Tapolca Városi Önkormányzat Polgármesteri Hivatal Teljesítményértékelés a Tapolcai Polgármesteri Hivatalban Segédanyag a teljesítményértékelési rendszer fejlesztéséhez 2009. december Készítette: Simeron Consulting Kft. A projekt az Európai Unió támogatásával az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával valósul meg.
Tartalomjegyzék 1 Teljesítménymenedzsment... 3 1.1 A teljesítményértékelés elméleti háttere... 3 1.1.1 A teljesítményértékelés fogalma... 3 1.1.2 A teljesítményértékelés céljai... 4 1.1.3 A teljesítményértékelés folyamata... 5 1.1.4 Az értékelés gyakorisága... 7 1.1.5 Az értékelők köre - a 360 illetve 180 fokos visszajelzés... 8 1.2 A segédanyag célja... 8 1.3 A jelenlegi teljesítménymenedzsment rendszer áttekintése... 9 1.3.1 A teljesítményértékelés fő elemei és eszközei... 11 1.3.2 Az értékelők köre... 15 1.3.3 Az értékelő beszélgetés... 16 1.3.4 A teljesítményértékelés folyamata és teendői... 17 1.3.5 Az előkészítés és bevezetés folyamata... 19 2 Mellékletek... 20 5.sz. melléklet: Teljesítmény-értékelőlap... 20 6.sz. melléklet: Kompetencia kérdőív... 25 7.sz. melléklet: Munkatársi kompetencia riport minta... 29 2 / 32
1 Teljesítménymenedzsment Jelen dokumentum célja, hogy a 2009. december 17-én megtartott Teljesítményértékelés workshop-ot kiegészítve segédanyagként szolgáljon a Tapolcai Polgármesteri Hivatal munkatársai számára a teljesítményértékeléssel kapcsolatos feladataik elvégzésében, az értékelés hátterének, céljainak jobb megismerésében, a Hivatal teljesítménymenedzsment rendszerének átalakításában, fejlesztésében. A segédanyag mind értékelőknek, mind értékelteknek hasznos ismereteket nyújthat, mely megkönnyítheti a későbbiekben a másik fél megértését, a minél objektívebb visszajelzések megfelelő formában való tálalását, és a megfogalmazott értékelés konfliktusmentes fogadását, az értékelés mögött húzódó fejlesztési szándék megértését. A dokumentum mellékletként Teljesítményértékelő lapot, Kompetencia kérdőívet és Munkatársi kompetencia riport mintát is tartalmaz. 1.1 A teljesítményértékelés elméleti háttere 1.1.1 A teljesítményértékelés fogalma A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó teljesítményének felmérése és megítélése. Teljesítmény: Valamely tevékenység eredménye, ami mennyiségi és/vagy minőségi mutatóval jellemezhető, tehát mérhető. A teljesítménymenedzsment: összetett folyamat, amely során a szervezet dolgozói megértik, és megegyezésre jutnak abban, hogy az egyes szereplőknek mit kell tenniük ahhoz, hogy a vállalat, illetve jelen esetben a Tapolcai Polgármesteri Hivatal stratégiai, taktikai és operatív céljai megvalósuljanak. E folyamat feltételeit megteremtve, a cselekedetek eredményeit mérik és visszacsatolják, s mindezt támogató és felhatalmazó vezetés mellett teszik. 3 / 32
Teljesítményértékelési rendszer: (legszélesebb értelemben) a szervezeti teljesítményhez történő egyéni, csoportos és szervezeti egység szintű hozzájárulás mértékének és módjának mérésére és értékelésére szolgáló módszerek összessége. A teljesítmény mérésének, visszajelzésének és elismerésének szintjei: Szervezet szintje Csoport, szervezeti egységek szintje Egyén szintje 1.1.2 A teljesítményértékelés céljai A teljesítményértékelési rendszer komplexitásából adódóan többféle felhasználási cél elérését segítheti: Munkatársak értékelése (egyének közötti összehasonlítások): Az egyéni teljesítmény mérése, értékelése Intézményes keretet biztosít a visszacsatolásnak A kiemelkedő és a rossz teljesítmény beazonosítása Valamilyen szűkös erőforrás szervezeten belüli elosztásáról való döntés (bónusz) Előléptetés, elbocsátás, próbaidő utáni megtartás/elbocsátás Munkatársak fejlesztése: Egyéni erősségek és fejlesztendő területek beazonosítása - a reális önértékelés kialakulását és az egyéni fejlődést segítik (egy jól működtetett rendszer esetén az értékelés alapján fejlesztési/képzési terv készül) Alkalmazása során motiválja a munkavállalókat a teljesítmény növelésére és a folyamatos fejlődésre Más munkakörbe való átirányítás, rotáció alkalmazása a fejlesztésre 4 / 32
Szervezeti szintű inputok a stratégiatervezéshez, más humán erőforrás rendszerekhez: Stratégiai célok lebontása, elérési szintjének meghatározását segíti Az üzleti szemléletű, teljesítményorientált szervezeti és vezetési kultúra megerősödését támogatja a szervezetben Szervezeti szintű képzési igények meghatározása Munkaerő-tervezés és belső munkaerőmozgás áttekinthetősége: előléptetés, áthelyezés, elbocsátás Javadalmazási és jutalmazási rendszer kialakítása Vezetői szerep erősítése: Segíti a vezetőket az alapvető vezetési funkciók ellátásában, a vezetői munka hatékonyságának növelésében Célok kommunikálása: a jövőbeli stratégia célok elérését szolgáló, egyénre lebontott elvárások tisztázása Hierarchikus kapcsolatok erősödése Dokumentáció: Jogi követelmények teljesítése Személyzeti döntések dokumentálása 1.1.3 A teljesítményértékelés folyamata Az értékelés folyamatában a célok elérését 8 fő lépés biztosítja, amelyek folyamatos ciklusként értelmezendők. 1. A mérőeszközök és sztenderdek kialakítása Itt kapcsolódik a folyamat leginkább a stratégiához és az üzleti tervezéshez Itt valósul meg a szervezeti egység céljainak egyénekre és munkakörökre való lebontása A megfelelő teljesítménycélok S: specific pontosan meghatározott (mi az elvárás) M: measurable mérhető (milyen sikeres) 5 / 32
A: attainable elérhető (az értékelt képességeihez illeszkedő) R: relevant releváns (a munkakör felelősségi területeihez kapcsolódik) T: time bound időhöz kötött (tartalékot tartalmaz). Három tényező mérésére irányul: végeredmény, magatartás, kompetenciák 2. Az elvárások kommunikálása A teljesítménymenedzsment folyamat talán legkritikusabb lépése Fontos, hogy a vezető egyértelműen fogalmazza meg elvárásait, és meggyőződjön arról, hogy az értékelt megértette és elfogadta azokat 3. A teljesítmény tervezése A vezető a beosztottjaival közösen stratégiákat és terveket dolgoz ki a teljesítményelvárások teljesítésére Ebben a lépésben gondoskodnak a szükséges erőforrásokról is E szakasz lezárása a terveknek konkrét cselekvési tervekre, költségvetésekre, határidős feladatokra való konkretizálása jelenti. 4. A teljesítmény nyomon követése A teljesítménymenedzsment egyik kulcsfázisa A vezető folyamatosan figyelemmel kíséri munkatársai teljesítményét, összeveti az előzetesen kommunikált elvárásokkal 5. Értékelés A teljesítmény értékelése a teljesítményekre vonatkozó megfigyelések felidézését, és az ítéletalkotás teendőit foglalja magába. Ehhez adnak segítséget a konkrét, magatartásalapú skálák, a jól kommunikálható sztenderdek, a megfelelően dokumentált évközi teljesítmények 6. Visszajelzés Bár a teljesítménymenedzsmentben folyamatos a visszacsatolás, szükséges egy formális beszélgetés (interjú) is 6 / 32
A vezető itt kommunikálja és indokolja az értékelés végeredményét Fontos, hogy a vezető/értékelő csak a látható, megfigyelhető magatartásra koncentráljon és elvonatkoztasson saját érzéseitől 7. Személyzeti döntések A vezető itt hozza meg a szükséges személyzeti döntéseket: előléptetésre, átképzésre, fizetésemelésre, vagy elbocsátásra irányuló döntéseit, attól függően, hogy mitől várja a teljesítményjavulást Ezeknek a döntéseknek nagyon egyértelmű, világos elveken kell nyugodniuk, és a többi rendszerhez való kapcsolódás jól felismerhető kell legyen. 8. Fejlesztés Az önmagába visszatérő ciklus utolsó lépcsője a teljesítmények fejlesztése Itt kell feltárni a munkavégzési rendszerben rejlő korlátokat, eljutni az egyén számára legnehezebben végrehajtandó jellemzőkig és beilleszteni a kiváló teljesítmény hiányzó láncszemeit. Itt alakul ki az egyéni fejlesztést támogató képzési terv is Ez egyben az új ciklus kiindulópontja is 1.1.4 Az értékelés gyakorisága Az értékelés és visszajelzés lépéseinek formális lebonyolítása évente kétszer ajánlott, így ebből adódóan a célok és fejlesztési irányok kijelölése, a visszamérés módja is ekkor kerül meghatározásra, illetve felülvizsgálatra. A teljesítmény nyomon követése, az elvárások kommunikálása és a visszajelzés, mint a vezető szerepet erősítő és a munkatárs munkáját, motivációját fejlesztő vezetési filozófia viszont folyamatosan, a mindennapi munkakapcsolatba ágyazottan (informálisan) képes biztosítani a teljesítményszemléletet. 7 / 32
1.1.5 Az értékelők köre - a 360 illetve 180 fokos visszajelzés Ha megvannak a megfelelően kialakított, a szervezet stratégiájához szorosan illeszkedő kompetenciák, elvárások, megkezdődhet a vezetők és a munkatársak értékelése. A legtöbbet használt, és kifejezetten vezetőknél alkalmazott módszer a 360 fokos visszajelzés, ugyanezt munkatársi szinten 180 fokos visszajelzésnek nevezik. Ezeknek a módszereknek az elnevezése arra utal, hogy az értékelt személy teljes környezetének véleményét összesíti. Azok a csoportok, akik az adott egyénnel napi kapcsolatban állnak, több tagjukat is delegálják a visszajelzésre, legyenek ők vezetői, beosztottai, csoporttársai, partnerei vagy éppen ügyfelei (ide értve a szervezeten belüli ügyfeleket is) az adott egyénnek. Mivel az értékelők napi kapcsolatban állnak az értékelt emberrel, viselkedését, munkáját, személységét, készségeit saját tapasztalatuk alapján, valós, konkrét eseteket szem előtt tartva adnak visszajelzést. Fontos, hogy az anonimitás érdekében megfelelő mennyiségű embert kérjünk fel az értékelésre, hogy az adott választ ne lehessen válaszadóhoz kötni. Az értékelésben résztvevő személyek Az értékelt - önértékelés Közvetlen felettes Azonos szinten lévő munkatársak Partnerek, ügyfelek (belső ügyfélnek tekinthető a más osztályon, irodán dolgozó munkatárs, akinek rendszeres kapcsolata van az értékelttel) Beosztottak (vezetői pozíció estén; az értékelők ezen köre különbözteti meg a 360 fokos értékelést a 180 fokostól) 1.2 A segédanyag célja Általános teljesítményértékeléssel kapcsolatos ismeretek átadása, melyeket értékelők, és értékeltek is hasznosíthatnak a későbbiekben. Javaslat megfogalmazás a jelenlegi teljesítményértékelési rendszer fejlesztésével kapcsolatban. 8 / 32
Tartalmi javaslatok új teljesítményértékelési rend kidolgozásához. A megvalósítást támogató útmutatók és segédletek rendelkezésre bocsátása. 1.3 A jelenlegi teljesítménymenedzsment rendszer áttekintése A segédanyag elkészítéséhez felhasznált források: Interjú dr. Imre Lászlóval (jegyző); 2009. december 17-i teljesítményértékeléssel kapcsolatos műhelymunkán a Hivatal munkatársai által megosztott tapasztalatok, észrevételek a jelenlegi rendszerrel kapcsolatban; A Tapolcai Polgármesteri Hivatal minőségirányítási rendszerének dokumentumai; Szervezeti és Működési Szabályzat; A jelenleg használt teljesítményértékelő lapokból ( Teljesítménykövetelmények értékelése ) kapott minták. A szervezeti szintű teljesítmény az egyéni teljesítmények szinergikus összegzése, ezért, ha a hivatal teljesítményét akarjuk értékelni, akkor a hivatal szervezeti szintű teljesítménymutatókon kívül az egyéni teljesítmény kritériumokra is nagy hangsúlyt kell helyezni. Teljesítményértékelési rendszer (későbbiekben TÉR) alkalmazását törvényi előírás teszi kötelezővé a hivatal számára. A törvényi szabályozás szerint a TÉR eredménye a közalkalmazottak fizetésének %-os eltérítést teszi lehetővé, mely összhangban van a profitorientált vállalatoknál alkalmazott TÉR alapelvével. A jelenleg alkalmazott teljesítményértékelési rendszer a köztisztviselők jogállásáról szóló 1992. évi XXIII. törvénynek, és a Polgármesteri Hivatal minőségirányítási rendszerének megfelelően működik. 9 / 32
A segédanyagnak nem célja a jelenlegi teljesítményértékelési rendszer pontos bemutatása. A következőkben azokat a jellemzőket, észrevételeket, tapasztalatokat gyűjtöttük össze a rendszerrel kapcsolatban, melyek fejlesztési lehetőséget rejtenek, illetve a jövőbeni átalakítási, fejlesztési irányokat határozhatják meg. Jelenleg a Hivatal dolgozóinak teljesítményértékelésére évente 1 alkalommal kerül sor a kitűzött teljesítménycélok alapján. Először az irodavezetők értékelik a hozzájuk tartozó kollégákat, utána a Jegyző is megfogalmazza a véleményét, szükség esetén akár konzultációra is sor kerül a Jegyző és az irodavezető között. Bizonyos esetekben ebbe a konzultációba az értékelt munkavállalót is bevonják. Ezek után készül el az értékelés, melyet az irodavezető ad át személyesen az értékeltnek. Itt lehetőség nyílik a személyes, szóbeli visszajelzésre is. A Tapolcai Polgármesteri Hivatal részéről meg van a szándék az értékelés és a képzések közötti kapcsolat szorosabbá fűzésére, ugyanakkor ennek megvalósításának anyagi korlátai vannak. A képzésekre fordítható szűkös források nem teszik lehetővé, hogy a kollégák rendszeresen, a sajátos fejlesztendő területeiknek megfelelő tréningeken vegyenek részt. Ugyanakkor a megvalósult képzéseknek nagy sikere szokott lenni. A jelenleg használt értékelő lapokon a köztisztviselők részére évente meghatározott teljesítménykövetelmények szerepelnek. A követelmények teljesítését az értékelő pontszámmal és szövegesen is értékelheti. A teljesítményértékelés műhelymunka során a résztvevők elmondhatták a teljesítményértékeléssel kapcsolatos észrevételeiket, problémáikat. Ezek közül e legfontosabbakat szeretnénk a következőkben kiemelni: Az értékelők egy része kötelező nyűgként éli az értékelést. Szűk az értékelési lehetőség (pl. 2 megfelelt nem feltétlenül jelenti ugyanazt a teljesítményt). 10 / 32
A javaslattételre lehetőséget adó mezőben van módja az értékelőnek szöveges magyarázatot fűzni az értékeléséhez, mellyel finomíthatja a fent említett szűk értékelési lehetőséget. Az irodavezetők megfogalmazhatják az értékelésben a teljesítmény növelésére vonatkozó javaslataikat. Fontos, hogy a visszajelzés támogassa az egyéni előrehaladást. Néhány értékelő rosszul éli meg amikor egy kollégáját a munkájának hiányosságaival kell szembesítenie. Ez különösen akkor okoz problémát, amikor az értékelő és az értékelt teljesen másként látja a teljesítményét. Nehézségként említette egy irodavezető, hogy nem tudja eldönteni, hogy hol jön el az a pont egy dolgozónál, amikor már nem lehet semmit tenni a teljesítménye javításáért, kihozta az illető magából a maximumot. Nagy felelősséggel jár az értékelés. A jó, kiváló teljesítmény nem csak anyagilag kerül elismerésre. Az adott helyzettől függően a vezetők dicséretüket négyszemközt, illetve nagyobb csoport előtt is meg szokták fogalmazni. A teljesítmény nyilvános elismerésével lehetőség van a többi kolléga számára pozitív példa állítására, illetve jobb teljesítményre való ösztönzésre. 1.3.1 A teljesítményértékelés fő elemei és eszközei Az általunk kidolgozott új rendszer fő értékelési elemei és eszközei a következők: 1. Teljesítménycélok meghatározása és értékelése 2. Kompetenciák értékelése Az értékelés ezen elemeit az új teljesítmény-értékelőlap tartalmazza, amely a 5.sz. mellékletben található. Az alábbiakban ezen eszközök alkalmazási módját fejtjük ki. Teljesítménycélok meghatározása és értékelése: 11 / 32
A célokat a SMART elveknek megfelelően javasolt megfogalmazni. A célkitűzés legyen pontos és határidőhöz kötött. Ha a számszerű mérhetőség nem is biztosítható minden esetben, skálázással történő minősítés is alkalmazható. A cél, hogy az értékelés alapján egyértelmű legyen, hogy az adott cél megvalósult-e vagy sem. Kompetenciák értékelése: Kompetenciák alatt a munkatársak azon készségeit, képességeit értjük, amelyek nélkülözhetetlenek egy adott munkakör, vagy szerep hatékony betöltéséhez. A kompetenciák mérését azért tartjuk fontosnak, mert így nem kizárólag a célok teljesítése mentén történik a munkavállaló teljesítményének értékelése, hanem a munka eredményét befolyásoló képességek meglétére és a hiányosságok feltárására is sor kerül. Továbbá fontosnak tartjuk, hogy a munkatársak a hozzáállásuk megítéléséről, a magatartásbeli jellemzőikről is visszajelzést kapjanak. készségek, képességek és magatartási jellemzők részletes értékelése, visszajelzése és fejlesztése válik így lehetővé. A kompetenciákat kompetencia-csoportokba soroltuk a Polgármesteri Hivatalok sajátosságait figyelembe véve: I. Munka és feladatvégzés 1. Minőségszemlélet: a személy készsége arra, hogy munkáját pontosan, precízen, a hibákat korrigálva, az elvárt eljárásoknak megfelelően végezze. 2. Hatékonyság: a személy készsége arra, hogy munkáját a megfelelő információk és prioritások mentén önállóan és gyorsan végezze. 3. Problémamegoldás: a személy készsége arra, hogy az operatív feladatvégzéshez kapcsolódó esetleges problémákat észrevegye, kezelje, konstruktívan megoldja. 4. Ügyfél kommunikáció: a személy azon kommunikációs készségei, amelyek képessé teszik az ügyfelekkel való megfelelő bánásmód kialakítására, az ügyfélközpontúság mindennapos érvényesítésére. II. Munkakapcsolatok 5. Személyközi kommunikáció: a személy készsége arra, hogy megértse, értelmezze munkatársai gondjait, viselkedését és a munkakapcsolatait építő reakciókat adjon. 6. Csapatmunka és tudásmegosztás: a személy azon készségei, amelyek megmutatják, hogy őszintén szándékában áll másokkal együttműködni, 12 / 32 A
segítséget nyújtani, a tudását megosztani. III. Személyes hozzáállás 7. Stresszkezelés: a személy képessége arra, hogy nehéz, konfliktusos, váratlan helyzetekben negatív érzelmeit, viselkedését és konfliktusait konstruktívan kezelje. 8. Rugalmasság, kezdeményezőkészség: a személy képessége arra, hogy változások esetén rugalmasan megszervezze feladatait. 9. Rendszerszintű gondolkodás: a személy azon képessége, amely révén gondolkodásmódja komplex, integratív és hosszú távú. IV. Vezetői készségek* 10. Koordináció: a vezető készsége arra, hogy az irányítása alatt álló munkatársak munkáját hatékonyan összehangolja és a közös célok elérése felé vezesse. 11. Irányítás és ellenőrzés: a vezető azon készsége, hogy a beosztottjai számára célokat, feladatokat állítson és biztosítsa ezek megfelelő szintű ellátását. 12. Munkatársak vezetése: a vezető készsége arra, hogy munkatársait támogassa a fejlődésben, feladatvégzésükről visszajelzést, értékelést adjon. 13. Döntéshozatal, felelősségvállalás: a vezető azon készségei, amelyek révén hatékony és következetes döntéshozatali folyamatot alakít ki. 14. Üzleti kommunikáció: a vezető azon készségei, amely révén elsősorban formális helyzetekben a szervezetet képes magabiztosan képviselni, álláspontját kifejteni, a meghatározott üzenetet artikulálni. A vezetői készségek értékelését csak a vezetők értékelőlapján (és kompetencia kérdőívében) tartjuk fontosnak szerepeltetni, illetve esetleg olyan munkatársaknál megfontolandó az alkalmazásuk, akik esetében a hivatal vezetői potenciált látnak a megüresedő vezetői pozíciók betöltésére. A kompetencia értékelés kapcsán megfontolandó, hogy a vezetők és az ügyintézők mellett mely munkakörökre érdemes elvégezni. A kompetenciák értékelése a kompetencia kérdőív segítségével (5.sz. melléklet) történik, mely a kompetenciákhoz állításokat rendel, amelyek segítségével az értékelő személy 6 fokozatú Likert-skálán végzi el az értékelést. Ez a skálatípus azért előnyös, mert nem engedi az értékelésben a vélemény középre igazítását és jobban árnyalja az értékeléseket. Az eredmények kiértékelésének megfontolásai: 13 / 32
Egyénekre lebontott Kompetencia riport (minta a 6.sz. mellékletben található) készítése, amely tartalmazza kompetenciánként kompetenciacsoportonként o az értékelők összesített átlagait (közvetlen felettes és munkatársak) o a közvetlen felettes értékelését o az önértékelést o a munkaköri ideális értéket (vezetés által meghatározott ideális érték) A Kompetencia riport alapján: o értelmezhetőek az eltérések o láthatóvá válnak az erősségek és a fejlesztendő területek o a célértékek (az adott személynek a teljesítményértékelés során kitűzött fejlődési érték) megállapíthatóak A teljesítmény-értékelőlapon csak a célérték (a munkatárs számára kitűzött érték) és a kérdőívek eredményéből származó értékelői átlag szerepel, valamint az adott kompetencia fejlesztésére vonatkozó igény, javaslat. Munkaköri ideális érték meghatározása: A kompetencia értékelést két fő munkakörben javasoljuk mindenképp elvégzésre: vezetők és ügyintézők. A két munkakör ideális értékeinek meghatározása azért fontos, mert ez alapján egyértelműen meghatározható, hogy adott munkakör, szerep betöltőjétől mik az elvárások. Az eredmény a munkakörre vonatkozó ideális kompetencia profil, ami továbbá kiválasztásra, előléptetésre is alkalmas eszköz. Meghatározása: 1. Döntés a kompetencia értékelésbe bevont munkaköri csoportokról Pl: Felsővezetők: Polgármester (értékelhetik: Jegyző, Aljegyző jelenleg betöltetlen pozíció, irodavezetők, de akár a Képviselő testület tagjai is), Jegyző Pl: Középvezetés (Aljegyző jelenleg betöltetlen pozíció, irodavezetők) 14 / 32
Pl: Ügyintézők (minden ügyintéző) 2. Munkaköri csoportok ideális értékeinek meghatározása: Felsővezetés az elvárásai mentén határozza meg (a kérdőív kitöltésével), az ügyintézői ideális érték meghatározásába az irodavezetők is bevonhatóak. 1.3.2 Az értékelők köre A célok megvalósulását és a konkrét teljesítmény értékelését továbbra is a közvetlen vezető végezze. A kompetenciák tekintetében a célértékek meghatározása szintén vezetői feladat, hiszen ő tud hiteles képet alkotni arról, hogy az adott munkakörben mely képességekre, készségekre milyen mértékben van szükség. Az értékelők körét kiterjesztenénk a 360 illetve 180 fokos elvnek megfelelően az alábbi személyekre: Vezetői pozíció: Közvetlen felettes; Más irodák vezetői; Beosztottak (lehetőleg az összes alá tartozó személy, de minimum 3 fő, amennyiben van ennyi beosztottja); Önértékelés. Munkatársi szint: Közvetlen felettes; Közvetlen kollégák (lehetőleg az összes irodán dolgozó kollégája, de minimum 3 fő); Más irodán dolgozó kollégák (belső ügyfelek), akivel gyakori kapcsolatban áll (minimum 3 fő); Önértékelés. A konkrét értékelő személyek kijelölése, ott ahol nem automatikus, szintén vezetői feladat. A kérdőívek kitöltése során biztosítani kell a munkatársak számára az anonimitást, ezért, ha megoldható, javasoljuk az elektronikus kitöltést. 15 / 32
Amennyiben nem, az értékelő lapok egy zárt dobozban történő gyűjtése ajánlott, az értékelt nevének számítógépen való kitöltése mellett. Az értékelt az értékelő személyekről megismerheti: az értékelői státuszát (közvetlen munkatárs, más iroda munkatársa), és az értékelők számát (lsd. Kompetencia riport minta). Természetesen a közvetlen felettes személye ismert, azonban az értékelésben és visszajelzésben fontos, hogy a közvetlen felettes megítélése egyértelmű és minél részletesebb legyen a beosztott számára. Ezt a szempontot a kompetencia értékelés támogatja. 1.3.3 Az értékelő beszélgetés Az értékelő beszélgetés alapja a teljesítmény-értékelő lap fő pontjai, azaz a teljesítménycélok valamint a kompetenciák értékelése (Kompetencia riport). Illetve a következő periódus teljesítménycéljainak meghatározása. Egy jól kidolgozott teljesítményértékelő rendszer alkalmazásának sikere vagy kudarca múlhat csupán a visszajelző beszélgetésen is, ezért javasoljuk, hogy a vezetők a TÉR ezen pontjára külön figyelmet fordítsanak. Tudatosítsák magukban a beszélgetés célját, és tartsák be a visszajelző beszélgetés alapelveit. A beszélgetés célja: Az adott periódus teljesítményének szóbeli értékelése Az eltérő álláspontok ütköztetése, közös nevező keresése A felmerülő problémák megvitatása, megoldáskeresés Elvárások, jövőbeli célok tisztázása, konkretizálása Továbbképzési, fejlesztési igény megfogalmazása A beszélgetés alapelvei: Lehetőleg készítsünk feljegyzéseket arról, hogy mit láttunk, mi történt. Tények alapján értékeljünk. Fogalmazzuk meg, hogy a látottak, hallottak milyen érzéseket keltettek bennünk! Legyünk őszinték! 16 / 32
A megnyilvánuló viselkedésre összpontosítsunk, legyünk minél konkrétabbak! Győződjünk meg arról, hogy a másik fél pontosan érti-e az elmondottakat! Ne értékeljük, hogy valami JÓ volt-e, vagy ROSSZ ezt nem igazán tudja az értékelt hasznosítani! Ne ítélkezzünk! Kezdjük a pozitívumokkal! Ne adjunk tanácsokat, hogy valamit hogyan kellett volna; véleményünket, mint személyes észrevételt adjuk elő! A problémák kapcsán ne a felelősök beazonosítására, hanem a megoldáskeresésre helyezzük a hangsúlyt A másik fél által befolyásolható tényezőkre koncentráljunk! Legyünk fejlesztés-orientáltak! Ne feledkezzünk meg arról, hogy a visszajelzést azért adjuk, hogy a másik tanuljon belőle, ha akar! A beszélgetés folyamata: Felkészülés: értékelő lap áttekintése, Kompetencia riport áttekintése Megszervezés: a beosztottak értékelő beszélgetéseinek időpont egyeztetése, annak ellenőrzése, hogy a beosztott megkapta-e saját Kompetencia riportját Keretek tisztázása: a beszélgetés időtartama (javasolt 1-1.5 óra), célja, menete Értékelés és ennek tisztázása, kérdések Célkitűzések, igények, kérések Megállapodások rögzítése 1.3.4 A teljesítményértékelés folyamata és teendői A teljesítményértékelés lebonyolításának folyamatát és teendőit azzal a feltételezéssel mutatjuk be, hogy annak rendszere már ciklikusan működik, azaz félévente, a javasolt eszközökre épül. 1. Az értékelést megelőző 1 hónapban Kompetenciaértékelés elvégzése (minimum évente egyszer) 17 / 32
o Kérdőívek sokszorosítása o Kitöltők kijelölése és felkérése (vezetők) o Eredmények összesítése és a személyes Kompetencia riportok összeállítása A teljesítménycélok lebontása o A stratégia áttekintése és a lebontott teljesítménycélok felülvizsgálata (vezetők) o Felkészülés a teljesítményértékelő beszélgetésre (vezetők) 2. Teljesítményértékelő beszélgetések megszervezése és lebonyolítása 3. A teljesítményértékelésből jövő igények és információk becsatornázása Képzési igények képzések szervezése és ezek megvalósítására visszajelzés adás a munkatársaknak Munkafolyamatok átalakítása Munkaterhelés kiegyenlítése 4. A teljesítményértékelés tapasztalatainak megbeszélése és szükség esetén módosítás Eszközök felülvizsgálata (kompetenciák, munkaköri célértékek) Értékelő beszélgetés fejlesztése Gyakoriság Lebonyolítás hatékonysága 18 / 32
1.3.5 Az előkészítés és bevezetés folyamata Az ideális folyamat: Stratégia felülvizsgálata Döntés a teljesítményértékelés eszközeiről Stratégiai célok meghatározása a következő évre Célok lebontása irodánként A kompetencia-értékelés pontosítása: - munkaköri ideális értékek meghatározása - értékelők és értékeltek meghatározása - az első értékelés időzítése - az értékelés gyakoriságának meghatározása Az előző évet záró értékelő beszélgetésen kerüljön sor: - Az új értékelőlap bemutatására, a következő féléves teljesítménycélok ez alapján történő egyeztetésére - A kompetencia értékelés bemutatására, a célok és teendők tisztázására - Az első értékelés megszervezésére, a kérdőív kitöltési módjának megbeszélésére 19 / 32
2 Mellékletek 5.sz. melléklet: Teljesítmény-értékelőlap TAPOLCAI POLGÁRMESTERI HIVATAL FÉLÉVES TELJESÍTMÉNY-ÉRTÉKELŐLAP (2010/1) SZEMÉLYES ADATOK Név: Belépés dátuma: Jelenlegi munkakör: Felettes (akinek jelent): AZ ÉRTÉKELÉS ÁLTAL LEFEDETT IDŐSZAK Áttekintett időszak: 2010 január június 2010. ELSŐ FÉLÉVÉRE KITŰZÖTT CÉLOK ÁTTEKINTÉSE Tényleges egyéni teljesítmény és az előző időszakban kitűzött célok összevetése Megjegyzések Célok (A mutatószámok elérése, határidők betartása, eltérések rövid indoklása) Stratégiai cél, melyből az egyéni célkijelölés következik: 1. 2. Stratégiai cél, melyből az egyéni célkijelölés következik: 3. 4. Stratégiai cél, melyből az egyéni célkijelölés következik: 5. 6. Stratégiai cél, melyből az egyéni célkijelölés következik: 7. 8. 20 / 32
KOMPETENCIA ELVÁRÁSOK ÉS ÉRTÉKELÉSÜK Fő képességek I. Munka és feladatvégzés 1. Minőségszemlélet: a személy készsége arra, hogy munkáját pontosan, precízen, a hibákat korrigálva, az elvárt eljárásoknak megfelelően végezze. 2. Hatékonyság: a személy készsége arra, hogy munkáját a megfelelő információk és prioritások mentén önállóan és gyorsan végezze. 3. Problémamegoldás: a személy készsége arra, hogy az operatív feladatvégzéshez kapcsolódó esetleges problémákat észrevegye, kezelje, konstruktívan megoldja. 4. Ügyfél kommunikáció: a személy azon kommunikációs készségei, amelyek képessé teszik az ügyfelekkel való megfelelő bánásmód kialakítására, az ügyfélközpontúság mindennapos érvényesítésére. II. Munkakapcsolatok 5. Személyközi kommunikáció: a személy készsége arra, hogy megértse, értelmezze munkatársai gondjait, viselkedését és a munkakapcsolatait építő reakciókat adjon. 6. Csapatmunka és tudásmegosztás: a személy azon készségei, amelyek megmutatják, hogy őszintén szándékában áll másokkal együttműködni, segítséget nyújtani, a tudását megosztani. Célérték Értékelői átlag Fejlesztési igény 21 / 32
III. Személyes hozzáállás 1. Stresszkezelés: a személy képessége arra, hogy nehéz, konfliktusos, váratlan helyzetekben negatív érzelmeit, viselkedését és konfliktusait konstruktívan kezelje. 2. Rugalmasság, kezdeményezőkészség: a személy képessége arra, hogy változások esetén rugalmasan megszervezze feladatait. 3. Rendszerszintű gondolkodás: a személy azon képessége, amely révén gondolkodásmódja komplex, integratív és hosszú távú. IV. Vezetői készségek* 4. Koordináció: a vezető készsége arra, hogy az irányítása alatt álló munkatársak munkáját hatékonyan összehangolja és a közös célok elérése felé vezesse. 5. Irányítás és ellenőrzés: a vezető azon készsége, hogy a beosztottjai számára célokat, feladatokat állítson és biztosítsa ezek megfelelő szintű ellátását. 6. Munkatársak vezetése: a vezető készsége arra, hogy munkatársait támogassa a fejlődésben, feladatvégzésükről visszajelzést, értékelést adjon. 7. Döntéshozatal, felelősségvállalás: a vezető azon készségei, amelyek révén hatékony és következetes döntéshozatali folyamatot alakít ki. 8. Üzleti kommunikáció: a vezető azon készségei, amely révén - elsősorban formális helyzetekben - a szervezetet képes magabiztosan képviselni, álláspontját kifejteni, a meghatározott üzenetet artikulálni. * Vezető beosztású munkatársak értékelése esetén. (A teljesítmény-értékelőlap melléklete a kompetenciaprofil és a kompetenciák értékelői átlagát meghatározó kérdőívek. Az utóbbiak megőrzéséért és tárolásáért az aljegyző felelős.) 22 / 32
2010. MÁSODIK FÉLÉVÉRE KITŰZÖTT CÉLOK MEGHATÁROZÁSA Főbb egyéni teljesítménycélok az osztály / szervezet célkitűzéseinek fényében Célok Stratégiai cél, melyből az egyéni célkijelölés következik: 1. 2. Stratégiai cél, melyből az egyéni célkijelölés következik: 3. 4. Stratégiai cél, melyből az egyéni célkijelölés következik: 5. 6. Stratégiai cél, melyből az egyéni célkijelölés következik: 7. 8. Mutatószámok, határidők, akcióterv 23 / 32
Köztisztviselő egyéni teljesítményének javítására szolgáló képzési, továbbképzési forma megjelölése: (konkrét képzések meghatározása) Megjegyzések egyeztetett megjegyzések, áttekintés összegzése Javaslat az illetmény eltérítésre - indoklás Jogorvoslati lehetőség Közszolgálati jogvitát a teljesítményértékelés tartalmának egyértelműen és írásban is bizonyítható valótlanságával vagy hibás voltával összefüggésben lehet kezdeményezni (Ktv. 34. (7) bek.) A keresetet az írásbeli értékelés átadásától számított 30 napon belül lehet az illetékes bírósághoz benyújtani. (Ktv. 59. (3) bek.) ALÁÍRÁSOK Alkalmazott aláírása: Dátum: Vezető aláírása: Dátum: Dátum: 24 / 32
Teljesítményértékelés segédanyag 6.sz. melléklet: Kompetencia kérdőív (A minta a vezetői kompetencia kérdőívet tartalmazza, a munkatársi kérdőív logikáját tekintve ugyanez, csak az utolsó kompetencia-csoport nem szerepel benne) Kedves Munkatárs! Kérünk, hogy az éves kompetencia értékelés keretében töltsd ki az alábbi kérdőívet! Az értékeléskor azt mérlegeld, hogy az adott állítás mennyire jellemzi az értékelt személyt: 1-soha 2-ritkán 3-egyes esetekben 4-gyakran 5-legtöbbször 6- szinte mindig. Dátum:. Értékelt személy:. Beosztása:. Értékelői státusz: közvetlen felettes közvetlen munkatárs munkatárs önértékelés Kompetencia állítások Értékelés 1. Munka és feladatvégzés 1.1. Minőségszemlélet Munkája során a megfelelő eljárásrendeket alkalmazza. 1 2 3 4 5 6 Betartja a határidőket. 1 2 3 4 5 6 Feladatait precízen végzi. 1 2 3 4 5 6 Rutinosan használja azokaz az elektronikus eszközöket, amelyek az eljárásrendben meg vannak határozva. 1 2 3 4 5 6 Időben jelzi, ha egy határidő nem tartható. 1 2 3 4 5 6 Önellenőrzést végez, hibáit korrigálja. 1 2 3 4 5 6 1.2 Hatékonyság 25 / 32
Teljesítményértékelés segédanyag Önálló munkavégzés jellemzi. 1 2 3 4 5 6 Feladatait a meghatározott prioritások mentén végzi. 1 2 3 4 5 6 Munkáját megfelelő gyorsasággal végzi. 1 2 3 4 5 6 Feladatai elvégzéséhez a szükséges információkat megszerzi. 1 2 3 4 5 6 1.3 Problémamegoldás Észreveszi a rendszerek, eljárásrendek hibáit, hiányosságait. 1 2 3 4 5 6 Észreveszi mások munkájának hibáit is. 1 2 3 4 5 6 Saját hatáskörének megfelelően lépéseket tesz a hibák, problémák megszüntetésére. 1 2 3 4 5 6 Megoldási alternatívákat állít fel. 1 2 3 4 5 6 Szükség esetén felülvizsgálja saját megoldási javaslatait. 1 2 3 4 5 6 1.4 Ügyfél kommunikáció Proaktívan törekszik az ügyfél problémáinak minél mélyebb szintű megértésére. 1 2 3 4 5 6 Megfelelő stílusban kezeli a panaszokat, reklamációkat. 1 2 3 4 5 6 Kommunikációs stílusát adott helyzethez, adott ügyfélhez igazítja. 1 2 3 4 5 6 Pontos, egyértelmű megfogalmazások jellemzik szóbeli kommunikációját. 1 2 3 4 5 6 Pontos, egyértelmű megfogalmazások jellemzik írásbeli kommunikációját. 1 2 3 4 5 6 2. Munkakapcsolatok 2.1. Személyközi kommunikáció Nyugodtság, pozitív kisugárzás jellemzi kommunikációját. 1 2 3 4 5 6 Meghallgat másokat és törekszik a másik álláspontjának megértésére, elfogadására. 1 2 3 4 5 6 Kommunikációját a kölcsönös tiszteletre alapozza. 1 2 3 4 5 6 Jól kezeli mások eltérő stílusát, viselkedését. 1 2 3 4 5 6 2.2 Csapatmunka és tudásmegosztás Észreveszi, ha valahol segíthet munkatársainak. 1 2 3 4 5 6 Tekintettel van mások leterheltségére. 1 2 3 4 5 6 Ismereteit, információit megosztja másokkal. 1 2 3 4 5 6 Mások tapasztalatait, ismereteit beépíti munkavégzésébe. 1 2 3 4 5 6 Munkatársainak tett ígéreteit betartja. 1 2 3 4 5 6 3. Személyes hozzáállás 3.1 Stresszkezelés Nyugodt marad feszített helyzetekben is. 1 2 3 4 5 6 Nehéz helyzetekben is megőrzi együttműködő készségét. 1 2 3 4 5 6 Időnyomás alatt is precízen dolgozik. 1 2 3 4 5 6 Tisztázza az esetleges személyes konfliktusokat. 1 2 3 4 5 6 26 / 32
Teljesítményértékelés segédanyag 3.2 Rugalmasság, kezdeményezőkészség Alkalmazkodik az egyes feladatok egyedi jellegzetességeihez. 1 2 3 4 5 6 Alkalmazkodik a váratlan helyzetekhez, feladatokhoz. 1 2 3 4 5 6 Konstruktív hozzáállás jellemzi. 1 2 3 4 5 6 Szükség esetén változtatásokat, változásokat kezdeményez. 1 2 3 4 5 6 3.3 Rendszerszintű gondolkodás Összefüggéseiben vizsgálja az egyes kérdéseket, problémákat. 1 2 3 4 5 6 Hosszú távú megoldásokban gondolkodik. 1 2 3 4 5 6 Látja a saját tevékenységének hatását a szervezet egészére vonatkozóan. 1 2 3 4 5 6 4. Vezetői készségek 4.1 Koordináció Összehangolja szervezeti egységében az egyes tevékenységeket. 1 2 3 4 5 6 Szükség esetén átszervezi egysége napi munkavégzését. 1 2 3 4 5 6 Átadja (delegálja) azokat a feladatokat, amelyek átadhatóak, amiket beosztottja is képes elvégezni. 1 2 3 4 5 6 Munkamegbeszéléseket folytat beosztottjaival. 1 2 3 4 5 6 Középtávú (néhány hónapra szóló) munkaterveket is készít egysége számára. 1 2 3 4 5 6 4.2 Irányítás és ellenőrzés Beosztottjait egyértelmű elvárások elé állítja. 1 2 3 4 5 6 Prioritásokat határoz meg munkatársai számára a feladatok elvégzésének segítésére. 1 2 3 4 5 6 Biztosítja a feladatok elvégzéséhez szükséges erőforrásokat. 1 2 3 4 5 6 Megfelelő szintű iránymutatást ad a feladatok elvégzéséhez. 1 2 3 4 5 6 Betartatja a határidőket. 1 2 3 4 5 6 Rendszeresen ellenőrzi a munkavégzést. 1 2 3 4 5 6 4.3 Munkatársak vezetése Munkatársai, beosztottjai számára támogatást biztosít. 1 2 3 4 5 6 Folyamatosan értékeli, visszajelzi munkatársai, beosztottjai teljesítményét. 1 2 3 4 5 6 Kritikai észrevételeit építő jelleggel fogalmazza meg. 1 2 3 4 5 6 Elismeri, megdicséri a jó teljesítményt. 1 2 3 4 5 6 Foglalkozik beosztottjai készségeinek, szakmai ismereteinek fejlesztésével. 1 2 3 4 5 6 4.4 Döntéshozatal, felelősségvállalás Meghozza a szükséges döntéseket. 1 2 3 4 5 6 A döntéseket időben hozza meg. 1 2 3 4 5 6 A döntések előkészítése során körültekintően jár el. 1 2 3 4 5 6 27 / 32
Teljesítményértékelés segédanyag Döntései szellemében következetesen cselekszik. 1 2 3 4 5 6 Érvekkel támasztja alá a meghozott döntés helyességét. 1 2 3 4 5 6 4.5 Üzleti kommunikáció A Hivatal álláspontját magabiztosan képviseli a külső és belső ügyfelek számára. 1 2 3 4 5 6 Van diplomáciai érzéke. 1 2 3 4 5 6 Helytáll a különböző prezentációs helyzetekben (előadás, értekezlet, tárgyalás stb.) 1 2 3 4 5 6 Stílusát és mondanivalóját a hallgatósághoz igazítja. 1 2 3 4 5 6 28 / 32
Teljesítményértékelés segédanyag 7.sz. melléklet: Munkatársi kompetencia riport minta Kompetencia Riport (Minta) Név: XY Munkaköri csoport: ügyintéző Értékelés típusa Értékelések száma Közvetlen munkatárs 4 Munkatárs 3 Felettes 1 Önértékelő 1 Mire használható a Riport? A többszempontú értékelés objektív eljárásnak mondható, de egyrészt különböző szerepekben, helyzetekben mást mutatunk magunkból, másrészt az értékelők is eltérő tulajdonságainkra fogékonyak, így az értékelők számának növelésével a Riportban mutatott kép egyre reálisabbá válik. A Riport fejlődési, tanulási lehetőség, visszajelzés arról, hogyan látnak mások. Mindenkinek van arról véleménye, melyek azok a tulajdonságai, amelyek segítik a mindennapi munkavégzésben és melyek azok, amiken változtatni kellene. A Riportból kikereshető, hogy mely kompetenciákban szeretnél fejlődni és melyek azok, amelyek erősségeid, így mások fejlődését is elősegítheted. Az értékelések közötti eltéréseket kompetenciánként és kompetencia csoportonként is érdemes végignézned, így teljesebb képet kaphatsz arról, hol van eltérés abban, ahogy magadat látod és ahogy mások értékelnek. Az ideális értéktől való eltérés a munkakörhöz kapcsolt elvárásokhoz képest mutatja, hogy mely területeken fejlődhetnél és mely képességeid azok, amelyeket jól használsz a munkád során. 29 / 32
Teljesítményértékelés segédanyag Kompetenciák és kompetencia csoportok 1. Munka és feladatvégzés Önértékelés Értékelői Eredmények átlag Felettes Ideális érték 1.1. Minőségszemlélet 5,33 5,27 5 5,33 Munkája során a megfelelő eljárásrendeket alkalmazza. Betartja a határidőket. Feladatait precízen végzi. Rutinosan használja azokaz az elektronikus eszközöket, amelyek az eljárásrendben meg vannak határozva. Időben jelzi, ha egy határidő nem tartható. Önellenőrzést végez, hibáit korrigálja. 5 5,3 6 6 6 5,4 6 5 5 5,8 5 5 4 4,3 4 6 6 6 5 5 6 4,8 4 5 1.2. Hatékonyság Önálló munkavégzés jellemzi. Feladatait a meghatározott prioritások mentén végzi. Munkáját megfelelő gyorsasággal végzi. Feladatai elvégzéséhez a szükséges információkat megszerzi. 1.3. Problémamegoldás Észreveszi a rendszerek, eljárásrendek hibáit, hiányosságait. Észreveszi mások munkájának hibáit is. Saját hatáskörének megfelelően lépéseket tesz a hibák, problémák megszüntetésére. Megoldási alternatívákat állít fel. Szükség esetén felülvizsgálja saját megoldási javaslatait. 1.4. Ügyfél kommunikáció Proaktívan törekszik az ügyfél problémáinak minél mélyebb szintű megértésére. Megfelelő stílusban kezeli a panaszokat, reklamációkat. 30 / 32
Teljesítményértékelés segédanyag Kommunikációs stílusát adott helyzethez, adott ügyfélhez igazítja. Pontos, egyértelmű megfogalmazások jellemzik szóbeli kommunikációját. Pontos, egyértelmű megfogalmazások jellemzik írásbeli kommunikációját. 2. Munkakapcsolatok 2.1. Személyközi kommunikáció Nyugodtság, pozitív kisugárzás jellemzi kommunikációját. Meghallgat másokat és törekszik a másik álláspontjának megértésére, elfogadására. Kommunikációját a kölcsönös tiszteletre alapozza. Jól kezeli mások eltérő stílusát, viselkedését. 2.2. Csapatmunka és tudásmegosztás Észreveszi, ha valahol segíthet munkatársainak. Tekintettel van mások leterheltségére. Ismereteit, információit megosztja másokkal. Mások tapasztalatait, ismereteit beépíti munkavégzésébe. Munkatársainak tett ígéreteit betartja. 31 / 32
Teljesítményértékelés segédanyag 3. Személyes hozzáállás 3.1. Stresszkezelés Nyugodt marad feszített helyzetekben is. Nehéz helyzetekben is megőrzi együttműködő készségét. Időnyomás alatt is precízen dolgozik. Tisztázza az esetleges személyes konfliktusokat. 3.2. Rugalmasság, kezdeményezőkészség Alkalmazkodik az egyes feladatok egyedi jellegzetességeihez. Alkalmazkodik a váratlan helyzetekhez, feladatokhoz. Konstruktív hozzáállás jellemzi. Szükség esetén változtatásokat, változásokat kezdeményez. 3.3. Rendszerszintű gondolkodás Összefüggéseiben vizsgálja az egyes kérdéseket, problémákat. Hosszú távú megoldásokban gondolkodik. Látja a saját tevékenységének hatását a szervezet egészére vonatkozóan. Dátum:. 32 / 32