Nyílt Lapok 2007/3 Az Echo Innovációs Műhely munkatanulmány sorozata

Átírás

1 Az Echo Innovációs Műhely munkatanulmány sorozata Az ifjúsági szolgáltatások hálózati rendszerének és projekttervezési eszközeinek regionális sajátosságai valamint a forrás-allokáció stratégiai kérdései Domokos Tamás, Mahler Balázs, Ruff Tamás Copyright Echo Nonprofit Network, 2007

2 A Nyílt Lapok az Echo Innovációs Műhely közhasznú egyesület műhelytanulmány sorozata. Elsődleges célja, hogy közreadja azokat az elméleti és gyakorlati eredményeket, tanulmányokat, melyek az Echo Nonprofit Network projektjei során készültek és úgy gondoljuk, hogy más civil szervezetek számára is hasznosíthatók. A műhelytanulmányok nem tudományos közlemények, eredetileg nem publikációs szándékkal készültek, hanem valamilyen kutatási vagy fejlesztési program szakértői háttéranyagként, módszertani segédleteként vagy alapozó tanulmányaként. Éppen ezért a műhelytanulmányok kéziratnak minősülnek, hivatkozni ennek figyelembevételével csak a feltüntetett szerzők, annak hiányában a tanulmányt jegyző szervezet engedélyével lehet. A tanulmányokkal, jelentésekkel kapcsolatos megjegyzéseket, hozzászólásokat és kritikákat a szerzők és az Echo Nonprofit Network szívesen fogadja. Ha kapcsolatba szeretne kerülni nonprofit műhelyünkkel, vagy ha tanulmánnyal kapcsolatban további információra van szüksége, kérjük írjon az info@echosurvey.hu címre vagy keressen bennünket a honlapon található kontaktok valamelyikén. A szerzők és az Echo Nonprofit Network a műhelytanulmány másodlagos közlésével, sokszorosításával, más tanulmányok részeként való felhasználásával kapcsolatos szerzői jogokat fenntartja magának. 2

3 AZ IFJÚSÁGI SZOLGÁLTATÁSOK FEJLESZTÉSÉRE VONATKOZÓ FENNTARTHATÓSÁGI ELEMZÉS 2. RÉSZ Az ifjúsági szolgáltatások hálózati rendszerének és projekttervezési eszközeinek regionális sajátosságai valamint a forrás-allokáció stratégiai kérdései február 28. Domokos Tamás Mahler Balázs Ruff Tamás Szanyi Ágnes 3

4 Bevezető Kutatási projektünk célja az ifjúsági szolgáltatások fenntarthatóságára és fejlesztésére vonatkozó analízis készítése Magyarországon különös tekintettel az előttünk álló közötti időszak várható ifjúsági forrásfelvételére. Ahhoz, hogy a program sikeres legyen és szervesen illeszkedhessen más, már elindult ifjúsági stratégiai tervezési-fejlesztési munkához, illetve hogy számos későbbi kérdés feltételét elkerüljük a projekten belül, igényli, hogy rögtön az elején néhány alapkérdést megválaszoljunk illetve, hogy az elméleti alapokat rögzítsük. Szükség van erre azért is, mert az ifjúsági szolgáltatások amorf halmazát, ha fenntarthatósági szempontból elemzés alá akarjuk venni, akkor tipizálnunk is kell azokat, s ezt sem tehetjük tudományos alapok nélkül. Bár nagy a kísértés, hogy kerüljük el az eddig sem megválaszolt kérdéseket és azokat a válaszokat, amelyekben a fiatalokkal foglalkozó szakma nem jutott konszenzusra az elmúlt 15 évben, ez nem lenne célravezető. Ilyen alapkérdésnek számít pl. hogy mi az állami ifjúságpolitika (ha létezik egyáltalán nem-ágazati, hanem korosztályi szakpolitika), az állam fiatalokkal való foglalkozásának a célja, módja, funkciója illetve milyen korosztály-specifikus felelőssége van a felnövekvő nemzedékekkel kapcsolatban az államnak vagy hogy mit is értünk az ifjúsági szolgáltatások alatt. Hasonlóan fontos szempont az ifjúsági szolgáltatások rendszerének leíró jellegű elemzése, annak bemutatása, hogy az ifjúsági szolgáltatások piacán a közszolgáltatók illetve a szociális gazdaság szereplői milyen szolgáltatásokkal segítik a fiatalok életkezdését, önálló identitásának kialakulását valamint társadalmi integrációját. Kutatási beszámolónk első része az ifjúsági szolgáltatások tipológiáját és működési jellemzőit tárta fel. Második résztanulmányunkban tovább árnyaljuk az ifjúsági szolgáltatások fenntarthatóságával kapcsolatos képet, kiemelt szempontként kezelve az ifjúsági szolgáltatást nyújtó szervezetek regionális kapcsolatrendszerét valamint a pénzügyi források tervezésével kapcsolatos dimenziókat. Ennek megfelelően célzott szakértői interjúkra, kapcsolatháló-elemzésre és forrás-analízisre támaszkodva jelen beszámolóban az ifjúsági szolgáltatások hálózati rendszerének és projekttervezési eszközeinek regionális sajátosságait mutatjuk be egy kiválasztott (nem központi) régión keresztül valamint a forrásallokáció stratégiai kérdéseit tárgyaljuk a közötti költségvetési tervek fényében, nem megkerülve a finanszírozási csatornák kérdését sem. Miután az Operatív Programok rendszeréhez kapcsolódó intézkedések még koránt sem véglegesek, a konkrét pénzügyi keretek ütemezése pedig erősen tervezési szakaszban van forrás-allokáció analízisünkben elsősorban a finanszírozási formákra, azok lehetséges célterületeire illetve az ifjúsági szolgáltatások kapcsolódási pontjait vizsgáljuk és kevésbé a konkrét beavatkozási területek számára elérhető pénzeszközöket vagy a szolgáltatói forrásigényt. E kérdések feltétele ugyanis a gyermek és ifjúsági stratégia elfogadása előtt meglehetősen 4

5 idő előtti lenne, amíg nem világos, hogy az állam milyen területen milyen mértékben kíván szerepet vállalni az ifjúsági szolgáltatások fenntartásában, amíg az állam nem ad választ arra a kérdésre, hogy mi az állami ifjúságpolitika célja és milyen eszközrendszert kíván működtetni a célok elérése érdekében, addig a sokkal szűkebb ifjúsági szolgáltatások piacián való anyagi felelősségvállalás kérdése sem vetődhet fel relevánsan. 5

6 1. A Regionális Ifjúsági Szolgáltató Irodák helyi beágyazottsága 1.1 A kutatás célja A Regionális Ifjúsági Szolgáltató Irodák (RISZI) regionális szinten nagy szerepet töltenek be az ifjúsági szolgáltatások és feladatok hálózati rendszerének kialakításában, működtetésében, és mint szolgáltató irodák jelentős elméleti és gyakorlati tudással rendelkeznek az ifjúsági munka eszközeiről és hatásairól. A Mobilitás 2000-ben létrehozta a regionális ifjúsági szolgáltató irodák hálózatát azzal a céllal, hogy regionális illetve területi jellegű feladataikat a célcsoporthoz minél közelebb és elérhető formában tudja nyújtani. A regionális ifjúsági szolgáltató irodák a Gyermek és Ifjúsági Alapprogram alapján, a Regionális Ifjúsági Tanácsok és a Mobilitás együttműködésével valósítják meg a kormány ifjúságpolitikai célkitűzéseit. A hierarchiában a RISZI-k a Mobilitás felügyelete alatt állnak, a pénzügyi és szakmai ellenőrzésüket a Mobilitás végzi. A RISZI-k ellátják a Regionális Ifjúsági Tanácsok, a Gyermek és Ifjúsági Alapprogram, és a Nemzetközi Programok Tanácsa titkársági feladatait. Az irodák feladatait az alábbiakkal lehet összefoglalni: kezdeményezi regionális fejlesztési programok, alprogramok indítását, közreműködik tervezésükben és megvalósításukban, közreműködik a Gyermek és Ifjúsági Alapprogramból támogatott, illetve felkérés alapján más projektek értékelésében, szakmai és pénzügyi ellenőrzésében 1, segíti az Európai Unió, az Európa Tanács és más nemzetközi szervezetek programfejlesztési és projekt-tervezési követelményeinek megismertetését és teljesítését, gyűjti és feldolgozza az ifjúságra vonatkozó regionális információkat, ennek érdekében kutatásokat, felméréseket kezdeményezhet, illetve támogathat, javaslatokat tesz a fiatalok részvételének fejlesztésére a helyi, a térségi, a regionális, a régiók közötti és az euro-regionális együttműködésekben, az erre a célra rendelkezésre álló pénzügyi keret terhére biztosítja a Regionális Ifjúsági Tanács működésének feltételeit, és ellátja a Regionális Ifjúsági Tanács működésével összefüggő feladatokat. Az irodák szolgáltatásainak céljai között szerepel, hogy: tanácsadásokat nyújtsanak az önkormányzati ifjúsági programok, helyi és térségi programok tervezéséhez és megvalósításához, képzéseket szervezzenek a regionális programok, a térségi és a helyi projektek eredményes megvalósítása érdekében, részt vesznek az ifjúsági közösségek, illetve projektek vezetőinek, az ifjúságsegítő szakembereknek a képzésében, valamint önkormányzati tisztségviselők és köztisztviselők továbbképzésében, információkat szolgáltatnak az ifjúsággal kapcsolatos döntések megalapozásához, 1 Az irodák feladatai közül január 1-től a pályázatkezeléssel kapcsolatos feladatok az ESZA Kht.-hoz kerültek. 6

7 a rendelkezésére álló tárgyi-technikai feltételek használatát - külön szabályzatban meghatározottak szerinti - az ifjúsági közösségi kezdeményezések, programok megvalósításához biztosítsák. Mivel a RISZI fontos térségi ifjúsági szereplő, nagy kapcsolati hálóval és széles látókörrel rendelkezik a régióban működő ifjúsági szolgáltatásokat nyújtó szervezetekről, úgy gondoltuk, hogy az irodavezetőkkel készített interjúk alapján fontos információkat, koncepciókat és alternatív javaslatokat kaphatunk a jelenlegi regionális helyzetekről, technikákról és módszerekről. Az interjú másik célja az volt, hogy feltárja a Regionális Ifjúsági Szolgáltató Irodák társadalmi beágyazottságának mértékét, tipizálja működési stratégiáikat, megismerje kapcsolatrendszerüket, a működés során felmerülő problémákat, és a problémák megoldására tett eredményes/eredménytelen kísérleteket. A kutatás során vizsgáltuk az irodák megalakulásának körülményeit, a partneri kapcsolatokat a civil, állami és gazdasági szféra területén, információkat gyűjtöttünk kapcsolati hálójukról, működésükről, szolgáltatásaikról. Az országban hét Regionális Ifjúsági Szolgáltató Iroda működik, ezek közül hat esetében készítettünk az irodavezetővel személyes interjút standard kérdéssor alapján, amelyeknek tartalmára az egyes fejezetek elején adunk részletesebb leírást 2. Az interjúk során kapott információkat összesített formában elemeztük, hiszen általános folyamatokra voltunk kíváncsiak, illetve az irodák szakmai standardjei miatt sok hasonlóság volt tapasztalható. Térségi kiemelést csak azokban az esetekben tettünk, ahol például a célcsoport miatt kiugró különbségek mutatkoztak. 2 A Nyugat-dunántúli Regionális Ifjúsági Szolgáltató Iroda jelenleg csak megbízott irodavezetővel rendelkezik, aki friss kinevezése miatt nem szeretett volna érdemi információkat adni az iroda működéséről. 7

8 1.2 RISZI kezdetei, a hálózat kiépítése, működtetése Ebben a bevezető blokkban arról kérdeztük az irodavezetőket, hogy mióta dolgoznak az irodánál, és mióta irodavezetők, valamint, hogy mi motiválta őket, hogy ezen a területen tevékenykedjenek és mennyiben volt szerepe szakmai hátterüknek a RISZI fejlődésében. Megkérdeztük őket arról is, hogy az irodavezetői pályázatukban leírtakat mennyiben sikerült megvalósítaniuk. A RISZI fejlődésével kapcsolatban arra voltunk kíváncsiak, hogy hogyan indult meg a megalakulás után a munka és a munkatársak toborzása, és milyen mérföldkövek jellemezték a fejlődést. Végül a RISZI regionális szervezeti és intézményi hálózatairól kérdeztük az irodavezetőket, a hálózatok céljaira, típusára, tagjaira, működtetésére és motivációira vonatkozóan. Ebben a kérdésblokkban esett szó a partneri civil kapcsolatokról, az iroda ifjúsági szervezetek fejlesztésében betöltött szerepéről, és a regionális ifjúsági stratégiáról Az irodák megalakulása A RISZI-k 2000-ben kezdték meg működésüket, az irodavezetők közül kevesen képviselik a folyamatosságot, azaz akik a megalakulás óta az irodákban dolgoznak. Az irodák vezetői pozíciójának betöltését sok tényező meghatározta az elmúlt hét évben, a kormányzati ciklusok, minisztériumi átalakítások és az ezekhez kapcsolódó koncepcióváltások gyakran a szakmai munkára is hatással voltak. Ezek a hatások a Mobilitás felső szintjén is éreztették hatásukat, több főigazgató váltotta egymást. Az irodavezetők közül volt olyan, aki a megalakulástól irodavezetőként dolgozott, volt, aki ugyan a kezdetektől dolgozott az irodánál, de csak az idei évtől lett irodavezető, és voltak, akik később kezdtek az irodánál dolgozni, de kifejezetten az irodavezetői posztra pályáztak. Az irodavezetői feladatokat ellátó szakemberek több szakmai területről érkeztek, alapvetően szociális, oktatási és civil ismeretekkel és tapasztalatokkal érkeztek a regionális ifjúsági szolgáltató irodákba. Ezek nagymértékben segítették őket a partneri együttműködések és a hálózati munka jellegének, illetve szemléletének kialakításában. Minden irodavezetőnek volt tapasztalata az ifjúsági területen azon belül is jellemzően a civil szférában - mielőtt a Mobilitásnál kezdett volna dolgozni, és ez motiválta őket a pozíció megpályázásában. Volt, aki említette, hogy egy olyan területen, mint az ifjúsági, nem sok karrierlehetőség, nem sok előrelépési lehetőség van, de ez a pozíció egyfajta elismerésnek számít, másrészről pedig az addigi munka kiteljesedésének tekinthető. Az irodavezetők saját pályázatukban leírt terveikből, stratégiájukból ha nem is teljes mértékben mindent -, de nagy részét saját bevallásuk szerint meg tudták valósítani. A koncepciók és munkatervek alapvetően három területre koncentráltak: 1. adminisztratív folyamatok, 2. kapcsolati háló kialakítása, 3. fejlesztő munka. Az, hogy több irodában nem sikerült maximálisan ezeknek megvalósítása, több okra vezethető vissza. Egyrészt többen is elmondták, hogy a pályázatkezelés, és az egyéb, gyakran ad hoc, 8

9 közigazgatási-adminisztratív feladatok nagyobb erőforrásokat kötöttek le, mint gondolták, és emiatt a fejlesztésre, ami egy merőben más megközelítést igényelne, nem jutott elég erőforrás és idő. Másrészt volt, aki olyan külső tényezőket is említett mint az átszervezések vagy a civil szférát érő hatások -, amelyek befolyásolták a program megvalósítását. Volt, aki azt is megemlítette, hogy bár a programban nagy hangsúlyt fektetett a RISZI munkáját segítő, támogató hálózatok kiépítésére, de erre soha nem volt meg az anyagi forrás, és a hálózatépítés egyéb feltételei sem adottak teljes mértékben. Az irodavezetők többsége úgy gondolta, hogy volt szerepe a korábbi szakmai tapasztalatainak az iroda fejlődésében, egyesek a korábbi kapcsolathálójukat tartották fontosnak ebben, mások a magukkal hozott szemléletet, és volt olyan, aki az arra vonatkozó tapasztalatokat, hogy mire van szükség ezen a területen. A munka minden irodában az iroda megismertetésével, beágyazódásával kezdődött, fel kellett térképezni a célcsoportot, fel kellett venni a kapcsolatot ezzel a célcsoporttal. Az irodák egy részénél a vezető arra törekedett, hogy a kezdetektől a kollégákkal közösen alakítsa ki a stratégiát. Több irodánál is később indult meg a fejlesztői munka megszervezése. Székhelyváltozás miatt előfordult, hogy tűzoltásként a megbízott irodavezető által felvett munkatársak főleg a pályázatkezelési feladatokban voltak tapasztaltak, és az új irodavezető ezekkel a kollégákkal dolgozott tovább, a fejlesztési feladatok kevésbé voltak hangsúlyosak. A munkatársak toborzása eltérő módon zajlott az irodákban. Volt, ahol az irodavezető hozott magával előző munkahelyéről kollégákat, de legtöbb esetben nyílt pályáztatással folyt a toborzás. Az irodák munkatársai közül nem mindenki rendelkezett ifjúsági területen szerzett tapasztalatokkal. A humánerőforrás fejlesztése is eltérően zajlott. Egyes irodáknál tudatos stratégia szerint zajlott, máshol inkább ad hoc jelleggel. Az irodák egy részében minden feladatot közösen láttak el a kollégák, de volt olyan iroda is, ahol már a kezdetektől pontosan meg volt határozva egy-egy kolléga feladata. Ahol jól definiált feladatai voltak a kollégáknak, a pályázatírás kevésbé terhelte meg a rendszert, viszont itt nehezebben ment a projektszemléletű gondolkodás, a közös munka, és ezek a kollégák nehezebben voltak helyettesíthetők is. Az eltérő humánerőforrás felépítés miatt előfordult, hogy nehezen tudtak a különböző irodák egy-egy feladat mentén kapcsolódni egymáshoz. Az interjúalanyok a saját irodák fejlődésénél különböző mérföldköveket neveztek meg, amelyeket főleg a kezdeti, belső folyamatok kialakulásához (pályázatkezelés, kapcsolatépítés) és a fejlesztő munka rendszerének megvalósításához (leginkább fejlesztő kolléga felvételéhez) kötöttek. Több iroda esetében külön korszakváltást jelentett, amikor az iroda másik városba tette át székhelyét. Ezeken kívül általában jellemző, hogy a nemzetközi ifjúsági munka meghatározó volt mindegyik életében. A kezdeti beágyazódási szakasz után volt, aki úgy érezte, hogy minden év egy mérföldkő volt, volt olyan irodavezető, aki egy-egy sikeres, és önjáróvá vált kezdeményezéshez kötötte a mérföldköveket, és volt, 9

10 aki a Youth programba való bekapcsolódás mellett a mennyiségi, minőségi munka lépcsőfokokat, és végül a tudásközponttá válást jelölte meg mérföldkőként. Ennek a differenciáltságnak nyilvánvalóan az egyéni nézőpontok mellett a regionális különbségek megléte volt az oka. Ahogy az egyik irodavezető megfogalmazta: minden irodának a szerint kellett meghatároznia a feladatait, hogy hol milyen előrelépési lehetőségek adódtak. Több irodavezető is úgy látta, hogy az igazi mérföldkő most lesz, amikor a RISZI-ktől végre elvették a pályázatkezelés feladatát, és felszabadulnak az erőforrások a fejlesztő munka színvonalának emelésére Hálózatok kialakítása, működtetése Minden irodavezető egyetértett abban, hogy nagyon fontosak a hálózatok, mert ezek támogatják a RISZI-t azokban a kistérségekben, ahova egyébként nem nagyon érne el, de nem minden irodának elsődleges stratégiája a hálózatépítés. A közép-magyarországi iroda mivel a régióban viszonylag nehéz hálózatosítani kevésbé támaszkodik ezekre a hálózatokra, míg a dél-alföldi régióban az ágazatközi hálózatok hálózatát is sikerült kialakítani azoknak a szervezeteknek, intézményeknek a részvételével, amelyek maguk is hálózatban működnek, és amelynek célja, hogy a hálózati tapasztalatokat megosszák egymással a szakemberek, s kilépve saját körükből esetleg olyan kérdésekre is választ találjanak, amelyeket hálózaton belül nem tudtak megválaszolni. Maguk a RISZI irodák is hálózatban működnek, bár, mint az egyik irodavezető elmondta, ez az irodák leterheltségétől függően működik jól vagy kevésbé jól. Minden irodának van multiplikátor és EuroDesk hálózata, és általában az ifjúsági referenseket, illetve a települési ifjúsági munkával foglalkozó szakembereket is megpróbálják hálózatba kapcsolni. Az ifjúsági referensek hálózata mellett több régióban is megpróbálnak civil szervezetek szakembereiből álló hálózatot létrehozni, de ennek a referensekéhez képest az a hátránya ahogy az egyik irodavezető megfogalmazta -, hogy a benne közreműködő civil szakemberek nem főállású ifjúsági szakemberként dolgoznak, így kevesebb erőforrásukat tudják erre fordítani. Ezért van olyan régió, ahol az ifjúsági referensek hálózatára jobban is tud támaszkodni az iroda. Egyedülállónak számít az észak-alföldi régióban az Észak-Alföldi Regionális Érdekegyeztető Fórum, amely a fiatalok érdekképviseletére jött létre. Ezt a szervezetet a Regionális Ifjúsági Tanács is meghívja véleményezésre a pályázatok kiírásakor, de ez a hálózat nem önjáró, a fiataloknak szükségük van felelős felnőttekre. Ugyanebben a régióban egyes akciókra, hosszú távú projektekre is szerveződnek hálózatok. Több olyan iroda is van, amelynek nincs civil szervezetekből álló működő hálózata. A hálózatok kiépítésére eltérő stratégiát választottak az irodák. Volt, ahol az iroda képzéseken keresztül fejlesztett ifjúsági szakértői és fejlesztői hálózatot, amelybe a motivált települési 10

11 szakembereket választotta be, máshol a szervezetek motivált és tapasztalt tagjait próbálják hálózattá fejleszteni, és van olyan iroda, ahol a hálózati taggá válás nyílt rendszerben történik, mindenkinek felajánlják a lehetőséget, vagy a különböző célzott képzéseken megjelenők válnak a hálózatok tagjává. A hálózatok létrehívója általában valamilyen szükséglet vagy feladat. A civil szervezeteken, szakembereken alapuló hálózatokkal kapcsolatban az egyik irodavezető azt a tapasztalatát is megemlítette, hogy ha nagy is a lelkesedés hálózathoz való csatlakozáskor, ha a szervezet nem rendelkezik kellő szakmai háttérrel, és nem tud megfelelő szakmai tapasztalatot behozni, akkor hamarabb elkopik a hálózatból. A működtetésnél fontos, hogy a hálózatok végső soron mindig személyekhez kötődnek, akik mindenféle ellenszolgáltatás nélkül, belső motiváltságuk és elhivatottságuk miatt végzik ezt a munkát. A jó működés szempontjából fontos az is, hogy a hálózattagok elfogadják a koordinátort. Általános tapasztalata az irodavezetőknek, hogy nagyon nehéz anyagi forrás nélkül motiválni a hálózatok tagjait, és nagyon fontos lenne a jó és hatékony működéshez, hogy tudják honorálni ezt a munkát. Van olyan iroda, ahol a multiplikátorok munkáját olyan kis összegű pályázatok kiírásával támogatják, amelyekben az ő munkájuk elszámolható. Anyagi források híján csak a szakmai közösség, és a szakmai anyagokhoz való hozzájutás ösztönző erejére számíthatnak: a hálózatokban a tagok információi, tapasztalatai, tudása kicserélődik, továbbfejleszthető és multiplikálható. Motiváló tényező lehet az is, hogy a RISZI egy semleges fél, az ő asztalánál könnyebben leülnek a különböző szervezetek, könnyebben születnek együttműködések. Az egyik irodavezető külön ki is emelte, hogy ezt a katalizáló szerepet nagyon fontosnak és erősítendőnek tartja a jövőben. A másik fontos feladat a hálózatoknál a hálózati identitás megteremtése, ami szintén ösztönző lehet, és vannak olyan irodák, ahol dolgoznak is ezen. A hálózatok fenntartására, működtetésére, ösztönzésére mindegyik iroda felhasználja az információáramoltatás valamelyik formáját, a körlevelet, a szervezetre vagy ágazatra szabott információs leveleket, a hírlevelet, promóciós anyagokat, és van olyan iroda, ahol valamiféle interaktív szakmai műhely már működik is, máshol pedig most tervezik beindítani ezt a szolgáltatást. Ebben a munkában a találkozók, a konferenciák szervezése is fontos lépés, hiszen itt van lehetőség bemutatkozásra, személyes kapcsolatok építésére, valamint fontos a bátorítás, a szervezetek munkájának elismerése, példaként való felmutatása. Végül népszerűek a fős fókuszcsoportok, ahol közös gondolkodás, beszélgetés mentén alakul ki egy-egy téma. Az egyik irodavezető fontosnak tartotta megemlíteni azt is, hogy a civil szervezetekre jellemző a témavakság, és emiatt nagyon hálásak, ha kívülről érkeznek ötletek, új témák, amire a szervezetek mozgósíthatják erőiket. Többen 11

12 megemlítették, hogy kell a hálózatok munkájához és az együttműködések kialakításához is a külső ösztönzés, egy állandó koordináló szerep, és impulzusok. Mindezek mellett is előfordul, hogy egy-egy hálózat csak egy ideig működik, az ösztönzések nem elegendőek a működőképesség hosszú távú fenntartásához. A forráshiány miatt az irodák gyakran egy-egy civil szervezetet próbálnak meggyőzni arról, hogy ha fontosnak tartja a hálózatot, akkor pályázzon meg pénzt a működtetésére Civil kapcsolatok kialakítása, a civil szektor fejlesztése Minden irodavezető elmondta, hogy ifjúsági területen nagyon sokféle szervezet, közösség van a kis informális ifjúsági közösségektől a nagy civil szervezetekig. A képet az is differenciálja, hogy vannak olyan szervezetek, amelyek ugyan kifejezetten nem ifjúsági célúak, de egy-egy pályázat erejéig célozzák meg ezt a területet, esetleg meg is jelölik alapszabályzatukban az ifjúsági területet. Ezek az ún. megélhetési civilek a források mentén mozognak. Az irodavezetők egyetértettek abban, hogy a RISZI-nek nem feladata ezekkel a szervezetekkel kapcsolatot tartani, de a kép így is olyan sokszínű, hogy nehéz egy határozott stratégiát alkalmazni. A civil szervezeti kapcsolatok kiépítését az is nehezíti, hogy nincs az ifjúsági célú civil szervezeteknek adatbázisa, így az irodák egy része azt a megoldást választja, hogy azokkal keresi a kapcsolatot, amelyek lehívnak valamilyen ifjúsági célú forrást, vagy igyekeznek minden olyan szervezettel, és nem formális közösséggel fenntartani a kapcsolatot, amely a fiatalok bevonódását, illetve fejlesztését tűzi ki célul. Több irodavezető is elmondta, hogy nincs tudatos stratégia erre, illetve, hogy ez előzőekből következően stratégiaként minden ilyen szervezet felkutatását lehet csak megnevezni. A legtöbb iroda a domináns szervezetekkel áll szorosabb kapcsolatban, és rajtuk keresztül próbálják elérni a kisebb szervezeteket is, de többen is érzik ebben azt a veszélyt, hogy különálló, esetleg elszigeteltebb kis szervezetek így nem kerülnek az iroda látóterébe. Ezekkel a kis szervezetekkel az a cél, hogy partnerségben összehozzák nagyobb, jól működő szervezetekkel, és ezáltal láthatóvá tegyék őket. Ezeknek a problémáknak a kiküszöbölésére vannak például olyan próbálkozások, mint a középmagyarországi régió ifjúsági civil szervezeti adattára, amelyet a RISZI kezdeményezett, és az első évben 108 szervezet regisztráltatta magát benne. A közeljövőre nézve problémának látta több vezető is azt, hogy a pályázatkezelés elkerülésével gyengülhet a kapcsolat a civil szférával, hiszen a pályázatokkal kapcsolatos információnyújtás és tanácsadás mentén sok szervezettel ápoltak mély kapcsolatot. Ezeket most olyan szolgáltatásokkal, illetve a szolgáltatások olyan strukturálásával, értékesítésével kell helyettesíteni, ami hasonlóan vonzó és megfogható minél több szervezet számára. 12

13 Az, hogy hogyan közelítenek a civil szférához, mint később látni fogjuk, meghatározza egyéb stratégiáikat is. Az irodák valamelyest egymástól eltérő módon próbálnak szerepet vállalni az ifjúsági terület fejlesztésében, de mindegyikre igaz, hogy több oldalról valósítanak meg fejlesztő munkát. Egyrészről igyekeznek települési szinten, az önkormányzatokat fejleszteni, akár úgy, hogy felkutatják, hol van fogadókészség ifjúsági célú programok megvalósítására, és utána segítik ezeknek a projekteknek a megvalósulását, akár konkrét eszközökkel, mint az ifjúsági referenseknek tartott képzések, vagy pályázatírási segédlet. A civil szervezetek esetében a képessé tétel a legfontosabb feladat, ezért az irodák igyekeznek tanácsadással vagy képzésekkel fejleszteni a szférát, bár ez gyakran forrás hiányában nem kivitelezhető. Van olyan iroda, amelyik a civil szolgáltató (pl. CISZOK), civil fejlesztő szervezetekkel való kapcsolatain keresztül, velük közösen tartott képzésekkel próbál fejlesztő munkát folytatni. A harmadik terület, ahol az irodák fejlesztő tevékenységüket kifejtik, a Regionális Ifjúsági Tanácsok. Több irodavezető is elmondta, hogy szakmai munkájával segíti a pályázati források elosztását, és igyekszik a Tanácsot arra ösztönözni, hogy több fejlesztőprojektre írjon ki pályázatot. Az irodák a nyertes pályázatok megvalósításában is segítenek a szervezeteknek, van, ahol a Tanács kötelezi is az együttműködésre a nyerteseket, és a megvalósult pályázatok minőségellenőrzését is az irodák végzik. Ahogy az egyik irodavezető jól összegezte Mobilitásnak az a fejlesztői feladata, hogy az ifjúsági területen minden érdekelt és érintett felé értékesítse az ifjúságügyet, hogy a települések, politikusok, intézmények ne problémát lássanak a fiatalokban, hanem erőforrást, és lehetőséget. Regionális ifjúsági stratégia csak két régióban készül, bár minden régióban elkészült a helyzetelemzés. Ezzel kapcsolatban eltérő a megközelítés az irodákban. Van olyan régió, ahol egy civil szervezet már meg is nyerte a pályázatot, és készül a stratégia, ebben a régióban a RISZI győzte meg a Tanácsot, hogy a stratégia elkészítésére írjon ki pályázatot, és a kis elaprózódott összegek helyett, egy nagyobb összegű támogatást szánjon erre, és partnerként segíti is a szervezetet a munkában. Van olyan régió is, ahol a stratégiát, illetve az azt megelőző igény- és szükségletfelmérést a RISZI fogja elvégezni ez év folyamán, és olyan régió is van, ahol ezt több szereplő civil szervezetek, ifjúsági referensek, felsőoktatási műhelyek, helyi ifjúsági és információs irodák bevonásával, igényeik felmérésével és velük együttműködésben szeretnék kidolgozni. 13

14 1.3 Szervezet-csoportokkal való kapcsolat Ebben a blokkban az ifjúsági területen a legjelentősebbnek tartott szervezetekről, intézményekről kérdeztük az irodavezetőket, és arról, milyen kapcsolataik vannak ezekkel a szervezetekkel, intézményekkel, valamint, hogy minek köszönhetően kerültek ezek a szervezetek, intézmények domináns pozícióba. Nem csak a kapcsolataikról, de a problémákról is beszélgettünk velük, és arról is megkérdeztük őket, hogy melyek a civil szférának azok a szegmensei, amelyeket nem tudnak elérni. Az ifjúsági területen a legfontosabb szereplők minden irodavezető szerint az önkormányzatok, az ifjúsági referensek, a civil szervezetek, a szakemberek, az ifjúsági irodák hálózata lehetnek. Volt, aki a felsőoktatási műhelyeket vagy a határmenti együttműködéseket katalizáló szervezeteket külön is megemlítette, és egy irodavezető a teleházakat is ide sorolta, amelyeknek véleménye szerint - a kistelepüléseken nagyon fontos szerepük lehet, mert az egyetlen közösségi térként szolgálnak. Hozzátette, ha sikerülne elérni, hogy ezek élén elkötelezett szakemberek álljanak, az nagyon nagy ugrás lehetne a kistelepülések életében. Az önkormányzatok közül azok válnak domináns szereplőkké, akik felvállalják az ifjúsággal való felelős foglalkozást, és erre van példa bár ritka. Az ifjúsági referensek is betölthetnek nagyon fontos szerepet, van ahol a helyi civil szervezetek is számítanak az ő munkájára, és lelkesedésével, tapasztalataival sokat tehet a terület fejlesztéséért. A civil szervezeteknél két tényezőt említettek az irodavezetők, ami hozzájárulhat egy-egy szervezet domináns szerepéhez, akár regionális szinten is. Egyrészt ezekben a szervezeteket mindig egy lelkes, elhivatott ember vezeti aminek sajnos az a következménye, hogy ha valami oknál fogva vezetőváltás történik, ritkán van megfelelő utánpótlás -, másrészt a civil szférában is működik a tőkefelhalmozás, vagyis ahol egy nagyobb pályázat nyomán fejlesztések történtek a szervezetben, azok a szervezetek a következő, még nagyobb pályázatokat is nagyobb eséllyel nyerik el. A kisebb szervezetek, önerő híján kénytelenek ezekhez a koordinátorrá váló szervezetekhez csatlakozni, ami tovább erősíti szerepüket. A regionális szerepkörhöz pedig a legtöbb esetben kooperációk, a tudás és tapasztalatok megosztása kell Az önkormányzatok Az előbb felsorolt intézmények közül talán az önkormányzatokkal van legellentmondásosabb kapcsolata az irodáknak. Több irodavezető is azt mondta, hogy kevés a nyitott és elkötelezett önkormányzat, és így nehéz őket megszólítani, gyakran előfordul az illetve érzik azt -, hogy inkább az irodák próbálják rábeszélni az önkormányzatokat, hogy igényeljék szolgáltatásaikat és közreműködésüket, mivel a helyi hivatalok nem érzik ennek szükségességét. Olyan passzív 14

15 eszközökkel, mint a hírlevél, telefonon, ben történő kapcsolattartás vagy a rendezvénymeghívók, esetleg a helyzetelemzés másolatának megküldése, minden iroda él, de a tapasztalatok szerint gyakran vagy azért érkezik válasz a megkeresésre, mert minisztériumi háttérintézményről van szó, vagy azért mert a kisebb önkormányzatok anyagi forrás lehetőségét látják a RISZI-val való kapcsolatban. Bár, például a közép-magyarországi régióban ez kevésbé jellemző. Ha van a településen ifjúsági referens, akkor általában intenzívebb, jobb a kapcsolat, de problémát jelent ebből a szempontból, hogy az ifjúsági referens alkalmazásával kapcsolatban nincs markáns támogatási politika, ezért egyre kevesebb településen van, vagy csak félállásban dolgozik, vagy más feladatok mellé kapja meg az ifjúsági területet. Kevés az az önkormányzat, ahol jelentkezik az igény a RISZI-vel való együttműködésre. Van, aki szerint ez a helyi vezetés nyitottságától függ, és az igényeket is az irodának kell generálnia, például helyzetelemzések bemutatásával. Egy másik irodavezető szerint viszont, van igény és felelősségérzet is az önkormányzatokban az ifjúság iránt, de sokszor nem tudják, hogyan kellene a fiatalokat bevonni, hogyan lehetne a kérdéshez nyúlni, vagy a munkaerőpiac oldaláról merül fel az igény, ahol a RISZI nem értékesített eddig megfelelően. Tapasztalata szerint az önkormányzatok nyitottak az olyan projektekre, ahol a fiatalokat a saját ötleteiken keresztül vonják be a település életébe, és ha nem is anyagilag, de támogatják ezeket a kezdeményezéseket. Ez egy olyan terület, ahol a RISZI-nek a jövőben hatékonyabban kellene szolgáltatnia. Azok az önkormányzatok, amelyek kapcsolatot, együttműködést kezdeményeznek az irodákkal, általában ifjúsági szükségletfelmérés készítésében, stratégia, cselekvési terv kidolgozásában kérnek segítséget tőlük, de erre viszonylag kevés példa van. Az egyik irodavezető megjegyezte, ha nagyobb igény lenne rá, félő, hogy az iroda kapacitáshiány miatt nem tudná kielégíteni ezeket az igényeket. Egy másik irodavezető fontosnak tartaná, hogy szakemberekkel együttműködve kidolgozzanak az irodák a települések számára egy olyan szakmai protokollt, amelynek segítségével az önkormányzatok maguk tudnák meghatározni, hogy milyen fejlesztési lehetőségekre van szükség helyi szinten. Pozitív példaként azokat az önkormányzatokat lehet megemlíteni, ahol felismerik, hogy az ifjúság érték, és erőforrás, nemcsak cselekvési tervet készítenek, de létrehozzák a települési gyermek- és ifjúsági önkormányzatot, és folyamatos igény van a RISZI-vel való együttműködésre. Negatív tendenciaként pedig megemlíthető, hogy ha egy településen megindul az ifjúsági munka, és vannak olyan szervezetek, akik ezt felvállalják, nagyon hamar konfrontálódnak az önkormányzattal, aki bennük egy kontrollálhatatlan hatalmi gócpontot lát. Ebben a RISZI-nek a jövőben mediátor szerepet kellene felvállalnia. 15

16 Az irodavezetők tapasztalata szerint a települések nagyságától kevésbé függ, hogy mennyire tartják fontosnak az ifjúsági munkát, sőt az észak-alföldi és dél-dunántúli régióban kifejezetten jobbak a tapasztalatok a kisebb településeken ebből a szempontból Civil szféra Az irodavezetők általában jónak értékelték a civil szervezetekkel való kapcsolataikat. Volt, aki megemlítette, hogy többet is tehettek volna a civil szervezetekért, ha lett volna több kapacitásuk. De azt is megemlítette, hogy a kapcsolat azért sem mindig tökéletes, mert a civil szervezetek gyakran olyan dolgokat várnak el a RISZI-től, amit a RISZI nem tud teljesíteni, azért jó lenne egy igényfelmérést csinálni a szervezetek körében. Az irodavezető szerint a szervezetfejlesztés, valamint a humán erőforrás és az önkéntesek tudatosabb bekapcsolása lehet egy olyan új terület, ahol nagy szükség lenne az iroda munkájára, de eddig kapacitáshiány miatt nem volt rá lehetőség. Egy másik irodavezető úgy látta, hogy a civil szervezetekkel elsősorban azért jó a kapcsolatuk, mert a pályázatkezelés során sok segítséget nyújtottak nekik, és így mély kapcsolatok alakultak. Az irodák sokféle szervezettel vannak kapcsolatban, de régiónként kicsit eltérők a partneri civil kapcsolatok típusai: azokban a régiókban, ahol a foglalkozatás és a települések elmaradottsága nagy gond, az irodák foglalkoztatási célú és hátrányos helyzetű fiatalokkal foglalkozó szervezetekkel is kapcsolatban állnak. Mivel a civil szervezetek között is a szabadidős, sport és kulturális szervezetek vannak túlnyomó többségben, az ifjúsági területen is ezek jelennek meg leginkább. Ezek mellett azonban szinte minden más tevékenységi körű szervezet is megtalálható az irodák partnerszervezetei között. Több helyen a Civil Szolgáltató Központokkal (CISZOK) is szoros kapcsolatban állnak, akár munkatervi szinten is számolnak velük. A civil szférán belül azokat a szervezeteket nehéz elérni, akik nem hívnak le forrásokat, így nem jelennek meg az irodák látóterében. Illetve nehéz lehatárolni, hogy mely szervezetek foglalkoznak kifejezetten az ifjúsággal, és melyek a már említett megélhetési pályázók. Volt, aki inkább az intézményeket, például az önkormányzatokat, és az iskolai közéletben mozgókat tartja nehezebben elérhetőnek, nem a civil szférát. Több helyen van nyitási készség az állami gondozottak felé, azonban ezek passzivitása és nehéz megszólíthatósága miatt az ezekkel való együttműködések még csak kezdeti fázisban vannak. Észak-Magyarországon pedig a peremterületeken működő civil szervezeteket nehéz aktivizálni, mert a távolság miatt nincsenek források arra, hogy a szervezetek elmenjenek a RISZI székhelyére vagy egy távolabbi városba. Ezért ezeken a területeken különösen fontos a multiplikátor-hálózat hatékony működtetése, mert az irodának sincs elegendő forrása arra, hogy mindig 16

17 maga menjen el peremterületen fekvő a kistérségekbe. Ezeknél a szervezeteknél az anyagi gondok mellett a humán erőforrás hiánya is nagyon nagy probléma Egyéb kapcsolatok A civil és önkormányzati kapcsolatok mellett az irodák egyéb ifjúsági szolgáltatókkal való viszonyára is kíváncsiak voltunk. A munkaügyi központokkal legfeljebb eseti jellegű együttműködései vannak az irodáknak, olykor közös képzéseket vagy pályaorientációs napokat tartanak. Az információs és tanácsadó irodákkal már sokkal intenzívebb a kapcsolatuk, de ugyanakkor változó is. Mindegyik irodavezető elmondta, hogy egyes irodákkal nagyon szoros ez a kapcsolat, másokkal nem. Van, ahol ennek a fizikai távolság az oka. Az Ifjúsági Házakkal hasonló a tapasztalata minden irodavezetőnek. Ezekkel az intézményekkel ugyanis nincsen szoros kapcsolata egyik irodának sem, aminek valószínűleg az az oka, hogy ezek az intézmények az állandó pénzügyi gondok és az önfenntartás terhe miatt nem a fejlesztő bevonó, hanem a kiszolgáló - szórakoztató szerepkörre fektetik a hangsúlyt, és egyfajta művelődési házként funkcionálnak. A fejlesztő funkciók hiánya miatt nincs közös érintkezési felület köztük és az irodák között. Az egyházi szolgáltatókkal mindenki találkozik, vagy a pályázati tanácsadás, vagy különböző képzések kapcsán, de szoros együttműködés csak ritka esetben fordul elő. Ezeket a kapcsolatokat hol az iroda kezdeményezi, hol a szolgáltató. Volt olyan irodavezető, aki hangsúlyozta, hogy egyelőre a cél a kicsi, de hatékony és stabil kapcsolathálók kiépítése, ezért nem törekednek arra, hogy minél több szervezettel legyenek kapcsolatban. Egy másik vezető pedig azt tapasztalta, hogy különböző szervezetek, intézmények még mindig nem fejlesztőként tekintenek a RISZI-re, hanem információs és tanácsadó irodaként. Az irodáknak nincsen igazán kapcsolatuk piaci szereplőkkel, egy irodavezető számolt be arról, hogy tananyagfejlesztést terveztek, amiben egy piaci céggel működtek volna együtt, de kapacitáshiány miatt ez elmaradt. Az irodák reklámstratégiája tulajdonképpen párhuzamba állítható azzal a stratégiával, ahogyan a civil szervezeteket bevonni igyekszenek. Azok az irodák, amelyek egyértelműen kimondják, hogy csak az aktív, fejlesztési célú civil szervezetekkel veszik fel és tartják a kapcsolatot, nem tartják fontosnak a reklámot, mert úgy gondolják, az célközönséget tévesztene. Azok az irodák, amelyek ténylegesen minél több szervezetet, közösséget igyekeznek bevonni, többféle reklámmódszert is felhasználnak, például a 17

18 szórólapozást és a fesztiválokon való megjelenést. Emellett minden iroda megjelenik a médiában, ha valamilyen rendezvényt vagy képzést szervez, a reklámnak azonban a költségvetés komoly határokat szab. A reklámon kívül azonban van egy fontos dolog, amire az irodavezetők szerint is figyelni kell: a jelenlét. Ez alatt pedig az ifjúsági téma jelenlétét értik. Az irodák megjelenése kiadványokban, rendezvényeken hozzájárul ahhoz, hogy a köztudatban az ifjúsági terület hangsúlyt kapjon, akár döntéshozók fejében szempontként jelenjen meg. 1.4 Területi differenciáltság Ebben a kérdésblokkban azzal foglalkoztunk, hogy hogyan hat az ifjúsági munkára a területi differenciáltság, hogyan próbálja meg a RISZI elérni a peremterületeken élő fiatalokat, és hogy milyen az iroda kapcsolata a székhelyén dolgozó és más városok ifjúsági referenseivel. Minden régióban más-más a tapasztalat a területi differenciáltságot illetően, de mindegyikben vannak problémák. Dél-alföldön vannak kifejezetten olyan fehér foltok, ahol semmilyen kapcsolatai nincsenek az irodának. Ezeken a területeken azt a stratégiát alkalmazza a szervezetek elérésére, hogy az adott kistérségben, vagy egy közeliben megpróbál olyan szervezetet találni, amelyiket támogatással, képzésekkel lehet fejleszteni és így a térségben egy meghatározó szerepbe kerül. Ez a gyakorlat egyelőre nem járt látványos eredményekkel. Az észak-magyarországi régióban például maga a régió tekinthető egy peremterületnek, ahonnan nagyon sok fiatal elvándorol, de a régión belüli különbségek inkább változatossá teszik az ifjúsági munkát, nem jelentenek hátrányt. Ebben a régióban nem is tesznek különbséget a civil kapcsolatokban aszerint, hogy hol található a szervezet. A civil referenssel általában nincs kapcsolata az irodavezetőknek, akivel kapcsolatot tartanak, azok az ifjúsági referensek. Volt, aki azt mondta, hogy a régióban mindegyik ifjúsági referenssel ugyanolyan jó a kapcsolata az irodának, volt, aki azonban azt érezte, hogy a székhelyen lévőkkel, és a közelben településeken dolgozókkal szorosabb kapcsolatot tudnak kiépíteni a RISZI dolgozói. 1.5 Programokban, szolgáltatásokba való részvétel, a RISZI feladatainak megoszlása Az utolsó kérdésblokk kérdései az irodák tevékenységére, feladataira, szolgáltatásaira koncentráltak. A kérdésblokk végén pedig arról kérdeztük meg az irodavezetőket, hogy ha három olyan ifjúsági szolgáltatást kellene mondaniuk, amelyeket mindenféleképpen államilag kellene finanszírozni, melyik lenne ez a három, és miért. A tevékenységek, mint már korábban utaltunk rá, egyes irodákban nagyon eltolódtak az információs és tanácsadó tevékenységek felé, amelynek a pályázatkezelési feladatok túlsúlya volt az oka. A módszertani tevékenység ezzel szemben több irodában is háttérbe szorult. Azonban voltak olyan 18

19 irodák is, ahol ez a tevékenység egy adott munkatárshoz kapcsolódott, így nem szenvedett csorbát pályázati időszakokban sem. A másik ok, ami miatt a módszertani tevékenység nem lehetett olyan hangsúlyos, az az volt, hogy általában maguk a szervezetek, intézmények sem módszertani, fejlesztő kérdésekkel, projektekkel fordultak az irodákhoz. A módszertani központokként való működés miden irodában megvalósult valahogy, de eltérő módon. Volt, ahol képzések, konferenciák szervezésében, mentorálásban, szükségletfelmérések készítésében, volt, ahol inkább a fejlesztői szemlélet átadásában. Több irodavezető elmondta, hogy tapasztalata szerint a módszertani központként való elfogadottság a civil szervezeteknél és az önkormányzatoknál még nem teljes, erre kellene nagyobb hangsúlyt fektetni a jövőben. A szolgáltatások szervezése általában a célcsoportok mentén folyik az irodákban, vagyis attól függően, hogy kinek akarnak szolgáltatni, szolgáltatási csomagokat nyújtanak az igénylőknek. Van, ahol ezek a csomagok ágazatonként vannak meghatározva, de van olyan iroda, amelyik a személyre szabott csomagokat kínál, és ennek megfelelően nem is körleveleket, hanem személyre szabott, direkt információkat küld ki a partnereinek, hogy az információáradat ne zavarja meg őket. A fordulat ebbe a tekintetben az lesz, hogy minden irodában egy meghatározott szolgáltatási minimumot kell ajánlaniuk az irodáknak. Mindegyik irodának vannak szolgáltató partnerei ifjúsági irodák, civil szolgáltatók -, de ezek a partnerségek esetiek, egy-egy képzés, konferencia erejéig szólnak. Változó, hogy ki kezdeményezi ezeket, de ha konferenciáról, képzésről van szó, akkor inkább az irodák, ha tájékozató napról, akkor a partner. A partnerség alapja a hasonló profilú képzések összehangolása, az azonos célcsoport megszólítása. Sok félreértést szül az Mobilitás irodák működésében még ma is, hogy sokan nincsenek tisztában azzal, hogy az irodák nem egyéneknek szolgáltatnak. Ez leggyakrabban a nemzetközi önkéntességgel kapcsolatosan szokott jelentkezni, amikor az irodához fordulnak a fiatalok információért. Ilyenkor az iroda továbbítja őket a küldő fogadó szervezetekhez. A RISZI-k által szervezett képzések, konferenciák széles körnek szólhatnak, függően a témától, de az ifjúsági területen dolgozó összes szakember mellett néha még a fiatalokat is bevonják diákönkormányzati konferenciákon. Az ifjúsági programokba való bevonódással kapcsolatban valamelyest eltérő nézeteket vallanak az irodák vezetői. Egyetértenek abban, hogy az irodáknak nem kell minden rendezvényen, minden 19

20 programban részt vennie, csak a fejlesztő célúakban. Mégis van iroda, amelyik fesztiválokra is kivonul, és a jelenlét is fontos neki, van olyan iroda, ahol megpróbálják elkerülni ezeken a rendezvényeken való részvételt azért, hogy ne essenek szereptévesztés csapdájába. Ha viszont bekapcsolódnak egy-egy programba, akkor ritka, hogy csak a nevüket adják hozzá, inkább csak akkor fordul elő, ha már bejáratott projektekről, tapasztalt partnerekről van szó. A három állami finanszírozású ifjúsági szolgáltatás alatt részben hasonló, részben eltérő szolgáltatási elemekre gondoltak az irodavezetők. Felmerült a települési közösségi terek és az azokhoz kapcsolódó szolgáltatások állami támogatása, a civil szervezetek normatív támogatása, a nem formális nevelési eszközök, módszerek beépítése a formális oktatásba, az információs és tanácsadó irodák és a táboroztatás állami finanszírozása, valamint más típusú szolgáltatás, ami leginkább a RISZI-hez kapcsolható: az asztalhoz ültető, semleges, katalizáló szerep, a minőségbiztosítás és a tudásmenedzsment. Mindegyik irodavezető arra hivatkozott, hogy ha ezek piaci, gazdasági szereplőkhöz kerülnének, akkor nemcsak a minőségük romlana drasztikusan, de egyenesen létük kerülne veszélybe. 1.6 Néhány általános megjegyzés Itt néhány olyan észrevételt szeretnék összefoglalni, amelyeket az irodavezetők tettek, de tematikájukat tekintve nem illettek egyik fenti blokkba sem, viszont fontos információkkal szolgálhatnak. A RIT-ek működésével kapcsolatban többen is megjegyezték, hogy rendkívül kicsi összegek fölött rendelkezhetnek csak, ami arra ösztönzi őket, hogy nagyon elaprózzák az elnyerhető összegeket, és így nagyobb, fejlesztő projekt megvalósítására gyakran nem is lehet pályázni. A másik észrevétel az irodák anyagi körülményeire vonatkozott. Az egyik irodavezető elmondta, hogy feleslegesnek tartja a köztisztviselői státuszok fenntartását az irodáknál, az összeg egy részét az irodák működésére kellene fordítani, mert jelenleg annyira kicsi a forrásuk, hogy rendszeresen a civil szervezeteket kell meggyőzniük arról, hogy adjanak be olyan pályázatokat, amelyeknek feladataiban a RISZI-k is részt vállalnak, és így bizonyos értelemben kit tudják egészíteni költségvetésüket. A harmadik észrevétel az volt, hogy a hivatali struktúra, ami felé a Mobilitás jelenleg halad, túlságosan merev, nehézkes, rugalmatlan, amely nem hagy elég mozgásteret a szervezetnek, holott épp ezen a területen kellene a lehető legszűkebbre venni az állami szerepvállalást, hogy a rendszer nélkülözhetetlen rugalmassága megmaradjon. 20

21 2. Ifjúsági szolgáltatók regionális kapcsolati hálójának elemzése 2.1 Módszertan A kapcsolatháló elemzés módszertana nem ismeretlen a magyar szociológiában. A nemzetközi szakirodalom támogatja a network elemzés különböző formáinak felhasználását a társadalmi alrendszerek vizsgálatában, értékelésében is, mint ahogy más, a hagyományos survey típusú eljárásoktól eltérő egyéb metodológiát is. Az ok triviális, individuális (szervezeti attribútumok mentén történő) elemzések nem adnak kielégítő magyarázatot és megfelelő információkat, pontosabban egy adott vizsgálati dimenzióból képesek csak adatokat nyújtani a kutatók számára. Nem világítanak rá a mikro és makro környezeti hatásokra, nem képesek kielégítően feltárni a működő társadalmi környezetet. Magyarországon már a nyolcvanas években megjelentek olyan tanulmányok, melyek a kapcsolatháló elemzés módszertanával foglalkoztak. A rendszerváltás óta egyre több kutató méltatta előnyeit, miszerint a módszer a makro és mikrostruktúra közötti átmenet felmérésére és elemzésére kiválóan alkalmas. A kapcsolatháló elemzés egyik előnye az, hogy a szociológiai empirikus adatgyűjtésben hagyományosan elterjedt egyénközpontú ill. szervezeti jellegű kérdőíves adatfelvételek atomisztikus megközelítésével szemben képes egyrészt kvalitatív jellegű, másrészt új szempontrendszer szerinti információkat biztosítani a kutatónak úgy, hogy az egyént társadalmi környezetével együtt vizsgálja. A network-megközelítések többszintű elemzésekre adnak lehetőséget, az egyéni tulajdonságokon túl a mikro- és a makrostrukturális alakzatok környezeti ismérveit is bekapcsolva. Segítségével a makroszintű következtetéseket mikroszinten is elemezni lehet, és fordítva. Ezek a tulajdonságok jelenthetnek segítséget abban, hogy a módszertan olyan társadalmi csoportok, szociológiai problémák vizsgálatában legyen a kutatók segítségére, amelyeket a hagyományos értelemben vett egyéni adatfelvételen alapuló kérdőíves kutatások nem, vagy csak részben képesek feltárni, értelmezni, és magyarázatot szolgáltatni. Különösen hasznos információkat nyújthat a kapcsolatháló elemzés egy olyan területen, amely működésében nem szabályozott, azonban öntevékeny, kreatív és megfelelő potenciállal rendelkezik az ifjúságot kiszolgáló területen. Az ifjúsági szolgáltatásokat nyújtó nonprofit szervezetekről sokat, sok forrásból tudunk, még kapcsolat-szervezési modelljeik sem ismeretlenek. Ennek ellenére a módszertan lehetőséget nyújt arra, hogy egy jól körülhatárolt területen bemutassuk a különböző szervezetek egymáshoz való viszonyát, spontán kialakult struktúrájukat, felvázoljuk kapcsolatszervezési modelljeiket és bemutassuk azt, hogy az egyes szervezettípusok milyen szerepet töltenek be a vizsgált régió szervezetei körében. 21

22 A kapcsolatháló-elemzés sajátos módszertanának megértéséhez néhány definíciómagyarázat szükséges: Egy kapcsolatháló sűrűsége (átlaga) a lehetséges és a létező kapcsolatok arányát mutatja meg, ez mindig 0 és 1 közötti szám. Ha értéke 1, akkor a kapcsolathálóban mindenki mindenkivel kapcsolatban van, ha az értéke 0, akkor nincs kapcsolat a szereplők között. Egy kapcsolatháló szórása mindig az átlaghoz képest értelmezhető. Ez a mérőszám elsősorban a kapcsolatok egyenlő-egyenlőtlen eloszlását mutatja. Ha egy kapcsolatháló szórása 0, akkor a hálóban tökéletesen egyenlően oszlanak el a kapcsolatok, ha a szórás az átlag többszöröse, akkor a kapcsolatok egyenlőtlen eloszlásúak. Kapcsolathálók esetében az esetszám a kapcsolatokra vonatkozik, azaz a kapcsolathálóban létrejött összes kapcsolatot mutatja. Egy kapcsolatháló lehet szimmetrikus vagy aszimmetrikus, előbbiben csak az egyes szereplők kapcsolatainak meglétét vizsgálhatjuk, utóbbiban azok irányát is. A szimmetrikus és aszimmetrikus kapcsolathálók különböző vizsgálati módszereket tesznek lehetővé. A kapcsolatháló-elemzés során az egyes szereplők központiságának méréséhez több index is a rendelkezésünkre állhat. Az egyik ezek közül a Freeman-fokszámközpontiság, amely az egyes szereplők kapcsolatainak számát viszonyítja az összes kapcsolathoz, ezt más néven fokszámközpontiságnak nevezzük. A Freeman-fokszám tehát azt méri, hogy a lehetséges összes kapcsolat közül az adott szereplő hány kapcsolatot birtokol, mennyire nevezhető központi egységnek a hálóban. 2.2 Mintavétel A kutatás mintavételi keretét a Nemzeti Civil Alapprogram által 2006 évben támogatott szervezetek listája jelentette, ebből leválogattuk azokat melyek, szolgáltatásokat nyújtanak, vagy nyújtottak az elmúlt öt évben, majd szakértők segítségével kiválasztottuk azt a 33 szervezetet, amelyek civil területen elsődleges szolgáltatóknak számítanak a Közép-Dunántúli Régióban. A mintát ez a 33 szervezet jelentette. A kutatási limit alkalmazására azért volt szükség, mert egy kapcsolatháló elemzés során a megkérdezettek körének valamilyen szempontból körülhatárolható csoportot kell alkotnia. Ugyanezen okból került kiválasztásra csupán egy magyarországi régió, ugyanis a civil szervezetek működési területe ritkán nyúlik túl a települési, kistérségi, megyei szinten, azonban a szakmai képzések és együttműködések pedig kizárólag csak egy régión belül alakulnak ki. Ebben nagy szerepe van/lehet az állami Regionális Ifjúsági Szolgáltató Intézményeknek, amelyek már nevükben is és működési területüket tekintve is csak egy régiót fognak át, és azon belül szervezik az ifjúsági munkát. 22