdolgozatom a munkahelyen fellépı distressz, és az ebbıl következı munkahelyi elégedettség következményeinek kutatását, valamint a megelızés és stresszkezelés módszereit célozza meg. A dolgozatom elsı felében a munkahelyi stressz elméleti vonatkozásaival, és az eddigi kutatások eredményeivel foglalkozom. Ennek része a munkahelyi stressz fogalmának, a munkafeladattal, a munkakörnyezettel kapcsolatos, illetve a beosztott és vezetıi szinten jellemzı stresszforrásoknak, majd a tartós munkahelyi stressz kockázatosabb változatának, a pszichoterror jelenségének vizsgálata. Ezt követıen bemutatom a munkahelyi stressz és a pszichoterror lehetséges és kutatásokkal igazolt következményeit, többek között a kiégés jelenségét. A különbözı vállalati kultúrák jellemzése után a munkahelyi stressz kezelésére irányítom figyelmem. A munkahelyi stressz ellen akkor léphetünk fel idıben, illetve ha már kialakult, hatását akkor ellensúlyozhatjuk, ha ismerjük a megelızés változatait, ismerünk stresszkezelı módszereket, de nem utolsó szempont az ösztönzés rendszerének átgondolása sem, valamint még ennél is fontosabb, és egyben sokkal nehezebb megfelelıen motiválni. Motiválni minden embert másképp kell. Ez az által érhetı el a legkönnyebben, 4

7 ha a humánerıforrás osztály, illetve a vállalati vezetés, így a vállalati kultúra integráns részét képezi a dolgozói motiváció, amelynek alapfeltétele a munkahelyi elégedettség. A vezetık feladata nem a termelés, hanem az emberek irányítása. Egy vezetı akkor sikeres, ha képes az embereken keresztül, az emberek segítségével dolgozni. Ehhez meg kell teremteni a függetlenség, az önállóság, a kezdeményezés, a döntések lehetıségét, és folyamatosan tájékoztatni kell a beosztottakat. (Kulcsár, 1991) Ha a vezetés nyitott a munkavállalók felé, akkor a munkavállaló bizalma, elkötelezettsége is növelhetı. A szakirodalom és a kutatások sok mindenre rámutatnak, óvva intenek, megoldásokat közölnek, kérdés azonban, hogy ezeket mekkora mértékben és milyen hatékonysággal sikerül a gyakorlatba átültetni. Az elméleti részt az empirikus kutatás bemutatása, majd a kapott eredmények elemzése követi. Az empirikus kutatás két részbıl áll, amelynek elsı felében a vizsgálatban résztvevı négy cég szellemi tevékenységet végzı munkavállalói egy kérdıívet töltöttek ki. A vizsgálatban résztvevık (n=153) válaszai alapján kapott demográfiai adatok, valamint különbözı szempontok, így a feladat jellege, a munkahelyi (fizikai) feltételek, a feletteshez/munkatársakhoz való viszony, a képességek illeszkedése a munkához és a döntési jogkör, a követelmények és a visszajelzés, az anyagi és a munkával kapcsolatos feltételek, valamint a pszichoszomatikus tünetek szerint következtetéseket vonok le a megkérdezettek stressz szintjével kapcsolatban. A stressz szintet nem csak a válaszadók teljes mintájára vonatkozóan, hanem az egyes cégek összehasonlításában is mérem. A kutatáshoz igyekeztem olyan cégeket keresni, amelyek nagyságukat tekintve különböznek egymástól. Feltételezem, hogy a nagyvállalatnál dolgozók stressz szintje eltér a kis cégnél dolgozók stressz szintjétıl. Sıt, valószínőleg a stresszforrások is különböznek egymástól. A kérdıíves felmérést az adott cég HR vezetıjével, illetve munkatársával folytatott személyes interjú követte. Az interjú hossza mintegy percet tett ki. Ennek során megpróbáltam olyan kérdésekre is választ kapni, amelyeket összevethetek a munkavállalók válaszaival. A HR vezetı, illetve munkatárs bármennyire is részben arra hivatott, hogy közvetítsen a munkavállalók és a vezetıség érdekei között, vagyis segítse ezek összehangolását, másképp tekint bizonyos helyzetekre, így a munkahelyi stresszre. Az alábbiakban az imént nevesített gondolatokat szeretném részletesen bemutatni, vizsgálni, elemezni, majd kiértékelni. 5

8 II. ELMÉLETI HÁTTÉR 1. A munkahelyi stressz 1.1 A munkahelyi stressz fogalma Mindennapi életünk során, ha találkozunk egy ismerıssel vagy baráttal, nem telik el úgy beszélgetés, hogy ne tennénk fel egymásnak a kérdést: Hogy vagy?. A kérdést válaszadásunk során nem csak a magánéletünkre, hanem a munkahelyünkre is vonatkoztatjuk. Szakdolgozati kutatásomban a magánéleti elégedettséggel nem kívánok foglalkozni, figyelmem a munkahelyi elégedettség, a munkahelyre vonatkozó hogy érzed magad kérdésre irányul. Már Selye János megfogalmazta a gondolatot, miszerint Mindenkinek van, mindenki beszél róla, mégiscsak kevesen veszik a fáradtságot, hogy utánanézzenek, valójában mi is a stressz. (Selye, 1976) A stressz egy olyan nem specifikus válasz, amelyet az emberi szervezet az ıt érı fokozott megterhelésre ad. Megterhelésnek tekintünk minden olyan külsı hatást és változást, amely kihatással van a dolgozók alkalmazkodási mechanizmusaira, és az ennek hatására kialakult lelkiállapotra. A szervezetet érı külsı hatásokat, erıket stresszoroknak nevezzük. (A stresszorokról bıvebben ld. 1.2 fejezet). Ezáltal összefoglalóan elmondhatjuk, hogy stressz alatt a stresszorok hatására az emberi szervezetben megjelenı testi és lelki változások összességét értjük. 1 Ilyen stressz állapotról akkor beszélünk, ha az egyén munkahelyén olyan helyzettel találkozik, amely meghaladja a rendelkezésére álló erıforrásokat, és ez kihat a munkavégzésére. (Juhász 2002 p. 2-3.; Lajkó 2005 p. 4-5.). Nézzük meg azonban pontosabban, mely tényezık válthatnak ki stresszállapotot. 1.2 A munkahelyi stressz forrásai: a stresszorok Az elızı fejezetben már említettem, hogy a stresszorok külsı erıhatásokként lépnek fel. Minden stresszor inger, azonban nem minden inger stresszor. Egy inger akkor válik stresszorrá, amennyiben a stresszkeltı esemény befolyásolhatatlan, bejósolhatatlan (nincs elıkészítı folyamat), és képességeink határait érinti, negatívan befolyásolja énképünket, vagyis nagy a kudarc esélye. (Juhász, 2002) 1 Fontos megjegyezni, hogy jelen szakdolgozatban a stressz fogalom alatt nem a fizikai (sérülés, ütés, vérveszteség) stresszt, hanem mindig a pszichológia stresszt értjük. 6

9 Nem szabad azonban elfelejtenünk, hogy a stresszorok, és ezáltal maga a stressz nem minden esetben negatív természető. Selye János csoportosítása szerint kétfajta stressz létezik: az eustressz és a distressz. Az eustressz az önbeteljesítés stressze. Nem hátrányosan befolyásolja az egyént, hanem elınnyel van annak fejlıdésére. Ha lámpalázasok vagyunk, egy ideig a facilitáló hatás érvényesül, vagyis képesek vagyunk képességeinket alkalmazni, vagy akár újakkal gazdagodni, egyszóval szárnyalni. Azonban, ha a lámpaláz átcsap félelembe, kishitőek leszünk, és még azt is elfelejtjük, amit addig tudtunk. A negatív hatású, kontrollálhatatlan stresszt distressznek nevezzük. Ez a stressz felmorzsolja energiáinkat. Ha a stresszorral való megküzdés során nem tudjuk alkalmazni meglévı képességeinket, akkor ez a harc hosszú távon testi-lelki károsodáshoz vezet. Szakdolgozati kutatásom szempontjából tehát a distressz kap jelentıs szerepet. (Selye, 1976; Juhász, 2002) Természetesen nem szabad elfelejtenünk azt a tényt sem, hogy a fellépı stresszforrásokra mindenki másképp reagál. Minden ember eltérı szocializációs háttérrel rendelkezik, így lehet, hogy az a helyzet, amely az egyik dolgozó számára stresszhelyzetnek tőnik, a másiknak csak egy kisebb kihívást jelent. Napjainkban léteznek olyan felmérések, amelyek rámutattak arra, hogy melyek azok a csoportok, akik a leginkább kitettek a munkahelyi stressznek. (v.ö. Gordio Tanácsadó Csoport Kft. felmérése VG: ). İk a évesek, a fizikai munkát végzık, az alacsonyabb iskolai végzettségőek, a vállalatnál régebben dolgozók, a munkahelyüket elhagyni szándékozók, valamint az egészségügyi, pszichés és viselkedési panaszokkal küszködık. Az alábbiakban azon külsı befolyásoló tényezıkre szeretnék kitérni, amelyek bizonyítottan stresszforrást jelentenek, és amelyekre oda kell figyelni Munkahelyi stresszorok Feszes határidık, túlterheltség, rendezetlen munkakörnyezet, inkompetens vezetés, kiélezett versenyhelyzet néhány azon tényezık közül, amelyekkel bárki találkozhat munkavégzése során, s amelyek mindenki számára stresszhelyzetet eredményezhetnek. Az alábbiakban a munkahelyi stresszorok csoportjait szeretném röviden jellemezni. (Juhász, 2002; VG cikkek alapján) Munkafeladattal kapcsolatos stresszorok A munkafeladattal kapcsolatos stresszorok talán a legáltalánosabb stresszforrások. Ide tartozik a mennyiségi vagy minıségi túl- vagy alulterhelés. Ha egy dolgozóra felettese túl sok 7

10 munkát bíz, akkor mennyiségi túlterhelésrıl beszélünk. Napjainkban nem is olyan ritka, hogy egy napi négyórás állás feladatai, öt vagy hat órában végezhetıek el, vagy a napi nyolc óra helyett kilenc, vagy akár többet is átdolgozunk. Az ilyen túlterhelés rövid idın belül testi-lelki kimerültséghez vezet. A dolgozók nemcsak a munka mennyisége, hanem az idınyomás miatt is állandó feszültség alatt állnak. Amellett, hogy próbálják mérlegelni, hogyan tudják gyorsabban elvégezni a feladatokat, igencsak frusztráló, ha valaminek nem sikerül a végére érni. Ezzel az állapottal ellentétes a mennyiségi alulterhelés, a monotónia, amikor a dolgozó unatkozik, mert a rá bízott munka nem tölti ki munkaidejét. Ilyenkor azt is érezhetjük, hogy munkánkat nem tartják elég értékesnek, ezért nem bíznak ránk többet. Minıségi túlterhelés esetén túl bonyolult feladattal állunk szemben. A túl bonyolult feladat buktatója, hogy könnyen az egyén önértékelésének csökkenéséhez vezet, amennyiben úgy érzi, hogy a feladat nem illeszkedik képességeihez, azok elvégzése meghaladja saját erıforrásait. Amennyiben a feladat minısége túl alacsony színvonalú, akkor monotónia vagy a már fent említett unalom esete állhat be. A megfelelı munkavégzéshez megfelelı munkafeltételek szükségesek. Negatív hatással van az egyén munkavégzésére, ha nincs beleszólása, vagyis nem dönthet abban, milyen módszerrel, eszközökkel és ütemben végzi el feladatát. Ugyanilyen feszültségkeltı lehet azonban az is, ha segítségre van szüksége, de nem áll senki sem a rendelkezésére, pláne, ha döntéskényszer alatt áll. Napjaink egyik nagy kihívása a gyorsan változó világ. Ezek a változások a munkavégzésre is kihatással vannak, gondoljunk csak például a fénysebességgel száguldó technológiai újításokra. Ha a munkafeladatok, a munkavégzés eszközei, netán az elvárások is gyakran változnak, az összezavarhatja a munkavállalókat Munkakörnyezettel kapcsolatos stresszorok Ebbe a kategóriába elsısorban a fizikai környezetbıl érkezı ingerek tartoznak, így a hımérséklet, a zaj, a nem megfelelı megvilágítás, a légszennyezés, a kellemetlen szagok, a nem kellıképp higiénikus környezet, valamint a személyes tér hiánya, az irodai túlzsúfoltság. Gondoljunk csak bele, mennyire zavaró tényezı az, amikor elmélyülünk egy munkában, de megszólal a telefon. Kizökkenünk a koncentrációból, és nem olyan egyszerő újra belejönni. Pláne, ha röviddel azután, hogy ismét beleástunk magunkat az anyagba, megint megcsörren a telefon, vagy egy kollégánk hosszabb beszélgetést folytat. Minél több ember tartózkodik egy irodában, annál inkább megnı a stresszorok lehetısége. Egyik ismerısöm mesélte, hogy reggelente azért megy be korábban dolgozni, vagy este tovább marad, mert 8

11 napközben nem tudja feladatait végezni. Ennek elsıdleges okaként a túlzsúfolt irodahelyiséget nevezte meg Szervezeti szereppel kapcsolatos stresszorok A stresszorok eme kategóriáján belül fontos megkülönböztetnünk az egyéni és a csoportszinten fellépı stresszorokat. Fordítsuk figyelmünket elıször az egyéni szinten jellemzı stresszorok felé. Elıfordul, hogy a dolgozó inadekvát információkkal rendelkezik a munkáját illetıen. Ezt a jelenséget szerep kétértelmőségnek nevezzük, ugyanis a dolgozó számára nem világos, melyek pontosan a vele szemben támasztott elvárások, és mire terjed ki a felelıssége. Ilyen esetek akkor jellemzıek, ha egy cégen belül átszervezés, vagy leépítés történik. A szerep kétértelmőségnél is súlyosabb a szerepkonfliktus. Ilyenkor a dolgozóval szemben támasztott követelmények ellentmondanak egymásnak. Ez a jelenség akkor fordul elı, ha valakinek több felettese van, s az elvárások nem fedik, hanem kizárják egymást. A felelısség és az autonómia minden munkakörben fontos szerepet tölt be. Nem mindegy azonban, mekkora mértékben. Ha valakinek túl nagy felelısség nehezedik a vállára, feszültséget él át minden egyes döntéshozatal során. Az is stresszkeltı lehet azonban, ha valakinek minden egyes kis jelentıségő döntés esetén a feletteséhez kell fordulnia. Ez a dolgozóra és a felettesre nézve egyaránt kellemetlen, ugyanis a kis biztonsági kérdések miatt egyikıjük sem tud kellıképp elmélyülni a tényleges munkavégzésben. A karrierfejlıdés lehetısége is fontos tényezınek számít. Általában nem a túl gyors, hanem a túl lassú ütem okoz problémát. Számos ismerıstıl hallottam, hogy az illetı azért váltott munkahelyet, mert nem volt lehetıség fejlıdésre, a cég nem az ígéreteihez híven támogatta az elımenetelt, vagy egyáltalán nem teremtette meg ennek kereteit. A karrierépítés során energiát von el az adott pozícióra pályázók között kialakuló versenyhelyzet is. Az elıléptetésre éhes dolgozók egymás riválisaivá válnak, amely az elımeneteli döntést követıen vagy eltőnik, mert a felek elfogadják az eredményt, vagy újabb versenyhelyzetet szül. Mivel a nagyobb vállalatokon belül az imént említett gondolat a mindennapos munkavégzés valamilyen részét képezi, fontos megvizsgálnunk a csoport szinten megjelenı stresszorokat is. Ha az azonos munkacsoportban dolgozók ahelyett, hogy egymás munkáját segítenék, egymás ellen dolgoznak, az összetartás hiányáról beszélünk. Köztudott, hogy a jó csapatmunka alapja az összetartás és az egymásba vetett bizalom. Ha nincs összetartás, nincs jó munkatársi kapcsolat sem. Az egy csoportban dolgozók nem állnak ki egymás mellett, 9

12 nem érdeklıdnek munkatársaik hogyléte felıl, nem támogatják egymást. Amennyiben a két vagy három ember között keletkezett nézeteltérést nem kezelik idıben, a csoporton belüli konfliktussá nıheti ki magát. A csoporton belül keletkezett konfliktusok extra figyelmet és energiát vonnak el a dolgozóktól. Ezen konfliktusok egy speciális esete a munkahelyi pszichoterror vagy mobbing jelensége. (errıl bıvebben lásd 1.3 fejezet). A pszichoterror nem csak az érintett dolgozó testi és lelki egészségére hat károsan, hanem a vállalat eredményességét, újítókészségét is hátrányosan befolyásolja, a stressz szint és a munkahelyrıl való kilépés szándéka megnövekedik. Munkahelyi stresszorként mőködik a felettessel vagy beosztottal való kapcsolat. Sokan szorongani kezdenek, ha felettesük megjelenik. Ám ez a helyzet fordított is lehet, ha a vezetı összerezzen attól, hogy egy adott beosztottjával kell beszélnie, vagy önmagát igazolnia a csoport elıtt. Stresszorok nem csak egyéni és csoport, hanem szervezeti szinten is léteznek. A munkahelyi légkör nem csak egy adott csoporton belül, hanem az egész szervezeten belül is kellemetlen lehet. Ez a helyzet akkor áll fenn, ha a dolgozók nem vehetnek részt a döntéshozatalban, nem érzik azt, hogy ık is a szervezet része, és a szervezeten belüli kommunikáció mértéke csekély. A szervezeti légkörre kihatással van a vezetési stílus is. Nem mindegy, hogy a vezetési stílus által meghatározott vállalati kultúra összhangban van-e a dolgozók személyiségével, elvárásaival, személyes meggyızıdésével és az elvégzendı feladatok jellegével. (A vállalati kultúráról bıvebben lásd 3. fejezet.) Amennyiben a dolgozók számára nem világosak a velük szemben támasztott elvárások, ha a vállalat ellenırzési rendszere igazságtalan, vagy netán az elvégzett munkáról nem érkezik visszajelzés, vagy csak negatív hangvételben, a dolgozók ugyanúgy stresszhatásnak vannak kitéve. Szintén jelentıs stresszforrás az állás bizonytalansága, és a túlságosan alacsony fizetés. Ilyenkor a dolgozó nem érzi, hogy a cégnek szüksége van rá, hiszen bármikor az utcára kerülhet. A túlságosan alacsony fizetés is hasonló gondolatokat ébreszthet a dolgozóban. Nem motivált, nem kötelezi el magát a cég felé, mert úgy érzi, a cég sem becsüli meg ıt. A szervezeten kívüli stresszoroknak nem szeretnék külön fejezetet szentelni, mégis úgy érzem, röviden meg kell említenem azon körülményeket, amelyek kihatással vannak a dolgozók mindennapi kedélyállapotára. Hiába mondják sokan, hogy ne keverjük össze a munkát a magánélettel, úgy gondolom, hogy nehéz e két terültet teljesen szétválasztani 10

13 egymástól. Ha valaki hazamegy a munkahelyérıl, jól esik megbeszélni az otthonlévıkkel a munkahelyi történéseket. A munkahelyen is vannak olyan munkatársak, akiknek mesélünk családunkról. Ezt a két életteret nem lehet felváltva kikapcsolni. Egy felelısségteljes családanya akkor is anyuka, amikor megcsörren a telefonja, és gyermekéért kell szaladnia. Akiknek céges telefonjuk van, számukra elvárás, hogy a munkaidın túl is elérhetık legyenek. Akár egy családi ünnep kellıs közepén. Ezekkel a gondolatokkal már utaltam is az egyik stresszorra, méghozzá a családi és munkahelyi szerep összeegyeztethetıségének nehézségére. Említettem, hogy a két életteret nem lehet teljes mértékben kikapcsolni, azonban tudatosítani kell azt, hogy a munkahelyi problémákra nem a magánéletben találunk megoldást, és ennek fordítva is így kellene lennie. Mindennapos stressznek vannak kitéve azok, akik a társadalomtól elszigetelten élnek, így pl.: a vendégmunkások, bevándorlók, de akár a fogyatékkal élık is. Láthatjuk, hogy számos olyan dolog létezik, amely stresszforrásként azonosítható. Az alábbiakban egy adott szervezeten belül a vezetıkre és a beosztottakra jellemzı stresszorokat szeretném jellemezni Vezetık és beosztottak stresszorai A vezetıkre és középvezetıkre jellemzı stresszorok Elıször tekintsük át a vezetıket érı stresszorokat. A vezetık életvitele a menedzserek életformával jellemezhetı. Kit nevezünk menedzsernek? Akinek a munkanapja nem napi nyolc, hanem sokkal több órából áll. Akinek gondolatait a hivatása, a munkája, siker- és karriervágya tölti ki, és aki a magánéletét is a munkájának rendeli alá. (Valló és Nemes, 2000) A menedzserek, így a vezetık munkája kiszámíthatatlan. Nehéz elıre tervezniük, mert sokszor napi programjuk is teljes mértékben megváltozhat. További stresszornak számít a mobiltelefon, a hordozható számítógép, vagyis a laptop, amellyel a cég közvetett módon magához láncolja a dolgozót. Az olyan, többnyire felsı vezetık esetében, akik heti hatvan óránál is többet dolgoznak, munkaalkoholizmusról, vagy munkamániáról beszélünk. (VG, ). A sok munka kezdeti jelentısége idıvel olyan fázishoz ér, ahol az egyén már nem tud leállni. Ha nem dolgozhat, szorongani kezd és elbizonytalanodik függıvé válik. (Lövey és Nadkarni, 2003) Különösen stresszkeltı a középvezetık helyzete, ugyanis ık vezetık is és beosztottak is egyben. A vállalat céljaira és döntéseire gyakran nincs ráhatásuk, inkább a végrehajtó és ellenırzı szerepet töltik be a vállalati hierarchiában. A formális és tényleges hatalom elválik egymástól. Tipikus középvezetıi stresszornak minısül (Cooper és Marshall, 1978, 11

14 idézi Juhász 2002): az állás bizonytalansága. Ha a vállalaton belül létszámleépítést hajtanak végre, ıket bocsátják el elsıként. Felelısségük és hatalmuk sem arányos egymással. Alulról és felülrıl is egyaránt támadások érhetik ıket. Nehéz helyzetben vannak, ugyanis nincs meg számukra a szociális támogatottság. A fınök csak fınök marad, így elmagányosodhat. Jellemzı stresszor még a fokozott munkaterhelés, a túlóra, ugyanis sokszor a napi teendık mellett nem marad idı a munka bürokratikus részére. Sokszor elıfordul szerep kétértelmőség, így tipikus stresszor a szerepkonfliktus is. A buzgó vezetık körében elıfordulhat, hogy szabadidejük egy részét is a munkahelyükön töltik, így olyan normákat állítanak fel, amelyet a cég másoktól is kezd elvárni, így a stresszorok begyőrőznek a munkahelyre A beosztottakra jellemzı stresszorok A leggyakoribb és legsúlyosabb stresszornak számít, hogy a beosztottaknak az esetek többségében nincs joga beleszólni a munkát érintı kérdésekbe, így például a munka módszerének, ritmusának, a munka idejének megválasztását illetıen. A szerepkonfliktus veszélye a beosztottak szintjén is jelentkezhet. Ez akkor fordul elı, ha egy munkavállalónak kettı vagy több felettese van, és tılük egymással ellentétes feladatokat kap. Sokszor a beosztottak munkakörülményei sem megfelelıek. Ha egy munkahelyet felújítanak, a felújítást általában nem a vállalati hierarchia alsóbb szintjein található dolgozók munkavégzési területén kezdik, hanem a felsı vezetés szintjén. Az ilyen megkülönböztetések növelhetik az elégedetlenség mértékét. A túlmunka, azonban az állás bizonytalansága is stresszorként jelentkezik. Mind a vezetık, mind a beosztottak szintjén további munkahelyi stresszorként jelentkezhet a kellemetlen légkör. Mivel a munkavégzés nem elkülönített módon, hanem másokkal együttmőködésben kell, hogy történjék, felborítja az egyensúlyt, ha egy csoporton belül két ember között nézeteltérés támad. Ha ezt a nézeteltérést nem kezelik idıben, súlyos következményei lehetnek, így a munkahelyi pszichoterror. 1.3 Pszichoterror a munkahelyen A munkahelyi pszichoterror vagy mobbing megnevezéssel egy olyan konfliktusfolyamatot jelölünk, amelynek során egyeseket a kollégáik és/vagy vezetıik gyakran és hosszabb idın át, különbözı inzultusoknak, zaklatásoknak, molesztálásoknak tesznek ki. Ennek következményeként az érintetteknél sok esetben pszichikus megbetegedések lépnek fel. (Kaucsek és Simon, 1997, p. 76.) Munkahelyi pszichoterrorról beszélünk, amikor valakit kigúnyolnak, burkolt gyanúsítgatások, célzások célpontjává válik, kritizálják, értékrendjét megkérdıjele- 12

15 zik, véleményét semmibe veszik, etnikai, nemzetiségi, faji hovatartozását megtámadják, fizikai erıszakkal fenyegetik, nevetségessé teszik, megalázó munkát kap, molesztálják, félretájékoztatják, visszatartanak tıle a munkájához szükséges információkat stb. A nemzetközi gyakorlat azt mutatja, hogy a nemek között nincs lényeges eltérés. Az életkor megoszlása szerint a pszichoterror lehetıségének a éves korosztály kevésbé kitett. Elsı sorban az azonos szintő munkatársak között fordul elı, a támadók pedig egyes személyek vagy néhány fıs kisebb csoportok. Amennyiben a vezetés nem vesz tudomást a fent említett zaklatások valamelyikérıl, akkor a konfliktusok elmérgesedhetnek. Egy félév eltelte után a legtöbb esetben ugyanaz a folyamat megy végbe. (Kaucsek és Simon, 1997) A pszichoterror folyamata A pszichoterror kiindulópontja mindig egy kisebb konfliktus, amelybe ha a menedzsment egy idı után beavatkozik, hivatalos esetté válik. A pszichoterror folyamatáról Kaucsek és Simon (1993, 1996, 1997) által készített modell négy fázisból áll. Ezek: az interperszonális konfliktusok; a pszichoterror; a jogsértések; végül a kikerülés a munka világából fázis. A megtámadott személy a folyamat 1. szakaszában miután hiába próbálja magát megvédeni, szociálisan elszigetelıdik, érzelmei labilissá válnak. A folyamat következı lépésében a zaklatások, a kirekesztés célzott terrorrá válik, amelybe a vezetés nem próbál meg beavatkozni. Nehéz is beavatkoznia, mert hagyta, hogy a pszichoterror jelensége beálljon. Az esetek többségében sajnos több évnek kell eltelnie ahhoz, hogy a vezetés valamilyen lépésre szánja el magát. Az áldozat reményvesztett, letargikus állapotba kerül, különbözı pszichoszomatikus tünetek jelentkeznek rajta. Ilyenkor elıfordul, hogy valaki több hétre betegállományba kerül, eluralmasodik rajta a depresszió, vagy éppen agresszív lesz. Kutatások igazolják, hogy a munkahelyi pszichoterror kiváltásában szerepet játszanak szervezeti és vezetési hiányosságok, kedvezıtlen munkahelyi feltételek (Karasek és Theorell, 1990 idézi Kaucsek és Simon 1997). Egy munkatárs kicsinálása csak olyan társadalmi környezetben lehetséges, ahol a munkahelyi kultúrából hiányzik az egymás emberi méltóságának, szakmai autonómiájának a tisztelete, így a csapatszellem (HVG, ). A jogsértések szakaszban különbözı hivatalos, munkajogi lépésekre kerül sor. Egyes országokban (így az Európai Unió több országában is) már több éve törvénnyel szabályozzák a munkahelyi stressz csökkentését, azonban az esetek többségében a kárpótlás csak anyagi formában történik, az erkölcsi rehabilitáció elmarad (HVG ). Ma- 13

16 gyarországon januárjában uniós keretmegállapodás alapján módosították a munkavédelmi törvényt, amely most már konkrétan nevesíti a munkahelyi stresszt és a pszichoszociális kockázatokat is. (HVG, ; VG, ) A keretmegállapodás alapján a stressz következményeit többek között kommunikációs eszközökkel, a cég és a munkavállaló céljainak összehangolásával, vezetıi támogatással, a felelısségi körök elkülönítésével, jobb munkaszervezéssel, a munkakörnyezet javításával lehet csökkenteni. (VG, ) A stressztörvény betartását a Munkavédelmi Fıfelügyelıség ellenırzi. Bár a stressz csökkentését immár törvény írja elı, Európában mégis 40 millióra becsülik a munkahelyi stresszben érintett munkavállalók számát. Az Európai Tanács által támogatott Daphne program felmérése szerint Európában ötmillió eurót költenek a stresszel kapcsolatos betegségek kezelésére. Ezek, illetve a pszichoterror okozta leszázalékolások költsége mintegy 500 ezer eurót tesz ki, amelyek többe kerülnek, mint a nyugdíjazással járó szokásos költségek. (VG, , HVG, ) Jogi szabályozásra azért is van szükség, mert ha a vezetés hozzáértés nélkül próbál meg közbeavatkozni, fennáll annak a veszélye, hogy a dolgok még rosszabbra fordulnak. Sokszor jellemzı, hogy a vezetés a felmerült kellemetlenséget az érintett dolgozó személyének tulajdonítja, így megpróbálja elbocsátani a munkahelyrıl, ami természetesen nem helyes megoldás. Amennyiben az elbocsátás, vagy a kilépés megtörténik, belépünk a pszichoterror negyedik szakaszába, ahonnan a helyzet teljes mértékben visszafordíthatatlanná válik. 2. A munkahelyi stressz és a pszichoterror következményei Amennyiben egy stresszhelyzetet testi reakció követ, azaz a stresszélményt van hol levezetni, az emberi szervezet nem vagy csak alig károsodik. Ha azonban az élettani válasz nem talál szabad teret, hosszú távon fennáll, distressz halmozódik fel. A distressz felborítja a szervezet hormonális egyensúlyát, amelynek következtében a vegetatív idegrendszer kibillen egyensúlyi állapotából. Ez a folyamat magas vérnyomást, szív- és érrendszeri megbetegedéseket, fekélybetegségeket, emésztırendszeri panaszokat, cukorbetegséget, fejfájást, pajzsmirigy túl- vagy alulmőködést, bırbetegségeket, izomfeszülést, ebbıl következı mozgásszervi betegségeket, az immunrendszer gyengülését, meddıséget, impotenciát, valamint a rákos megbetegedések nagyobb lehetıségét hordozza magában. (Valló és Nemes, 2000) 14

17 A munkahelyi stressznek, vagy pszichoterrornak kitett dolgozók elkeseredett háborút folytatnak, amelynek során nem csak saját magukat, hanem az ıket körülvevı munkatársakat is károsítják. (Kaucsek és Simon, 1997). A munkahelyi stresszre vagy pszichoterrorra eleinte szorongással, majd depresszióba burkolózva reagál az egyén. A depresszió egy hangulatbetegség, amelyet szomorúság, levertség, csökkent motivációs szint, érdektelenség, negatív gondolatok, alvászavar, étvágytalanság és fáradékonyság jellemeznek. (Atkinson és mtsai, 1994, idézi Juhász, 2002). A hosszú távon kiábrándult embereknél akár deviáns viselkedésformák is kialakulhatnak, így az alkoholizmus, az agresszivitás, a drogfogyasztás, de ide sorolhatjuk a dohányzást is. A munkahelyi elégedetlenség nagymértékben befolyásolja a vállalati termelékenységet is. A nagymértékő hiányzás, valamint a motiválatlan munkavégzés következtében csökken a termelékenység, az újító készség, a munkaerı elvándorol. Ezek a tényezık vállalati szinten hatalmas bevételkiesést okoznak. Nemcsak azért, mert a vállalat kevesebbet termel, hanem azért is, mert az új munkaerı kiválasztása és betanítása is plusz költségeket jelent. Érdemes tehát utánajárni, hogy a vállalat valóban jobban jár-e, ha hagyja, hogy a munkavállaló kilépjen. Adott esetben a fokozott odafigyelés, a dolgozói igények teljesítése sokkal kedvezıbb, mint a már betanult és bizonyított munkaerı pótlása. Összefoglalóan elmondhatjuk, hogy a munkahelyi stressz és pszichoterror okozta sebek az egyénen három nagy csoportba oszthatók. Ezek: a pszichoszomatikus megbetegedések, a szellemi leépülés, valamint a lelki megbetegedések, így a depresszió és a kiégés. (Kaucsek és Simon, 1996, 1997). Nem szabad azonban figyelmen kívül hagyni a vállalatot érı gazdasági sebhelyeket sem, melyek a versenyképességre vannak kihatással. Véleményem szerint a magyar munkavállalók többségét inkább fenyegeti a kiégés beszélye, azért az alábbiakban külön ki szeretnék térni a kiégés jellemzésére. 2.1 A kiégés A kiégés fizikailag enervált, lelkileg hitevesztett állapotot jelent, amelyben az egyén feladja elképzeléseit, vágyait, az újjáteremtés, a megvalósítás örömét. (Barta és W. Barna, 2001, 2003) Fontos megjegyezni, hogy kiégni csak azok az emberek tudnak, akik valaha képesek voltak lobogni. A kiégés külsı okai elsısorban a munkahelyi környezetben fellépı kellemetlenségekben és zavarokban keresendıek. A kiégés egyik legrejtettebb, de mintegy legveszélyesebb elıidézıje a pszichoterror. (lásd 1.3 fejezet). Kiégéshez vezethet azonban a gyakori túlórázás, a kitolt munkaidı, a nem megfelelı mértékő fizetés, ha valakit nem becsülnek meg, munkáját nem ismerik el, vagy ha a vezetıi stílus tervszerőtlen. A kiégett 15

18 ember veszélyes. Fásultságérzete, kiábrándult, depresszív hangulata megfertızheti akár a többieket is. (Barta és W. Barna, 2001, 2003) A kiégés, a pszichoterrorhoz hasonlóan, egy hosszabb lelki folyamat következménye, amely különbözı fázisokra bontható. Ezek: lelkesedés, stagnálás, frusztráció, apátia, depresszió, és maga a kiégettség. Amennyiben a kiégés tüneteit/fázisait idıben felismerjük, és szakszerően közbeavatkozunk, még vissza lehet fordítani a lelki leépülés folyamatát. A kiégés leginkább a vezetı pozícióban, az elszigetelten dolgozókat, vagy azokat fenyegeti, akik emberekért, csoportért felelnek. 3. A vállalati kultúra és a munkahelyi stressz kapcsolata A vállalatok mőködésében fontos szerepet játszik a vállalati kultúra. A vállalati kultúra a vállalaton belül kialakult szokások, normák, hagyományok, gondolkodásmód és értékek rendszere, amely a dolgozók magatartásának alapját képezi. Ebbıl következik, hogy a vállalaton belül jellemzı értékrendszer különös fontossággal bír. (Kulcsár, 1991; Ternovszky, 2003) Minden egyes szervezet saját kultúrával rendelkezik, azonban számos ismérv sok szervezetben hasonló. CH. Handy (1990; Ternovszky 2003 alapján) kutatásai alapján a szervezeti kultúrákat négy fı csoport szerint (négy isten nevére elkeresztelve) különbözteti meg. 3.1 A klub kultúra, avagy Zeusz A klub szervezeti kultúra felépítése egy pókhálóra hasonlít, amelynek közepén egy pók látható. Minden szál a póktól indul ki, azonban itt sokkal fontosabbak a körülvevı szálak, amelyek a hatalom és a befolyásolás vonalait jelentik. Ebben a szervezetben a kapcsolatnak fontosabb szerep jut, mint a funkcionális beosztásnak. Ez a kultúra kisvállalatokra jellemezı, amelyek baráti, családi kapcsolatokon alapulnak. Jellemzıi között szerepel a döntések gyorsasága; a munkatársak képességei, kapcsolatai és az eredmény között lévı összefüggés, valamint a bizalom, az empátia és a motiváció megléte. Ez a kultúra az egyén tulajdonságaira alapoz, szabadságukat kis mértékben korlátozza. 3.2 A tevékenység központú kultúra, avagy Apolló Ahogy a megnevezésbıl is kitőnik, ez a vállalati kultúra nem elsısorban a dolgozók személyére, hanem a tevékenységre, a munkakörre koncentrál. A vállalat tevékenységei kisebb egységekre oszthatók. Ábrája leginkább egy görög templomra hasonlít (oszlopok = funkciók, timpanon = felsı vezetés). Ez a vállalati kultúra akkor mőködik jól, ha a jövıt 16

19 nagy bizonyossággal elıre lehet látni, és meg lehet tervezni. Ebbıl következnek fıbb jellemzıi, így a stabilitás, a biztonság és a tervezhetıség. Ez a szervezeti kultúra elsısorban állami vállalatoknál, kormányzati hivatalokban, és monopóliumoknál lelhetı fel. 3.3 Az eredményközpontú kultúra, avagy Athéné A ilyen szervezetekben a felsı vezetés figyelme a problémák folyamatos és eredményes megoldására irányul. A teljesítményt is ez alapján értékelik. Ez a vállalati kultúra egy hálóhoz hasonlítható, ahol a hatalom a metszéspontokban összpontosul, s az egyes egységek rugalmasan kapcsolódnak egymáshoz. Az egységek saját döntési jogkörrel bírnak, azonban meghatározott felelısség terheli ıket a szervezeti stratégia megvalósításában. Ebben a kultúrában nem a kor, és nem a gyakorlati idı, hanem a tehetség, a kreativitás és a szakértelem számítanak. A vezetés és a munkatársak közötti konfliktusok esélye minimális, mert mindenki kölcsönösen elismeri, tiszteli és segíti a másikat. A csoportok egy célért küzdenek, mőködtetésük költséges, mert a változatosság és nem a kiszámíthatóság élteti ıket. Tanácsadó cégekre, kutatás-fejlesztési osztályokra, hirdetési ügynökségekre jellemzı. 3.4 A személyiség-központú kultúra, avagy Dionüszosz Ebben a kultúrában nem a személy van a szervezetért, hanem a szervezet az egyénért, és céljai megvalósításáért. Magas képzettséggel rendelkezı szakemberek hozzák létre, így ezáltal kedvezıbb anyagi feltételek mellett tudják céljaikat megvalósítani, például ügyvédek, orvosok, építészek). Ábrája a csillagos égboltra hasonlít. A személyeknek nem kell feladniuk függetlenségüket, mozgásterüket, a vállalati kultúra a közös nevezıben jelenik meg. Természetesen a gyakorlatban legtöbbször a fent bemutatott kultúrák vegyületeivel találkozhatunk. Azt, hogy egy szervezetben milyen vállalati kultúra alakul ki, szorosan összefügg a vezetési filozófiával. A fent említett négy szervezettípus közül egyik sem nevezhetı rossznak, vagy jónak. Ennek megítélését sokkal inkább az a tény befolyásolja, hogy az adott vállalat hogyan illeszkedik a külvilág követelményeihez, elég rugalmas-e, és miként veszi figyelembe a vállalat belsı adottságait. (Ternovszky, 2003) Arról van itt szó tehát, hogy a vállalat mennyire együttmőködı, és mennyire veszi figyelembe dolgozói szükségleteit. Ennek mintegy alapját képezi az ember központú vezetés. Az ember központú vezetés csírája a támogató vezetés, a szoros és nyitott szervezeti struktúra és a decentralizált stratégiájú tervezés összességében rejlik. Az ember központú vezetéssel jellemzett szervezeti 17

20 modellben tudati határokat különböztetünk meg, amelyek a hatalom (Kit mivel bíztak meg?), a feladat (Ki mit tesz?), az érdekegyeztetés (Mi a jó ebben számunkra?), valamint az azonosulás határaival (Kik vagyunk és kik nem?) egyeznek meg (Kaucsek és Ternovszky, 1997). Fontos megjegyezni, hogy a nem megfelelı szervezési és vezetési módszerek a munkahelyi stressz kialakulásának kedveznek. A fenti gondolatokkal egyben utaltam dolgozatom következı részére, amelyben a munkahelyi stressz kezelését szeretném elemezni. Napjainkban számos, már a gyakorlatban is bizonyított megelızı, stresszkezelı módszer létezik, amelyek alkalmazásából egy vállalat elınyt kovácsolhat. 4 A munkahelyi stressz kezelése 4.1 Megelızés Mielıtt a munkahelyi stressz vagy pszichoterror lábat vethetne egy szervezetben, fontos ennek megelızésérıl gondoskodni. A megelızés egyik alapja a rizikó menedzsment. A rizikó menedzsmentben fontos, hogy a vezetés ne csupán az emberi tulajdonságokban lássa a munkahelyi stressz vagy pszichoterror okát, hanem azt a nem megfelelı termelési, vezetési folyamatokra és a munkahelyi stresszre vezesse vissza. Természetesen ehhez a vezetıknek megfelelı elméleti és gyakorlati ismeretekkel kell rendelkezniük, hogy megfelelı módszerekkel, tájékoztatással, intézkedésekkel befolyásolni tudják a stresszkeltı helyzetet. Célzott oktatással a vezetık nem csak módszereket sajátíthatnak el, hanem szemléletük is változhat. A rizikó menedzsment alapvetıen két fázisát különböztetjük meg: költségbecslés és végrehajtás, amelyek további alfázisokra bonthatók (veszteségforrások azonosítása, beavatkozás, megelızı intézkedések, korai beavatkozás) A költségbecslés során a veszteségforrásokat kell azonosítani, ezeket felmérni, majd a megállapított stresszforrások között fontossági sorrendet felállítani. Költségként merülhetnek fel például az orvosi vizsgálatok, a biztosítási díjak, a segélyek, a tényleges termeléskiesés, a munkaerı-vándorlás, a betanítási költségek. Ezen kívül számolni kell azzal, hogy a vállalatnál nehezebbé válik a kommunikáció, zavar lép fel a termelésben, a döntési folyamatokban, csökken a kreativitás és a motiváció. (Kaucsek és Simon, 1993, 1997) A végrehajtás vagy beavatkozás fázisában a felmért és kiértékelt eredmények alapján stratégiákat kell kidolgozni, amelyek a pszichoszociális környezet költségkontrolljára 18