A teljesítmény-menedzsment és a controlling aktuális kérdései

Átírás

1 Atlanta Barcelona Berlin Bucharest Budapest Düsseldorf Munich Stuttgart Vienna Zurich Radó István ügyvezető partner Controlling Akadémia programigazgató Budapest, november 21. Office PerformancePoint Server Launch A teljesítmény-menedzsment és a controlling aktuális kérdései IFUA Horváth & Partners Kft.

2 IFUA Horváth & Partners The Performance Architects Tevékenységi kör Alkalmazottak Ügyfelek Vezetési tanácsadás világszerte 330 fő felett Nagy- és középméretű vállalatok az ipari, pénzügyi, szolgáltatási és kereskedelmi szektorokban, valamint közigazgatási szervezetek Irodák Atlanta, Barcelona, Berlin, Bécs, Budapest, Bukarest, Düsseldorf, München, Stuttgart, Zürich 2

3 Tartalom Teljesítménymenedzsment lényeges elemei Operatív tervezés lerövidítése 1-2 hónapra Teljesítménycélok lebontása folyamatok és munkahelyek szintjére Gördülő tervezés és előrejelzés bevezetése (Advanced Budgeting) Irányítási adatok csoportszintű egységesítése Gyorsított zárás, management riport 5 nap alatt Együttműködés az elemzésben, gyors reagálás az eltérésekre Kitekintés: controlling gyár, controlling intelligencia központ 3

4 A modern teljesítménymenedzsment túlmutat a versenyszférán: for-profit, public és non-profit szervezetek egyaránt használják (nemzetközi fogalomkészlet) Needs Relevance Effectivenes Objectives Organisation Final outcomes Resources Activities Outputs Intermediate outcome Economy Efficiency 4

5 A teljesítménymérés és értékelés helye az irányítási folyamatban van Stratégia aktualizálása Stratégiai controlling BSC, üzleti terv, akciók Szimuláció Stratégiaalkotás Értékelés Visszacsatolás Scenáriók, modellek Stratégiai kontroll ciklus Elvárások, előrejelzések Operatív controlling Teljesítményriportok Menedzsment kontroll ciklus Keretek, intézkedések Kiigazítás, beavatkozás Forrás: Beyond Budgeting Round Table,

6 Az egyes szinteken az ellenőrzés üteme eltér Példák folyamathoz, működéshez kapcsolódóan Időtáv Terjedelem Tipikus IT Stratégiai controlling BSC (folyamati nézőpont) Hatékonyságjavítási célkitűzések Folyamatok, működés újragondolása BPR, szervezetfejlesztés 5 év 3 év 1 év váll.csop. vállalat divízió üzletág BI eszközök Spec strat reporting, cockpitek Operatív controlling Folyamati teljesítmény célkitűzések és folyamati teljesítmény riportok. A folyamati teljesítmény mérése, a célok és a megvalósult teljesítmény összevetése, akciók az eltérések korrigálására. Folyamatok fejlesztése negyedév hónap hét divízió üzletág egység szegmens BI eszközök (adattárház, OLAP stb.) Feladat ellenőrzés Napi, operatív működés nyomonkövetése, irányítása. Pl. megrendelések monitoringja, call center működésének felügyelete, termelés irányítása. nap óra perc csoport team személy ERP BPM workflow 6

7 A CFO terület hozzájárulása a szervezeti teljesítmény irányításához Finance Excellence Operational Excellence Finance Factory Controlling Factory Hatékony folyamatok, versenyképes költségek Service Excellence Controlling Intelligence Services Hozzájárulni a vállalati sikerhez optimális szolgáltatásokkal (Service Offering and Business Impact, Value CFO-terület) 7

8 Jövő: Business Partnering Múlt Jövő 10% Döntéstámogatás és Döntéstámogatás elemzés 50% 40% Reporting & Control Reporting & Control 30% 50% Transaction Transaction Processing Processing 20% 8

9 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0, Reihe1 Személyre szabott beszámolókat és elemzéseket hatékonyan előállítani Controlling ügyfelek Befektető Hitelező Jogszabályalkotó Újságírók Elemző További érdekeltek Igazgatóság Menedzsment Munkatársak Üzemi tanács További érdekeltek Stratégia, scorecard, terv, jelentés, elemzés, várható Konszernszámvitel Harmonizáció Teljesítmény mérés Kockázatmenedzsment Egyéb Teljesítménymérés külső számvitel belső 9

11 Le lehet rövidíteni a tervezési folyamat kritikus útját: a top-down vs. bottom-up ciklusok kiiktatása (1) Régi tervezés Fázis I Fázis II Fázis III Fázis IV Fázis V Fázis VI Fázis VII Nagyvonalú eredményter vezés Divíziószintű eredmény Gyúrás Divízió eredmény Részletes tervezés Egyeztetés divíziók között Divízióterv Részletes terv átdolgozása Igazgatóság Divízióterv Résztervek aggregálása Phase VIII Fázis I Fázis II Fázis III Marketing Kl. Operations Kl. Igazgatóság Új tervezés Durva eredmény Nagyvoalú eredmény gyúrása Elvárás egységek felé Részletes tervezés Költséghelyek Termékek Aggregálás Divízióterv Egyeztetés Phase V 11

12 A tervezési folyamatok szimultán módon zajlanak le Működéstámogató rendszerek Analitikus rendszerek Felhasználók SAP R3 Költségadatok. Műszaki adatok Riasztás Elemzés. Excel Külső források Értékesítési adatok Call center adatok Piackutatási adatok Datawarehouse Folyamatköltség számítás Tervezés 12

13 Le lehet rövidíteni a tervezési folyamat kritikus útját: a résztervek informatikai integrálása Eredménykimutatás Integrált pénzügyi tervezés Cash Flow Mérleg Nettó árbevétel Működési CF Eszközök Költségek Befektetési CF Források Pénzügyi CF Mutatók Fedezetszámítás Költségterv Beruházások tervezése Nettó árbevétel Termékköltség Értékesítési költség Fejlesztési költség Igazgatási költség Bérköltség Másodlagos költségek Befektetési portfolió... Logisztikai terv Készletterv Beszerzés terv Humán terv Létszám Személyi ráfordítások Fejlesztési terv Új termékek Új projektek Marketing terv Kampányok Promóció Akciók... 13

14 A tervezés újragondolása Tervezési folyamat felgyorsítása A tervezés kritikus útjának lerövidítése Eddig szekvenciális feladatok szimultán elvégzése Résztervek szimultán elkészítése Termék, értékesítés és beruházási terv eseményorientált aktualizálása Korai eredménytervezés megvezetése A vezetési szintek és a szervezeti egységek közötti egyeztetések javítása Szimultán-visszacsatoló kommunikáció a tervezési műhelymunkában Szimulációk elvégzése quantitatív modellekkel Forrás: (Franz, T., Die Gestaltung von Managementsystemen zur Beschleunigung von Planungsprozessen, St. Gallen 1993.) Alternatívák összehasonlító elemzése 14

16 Hogy a tervezés a lényegről szóljon! A stratégiai térkép rendszerezi a sikertényezőket! Pénzügyek Ügyfelek Külső nyereség növelése 4 Szolgáltatási minőség javítása Nyereség 2 Kulcsügyfelek kívánságainak azonosítása és teljesítése Nyereség külső arányának növelése High-Tech arculat felépítése a technológiai szektorban Nemzetközi ismertség: szoftverfejlesztő Fejlesztés költségek csökkentése 14 Folyamatok Marketing javítása Értékesítés optimalizálása 18 Rendelések lebonyolítása legyen gyorsabb és rugalmasabb 15 9 Ügyfélközpontú fejlesztés képességének kialakítása Képességek Értékesítők ügyfélközpontúságának javítása Stratégiai szövetség kiépítése Fejlesztők műszaki tudásának javítása 16

17 Hogy a tervezés a lényegről szóljon: A Value Driver Tree teremti meg a pénzügyi és a nem-pénzügyi sikertényezők kapcsolatát Pénzügyi sikertényezők Nettó árbevétel Nem-pénzügyi sikertényezők EVA NOPAT Működésbe fektetett tőke költsége Adózás előtti működési eredmény Fizetendő adó EBIT Goodwill amortizáció Pénzügyi korrekciók Értékesített termékek közvetlen költsége K+F költségek Értékesítési költségek Általános költségek Egyéb bevételek/ráfordítások Részesedések hozamai Piacképes értékpapírok, pügy.-i bef. hozamai Sikertényező 1 Sikertényező 2 Sikertényező 3 Sikertényező 4 Sikertényező 5 Sikertényező 6 Sikertényező 7 Vevők Folyamatok Képességek Stratégia ellenőrzése Operatív működés kamathozamai Hatásintenzitás 17

18 Kulcsteljesítmény-mutatók: célkitűzés és ellenőrzés Felelősségi szint KPI célok és kontroll Beszámolás gyakorisága Vezérigazgató ROA Piaci részesedés EBIT-ráta Negyedévente Termelési vezérigazgató-helyettes Készletforgás Teljesítmény gépenként Ft Teljesítmény nm-ként Havonta Gyárigazgató Forgási idő Befejezett termék Szállító forgási seb. Osztályvezető Berendezés kifutási ideje Meghibásodási arány Változások az ütemtervben Hetente Csoportvezető Minőség ellenőrzés Hiányzási ráta Karbantartás Átképzés Átállási idő Naponta Adapted from: Beischel & Smith, Linking the Shop Floor with the Top Floor, Management Accounting, (IMA), October

19 Még egy korszerű sportvállalkozás sem nélkülözheti a Balanced Scorecard-ot! 19

21 Egyik elterjedőben levő megoldás a negyedéves gördülő tervezésre A gördülő tervek messzebbre látnak! Éves terv T1 Q1 T1 Q2 T1 Q3 T1 Q4 T1 1. előrejelzés Q2 T1 Q3 T1 Q4 T1 2. előrejelzés Q3 T1 Q4 T1 3. előrejelzés Q4 T1 Éves terv T2 Q1 T2 Q2 T2 Q3 T2 Q4 T2 1. gördülő terv Q1 T1 Q2 T1 Q3 T1 Q4 T1 Q1 T2 2. gördülő terv Q2 T1 Q3 T1 Q4 T1 Q1 T2 Q2 T2 Nincs fix költségvetés, tervezés üzleti területenként, negyedéves átdolgozás, 5-8 negyedév előre Kevés részletezés, kevés erőforrás, tény/tény összehasonlítás Pontos, mert aktuálisak az adatok! Fókuszban az elérhető célok 3. gördülő terv Q3 T1 Q4 T1 Q1 T2 Q2 T2 Q3 T2 4. Gördülő terv Q4 T1 Q1 T2 Q2 T2 Q3 T2 Q4 T2 Az évközi gördülő előrejelzések ugyanolyan erőforrás igényesek, mint a negyedéves gördülő tervezés. Nincs szükség éves költségvetésre. A gördülő tervezés 4-5 negyedévet néz a jövőbe Negyedéves részletes terv az előző nagyvonalú terv alapján Nagyvonalú negyedéves tervezés 21

23 Megbízható adatok csoportszintű stratégiai adatmenedzsmenttel Felügyelő Bizottság, Igazgatóság Konszern-controlling, Konszern-számvitel Leányvállalatok, jelentés anyavállalatnak Eredménymutató Elemzés Árbevétel EBIT Adózás előtti eredmény Adózás utáni eredmény Áttekintés Konszern Üzleti terület Társaság Konszolidálás Belső árbevétel Eredmény Társasági szintű beszámoló Jövedelmezőség és termelékenység: ROCE, EVA (absolut), ROS, ÁB / munkatárs Mérleg Beruházások Készletek Követelések Free Cash Flow Likviditás 1 Likviditás 2 Capital Employed Cockpit Egyéb Kommentálás Ágazati információk month stock on hand days sales outstanding HR mutatók Aggregálás és konszolidálás Havi beszámoló 23

24 Jogi státusztól függetlenül kell egységesíteni a jelentések adattartalmát Division... Pénzügyi kulcsmutatók Teljesítménymutatók Kommentár: Jellegzetességek: pénzügyi kulcsmutatók, teljesítménymutatók, kommentárok Kommentár Pénzügyi kulcsmutatók Eredmény, pénzügyek, vagyoni helyzet: (z.b. WACC, Free Cashflow, ROI, likviditás) Szabványmutatók minden üzleti területre Teljesítménymutatók Terv/tény eltérés kommentálása Tájékoztatás lényeges és rendkívüli eseményekről Információk stratégiai intézkedésekről, projektekről Piaci/vevőnkénti siker divíziónként Beszámolók évközben változhatnak 24

26 A controllerek idejük %-át nem értékteremtő munkákra fordítják 71% Értékalkotó Nem értékalkotó 29% Nem értékteremtő zárási feladatok Kézi adatátvitel Adatellenőrzés Határidőkre figyelmeztetés Várakozás hiányzó adatokra Javítások Excel gondozása Eltérő struktúrájú információfeldolgozás okozta többletfeladatok Tisztázó kérdezések 26

27 Egy szolgáltató cég gyorsított zárása Igazgatóság Havi beszámoló Irányító holding Konszerncontrolling Beszámolás Management report divíziók, funkcionális területek Központi számvitel Konszolidálás Divízió és irányító holding: mérleg, EK, CF Operatív egységek Decentralizált számvitel Divíziócontrolling Könyvelési zárás Beszámolók leadása a központi controllingnak 2. MN 3. MN 4. MN 5. MN 6. MN 7. MN 27

28 BI eszközökkel: beszámolók néhány nap alatt Egységes konszolidáció Konszern 2. Konszolidálás könyvelései Központi adatmodell (Központi számlatükör)) 3. Konszernjelentések Irányítás Alpha irányító társaság: Vezetői konszolidáció Központi adatmodell helyi installálása Client-Server-Installáció Bravo irányító társaság Vezetői konszolidáció Központi adatmodell helyi installálása Client-Server-installálás Társaság Leány Leány Leány Leány Leány Leány Leány Leány 28

30 Porsche beszámolási folyamata: beszámolás az összes érintett közreműködésével Intézkedés végrehajtása Elemző találkozók Célelérés lehetséges vagy eltérés szervezeten belül ellensúlyozható Intézkedésben megállapodni Intézkedés felügyelete Célelérés nem lehetséges/ konfliktus Controlling javaslat Következő konfliktuskezelő szint Döntés az intézkedésről Forecast kiegészítése Egyeztetés Teljeskörűség Plauzibilis Feldolgozás Adatbetöltés Aggregálás Szabványos beszámolók Elemzés Eltérések Kivételes riportok Ad hoc riportok Forecast Kommentár Egyeztetés Elküldés 30

32 A folyamatok többsége BI támogatást fog élvezni Controlling folyamatok Stratégiai controlling és stratégiai tervezés Operatív tervezés és keretgazdálkodás Management Reporting Költségszámítás és kalkuláció Beruházási- és projektcontrolling Befektetések controllingja Konszern-controlling Funkcionális controlling Pénzügyi és számviteli folyamatok Vevői könyvelési folyamatok Szállítói könyvelési folyamatok Bérszámfejtés és útiköltség-elszámolás Tárgyi eszköz könyvelés Főkönyvi könyvelés, zárás, külső beszámolás Treasury, Cash Management, banki kapcsolatok Adózás Risiko Management, biztosítás Módszerek gondozása és továbbfejlesztése A pénzügyi terület vezetésének támogatása / Pénzügyi feladatok menedzselése 32

33 A controller üzleti intelligencia alkalmazásai (központi és decentralizált felhasználók Stratégiai BI alkalmazások Budgeting & Forecasting Strategic Planning Profitability Modeling Balanced Scorecard Value-Based Management Vállalat szintű controlling alkalmazások HR CRM Finance SCM Operatív BI alkalmazások Analitikus BI alkalmazások Compensati on Planning Workforce Analytics Sales Forecasting CRM Analytics Financial Consolidati on Financial Analysis Demand Planning SCM Analytics Funkcióspecifikus controlling alkalmazások Data Warehouse (központi adatbázis) Tranzakciós rendszerek: ERP, SCM, CRM, HR stb. Forrás: Sören Dressler/Sven Hensen; Offshoring im Controlling eine deutsche Lösung am Beispiel vonsap BW SEM; Controlling & Management, 49. Jg. 2005, H. 1 33

34 A controlling support szervezet lehetséges felépítése 3 st Level 2 st Level 1 st Level Érdeklődés SAP Oracle BI kompetencia központ A controlling folyamatos támogatása Management Reporting Tervezés, keretgazdálkodás, forecast Konszolidáció Scorecards, Dashboards Analytics BI Helpdesk telefonon weben Globális konszern Üzletág 1 Üzletág 2 Best Practices Mutatók szabványosítása Adatminőség elemzés és javítás intézkedése en stb. Rendszer performancia Szállítófüggő Onshore Nearshore Offshore Onshore/ Nearshore Forrás: Sören Dressler; Die Controlling-Organisation in globalen Unternehmen vor dem Hintergrund von Offshoring-Möglichkeiten; Organisation des Controlling, Haufe (2007.), 312. o. 34

35 Sok sikert kívánok a controlling intelligencia központ felépítéséhez! IFUA Horváth & Partners Kft Budapest Fehérvári út 79. Telefon: +36 (1) company@ifua.hu