Dr. András Klára 1 TELJESÍTMÉNY

Átírás

1 1 TELJESÍTMÉNY

2 2 A munkavállalói teljesítményt befolyásoló tényezők 1. Képességek (ismeretek, tapasztalatok, knowhow) 2. Motivációk (energiák, törekvések és vágyak) 3. Erőforrások (eszközök, és támogatás) 4. Irányítás (célkitűzés, visszacsatolás, teljesítmény-értékelés)

3 3

4 4 A motiváció meghatározása A motiváció olyan külső hatásból, vagy belső meggyőződésből fakadó erő, amely lendületbe hozza a munkavállalót, számottevően befolyásolja a munkával kapcsolatos beállítódását, irányt szab a szervezeten belüli viselkedésnek, és tartósan a szervezet érdekében álló teljesítményre készteti őt.

5 5 Motivációs tévhitek és a valóság Tévhitek Mindenki motiválható anyagi eszközökkel Pénz a leghatásosabb megtartó eszköz A bónusz fejlesztésre ösztönöz Nem anyagi ösztönzők csak a HR fejében okoznak elégedettséget Motiváció Fizetés Valóság Teremtés, kihívás, alkotás élménye, büszkeség az elért eredményre, stb. sokkal jobban kötik az egyént a saját munkájához, ami a legnagyobb megtartó erő Akkor-ha típusú elismerés önmagában nem ösztönöz fejlesztésre, sőt. Tudományos kutatások egy Nobel díj, a Google, a Prezi, az Apple, stb. a bizonyíték, hogy a tudásalapú társadalmakban a pénz csak egy bizonyos ideig és szintig okoz elégedettséget és van motiváló ereje. DE nem ösztönöz mégsem annyira, mintha belülről, örömmel végzem a munkámat. Legnagyobb teljesítménynövekedés és az innovatív gondolatok leghatásosabb ösztönzése a munkavállaló belső motivációjának növelése által érhető el. 1. Adj életörömöt és motiváltságot! 2. Teremts ösztönző környezetet!

6 6 Motiváció és bér A legfontosabb fizetési rendszerek 1. Időbér: a fizetés a ledolgozott idővel arányos 2. Teljesítmény-bér: a bér alapja a munkavállaló egyéni, vagy csoport-teljesítménye 3. A vállalat teljesítményéhez kötött bérezés: nyereséghez (vagy költség-megtakarításhoz) kötött bér-elem 4. Nyereség-részesedés (vagy részvényvásárlási lehetőség): fizetés számottevő része tevődik össze ezekből.

7 7 A bérrendszerek evolúciója Darabbér Egyszerű prémium Kombinált prémium Eredménycél prémium Teljesítmény pótlék Időbér Vonatkozási alap Munka kivitelezése Munka Kivitelezése Munka mennyisége Műszaki és gazdasági mutatók Ügyfél elégedettség Ügyfélelégedettség Irányelv Jelenlét Hatékonyság Teljesítmény Minőségi mutatók Ügyfél elégedettség Ügyfélelégedettség

8 8 A vállalatok bérpolitikáját meghatározó tényezők A törvényben előírt kötelezettségek, követelmények Elegendő munkaerő megszerzése Tisztességes munkáért, tisztességes bért A munkavállalók ösztönzése magasabb teljesítményre Az inflációval való lépéstartás A vállalat gazdasági lehetőségei Az adott vállalat hagyományai A szakszervezetek alkuereje Minimális bér követelmény A verseny követelménye A fair bérezés követelménye Ösztönzés követelménye A megélhetési költségek követelménye A nyereségesség követelménye A status quo követelménye A kollektív alku követelménye

9 9 Az alap-, és a változó jövedelmek aránya 90% 60% FIX bér 40% 10 % Változó bér Munkások Szakemberek Menedzserek Felső vezetők

10 10 Benchmarkok szerepe Kérdések, amire választ keresünk: Mit csinálnak mások? Mi jobbak/rosszabbak vagyunk? Hogyan tudnánk versenyelőnyre szert tenni? Ami fontos: Standard módszertan Adatok megbízhatósága Adatok relevnaciája Részvevők száma és köre

11 11 Fizetésfelmérések Célja Külső bérpiacon elhelyez Alapja Országos iparági gyakorlat megismerése saját munkaköreinket összehasonlíthatóvá kell tenni versenytársakéval Munkakör értékelés Benchmark munkaköri leírások Job mapping Béremelések mértéke Bérek (Base Salary, Total Cash) Pótlékok Cafeteria Gépkocsi Fogalmak Átlag, medián, alsó-felső kvartilis Beállás Felmérést végző cégek HAY, TowerWatson, PriceWaterCoopers

12 12 Toborzás-kiválasztás, személyügyi adminisztráció Munka/védő ruha, munkaeszközök Képzés, fejlesztés költsége Gépkocsi, mobiltelefon költsége Béren kívüli/jóléti juttatások, VBKJ, Jóléti intézmények működési költsége, Költségtérítések Jelenléti bér, Távolléti díj, Betegségszabadság, Táppénz, Pótlékok, Prémiumok, Jutalmak, Állományon kívüli bér, Kilépés költsége Teljes javadalmazás

13 13 Az ösztönzés változása a 21. században A 20. század: kompenzációs logikája Fizetés A 21. század: átfogó ösztönzés Közvetlen anyagi érdekeltség Bónuszok Közvetett anyagi érdekeltség Juttatások Hosszú távú ösztönzők Extra juttatások Munkafeltételek Karrier-érték A szervezethez tartozás érzése

14 Dr. András Klára 14 A teljesítményt befolyásoló tényezők Forrás: HAY GROUP

15 Belső motiváltság Dr. András Klára 15 A teljesítményre pozitív hatással levő vezetők alapvetően az iránymutató, a kapcsolattartó, a demokratikus és a coaching stílusokat alkalmazzák. A vezető szerepe-vezetői szerepek

16 16 A munkahelyi elégedetlenség jele Magas fluktuáció, Hiányzások, Nehézségek a toborzásban, Alacsony munkamorál, El nem ért célok, A változással szembeni ellenállás, Teljesítmény-visszatartás

17 17 A munkahelyi elégedetlenség hatásai Csökkenő teljesítmény, termelékenység, profit Magas toborzási költségek, Elégedetlen ügyfelek, megszakadt ügyfél-kapcsolat, A versenyelőny és az innovativitás csökkenése, A piaci hírnév romlása

18 18 A munka minőségét meghatározó tényezők A munka értékének észlelése, A kihívás és érdeklődés, Az elért teljesítmény, A szabadság és önállóság, Munkaterhelés, A munka-kapcsolatok minősége

19 19 Javítási lehetőségek Teljesítmény-menedzsment a teljesítmények elismerése, az egyéni és a szervezeti célok összekapcsolása Coaching jobb munkakapcsolatok a felettes és a beosztott között Felhatalmazás döntési szabadság és önálló munkavégzés lehetősége Munkaszervezés a terhelések egyenletesebb elosztása

20 20 A teljesítmény-menedzsment elemei A teljesítmény értékelés előfeltételei Üzleti tervek Stratégiai és éves célok Vállalati szint Célkijelölés A teljesítmény értékelés kezdete Visszajelzés Teljesítés A teljesítmény értékelés vége Értékelés A csoport szintje

21 21 A teljesítmény-menedzsment rendszerek fejlődése Értékelés MBO MBO és kompetenciák BSC + TQM és tervezett változások Kultúra-váltás, felhatalmazás

22 22 A teljesítményértékelés feltételei A szervezeti célok mérhető megfogalmazása, Annak elemzése, és világossá tétele miként képes az egyén ehhez hozzájárulni, A vezető értékelje kritikusan a saját vezetői tevékenységét is, és fordítson figyelmet a munkatársaira, Tervezze meg a teljesítményértékelést, készüljön fel rá, és gondolja végig, Teremtsen megfelelő légkört, és adjon lehetőséget az önértékelésre, A teljesítményértékelés tényeken alapuljon, és az új célokat közösen tűzzék ki

23 23 Az egyéni teljesítményértékelés alapja 1. A munkaköri leírások konkrétsága 2. A munkakörnek megfelelő egyénre szabott teljesítménykövetelmények, a kiemelt célok alapján 3. Az adott munkakörre vonatkozó kompetencia profil, és a kompetencia profilba tartozó kompetenciák küszöbértékei, a munka- és magatartási célok 4. A munkavállaló fejlesztését szolgáló célok

24 24 A TÉR céljai (Elbert szerint) Az egyéni képzési igények rendszerezett értékelése. Az egyéni erőfeszítés ösztönzése és javadalmazása. Az alkalmazott helyzetének és fejlődésének ismertetése. Adatszolgáltatás az alkalmazotti adottságokról, potenciálról a munkaerő tervezés céljából. Objektív információk biztosítása az előléptetési célokhoz és az utódlási tervekhez. A munkaköri leírások és munkacélok rendszeres áttekintése és felülvizsgálata. Értékelés Auditálás A TÉR céljai (Randell szerint) Utódlási tervek létrehozása Képzési igények felderítése A munkatársak motiválása Az egyének fejlesztése Ellenőrzés

25 25 A TÉR céljai összegzés Stratégiai célok közvetítése és megvalósítása A vezetői döntések megalapozása Motiváció A kultúra fejlesztése Vezetői készségek és képességek fejlesztése Szervezeti tanulás A HR rendszerek értékelése és kiszolgálása (javadalmazás, életpálya- és utódlás tervezés, képzési programok)

26 26 A teljesítmény értékelése Mielőtt belevágunk, az első és legfontosabb kérdést tegyük fel: Mi is a teljesítményértékelés célja?

27 27 A teljesítmény Mi alapján mérjük? Valamely tevékenység (mérhető) eredménye. Egységnyi idő alatt (el)végzett munka. A kitűzött feladat időegység alatt teljesített része, az egy óra alatt előállított termékek, szolgáltatások mennyiségi értéke. Egyénileg és csoportosan is mérhető. objektív adatok mutatószámok/ indikátorok, kitűzött célok teljesülése felhasználói elégedettség önértékelés, felmérés, összemérés, rangsor

28 28 TÉR célok1 Fejlesztő cél A jó teljesítményhez kapcsolódó pozitív visszajelzés a helyes magatartást valószínűsíti. A fejlesztendő területek/erősségek feltárása reálisabb önértékeléshez, célirányos fejlesztéshez járul hozzá. Feltételei, következményei Nyílt, őszinte légkör Rendszeres, gyakori visszajelzés(formális/infor mális) Saját magához mért fejlődés, önmagával versenyez Jövőre fókuszál Az értékelő inkább coach

29 29 TÉR célok2 Értékelő cél Elvárás, hogy a jobban teljesítők több bért/jutalmat/juttatást/elis merést,képzést, előrelépést kapjanak. Negatív következmény lehet: lefokozás, elbocsájtás. Feltételei, következményei Pontos teljesítménykritériumok(m érhető eredmény, sztenderd, norma) Kötött határidők Rangsor kialakulása Verseny A múltra fókuszál

30 30 A TÉR kérdései Milyen célból végezzük, vezetjük be az értékelést? Kiket értékeljünk? Ki értéklejen? a közvetlen felettes, a felettes felettese (azaz a közvetlen vezető főnöke), a humán erőforrásokkal foglalkozó osztály alkalmazottja, maga az értékelt (önértékelés), a kollégák/munkatársak, a beosztottak, az értékelő központ. Mikor értékeljünk? Mire irányuljon az értékelés? Milyen módszereket, technikákat használjunk? Hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket az értékelttel?

31 31 A TÉR hatékony működésének előfeltételei Tisztázott üzleti célok és felelősségi viszonyok Körültekintő bevezetés (előkészítés, érintettek bevonása, felkészítése, fokozatosság) Befogadó- fogadó kész kultúra (nyílt kommunikáció, támogató vezetői stílus, készség a visszacsatolásra és a fejlesztési igények megfogalmazására, felelősségvállalás)

32 32 Az értékelő elbeszélgetés célkitűzései SMART alapján specific, measurable, agreed, realistic, time bound Meghatározott Elérhető Releváns Ésszerű határidőhöz kötött Számszerűsíthető

33 33 Az értékelő elbeszélgetés előkészítése 1. Információgyűjtés. 2. Írásbeli értékelés elkészítése. 3. Mondanivaló összeállítása és gyakorlása. 4. Megfelelő helyszín és az időpont keresése, majd erről az értékelt tájékoztatása. 5. Az értékelés céljának és szempontjainak közlése.

34 A SIKERES ÉRTÉKELŐ BESZÉLGETÉS 8 LÉPÉSE

35 35 Teremtsük meg a hangulatot A szituáció nyitása: Verbális feladat: Köszöntés/üdvözlés Protokoll: Kézfogás, hellyel kínálás Proxemika: Partnership helyzet/térpozíció Ami tilos:íróasztal mögül kibeszélve lebonyolítani az értékelést (hatalmi pozíció!) Ami ajánlott: Egy kényelmes oldalülést megvalósító, kezelhető komfortzóna kialakítása ( hogy mindkét fél egyszerre tudja figyelni és követni az értékelést)

36 36 Nyitás 1. lépcső nyitás: Röviden ismertetni, hogy mi a teljesítményértékelő értékelés célja a szervezetben. Röviden ismertetni, hogy mi a teljesítményértékelő rendszer felépítése, kompetencia-struktúrája. Személyes viselkedési stílussal kompatibilis stratégiai verbális megoldások, a bizalmi légkör és az együttműködés megteremtéséhez.

37 37 Pozitív kapcsolatteremtés 2. lépcső pozitív kapcsolatteremtés: A feszültség/a stressz oldása, röviden rákérdezni, hogy az előző értékelés hogyan érintette az értékeltet, majd utalni rá, hogy ez egy új, átalakított szisztéma. Utalni rá, hogy az értékelésben szereplő paramétereket a dialógus során ütköztetni fogjuk az ő saját véleményével, önmagával kapcsolatos meglátásaival.

38 38 Értékeljünk! 3. lépcső az értékelés megkezdése: Az értékelő lap szisztémája szerint haladni. Fontos, hogy magasról nyissunk, vagyis mindig a jó/kimagasló eredményekkel kezdjünk. Minden egyes kompetenciánál értelmezni magának a kompetenciatartalomnak a jelentését, és rövid, tényszerű, objektív indoklással érvelni az értékelési paraméter jogossága/érvényessége mellett.

39 39 Adjuk át a labdát! 4. lépcső az értékelés megbeszélése: Átadni a labdát, az értékelt térfelére, ő mondja el, hogy mivel ért egyet, ill. mivel nem Figyelmesen meg kell hallgatnunk, nem szabad közbevágni!! (Jegyzetelhetünk is, ez jelzi számára, hogy fontos, amit mond!) Verbális reflekció: Tehát, ha jól értem, akkor azzal nem értesz egyet, hogy. (Pontosítás, hogy még véletlenül se fordulhasson elő kódolási-dekódolási zavar!) A megszólítás természetesen mindig az adott viszony függvénye, de nem lehet sem lekezelő, sem haverkodó, sem cinkos ( Essünk túl rajta, a főnökség találta ki, mert ez részben: a:hiteltelenné teszi magát a helyzetet, b:máris örökre elveszítettük a saját hitelességünket, c:egyben súlyosan megsértettük a lojalitást és a szervezet érdekeit!

40 40 Érvelés 5. lépcső érvelés, az értékelés hitelessége és jogossága mellett. Verbális reflekció: Értem amit mondasz/értem az érvelésedet, de ha megengeded, akkor elmondanám, hogy miért döntöttem így, és miért érzem jogosnak az általam adott értékelést. És akkor itt kőkeményen, logikusan, hitelesen érvelni tényszerű, megtörtént esetekre utalva. Ez az értékelés legfontosabb pontja, mert ennek alapján sikerül vagy elfogadtatnunk az értékelés eredményét, vagy végképp (jogos?) ellenállásra késztetni az értékeltet!

41 41 SWOT 6. lépcső SWOT Az erősségek és a fejlesztési pontok közös definiálása, megbeszélése. Akcióterv kidolgozása a változtatásra, a jobb eredmény/teljesítmény eléréséhez vezető út kijelölése. Rövid összegzés megosztott felelősség!! Pozitív egyéni és szervezeti jövőkép felépítése.

42 42 Zárás 7. lépcső Az értékelés zárása Verbális feladat: Elköszönés, mindig további szép napot kívánva! Megköszönni az értékelésben való pozitív együttműködést. A bizalom ismételt közvetítése. Protokoll: Kézfogás és szemkontaktus! Ami tilos:ülve maradni, amíg az értékelt távozik (hatalmi pozíció!) Ami ajánlott: Kikísérni és még egyszer elköszönni tőle, utalni a következő aktuális/értékelési találkozóra.

43 43 Ünneplés 8. lépcső: Örülni, hogy milyen ügyesek vagyunk!

44 44 A hatékony beszélgetés feltételei A beosztott önértékelése reális. Mindkét fél felkészült. Konstruktív hozzáállás. Partneri, egyenrangú viszony. Nincs elfogultság. Megállapodás a célokról. A teljesítményt mérik, nem a személyiséget. Az okokat tárják fel. Világos fejlesztési irányokat, következményeket fogalmaznak meg.

45 45 Szervezeti hibák A teljesítményértékelés nem szerves része a HRM gyakorlatnak. A munkakör elemzése nem ad elegendő alapot a teljesítményi dimenziók meghatározásához. Az értékelési célok és a technikák nem megfelelőek, esetleg túl nagy a kényelemre törekvés. Nem nyújtanak képzést az értékelőknek. Elhanyagolják a szervezeti értékelést.

46 46 Értékelői hibák Középre értékelés - mindenki egyforma Nem releváns követelmények - mások teljesítményéhez hasonlít, nem a munkaköri elvárásokhoz Halo effektus - csak pozitívan Ördögi effektus csak negatívan Időleges tényező csak a közelmúltra koncentrál Projekció az értékelő saját benyomásait vetíti ki az értékeltre Kontraszt hiba ez előző értékelt hatása erősen hat Impresszió teljesítménytől független tényezők hatása Hozzám hasonló olyan, mint én, ezért jó

47 47 Kommunikációs hibák Nem győződik meg a célmeghatározó megbeszélésen a vezető, hogy a beosztott tisztában van-e az elvárásokkal, esetleg nem vonja be a célmeghatározásba. Nem megfelelő kérdéseket alkalmaz információgyűjtésre az értékelő, a megszerzett információk esetleg összegzés (megértés ellenőrzése) hiányában elvesznek vagy torzulnak. Az aktív hallgatás mellőzése. A kellett volna kifejezés önmagában való használata. Megfoghatatlan tanácsok. Oda nem illő témák megbeszélése, ami az értékelt teljesítményével nem hozható közvetlen kapcsolatba. Harmadik személyről történő beszélgetés, példálózás. Az érzelmek kezelése rossz, esetleg képzés hiányában nem rendelkezik megfelelő interperszonális és empátiás készséggel az értékelő. Helytelen technikákat alkalmaz az értékelő az interjút lefolytató a viselkedés befolyásolására.

48 48 TÉR RENDSZEREK

49 49 Teljesítménymenedzsment Célja, hogy a szervezet tagjai az elérendő célokat azonosan értelmezzék és a szükséges támogatással lehetővé tegye a célok elérését. az ember mindent megtesz a cél elérése érdekében, ha részt vett kialakításában, a célok elérése a képességen, vezetői támogatáson és a szervezeti folyamatok minőségén múlik. Jellemzői: folyamatosság azonnali visszajelzések

50 50 A 360 fokos teljesítmény-értékelés Az egyént nemcsak közvetlen felettese, hanem az irányító vezető, saját munkatársai, és a szervezeten belüli illetve külső üzleti partnerei is értékelik. Eredménye az egyén szintjén: Tudatosabb vezetési stílus Készségek és kompetenciák fejlődése A konfliktusok megértése és javuló feloldása Eredménye a csoport szintjén: Egymás jobb megértése Jobb együttműködés Gyakoribb és spontánabb visszajelzés

51 51 100% kérdőív 1. Kikéri-e a véleményemet olyan kérdésekben, amelyekben kompetensebb vagyok? 2. Világosan megmondja-e, hogy mit vár tőlem, és ad-e segítséget a munkámhoz? 3. Rendszeresen tájékoztat-e arról, ami rám is tartozik? 4. Elismeri-e a jó munkámat, megdicséri-e eredményeimet? 5. Meghallgatja-e kétségeimet, problémáimat, gondjaimat? 6. Elfogadja-e a kritikámat, nyugodtan elmondhatom-e neki, mit gondolok? 7. Tisztelettel bánik-e velem? 8. Támogatja-e kezdeményezéseimet, szakmai ambíciómat, és karrieremet? 9. Beleavatkozik-e a munkámba saját kérésem nélkül? 10. Vannak-e kedvencek a csoportban, van-e kivételezés?

52 52 A nem kielégítő viselkedés elemzése 1. A jó teljesítmény/viselkedés meghatározása és kommunikálása 2. A nem kielégítő teljesítmény/viselkedés okainak meghatározása: Hiányos képzettség, és tapasztalat Hiányos motiváció Szabályszegő viselkedés Személyes problémák 3. Megoldások: Képzés, és átképzés, Áthelyezés A munkakörülmények javítása Fegyelmezés Elbocsátás Rehabilitálás

53 53 Teljesítmény-menedzsment különböző kultúrákban Témakör USA Szaúd-Arábia Dél-Korea Célja Személyzetfejlesztés megalapozása, Szervezetfejlesztés, előléptetés Végzi Közvetlen felettes Több szinttel feljebb levő felettes Értékelés folyamata A felettes vezeti a értékelt válaszai alapján Az értékelő autoritása döntő ( mindent tud ) Gyakoriság Évente egyszer Évente egyszer, de folyamatos A főnök-beosztotti viszony fejlesztése Mentor és felettes A felettes vezeti és sok éve ismerik egymást Az új gazdasági év első hónapjában Elismerés, jutalmazás Közvetlen jutalmazás és írásos köszönet Közvetlen jutalmazás és szóbeli köszönet A beosztott nem kap információt, és ritka a jutalom Motiváció Pénz, előléptetés, és karriere lehetőségek Lojalitás a céghez Pénz, előléptetés, és lojalitás a főnökhöz

54 Dr. András Klára 54 A TELJESÍTMÉNY- MENEDZSMENT FOLYAMATA

55 55 Az IT rendszer Szükség van egy adatbázisra. A rendszer komplexitását szükségszerűen követi az adatbázis összetettsége. A rendszert alulról kell felépíteni, tehát az adatbázist kell először összeállítani. A rendszer felépítéséhez hasonlóan az adatbázis is moduláris felépítésű. A rendszer az egyszerűtől a végtelenségig bonyolítható, amely ez esetben a kiterjedtséget is jelenti. A program exponenciálisan csökkenő erőforrás igényű a kiépítés során, az eredmények viszont fordítva: egy pont után (lényegesen) többet szolgáltat, mint amennyi az effektív ráfordítás-igénye. Gyorsan megtérül,a soft eredmények már éven belül megmutatkoznak.

56 56 A KOMPETENCIA ALAPÚ TÉR A kulcs

57 57 Kompetencia alapú közeg szervezeti célok elvárt kompetenciaszint Társadalmi gazdasági, piaci környezet munkakörhöz kötődő feladatok - állandó, kiemelt és -többletfeladatok MIT? a munkakörre szabott teljesítménykövetelmények a kompetencia eltérés függvényében: teljesítményarányos bérezés, fejlesztés, karriertervezés egyénre szabott teljesítmény, munka-és magatartási követelmények HOGYAN? munkavállaló kompetencia profilja

58 58 Kompetencia fogalom Egy személy alapvető, meghatározó jellemzői, melyek okozati kapcsolatban állnak az adott munkakör ellátásához szükséges kritériumszintnek megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel. A feladatok ellátásához, szükséges tudás, készségek, képességek, valamint az alkalmazást segítő viselkedéselemek és a hatékonysági motiváció együttese. A kompetencia lehet a kiemelkedő teljesítmény kulcsa.* A kompetenciák olyan emberi viselkedések, amelyek a szervezet célját szolgálják. A kompetencia megközelítés célja útmutatás arra vonatkozóan, hogy a szervezet milyen viselkedést tart célszerűnek. *A kompetenciák csoportosítására számos példa van

59 59 Kompetenciák Core avagy alapvető kompetencia: a szervezet minden tagjának bírnia kell vele, a szervezeti identitás részévé kell, hogy váljon. Speciális kompetenciák: egyes munkakörök egyedi kompetenciái. Kritikus kompetenciák: a teljesítmény szempontjából az adott munkakör kritikus sikertényezője. A speciális és kritikus kompetenciák gyakran átfedésben vannak egymással.

60 60 A TÉR szempontjából fontos kompetenciák A munkakör betöltéséhez szükséges bemeneti kompetenciák pl. iskolai végzettség, fizikai, pszichés, egészségi pályaalkalmasság Az egyéni teljesítményértékeléséhez használandó kompetenciák: a munka- és magatartás minőségét kifejező kompetenciák Küszöb,(bemeneti), CORE kompetenciák azok a jellemzők, melyekkel mindenkinek rendelkeznie kell, hogy az adott munkakört el tudja látni, de ezek nem különítik el a kiválókat az átlagosaktól Teljesítmény kompetenciák ez a faktor különíti el a kiválókat az átlagosaktól

61 61 Teljesítmény kompetencia Gyakorlati kompetencia A szakértelem és a tapasztalat kombinációja, megfelelővé tesz egy adott állás betöltésére. Valamilyen tevékenységre, teljesítményre való testi lelki adottság (képesség), illetve tanult gyakorlat (készség) Értelmi kompetencia Kognitív képességek, illetve intelligenciahányados /IQ/Ismeret, tudás, információ, fogalom és elmélet stb. birtoklása az érintett szakterületről, munkakörről. Érzelmi kompetencia Érzelmi intelligencián alapuló tanult képesség, amely kiemelkedő munkateljesítményt eredményez. (Az előző két kompetenciára épülő, de vezető szerepet játszó a munkában való sikeresség, a kiemelkedő teljesítmény szempontjából!)

62 62 A legtöbb félreértés a világon az értelmezetlen (indefiniált) szavakból ered. (Kossuth Lajos)

63 63 Kompetencia szótárban kerülnek rögzítésre azok a viselkedésformákkal, magatartásjelzőkkel leírt képességek és készségek, melyek vállalati szinten a teljesítménycélok elérésének a hogyanjára adnak választ. Összefoglalja tudás/képesség/és személyiségvonások összességét, melyek szükségesek a hatékony teljesítményhez, és mint ilyen használható a kiválasztás, a képzés, a fejlesztés, az értékelés és a tervezés során. A szótárban érdemes és hasznos az értékeléssel kapcsolatos összes definíciót megfogalmazni és tisztázni.

64 64 K O M P E T E N C I A S Z Ó T Á R ALAPDEFINÍCIÓK Definíció Értékelő Értékelt Támogató mutató A definíció kibontása, magyarázata, jelentése A társaság szervezeti hierarchiájának megfelelően, az értékelt munkatárs közvetlen vezetője. Az egyéni teljesítmények értékelését csak az végezheti el, aki az értékelttel napi kapcsolatban van, ezért lehetősége van tevékenységének, magatartásának folyamatos megfigyelésére, így biztosítva a mindenkori objektív, tényeken alapuló értékelést. olyan munkavállaló, aki az adott értékelési időszakban a társaság munkavállalója és próbaideje lejárt. A szakmai kulcskompetenciák érvényesülését segítik az ún. támogató mutatók. Állandónak tekinthetők mindaddig, míg az adott munkakörhöz tartozó követelményprofil meg nem változik, mivel a munkakör ellátásához szükséges kompetenciákból kerülnek levezetésre. Alkalmazkodás Az információkezelés felelősségének képessége Beleérző képesség, empátia Szakterületi kulcskompetenciák Képes az állandó változás tényének elfogadására, azzal való azonosulásra. A változások hatására is képes a magas szintű teljesítményre. A rábízott információkat felelősségteljesen és a jogosultsági szintjének megfelelően kezeli és adja tovább. Képes a másik ember szemével látni egy adott helyzetet, a másik ember értékeit, érdekeit szem előtt tartva értelmezni egy adott szituációt. Figyelmet fordít a nem verbális kommunikáció értelmezésére. Empatikus készségét sikeresen alkalmazza a másokkal való érintkezésben, kommunikációban. Cél- és teljesítményorientáltság Magas szintű célokat tűz ki maga elé, céljait az elért eredmények tükrében folyamatosan fejleszti. Nagy hangsúlyt fektet a célok meghatározására és az elérendő eredmények tényleges teljesítésére.

65 65 Kompetencia térkép Munkakör-specifikusan strukturálja/tartalmazza azokat a kompetenciákat, amelyek az adott munkakörben a kiváló/hatékony teljesítmény garanciái.

66 66 A kompetencia-térképek egy-egy foglalkozás (munkakör) sikeres űzéséhez szükséges kompetenciákat írják le. Hatékony teljesítmény kritériumainak meghatározása A kiváló és átlagos munkavégzők azonosítása Adatgyűjtés, eltéréselemzés(kiváló/átlagos teljesítmény) A megkülönböztető kompetenciák azonosítása Kompetencia szótár térkép

67 67 Az teljesítményértékelés meghatározza, milyen szinten teljesíti az egyén a szervezet elvárásait. Az elvárásoknak egy részét tartalmazza a munkaköri leírás amely a szervezeti célok lebontása az egyén tevékenységeinek szintjére. A teljesítményértékelés három értékelési területet foglal magába: képesség, tudás, (hozzáállás)attitűd Szükség van: kompetencia szótárra térképre munkakör - specifikus értékelőlapokra Személyre szabott kompetencia modell

68 68 Kompetencia modell Minden cég saját kompetencia modellel kell, hogy rendelkezzen. A kompetencia modell leírja a hatékony teljesítményhez szükséges tudás/képesség/és személyiségvonások sajátos kombinációját, ami így használható a kiválasztásban, képzésben, fejlesztésben, értékelésben és tervezésben. A modell akkor releváns, ha munkakör-specifikus. Minden modell három szintet érinthet: egész szervezetet a munkakört egyént A kompetencia modell kialakításában nagyon fontos az előkészítés, a folyamat tervezése, a vezetői támogatás, a kommunikáció valamint a változás menedzselése.

69 69 TÉR RENDSZEREK A GYAKORLATBAN

70 70 Kompetencia dimenziók Egy adott személynek öt kompetenciadimenziója van, amelyek szükségesek ahhoz, hogy a tevékenységet érdemben, hatékonyan és eredményesen tudja végezni. Az egyes dimenziók további összetevőkre bonthatók. A személyi kompetenciák körébe sorolandó például a teljesség igénye nélkül az emberismeret, az empátia, az élettel kapcsolatos beállítódás, az öntudatosság vagy az önérvényesítő képesség. A mentális kompetenciák dimenziójában vizsgálható a stressztűrő-képesség, a kreativitás, a döntési képesség, a szisztematikus gondolkodás képessége. A módszertani kompetencia sorolható minden olyan képesség, amely szaktudás megszerzésére és értékelésére, valamint a problémamegoldáshoz szükséges technikák, eljárások megszerzésére, alkalmazására vonatkozik. A szakmai kompetenciák a módszertani kompetenciákkal rokoníthatók, csak közelítésmódjuk, illetve képességbeli sajátosságaik különböztetik meg őket, hiszen adott szakma űzéséhez nélkülözhetetlen képességeket jelenítenek meg (céltudatosság, felfogóképesség, kreativitás, általánosítás képessége, következetesség). Az etikai kompetenciák az erkölcsi hozzáállás, viselkedés, az emberrel bánni tudás képességeket fedik le.

71 71

72 72 Spencer és társai hat csoportba sorolva 21 kompetenciát azonosítottak, amely általánosan minden szervezetben alkalmazható. Ebből a modellből kiindulva összeállíthatunk egy olyan kompetencia listát, ami leírja azokat a magatartásokat, amelyek a szervezet sikerességéhez és a kiváló teljesítményhez vezetnek Csoportok A "teljesítmény és cselekvés" kompetenciái A "támogatás és mások segítése" kompetenciái A"befolyásolás"kompetenciái Vezetői kompetenciák Kognitív kompetenciák Személyes hatékonyság kompetenciái Al-kompetenciák Teljesítményorientáció Rend kialakítása Minőségre és pontosságra törekvés Kezdeményezés Információkeresés Mások megértése Ügyfél orientáció Befolyásolás Szervezeti tudatosság Kapcsolatépítés Mások fejlesztése Irányítás és asszertivitás Csapatmunka és együttműködés Csapatvezetés Analitikus gondolkodás Fogalmi gondolkodás Szaktudás Önkontroll Önbizalom Rugalmasság Elkötelezettség a szervezet iránt

73 73 IQ-EQ-SQ Intelligencián általánosságban az agy problémamegoldó képességét értjük, de ma már tudjuk, hogy agyunk az érzelmeink irányításában is szerepet játszik. Az érzelmi intelligencia nem más, mint az érzelmekkel való bánás képessége. Az a képesség, amivel saját és embertársaink érzelmeit felismerjük, megértjük, kezeljük. Az értelem és az érzelem közötti átjárás, agyunk racionális és érzelmi központjai között létrejövő kommunikáció. Az érzelmi intelligencia olyan képességek összessége, mint önmagunk ösztönzése, a minket érő frusztrációk ellenére is fenntartott kitartás, hangulataink pozitív irányba történő eltolása, indulataink fékezése, a vágykielégítés késleltetése és az empátia. Az SQ egyfajta rendszerező intelligenciát mér. Akinek ez magasabb, könnyebben lát át rendszereket, és a már meglévő rendszerekből származó tapasztalatokat a jövőben sikeresen tudja alkalmazni. Az SQ alapvető eleme a kreativitás és a spontaneitás. Az SQ a nagy szintetizáló, mert az IQ-t és az ÉQ-t hozza egyensúlyba, ő az aki mindennek a mélyére akar nézni. Ide vonatkozik a morális fantázia minősége is, amely egy ismeretlen szituációban megtalálni segíti a leghelyesebb cselekedetet.

74 74 Az érzelmi kompetencia szerkezete Daniel Goleman: Érzelmi intelligencia a munkahelyen című könyve alapján (Edge 2000, Budapest, 2002.) Személyes kompetencia Ezek a kompetenciák határozzák meg, hogyan tudunk saját magunkkal bánni Éntudatosság Saját belső állapotaink, preferenciáink, erőforrásaink és intuícióink ismerete Érzelmi tudatosság: érzelmeink és azok hatásának felismerése Pontos önértékelés: erősségeink és korlátaink ismerete Önbizalom: értékeink és képességeink biztos tudata Önszabályozás Képesség, amely lehetővé teszi, hogy kezelni tudjuk belső állapotainkat, impulzusainkat és erőforrásainkat Önkontroll: a hátráltató érzelmek és impulzusok kordában tartása Megbízhatóság: őszinteség és igazmondás Lelkiismeretesség: a saját teljesítményünkkel kapcsolatos felelősségvállalás Alkalmazkodás: a változás kkezelésében megmutatkozó rugalmasság Innováció: találékonyság, nyitottság az új ötletekkel, megközelítési módokkal és az új információval szemben. Motiváció Olyan érzelmi jellegű törekvések, amelyek serkentik és irányítják a kitűzött célok elérését Teljesítménymotiváció: a kiválóság fejlesztésére, vagy egy adott szintjének elérésére irányuló képesség Elköteleződés: igazodás a csoport vagy egy szervezet céljaihoz Kezdeményezőkészség: készenlét a felmerülő lehetőségek megragadására Optimizmus: a kitűzött célok elérésére irányuló kitartás, az akadályok és kudarcok ellenére

75 75 Szociális Kompetencia Ezek a kompetenciák határozzák meg, hogyan kezeljük társas kapcsolatainkat Empátia Mások érzéseinek, szükségleteinek és meggyőződéseinek ismerete Mások megértése: ez a képesség teszi lehetővé, hogy megértsük mások érzelmeit és nézőpontját, és aktív érdeklődést tanusítsunk mások meggyőződése iránt Mások fejlesztése: ez a képesség elősegíti mások fejlődési szükségleteinek megértését és mások képességeinek fejlesztését Partnerközpontúság: képessé tesz arra, hogy elvárjuk, felismerjük és teljesítsük partnereink szükségleteit A sokszínűség értékelése: a kibontakozás lehetőségének biztosítása tőlünk különböző emberek számára Politikai tudatosság: egy csoport érzelmi feszültségeinek és erőviszonyainak észlelése Társas készségek Olyan készségek, amelyek lehetővé teszik, hogy másokból az általunk kívánt reakciót váltsuk ki Befolyásolás: hatékony módszerek bevetése mások meggyőzésének érdekében Kommunikáció: pártatlan érdeklődés mások véleménye iránt, és képesség, amely lehetővé teszi, hogy meggyőzőek legyünk Konfliktuskezelés: tárgyalási képesség, amely lehetővé teszi az ellentétek feloldását Vezetés: egyének és csoportok inspirálása és irányítása A változás katalizálása: változás kezdeményezése vagy kezelése Kapcsolatépítés: hasznos ismeretségek ápolása Együttműködés: képessé tesz arra, hogy másokkal együtt dolgozzunk közös céljaink érdekében Csapatszellem: a csoport összhangjának megteremtése a közös célok elérése érdekében

76 76

77 77

78 78 Csak kompetenciákkal DIMENZIÓK Értelmi/Érzelmi/ Gyakorlati vezetői kompetencia( közép és felsői vezetői szint külön) személyes kompetencia társas kompetencia módszerkompetencia hozzáállás tudás szakmai ismeretszakmai készségek Az objektivitás három oszlopa (hogyan lehet egy értékelés a lehető legobjektívebb?) 1. Alap kompetenciák mérőszámos értékelésének eredménye) X% 2. Munkakör-specifikus teljesítmény kompetenciaértékelés (szöveges választás/rejtett súlyozás és pontszámok) meghatározott százalék X% 3. Knowledge/attitude matrix

79 79 Vezetői, személyes, módszer, társas kompetenciák, Szakmai, képességek, készségek Képesség, kompetenciák Tudás Hozzáállás

80 80

81 81 70% Kompetencia értékelés 20% Tudáshajlandóság mátrix 60% Kompetencia értékelés 20% Tudáshajlandóság mátrix 50% Kompetencia értékelés 30% Tudáshajlandóság mátrix 10% Vezetői bónuszjelölés 20% Vezetői bónuszjelölés 20% Vezetői bónuszjelölés

82 82 +mutatószámokkal... Az első dimenzió a core kompetenciákat tartalmazza, melyek megléte minden munkavállaló számára kötelező és a vállalati stratégián valamint a közös értékrendszeren alapulnak. Szintenkénti azonosítás és mérés. A második dimenzió három munkakör-specifikus kompetencia csoportból tevődik össze. (vezetői, humán, szakmai). De itt még bejön a BSC

83 83 TÉR Kétdimenziós kompetencia értékelés BSC alapú teljesítménymérés és célkitűzés FŐKOMPETENCIÁK Támogató mutatók SZAKTERÜLETI KULCSKOMPETENCIÁK Eredményesség mutatók + Csoportos/egyéni célkitűzések Tehetségmenedzsment Karriertervezés Képzés fejlesztési terv (egyéni/csoportos) Differenciált alapbérezés Egységes célmegállapodáson alapuló premizálási rendszer

84 84 A célok hierarchiájának kialakítása A hierarchikusan magasabban fekvő célokat kell lebontani az alacsonyabb szintek céljaira Az alacsonyabban fekvő szintek céljaiból kell felépíthetők legyenek a magasabban fekvők, A hierarchikusan egymás felett elhelyezkedő céloknak illeszkedni kell időtávban és irányultságban

85 85 A jó célmeghatározás elvei A cél legyen konkrét, egyszerű, világos, A cél mindig eredményre vonatkozzon, soha ne cselekedetre, A cél mindig legyen mérhető, vagyis egyértelműen eldönthető, elértük-e, vagy sem, A célhoz mindig hozzátartozik a határidő és a felelős, A cél legyen kihívást jelentő, de megvalósítható, A cél legyen lefogadható azok számára, akiknek végre kell hajtani

86 86 A célok hierarchiája Stratégiai célok 16 %-os vagyonarányos megtérülést elérni 2 éven belül A piaci részesedést 12%-ról 21%-ra emelni 2010-ra A szervezet ismertségét 43%-ról, 2009-re 86%-ra emelni A dolgozói elégedettséget javítani Éves működési célok A következő évben a megtérülést 14%-ra emelni A fogyasztói elégedettséget 67%-ról, 81%-ra emelni A minőségi reklamációk számát felére csökkenteni Egység szintű célok A költségek 12%-os csökkentése A fluktuáció 10%-os csökkentése A kapacitások kihasználtságának javítása

87 87 Önértékelés A rendszer fontos eleme. A tapasztalatok szerint ez nagyon megkönnyíti az értékelők munkáját és az értékeltek az előzetes reflexiókat cáfolva szívesen élnek a lehetőséggel.

88 88 Fejlesztő lap funkciók A TÉR célja az, hogy az adott munkakörben dolgozót komplex módon lássuk. A teljesítési szint, amit meghatározunk, mutatja azt az elvárást, ami alapján az adott munkaválló teljesítménye adekvát a munkakörben. Ha alatta teljesít, akkor azonosítani kell az okokat. Kompetenciánként meg kell vizsgálni a problémát. A fejlesztésre egyéni fejlesztési terv készül. HA szervezeti szinten is megjelenik az adott probléma, vagy más, akkor szervezeti szintű fejlesztésre van szükség. - Tanulás a mának Ha túlteljesítés van, akkor karrier/talent tervet készítünk. A karrier/ vagy tehetség/junior/senior/mentor programban való részvétel ez (de nem csak ez) alapján tervezhető. Tanulás a holnapnak

89 89 Hárompilléres TÉR alapú ösztönző rendszer Az első pillér az anyagi /erkölcsi ösztönzés. Ennek alapja a bérfejlesztés/premizálási/jutalmazási rendszer. Az évente egy alkalommal odaítélt erkölcsi/anyagi díjak/elismerések együttesen fontos image és szervezeti kultúrafejlesztő hatással bírnak. A második pillér a képzés/fejlesztésben való részvételi lehetőség. A harmadik pillér a karrier/életpálya-építés. Ezek együtt hozzájárulnak a munkaerő hatékonyság növeléséhez és a megtartó politikánk érvényesítésének alapja is lehet.

90 90 Teljesítmény = f(képesség x Motiváció x Kompetencia x Elégedettség) hatékony, kiegyensúlyozott működés

91 91 Teljesítmény-menedzsment különböző kultúrákban Témakör USA Szaúd-Arábia Dél-Korea Célja Személyzetfejlesztés megalapozása, Szervezetfejlesztés, előléptetés Végzi Közvetlen felettes Több szinttel feljebb levő felettes Értékelés folyamata A felettes vezeti a értékelt válaszai alapján Az értékelő autoritása döntő ( mindent tud ) Gyakoriság Évente egyszer Évente egyszer, de folyamatos A főnök-beosztotti viszony fejlesztése Mentor és felettes A felettes vezeti és sok éve ismerik egymást Az új gazdasági év első hónapjában Elismerés, jutalmazás Közvetlen jutalmazás és írásos köszönet Közvetlen jutalmazás és szóbeli köszönet A beosztott nem kap információt, és ritka a jutalom Motiváció Pénz, előléptetés, és karriere lehetőségek Lojalitás a céghez Pénz, előléptetés, és lojalitás a főnökhöz