Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás

Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás Szakács Gábor A közszolgálat személyi állományának összetételéről, a vezetőkről és a munkahelyi mobilitásról ( Közszolgálati Humán Tükör 2013 résztanulmány) ISBN 978-615-5269-40-0

Á ÁROP-2.2.17 Új közszolgálati életpálya Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás A KÖZSZOLGÁLAT SZEMÉLYI ÁLLOMÁNYÁNAK ÖSSZETÉTELÉRŐL, A VEZETŐKRŐL ÉS A MUNKAHELYI MOBILITÁSRÓL ( Közszolgálati Humán Tükör 2013 1 résztanulmány) SZAKÁCS GÁBOR 2 BUDAPEST, 2013 Kiadja a Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó (1085 Budapest, Somogyi Béla u. 6.; www.mhk.hu). Felelős kiadó: Majláth Zsolt László ügyvezető. 1 ÁROP-2.2.17 Új közszolgálati életpálya Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás. 2 CSc. Dr. egyetemi docens, Nemzeti Közszolgálati Egyetem.

Tartalom 1. Előzmények, a megértést segítő elméleti kérdések, a kutatással kapcsolatos információk... 3 2. Információk a kutatásban részt vett közszolgálati személyi állomány összetételéről... 8 2.1. A kérdőívet kitöltőkre vonatkozó alapadatok... 8 2.2. A közszolgálat személyi állományának összetétele... 16 2.3. A közszolgálat személyi állományának életkor és generációs osztályozás szerinti megoszlása... 20 2.4. A közszolgálat személyi állományának nemek szerinti megoszlása... 24 2.5. A közszolgálat személyi állományának felkészültségi mutatói... 25 3. A vezetők összetételére vonatkozó néhány adat... 44 4. A közszolgálat személyi állományának munkahelyi mobilitása... 52 5. Konklúzió és ajánlások... 60 Mellékletek... 64 1. számú táblázat A kérdőívet kitöltők legmagasabb iskolai végzettség szerinti megoszlása tudományterületenként és hivatásrendenként, annak megfelelően, hogy hányadik diplomájukat szerezték meg... 64 2. számú táblázat A megszerzett idegen nyelvvizsgák megoszlása a nyelvvizsgák szintje és a hivatásrendek szerint... 67 3. számú táblázat A közszolgálatban alkalmazott IT programok gyakorlati alkalmazásának szintek szerinti megoszlása hivatásrendenként... 68 Irodalomjegyzék... 71 Felhasznált irodalom... 71 Felhasznált jogszabályok... 72 Felhasznált internetes hivatkozások... 72 2

1. Előzmények, a megértést segítő elméleti kérdések, a kutatással kapcsolatos információk A Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program a személyzet kérdésével foglalkozó fejezeteiben fektette le azokat az elveket, amelyek megvalósítása érdekében az elmúlt években számos az Európai Unió által támogatott és jórészt finanszírozott projekt indult. 3 A program egyebek mellett olyan ambiciózus, illetve grandiózusnak is nevezhető feladatra vállalkozott, miszerint kiépíti a magyar közszolgálaton belül a munkaköralapú rendszert. Azt a struktúrát, amely a jelenlegi zárt, merevnek tartott karrieralapú rendszert felváltva, olyan nyitott, rugalmas rendszermegoldást dolgoz ki és vezet be, amely magába építi a karrieralapú szisztéma legjobb elemeit és a két metódus ötvözete révén, egy új, működőképes modellt hív életre. A szándékok szerint ez az új munkakörre épülő rendszer adná meg a keretét annak az életpálya alapú foglalkoztatásnak, amely áthatná, és korszerű fundamentumra helyezné a szűken értelmezetett közszolgálat (közigazgatás, rendvédelem és honvédelem) és az egyéb közfeladatokat ellátó területek (pl. egészségügy, szociális ágazat, oktatás) emberi erőforrás gazdálkodását is. Egyet értve Hazafi Zoltánnal, ez a feladatteljesítés a közigazgatás harmadik rendszerváltását készíti elő, mert azt húzza alá, hogy nincs erős állam egységes és stabil közszolgálat nélkül. Ennek érdekében a kormányzatnak hosszú távú fejlesztési stratégiával kell rendelkeznie; a stratégia megvalósítását (szabályozás, monitoring, beavatkozás) felelős kormányzati szervre kell bíznia; szabályozással és módszertani támogatással, segítségnyújtással kell biztosítania az egységes működést; a nagyobb hatékonyság érdekében bizonyos HR-funkciók támogatását központosítottan kell megszervezni. 4 A kiemelt szándékok szükségessé teszik a munkajog, a polgári jog, a közszolgálati jog és az egyéb érintett állományviszonyokat szabályozó törvények (Kttv., Hszt., Hjt., Kjt.), továbbá a kapcsolódó szabályozási környezet egész viszonyrendszerének, a jogalkotásnak, valamint az ehhez szakmai alapot biztosító emberi erőforrás gazdálkodásnak újragondolását. A két alaptevékenység között valódi szimbiózis kialakítására lenne szükség, mégpedig olyanra, amelyben az együttélést a kölcsönös előnyök érvényesítése jellemzi, ahol az emberi erőforrás gazdálkodásra vagy ha tetszik, emberi erőforrás menedzsmentre, HR tevékenységre nem úgy tekintenek, mint a hagyományos értelemben vett karrieralapú rendszert felfalni, annulálni akaró zsákmányszerző tevékenységre. Ezért fontosnak tartjuk kiemelni, hogy: amikor zsákmányszerzésről hallunk, akkor inkább a közszolgálat pártpolitikai befolyásolásának, az ágazati, a szervezeti vagy az egyéni lobby tevékenységeknek a nemkívánatos megnyilvánulási formáira érdemes gondolni és kevésbé arra, hogy a piaci szférában bevált emberi erőforrás gazdálkodási módszerek, funkciók közszolgálatba történő beerőltetése, továbbá a munkakör alkalmazása miatt válik a zsákmányszerzés áldozatává a közszolgálat egésze. Valamennyi emberi erőforrás gazdálkodási funkció és folyamat igénybevételének hasonlóan más szak- és tudományterülethez megvannak az írott és íratlan szabályai. A toborzás, a 3 MAGYARY Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program (MP 11.0). A haza üdvére és a köz szolgálatában. Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Budapest, 2011. június 10. 42-47.; MAGYARY Zoltán Közigazgatásfejlesztési Program (MP 12.0). A haza üdvére és a köz szolgálatában. Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Budapest, 2012. augusztus 31. 62-67. 4 HAZAFI Zoltán: Egységes és stabil közszolgálat. Új Magyar Közigazgatás 2010. 27. 3

kiválasztás, a teljesítményértékelés, az ösztönzés stb. mindenhol ugyanazt jelenti, még akkor is, ha más más módszertani megoldást alkalmaznak az adott szituációhoz igazodva. Ez esetben tehát nem az a kérdés, hogy a zárt karrierrendszerben, vagy éppen a nyílt zsákmányszerzőnek mondott rendszerben alkalmazzák-e valamelyik emberi erőforrás-gazdálkodási funkciót, hanem az, hogy ezt hogyan teszik, illetve, hogy egyáltalán felhasználják-e a kérdéses HR tevékenységet. A módszertani kínálatból mindig az adott rendszerhez igazodót érdemes igénybe venni, mert ellenkező esetben a legjobb szándék is a visszájára sülhet el. 5 A jelzett célok elérése érdekében a jogszabályi környezet átalakításával egyetemben a közszolgálaton belül folyó emberi erőforrás gazdálkodás rendszerén, módszertanán, fejlettségi szintjén, napi gyakorlatán, a HR feladatokat irányítók és végrehajtók szemléletén, felkészültségén, a vezetők nézetein, elvárásain, követelmény meghatározásán, valamint a személyi állomány e tevékenységi körhöz kapcsolódó igényein is változtatni kell. Magyarán szólva, szinte mindent új módszertani, jogi, gazdasági alapokra kell helyezni, és ami talán ennél is nagyobb feladat, új szemléletű problémamegközelítésre és problémamegoldásra van szükség. Abban az esetben, ha az emberi erőforrás gazdálkodás tudományosan meghatározott fejlődési szakaszait viszonyítási alapként használva 6 megvizsgáljuk azt, hogy a közszolgálaton belül folyó tevékenység általában melyik periódus jegyeit mutatja, akkor a következőkre juthatunk. A közszolgálat valamennyi területére és legtöbb szervezetére jellemző HR tevékenységet annak jellege, tartalma, alkalmazott módszertana, lehetőségei, a munkavégzéssel szemben megfogalmazott vezetői elvárások és egyéb tényezők alapján valahol a személyzeti menedzsment (Personnel Management) és az emberi erőforrás menedzsment (Human Resource Management) periódusai közötti állapothoz lehet besorolni. Ennek a köztes helyzetnek megfelelően a feladatok túlnyomó részét az adminisztratív, bürokratikus és erősen szabályozott jelleg uralja, amelyben időnként több-kevesebb sikerrel megjelennek olyan menedzsment elemek, mint pl. a teljesítménymenedzsment, a kompetenciamenedzsment, a pályáztatási, vagy a kiválasztási metódusok, az újszerű emberi erőforrás fejlesztési (tréningek, coaching) akciók. Ezek az esetek többségében lassan és közel sem egyenes ívű fejlődés eredményeként, de mindenképpen gazdagíthatják, hatékonyabbá tehetik a hagyományos személyügyi, munkaügyi és szociális tevékenységek közismert triászát. A személyzeti menedzsment időszakában még jórészt szigetszerűen működtetett HR tevékenységeket, az emberi erőforrás menedzsment időszaka alatt már folyamatokba szervezték és rendszerszerű, integrált tevékenységi mechanizmust alakítottak ki. A fejlett országokra ezek a megoldások a XX. század 80 90-es éveiben voltak jellemzők, Magyarországon pedig közel 10 15 éves késéssel honosodtak meg. A jelen ismereteink szerint legkorszerűbbnek számító fejlődési szakaszba, a stratégiai emberi erőforrás menedzsment szakaszába (Strategic Human Resources Management) a világ haladó része az ezredforduló környékén érkezett el. Ez a szakasz, amely szervesen ráépül az előző fejlődési szintek által meghonosított eredményekre, alapvetően a következőkkel ad többet, illetve mást azoknál. A stratégiai emberi erőforrás menedzsmentben megjelenik, sőt teret nyer a felsővezetői nézőpont; ezzel egyetemben az emberi erőforrás menedzsment kritikus szerepe a szervezeti eredményesség, értékteremtés, és versenyképesség növelésében kiemelt szerephez 5 DR. SZAKÁCS Gábor: Stratégiai alapú integrált emberi erőforrás gazdálkodás kialakításának lehetőségei a magyar közszolgálatban. Gazdasági Élet és Társadalom. 2012. I II. szám. 168-169. 6 PERETTI, J-M. (1990): Fonction personnel et management des resources humaines. Vuilberta Paris., 573. 4

jut, valamint megerősödik a HR munkavégzés integráló funkciója is, amely az egész szervezetre kifejti jótékony hatását. A három kiemelt tevékenységi körnek az alábbiakban foglaljuk össze a lényegét. A felsővezetői nézőpont annyit tesz, hogy a HR szakterület jelentősen hozzájárul a hosszú távú értéknöveléshez, minden szempontból felelősséget vállal a szervezet működéséért, nem korlátozza tevékenységét a szűken értelmezett személyzeti munkára. A költséghatékonyság szem előtt tartása mellett a környezethez való alkalmazkodásra, az együttműködésre, és az eredményességre törekszik. A felsővezetői nézőpont érvényesítése érdekében a szakterület vezetőjének képessé kell válnia a stratégiai célok megértésére, lebontására, valamint az azok teljesítését biztosító, az értékteremtéshez, illetve a versenyelőny kialakítása, fenntartása szempontjából kritikusnak mondható magatartási kimenetek beazonosítására. Általános tapasztalat szerint a tudás, illetve a kompetenciák, a szervezeti tanulás, a szervezeti kultúra és az ennek részét alkotó értékek alkotják a jelzett magatartási elemeket. Ezek pedig ahhoz az alapképességhez tartoznak, amelyek a stratégiaalkotás egyik kulcskategóriájának tekinthetők. Az emberi erőforrás gazdálkodás és maga a feladatokat ellátó ember, azaz a személyi állomány valamennyi tagja, a szervezeti eredményesség, az értékteremtés, továbbá a versenyképesség növelése szempontjából meghatározó elemmé, tényezővé lép elő. Az adott közszolgálati szervezet emberi vagy humán tőkéje, annak értéke egyre gyakrabban többet nyom a latba, mint az egyéb erőforrásoké. Ez különösen igaz a közszolgálat valamennyi területére nézve. A fejlett szervezeti kultúra, valamint az érintett intézmények magas szintű tudástőkéjének köszönhetően válhat a közszolgálat egésze képessé arra, hogy gyorsan, rugalmasan tudjon reagálni a permanens változásokra. Ezáltal a minőségi munkavégzés válhasson általánossá, épp az emberi erőforrás folyamatos fejlődése, fejlesztése és az innováció fokozottabb igénybevétele által. Ezek pedig döntően az emberi tényezők függvényei. Abban az esetben, ha a stratégiai emberi erőforrás menedzsment nem képes az eddigiek alapján hozzáadott értéket létrehozni, akkor a szervezet időszakosan, vagy végleg elveszíti versenyelőnyét, a közszolgálat nyelvére fordítva, a társadalom bizalmát, megbecsülését, a szolgáltatásait igénybe vevő adófizetők megelégedettségét. A stratégiai emberi erőforrás menedzsmentre jellemző, hogy mindig igyekszik a változásoknak elébe menni, proaktív magatartást, illetve tevékenységet kifejteni. A személyzeti menedzsmentre és az emberi erőforrás menedzsmentre pedig mint láttuk még inkább a követő, a reaktív hozzáállás volt a jellemző. A stratégiai emberi erőforrás menedzsment integráló szerepe alatt többet és mást kell érteni, mint az emberi erőforrás menedzsmentnél megtapasztalható belső integráló szerep. Ez esetben a külső integráció egyre nagyobb teret kap a rendszer működtetésénél. Az emberi erőforrás gazdálkodás korábbi támogató funkciójából a koordináló, integratív szerep kerül előtérbe egyrészt a szervezet, másrészt az egyes vezetők szintjén is. Ez konkrétan az egyes stratégiai célok operatív célokká történő lebontását jelenti, valamint az emberi erőforrás stratégia irányelveinek, céljainak érvényesítését a szervezeti stratégiában, illetve a napi működésben. Ezért is kap a stratégiai emberi erőforrás menedzsment egyre nagyobb szerepet a szervezetek korszerűsítésében, fejlesztésében, a stratégiai szemlélet és gondolkodás elterjesz- 5

6 tésében, a változások levezénylésében, az integritás, az esélyegyenlőség, a fenntarthatóság, az etikai normák biztosításában, vagy a szervezeti kultúra átalakításában. 7 Visszautalva kiindulási alapra, azért jutottunk el a stratégiai emberi erőforrás menedzsment kérdéséig, mert meg vagyunk győződve arról, hogy a Magyary Programban megfogalmazott célokat jó eséllyel csakis az integráltan és rendszerszerűen működtetett, a tevékenységek jelentős hányadánál a kompetenciamenedzsment által kínált lehetőségeket is kihasználó, stratégiai alapú emberi erőforrás gazdálkodás fokozatos kiépítésével lehet megvalósítani. Ezért a stratégiai emberi erőforrás menedzsment általános modelljét a magyar közszolgálat sajátosságaihoz kellett igazítanunk. Az elvégzett munka eredményeként született meg a közszolgálat stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodásának rendszermodellje. 8 A közszolgálati rendszermodell több pontok kiegészítette a szakirodalomban publikált alapmodellt. 9 Bővebb kontextusba helyezte magát az emberi erőforrás gazdálkodást, és a közszolgálati rendszerműködéshez igazította a rendszerre ható külső és belső befolyásoló tényezőket. A stratégiai tervezés és rendszerfejlesztés, valamint a személyügyi szolgáltatások és tevékenységek humánfolyamataival kiegészítette az alapmodellben szereplő humánfolyamatokat (munkavégzési rendszerek, emberi erőforrás áramlás, teljesítménymenedzsment, kompenzáció és javadalmazás, képzés és fejlesztés). Némileg átrendezte a humán folyamatok egymáshoz való viszonyát, elnevezését és belső tartalmát is. Ezt követően az egyes folyamatokhoz hozzárendelte azokat a humán funkciókat, amelyeket figyelembe véve a hatályos jogszabályi keretet a közszolgálat HR feladatait ellátni köteles részlegeknek (helyettes államtitkárság, KIH, főosztályok, osztályok, kisebb szervezeti egységek), illetve szakembereknek (HR felsővezetők, HR középvezetők, HR generalisták, specialisták, szakértők, ügyintézők) több-kevesebb rendszerességgel, el kell végezniük. Végül kiegészítette a tevékenység sikeres végrehajtása során elérhető eredmények körét és azok tartalmát is. A Közszolgálati humán tükör 2013 című kutatással elsődlegesen a közszolgálat stratégiai alapú integrált emberi erőforrás gazdálkodási rendszermodelljében megfogalmazott elképzelések életképességét, fogadtatását, a rendszerkiépítés lehetőségeit, esélyeit szerettük volna számba venni. Ehhez fel kellett mérnünk azt a közeget, amely a modell működtetésének eredményeit jó esetben igénybe fogja venni (a személyi állomány valamennyi tagja), azt irányítja (vezetők, HR vezetők) vagy a gyakorlati végrehajtásban közreműködik (HR szakemberek). Ezért az általunk legfontosabbnak tartott tényezőkre tekintettel felmértük a közszolgálat személyi állományára jellemző jegyeket, mutatókat. A következőben arra is választ kerestünk, hogy miként ítélik meg a közszolgálatban dolgozók az emberi erőforrás gazdálkodást, mennyire elégedettek azzal, továbbá mit várnak el az itt tevékenykedő vezetőktől és szakértőktől. A kutatás harmadik részében a modell alapját alkotó hat plusz egy HR folyamatra és a hozzájuk tartozó HR funkciókra kérdeztünk rá. Egyebek mellett arra, hogy mennyire ismertek ezek a HR folyamatok és HR funkciók, milyen jellemzőkkel írhatók le, milyen hatást fejtenek ki a szervezet működésére, milyen eredményeket lehet várni működtetésüktől, melyik HR tevékenységre milyen erőforrásokat mozgósítanak, illetve 7 BAKACSI-BOKOR-CSÁSZÁR-GELEI-KOVÁTS-TAKÁCS: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. KJK KERSZÖV. Budapest. 2000. 47-48. 8 DR. SZAKÁCS G: i.m. pp. 170-175. A hivatkozott tanulmány a rendszermodell alkotó pilléreit mutatja be, a modell teljes kidolgozása az ÁROP-2.2.17 Új közszolgálati életpálya. című kiemelt projekt keretében megvalósuló Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás eredményeként készült. 9 BAKACSI-BOKOR-CSÁSZÁR-GELEI-KOVÁTS-TAKÁCS: i. m. 43-78.

használnak fel. A felmérés utolsó elemeként arra a szervezeti közegre fókuszáltunk, amely lényegében körbeveszi, körbefogja az emberi erőforrás gazdálkodást, és főleg a szervezeti kultúra működtetése és irányítása által meg is határozza annak jelenbeli lehetőségeit, támogató és akadályozó elemeit, valamint megmutatja a fejlesztés, az előrelépés lehetséges útjait. A résztanulmányban a közszolgálat személyi állományát vizsgáltuk meg és emeltük ki azokat az információkat, amelyeket relevánsnak tartunk a rendszermodell bevezetése szempontjából. Annak ellenére, hogy alapvetően a jelen helyzet felmérésére koncentráltunk, és nem kívántuk a személyi állományra vonatkozó tendenciákat nyomon követni, mégis időnként ahol ezt fontosnak gondoltuk az összehasonlítás szándékával behivatkoztuk a Gajduschek György korábbi munkájában közreadott hazai adatokat. 10 Azért sem akarunk túlságosan belebonyolódni a folyamelemzésbe, mert ezt a feladatot jelen projekt keretében, egy másik résztanulmányban Dávid Péter elvégezte, így a legfrissebb adatok, összevetések rendelkezésre állnak valamennyi érdeklődő számára. 11 A kutatómunka jellegéből adódóan, egyébként sem állhatnánk ki a statisztikai adatok elemzéséből nyerhető adatokkal való összevetés próbáját, hisz esetünkben csak egy mintavétellel állunk szemben, amelyből nem lehet minden esetben megalapozott véleményt levonni. 10 GAJDUSCHEK György: Közszolgálat. A magyar közigazgatás személyi állománya és személyzeti rendszere az empirikus adatok tükrében. KSZK ROP 3.1.1. Programigazgatóság. Budapest. 2008 101-285. 11 DÁVID Péter: A közszolgálat személyi állományának összetétele, demográfiai mutatóinak bemutatása, a folyamatok elemzése, a korábbi vizsgálati eredményekkel történő összehasonlítása. ÁROP-2.2.17 Új közszolgálati életpálya. Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás. Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Budapest, 2013. december 7

2. Információk a kutatásban részt vett közszolgálati személyi állomány összetételéről 2.1. A kérdőívet kitöltőkre vonatkozó alapadatok A Közszolgálati humán tükör 2013 című kutatást kérdőíves lekérdezéssel, a valószínűségi mintavételi eljárások sorába tartozó, véletlen rétegzett mintavételi eljárással folytattuk le 2013. október és november hónapban. A felmérésbe a közigazgatáshoz (államigazgatáshoz, önkormányzati igazgatáshoz) a rendvédelemhez és a honvédelemhez tartozó szervezetek személyi állományát kívántuk bevonni. Az előzetes szóbeli és írásos megkeresésekre épülő tájékozódásunk után a kérdőívvel csak a kitöltésére hajlandóságot mutató szervezeteket kerestük meg. Ennél fogva eleve nem törekedtünk a teljes körű, valamennyi közszolgálati szervezetet érintő felmérésre. A közreműködési szándékot mutató szervezetek közül olyan reprezentativitásra törekvő mintát igyekeztünk összeállítani, amely lefedi: az egyes közszolgálati területeket (államigazgatás, önkormányzat, rendvédelem, honvédelem) 12 ; azok jellemző struktúráját (központi, területi, helyi szervezetek) állománykategóriáit (kormánytisztviselő, köztisztviselő, hivatásos, közalkalmazott), valamint; az úgynevezett 360 fokos értékelésre emlékeztető feldolgozáshoz nélkülözhetetlen vezetői és beosztott munkatársi kategóriákat (felsővezetők, HR felsővezetők, középvezetők, HR középvezetők, beosztott munkatársak, HR beosztott munkatársak). E törekvésünket, a kutatásra rendelkezésre álló idő rövidsége, a kutatás engedélyezése körüli huzavonák nyomán keletkezett bizonytalanság, és az ebből adódó időcsúszás akadályozta. További problémát okozott az emberek felmérésekkel szembeni általában meglévő bizalmatlansága (a beígért és garantált anonimitás megsértésétől), az információk címzetthez történő eljuttatásának nehézségei, a technikai problémák (internet hozzáférés hivatali korlátozása, vagy hiánya, számítógéphiány, korlátozott szerverkapacitás) az érdektelenség, a felmérés eredményeinek közreadásától való félelem, valamint a kérdőív szokatlan hossza, és az általunk akaratlanul elkövetett egy-két hiba miatt, nem sikerült minden vonatkozásban teljesíteni. Ezért is maradtunk végül a véletlen rétegzett mintavételi eljárás mellett. Legnagyobb sajnálatunkra a honvédelem területéről a fent ismertetett és egyéb összetett okok miatt olyan kevés értékelhető kérdőív (mindösszesen 39 db) érkezett vissza, amely értelmetlenné, illetve lehetetlenné tette ennek a területnek az elemzését. Az önkormányzati és a rendvédelmi szektorokból is kisebb volt az érdeklődés a vártnál, azonban az ide tartozó eredményeket még elégségesnek ítéltük meg a feldolgozás hibahatáron belüli elkészítéséhez. Az államigazgatás mintájának reprezentativitása felől nincs kétségünk, mert ez esetben megfelelő számú értékelhető kérdőívvel dolgozhattunk. A kutatás megkezdése előtt mérlegelnünk kellett, hogy a közeljövőben lesz-e ismételt lehetőségünk ilyen kiterjedt vizsgálatot lefolytatni vagy sem. Mivel arra jutottunk, hogy ennek a valószínűsége kicsi, ezért inkább felvállaltuk annak a kockázatát, hogy egy szokatlanul hosszú kérdőívet állítunk össze, amelynek körültekintő kitöltéséhez személytől függően másfél, két órát kellett rászánnia a kitöltőnek. 12 A résztanulmányban közreadott táblázatokban, ábrákban szereplő közszolgálat, illetve közszolgálat összesen kategória a vizsgált három terület államigazgatás, önkormányzati igazgatás, rendvédelem összesített, illetve átlageredményeit foglalja magába. 8

Korábbi kutatásaink tapasztalatait is figyelembe véve előre tudtuk, hogy egy üléssel ezt a feladatot a többség nem fogja tudni teljesíteni. Megoldásként valamennyi megkeresett e-mail címhez kódot rendeltünk, hogy az érdeklődő adatközlő többször visszatérhessen a kérdőív kitöltéséhez. A kódok kiosztásával természetesen mi magunk növeltük a bizalmatlanság érzését. Néhány szervezet kérésére kód nélkül biztosítottuk a kitöltést, ez esetben viszont azzal kellett számolnunk, hogy a kérdőív megszakítás nélküli teljes kitöltésére kevesen fognak vállalkozni. Ez az esetek többségében így is történt, de még így is viszonylag sok olyan adatközlő volt, aki mindezek ellenére teljesítette vállalását. Minden nehézség dacára a folyamatba bekapcsolódó szervezetekhez összességében 18175 db e- mail címre juttattuk el a kérdőívet (17358 db-t kóddal és 818 db-t kód nélkül). Ez a mennyiség az érintett személyi állomány összlétszámának (162649 fő) 11,17%-a. A kérdőívre összesen 4485 fő, a kiküldött e-mail cím tulajdonosok 24,67%-a, illetve az érintett személyi állomány 2,76%-a klikkelt rá. Az érintett hivatásrendeknél és a szervezeteknél a válaszadási hajlandóság nagymértékben különbözött, a kitöltési aktivitás nem volt egyenletes. Voltak, akik egy ponton abbahagyták a munkát, mások ki ki hagytak kérdéseket, majd ismét visszatértek a kérdőív kitöltéséhez. A kérdőívben szerepeltek olyan felvetések is (összesen 48 darab), amelyeket csak az általunk meghatározott körnek pl. a vezetőknek, az érintett hivatásrendbe tartozóknak, vagy az egyes humánfolyamatokat és humánfunkciókat gyakorlatban alkalmazóknak kellett kitölteniük. Közszolgálati területek Államigazgatás Önkormányzat Rendvédelem Közszolgálat összesen A kutatásban érintettek köre fő/db % fő/db % fő/db % fő/db % Összlétszám (fő) 80602 49,6 31232 19,2 50815 31,19 162 649 100 A kiküldött e-mail címek száma (db) A kérdőív kitöltését megkezdte (fő) 16970 21,05 319 1,02 887 1,74 18 176 11,17 3617 80,6 288 6,4 580 12,9 4 485 100% 1. táblázat: A kérdőíves felmérésben részt vevő közszolgálati területek szerinti megoszlása A kiértékelésnél felhasznált adatokból megállapítható, hogy a kérdőív kitöltését megkezdők az államigazgatást képviselték a legnagyobb, 80,6%-os arányban, ez a hivatásrendnél dolgozók 4,5%-a. Az önkormányzatoktól választ adók 6,4%-ot tettek ki, ez az itt dolgozók 0,9%-ának felel meg. A rendvédelem részéről aktivitást kifejtők 12,9%-os arányt jelenítenek meg a minta egészét illetően, ők a rendvédelemben dolgozók 1,1%-ának felelnek meg. A vizsgálat kezdetén ahogy jeleztük a reprezentativitás elérésére törekedtünk, azonban már akkor sejtettük, hogy a kérdezőbiztosok igénybevétele nélkül folyó felmérés, az önálló kitöltésre alapozott adatgyűjtés olyan veszélyeket hordoz magában, amely felboríthatja az előzetesen kialakított mintavételnek megfelelő arányok elérését. Ez a félelmünk sajnos be is igazolódott, mert kizárólag az államigazgatást illetően tekinthetjük az eredményeket relevánsnak. Ezért az 9

önkormányzatoktól és a rendvédelemi szervektől beérkezett információkat tájékoztató, jelleggel használtuk csak fel. Egyébként is a kutatásunkat valamennyi buktatójával és módszertani hiányosságával együtt egy út kezdetének tekintjük. Olyan kezdetnek, amelyre talán lehet építkezni, továbbfolytatni és kiteljesíteni. önkormányzat 6% rendvédelem 13% államigazgatás 81% államigazgatás önkormányzat rendvédelem 1. ábra: A kérdőívet kitöltők hivatásrendek szerinti megoszlása Az államigazgatási területről a felmérésben az alábbi szervezetek dolgozói vettek részt: Sorszám Az államigazgatási szerv megnevezése A kérdőívhez biztosított hozzáférés formája 1. Miniszterelnökség kóddal 2. Belügyminisztérium kóddal 3. Emberi Erőforrások Minisztériuma kóddal 4. Honvédelmi Minisztérium kóddal 5. Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium kóddal 6. Nemzetgazdasági Minisztérium kóddal 7. Nemzeti Fejlesztési Minisztérium kód nélkül 8. Állami Népegészségügyi és Tisztiorvosi Szolgálat kóddal 9. Gazdasági Versenyhivatal kód nélkül 10. Nemzeti Rehabilitációs és Szociális Hivatal kóddal 11. Gyógyszerészeti és Egészségügyi Minőségés Szervezetfejlesztési Intézet kóddal 10

Sorszám Az államigazgatási szerv megnevezése A kérdőívhez biztosított hozzáférés formája 12. Központi Statisztikai Hivatal kóddal 13. Országos Bírósági Hivatal kóddal 14. Nemzeti Fejlesztési Ügynökség kóddal 15. Kormányzati Ellenőrzési Hivatal kóddal 16. Magyar Államkincstár kóddal 17. Bevándorlási és Állampolgársági Hivatal kóddal 18. Közigazgatási és Igazságügyi Hivatal kóddal 19. Budapest Főváros Kormányhivatala kóddal 20. Pest Megyei Kormányhivatal kóddal 21. Bács-Kiskun Megyei Kormányhivatal kóddal 22. Baranya Megyei Kormányhivatal kóddal 23. Békés Megyei Kormányhivatal kóddal 24. Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Kormányhivatal kóddal 25. Csongrád Megyei Kormányhivatal kóddal 26. Fejér Megyei Kormányhivatal kóddal 27. Győr-Moson-Sopron Megyei Kormányhivatal kóddal 28. Hajdú-Bihar Megyei Kormányhivatal kóddal 29. Heves Megyei Kormányhivatal kóddal 30. Jász-Nagykun-Szolnok Megyei Kormányhivatal kóddal 31. Komárom-Esztergom Megyei Kormányhivatal kóddal 32. Nógrád Megyei Kormányhivatal kóddal 33. Somogy Megyei Kormányhivatal kóddal 34. Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Kormányhivatal kóddal 35. Tolna Megyei Kormányhivatal kóddal 36. Vas Megyei Kormányhivatal kóddal 37. Veszprém Megyei Kormányhivatal kóddal 38. Zala Megyei Kormányhivatal kóddal 11

fővárosi/megyei önkormányzat 55,4 központi hivatal 6,4 kormányhivatal jogállású szerv 31,5 minisztérium 2,2 miniszterelnökség egyéb autonóm szerv autonóm államigazgatási szerv önálló szabályozó szerv alapjogi intézményrendszert megtestesítő szerv 0 1 1,4 0,5 1,6 0 10 20 30 40 50 60 % 2. ábra: A kérdőívet kitöltők államigazgatáson belüli megoszlása A államigazgatási szerveket egyként kezelve, ebből a körből a legtöbben a fővárosi és a megyei önkormányzatok (55,4%), valamint a kormányhivatal jogállású szervezetek dolgozói közül (31,5%) képviseltették magukat. A miniszterelnökség kivételével lényegében valamennyi államigazgatási szervtípushoz tartozó munkatárs részt vett a felmérésben. Nagyon hiányzik a vizsgálatból a Nemzeti Adó-és Vámhivatal, mert legalább két témakör elemzése miatt érdekesek lehettek volna az innen érkező eredmények 13. Az egyiket az úgynevezett vegyes állományviszonyra vonatkozó kérdés vizsgálata jelenti, hisz a NAV-nál hasonlóan a kutatásban részt vett egyéb szervezetekhez egyszerre több jogviszonyban álló kollégát (hivatásost, kormánytisztviselőt) is foglalkoztatnak. Érdekes lehetett volna az itteni eredményeket összevetni pl. a rendvédelemnél, vagy az olyan államigazgatási szerveknél tapasztalt eredményekkel, ahol szintén kettő vagy több jogviszonyban állót (kormánytisztviselőt, közalkalmazottat, munkavállalót) foglalkoztatnak egyidejűleg. A másik érdekesség ahhoz köthető, hogy a NAV-on belül az emberi erőforrás gazdálkodási feladatokat lényegében két, egymással kevés érintkezést mutató szervezeti részleg oldja meg. A vizsgált téma szempontjából különösen izgalmas lett volna megvizsgálni, hogy miként vélekednek az egyes kérdésekről az egyik, vagy a másik HR területen dolgozók, illetve az ő szolgáltatásaikat igénybe vevők. 13 A NAV megkeresett illetékesei írásban zárkóztak el a kutatásban való közreműködéstől. 12

Az önkormányzati területről a következő szervezetek munkatársai működtek közre: Sorszám Az önkormányzati szervek megnevezése A kérdőívhez biztosított hozzáférés formája 1. Budapest Főváros Önkormányzata kóddal 2. Pest Megyei Önkormányzat kóddal 3. Bács-Kiskun Megyei Önkormányzat kóddal 4. Baranya Megyei Önkormányzat kóddal 5. Békés Megyei Önkormányzat kóddal 6. Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Önkormányzat kóddal 7. Csongrád Megyei Önkormányzat kóddal 8. Fejér Megyei Önkormányzat kóddal 9. Győr-Moson-Sopron Megyei Önkormányzat kóddal 10. Hajdú-Bihar Megyei Önkormányzat kóddal 11. Heves Megyei Önkormányzat kóddal 12. Jász-Nagykun-Szolnok Megyei Önkormányzat kóddal 13. Komárom-Esztergom Megyei Önkormányzat kóddal 14. Nógrád Megyei Önkormányzat kóddal 15. Somogy Megyei Önkormányzat kóddal 16. Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Önkormányzat kóddal 17. Tolna Megyei Önkormányzat kóddal 18. Vas Megyei Önkormányzat kóddal 19. Veszprém Megyei Önkormányzat kóddal 20. Zala Megyei Önkormányzat kóddal 21. 22. Kerületi önkormányzatok (II., V., VI., VIII., XI., XII., XIII., XIV., XVIII., XIX.) 677 városi, községi, közös önkormányzati hivatalok, hatósági igazgatási társulások jegyzőinek kóddal kóddal 23. Debrecen Város Önkormányzata kód nélkül 24. Nagyhegyes Önkormányzata kód nélkül 25. Hajdúhadház Önkormányzata kód nélkül 26. Csolnok Önkormányzata kód nélkül 13

Megyei önkormányzatok közgyűlésének hivatalai 7,7 Hatósági igazgatási társulások 4,3 Közös Önkormányzati Hivatalok 13,3 Fővárosi kerületi önkormányzatok képviselőtestületeinek hivatalai 6 Megyei jogú városi önkormányzatok képviselőtestületeinek hivatalai 22,3 Városi önkormányzatok képviselő-testületeinek hivatalai 39,5 Községi önkormányzatok képviselő-testületeinek hivatalai 6,4 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 3. ábra: A kérdőívet kitöltők az önkormányzatai szektoron belüli megoszlása A 3. ábráról látszik, hogy az önkormányzati területet illetően is hasonló helyzettel találkozhatunk, mint az államigazgatásban, azzal a kis különbséggel, hogy ez esetben valamennyi szervtípusból érkeztek válaszok. A felmérésünk iránti legnagyobb aktivitást a városi önkormányzatok (39,5%) és a megyei jogú városi önkormányzatok mutatták (22,3%). Az önkormányzatoktól érkező reakciók azért bírnak kiemelt jelentőséggel, mert zömében olyan területet reprezentálnak, ahol az emberi erőforrás gazdálkodással összefüggő feladatokat kisebb létszámú szakembergárda látja el, illetve számos esetben maga a jegyző kénytelen elvégezni ezeknek a munkáknak a jelentős hányadát. Az általános vélekedés szerint az önkormányzatok világa egyébként is számos ponton más helyzetet mutat, illetve kínál, mint mondjuk az államigazgatás. A nagy kérdés ezek után már csak az, hogy ezt az állítást a vizsgálat eredményei megerősítik-e vagy éppenséggel cáfolni fogják. A rendvédelmi területet az alábbi szervezetek vezetői és beosztott munkatársai képviselték: Sorszám A rendvédelmi szervek megnevezése A kérdőívhez biztosított hozzáférés formája 1. Budapesti Rendőr-főkapitányság és kerületi kapitányságai kóddal 2. Pest Megyei Rendőr-főkapitányság és városi kapitányságai kóddal 3. Bács-Kiskun Megyei Rendőr-főkapitányság és városi kapitányságai kóddal 4. Baranya Megyei Rendőr-főkapitányság és városi kapitányságai kóddal 14

Sorszám A rendvédelmi szervek megnevezése A kérdőívhez biztosított hozzáférés formája 5. Békés Megyei Rendőr-főkapitányság és városi kapitányságai kóddal 6. Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Rendőr-főkapitányság és városi kapitányságai kóddal 7. Csongrád Megyei Rendőr-főkapitányság és városi kapitányságai kóddal 8. Fejér Megyei Rendőr-főkapitányság és városi kapitányságai kóddal 9. Győr-Moson-Sopron Megyei Rendőr-főkapitányság és városi kapitányságai kóddal 10. Hajdú-Bihar Megyei Rendőr-főkapitányság és városi kapitányságai kóddal 11. Heves Megyei Rendőr-főkapitányság és városi kapitányságai kóddal 12. 13. Jász-Nagykun-Szolnok Megyei Rendőr-főkapitányság és városi kapitányságai Komárom-Esztergom Megyei Rendőr-főkapitányság és városi kapitányságai kóddal kóddal 14. Nógrád Megyei Rendőr-főkapitányság és városi kapitányságai kóddal 15. Somogy Megyei Rendőr-főkapitányság és városi kapitányságai kóddal 16. Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Rendőr-főkapitányság és városi kapitányságai kóddal 17. Tolna Megyei Rendőr-főkapitányság és városi kapitányságai kóddal 18. Vas Megyei Rendőr-főkapitányság és városi kapitányságai kóddal 19. Veszprém Megyei Rendőr-főkapitányság és városi kapitányságai kóddal 20. Zala Megyei Rendőr-főkapitányság és városi kapitányságai kóddal 21. Országos Rendőr-főkapitányság kóddal 22. Büntetés-végrehajtás Országos Parancsnoksága kóddal 23. BM Oktatási, Képzési és Tudományszervezési Főigazgatóság kóddal 24. BM Nemzetközi Oktatási Központ kóddal A rendvédelem részéről a rendőrség központi, területi és helyi szerveitől érkezett a legtöbb adat (87,5%). Az értékelhető kérdőívek számát tekintve a büntetés-végrehajtás szerveitől küldtek be még viszonylag sok kitöltött e-dokumentumot (8,1%). Sajnáljuk, hogy megkeresésünk ellenére az Országos Katasztrófavédelmi Főigazgatóságtól alig futott be néhány kérdőív. Így ezzel a területtel a későbbiekben már nem foglalkozunk. 15

BM OKTF 2,7 BM NOK 0,5 BVOP központi, regionális és megyei szervei 8,1 OKF központi és helyi szervei 1,1 ORFK központi, területi és helyi szervei 87,5 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % 16 4. ábra: A kérdőívet kitöltők rendvédelmen belüli megoszlása A rendvédelem vonatkozásában is érdekes lehet a különböző állományviszonyban dolgozók véleményét összevetni egymással. A rendvédelem a közvélemény, de a közszolgálat egyéb területeinél dolgozók szemében is egy kicsit más megítélés alá esik, mint mondjuk az államigazgatás, vagy az önkormányzatok világa. Kérdés, hogy az emberi erőforrás gazdálkodással és annak egyes területeivel kapcsolatban kimutathatók-e markáns különbségek, és ha igen, ezek hol és milyen formában bukkannak elő. Ahogy korábban jeleztük, valamennyi kérdés feldolgozásakor fő elemzési faktorként az egyes közszolgálati területek szerinti bontást vettük alapul. Néhány alkalommal ahol fontosnak tartottuk, vagy szignifikáns különbségeket fedeztünk fel az alapvető elemzési faktorokhoz képest a mintát megvizsgáltuk a különböző beosztásokra, munkakörökre bontva, illetve a HR területen dolgozók szemszögéből is. A pályázat biztosította időkeret szűkössége miatt arra sajnos nem volt lehetőségünk, hogy a meglévő adatainkat több szempontból is elemzés tárgyává tegyük, pl. megvizsgáljuk a nemenkénti, az életkor szerinti, vagy az iskolai végzettséghez igazodó megoszlásokat, esetleg elemezzük az állományviszonynak megfelelő, vagy az egyes munkakörcsaládokba tartozást megjelenítő változókat is. 2.2. A közszolgálat személyi állományának összetétele A személyi állomány összetételére vonatkozó rész nyitányaként a kérdőívet kitöltőktől azt kértük, hogy jelöljék meg milyen beosztásban, munkakörben, illetve feladatkört teljesítve látják el mindennapi teendőiket. A válaszlehetőségeket mi határoztuk meg és ez alapján az első két csoportban soroltuk a felső vezetőket (főosztályvezetők és ennél magasabb besorolású vezetők) és a középvezetőket (főosztályvezető-helyettes és osztályvezető besorolású vezetők).

A harmadik csoportba a beosztott munkatársak tartoznak. A HR területen dolgozóktól azt kértük, hogy ők a HR felsővezetők, a HR középvezetők, illetve a HR beosztott munkatársak csoportjainál tüntessék fel magukat. Az 5. ábra tanulsága szerint valamennyi kategóriát egybe számolva, a vezetők és a beosztott munkatársak aránya a következő: 19% vezető, 81% beosztott munkatárs. A vizsgálatban részt vett közszolgálati területek 2013. évi létszámadataihoz viszonyítva a vezetők aránya kissé felülreprezentált, mert a rendszeresített létszámok esetében összesen 14 769 fő vezető (9,08%) és 147 880 fő beosztott munkatárs (90,9%) tevékenykedett az államigazgatásban, az önkormányzatoknál és a rendvédelemben. 14 Abban az esetben, ha a rendelkezésünkre álló adatok alapján hivatásrendenként is megnézzük a mintát, azt látjuk, hogy a felsővezetők (11%), a középvezetők (19,3%), a HR középvezetők (8,8%) és a HR beosztott munkatársak (17,7%) közül a belső arányokat figyelembe véve a rendvédelemből foglaltak állást a legtöbben. A beosztott munkatársak túlnyomó többsége az államigazgatásból (81%), a HR felsővezetők (0,9%) pedig az önkormányzati szektorból kerültek ki (lásd: 6. ábra). HR beosztott munkatárs 3,6% Felsővezető 4,8% Középvezető 12,6% HR felsővezető 0,4% HR középvezető 1,2% Beosztott munkatárs 77,5% 5. ábra: A kérdőívet kitöltő személyi állomány beosztás, munkakör, illetve feladatkör szerinti megoszlása 14 DÁVID Péter: i. m. 27. 17

HR beosztott munkatárs 1,9 3,6 12,6 17,7 beosztott munkatárs 42,5 63,7 77,5 81 HR középvezető 1,2 2,2 0,6 8,8 középvezető 12,6 19,3 15,2 11,8 HR felsővezető 0,4 0,6 0,9 0,3 felsővezető 4,8 5,4 4,4 11 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 közszolgálat rendvédelem önkormányzat államigazgatás 6. ábra: A válaszadók beosztás, munkakör, illetve feladatkör szerinti megoszlása hivatásrendenként Az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó vezetők és beosztott munkatársak pontos arányáról az államigazgatási és az önkormányzati körből nem rendelkezünk megbízható adatokkal. Egy jelenleg is folyó vizsgálat kimutatásaiból 15 az derül ki, hogy a humánpolitikai, valamint a munkaügyi feladatkörben; a foglalkoztatáspolitikai és gazdaságelemző, a foglalkoztatáspolitikai koncepcionális feladatkörben; a képzéssel, továbbképzéssel kapcsolatos, továbbá az oktatással és a továbbképzéssel foglalkozó feladatkörökben közel 5700 fő tevékenykedhet. Abban az esetben, ha ezek a számok a realitásnak megfelelnének, azt fejeznék ki, hogy az érintett személyi állomány összlétszámát alapul véve, az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó vezetőkre és szakemberekre átlagosan mindössze 14 fő munkatárs esne. Mint látni fogjuk ez az érték nagyon messze áll a realitástól. A rendvédelem területéről pontos, állománytábla szerinti adatokkal rendelkezünk, ahol a vizsgált arány szervezetektől függően 56 81 fő/hr-es között mozog. Csak feltételezni tudjuk, hogy az államigazgatásnál és különösen az önkormányzati igazgatásnál (ahonnan egyáltalán nem rendelkezünk adatokkal) a valós arányok a jelzettől eltérően inkább a rendvédelemre jellemző nagyságrendhez közelíthetnek. Annál is inkább, mert a szakirodalom adatai szerint a nemzetközi sztenderdek az felel meg, ha 1 fő humánszakemberre 100-150 fő munkavállaló esik 16. Ennél az aránynál pl.: a rendvédelemben mért adatok is, látszólag jóval kedvezőbbek. Azt is tényként kell azonban elfogadni, hogy a HR kérdéskörét vizsgálók és az ott dolgozók között is időnként heves viták bontakoznak ki az ideálisnak tartott nagyságrendek körül. Hisz alapvetően mások a lehetőségek mondjuk a HR szolgáltató központtal, kidolgozott és egységesített HR folyama- 15 A közszolgálati tisztviselők képesítési előírásairól szóló 29/2012. (III. 7.) Korm. rendelet 3. melléklete szerint az egyes feladatkörökben foglalkoztatottak létszámáról készül felmérés. 16 KAROLINY Mártonné POÓR József: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Rendszerek és alkalmazások CompLeX. Budapest. 2012. 18

tokkal, módszertannal, eljárásrenddel, integrált IT háttérrel rendelkező multi cég és egy kis, vagy közepes magyar vállalkozás között, illetve a közszolgálat viszonylatában egy minisztérium, a helyi szintű önkormányzati, vagy rendvédelmi szervezetek lehetőségei, adottságai között. A feldolgozott adatokból ahogy korábban már jeleztük az derül ki, hogy a kormánytisztviselők alkotják nemcsak a közszolgálat személyi állományának, de a vizsgálat tárgyává tett mintának is a legnagyobb hányadát. Továbbá, hogy valamennyi közszolgálati területen belül úgy, ahogy a valóságban is ők képviseltetik magukat a legnagyobb számban. A közszolgálaton belül a második legnagyobb állománykategóriába a rendvédelem területén tevékenykedő hivatásos állományúak (tiszthelyettesek, zászlósok, tisztek, főtisztek, és tábornokok) tartoznak, azonban a mintát illetően a köztisztviselőknél kisebb mértékben vannak jelen. A közalkalmazottak és a munkatörvénykönyv hatálya alá tartozók (MT) csoportjai szintén megtalálhatók úgy az államigazgatásban, mint az önkormányzatoknál és a rendvédelemben is. A közalkalmazottak a rendvédelemben, az MT-sek pedig az önkormányzatokon belül képviseltetik magukat a legnagyobb arányban. Arról nem rendelkezünk megbízható adatokkal, hogy ez a két kategória a közszolgálatban milyen nagyságrendben található meg az egyes szervezeteknél. (A részleteket lásd: 7. ábra.) Mt-sként közalkalmazottként rendvédelmi zls/thts-ként,4%,6%,9%,3% 2,1% 12,2%,9% 1,2%,5% 8,7% rendvédelmi tisztként 4,1% 72,4% köztisztviselőként 4,4% 9,7% 87,6% kormánytisztviselőként 6,1% 10,5% 83,2% 93,9% % közszolgálat rendvédelem önkormányzat államigazgatás 7. ábra: A kérdőívet kitöltők állományviszony, vagy hivatásrend szerinti megoszlása 19

2.3. A közszolgálat személyi állományának életkor és generációs osztályozás szerinti megoszlása A közszolgálat vizsgált területeinél dolgozók életkor szerinti megoszlását megfigyelve az állapítható meg, hogy mind a három terület egymáshoz képest némileg eltérő képet mutat. Az államigazgatásra a korábbi időszakra jellemző U alakú kor fa szerinti rendeződés, ahol a középgeneráció csökkenő számát állapították meg a szakértők, 17 napjainkra megváltozott és a görbe kiegyenlítetté vált. Lényegében a 26. évtől az 55. éves korosztályig mind a hat korcsoportba a 10,9 és a 17,1% közötti sávba esnek az értékek. A legtöbben, a vizsgált sokaság 17,1%-a, az Y és az X generációhoz tartozik. A baby-boom és a veterán generációkhoz sorolhatók száma, különösen a 60 év felettieké, viszont lényegesen lecsökkent a korábbi mérésekhez viszonyítva. államigazgatás önkormányzat renvédelem közszolgálat összesen 23,4 23,7 19,6 % 10,9 12,8 10,5 17,6 17,1 13,6 13,7 11,6 17,4 14,4 12 16,4 14,8 15,1 15,1 15,1 14,7 14,1 12,9 9,7 12,5 9,45 7,5 5,6 3,4 0,5 3,4 3,7 2 1,5 1,6 0,60,8 0,7 0,2 0,3 20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61-65 65- év Z Y X baby-boom veterán 8. ábra: A kérdőívet kitöltők életkor szerinti megoszlása hivatásrendenként A legfiatalabb, 25 év alatti Z generáció tagjainak száma csak harmadát teszi ki az eggyel idősebb korosztályénak, de ez objektív okokkal (pl. a tanulás elhúzódásával, a középfokú végzettséggel betölthető munkakörök számának csökkenésével) és nem munkaerő tervezési problémákkal magyarázható. 17 DUDÁS Ferenc HAZAFI Zoltán: Elgondolás és fejlesztési javaslat a közigazgatás személyi állománya teljesítőképességének növeléséről. In. Magyar Közigazgatás. 2006. 204 220. 276 282. GAJDUSCHEK György: i. m: 135 136. 20

Mielőtt az életkori adatokra vonatkozó elemzést folytatnánk, indokoltnak tartjuk közreadni a megismert kutatási eredmények azon eszenciáját, amely a 8. ábrában feltüntetett korosztályi generációk jellemzőit foglalja össze. A legidősebb, veteránok generációjának nagyobbik hányada, ha csak tehette, általában egy munkaadónál, egy szakterületen látta el feladatait. A II. világháborút követően egy új világot építettek fel, amelynek során rengeteg tapasztalatot, tudást tettek a magukévá. Életkorukból adódóan is ragaszkodnak a jól bevált gyakorlatokhoz, megoldásokhoz, az így szoktuk csinálni elv érvényesítéséhez. Ahogy a számadatokból is látszik, nagyon kevés képviselőjük van már jelen a közszolgálat berkein belül. A baby-boom generációt, az ötvenes, hatvanas évek gyermekeit a lázadó, vagy hippi generációnak is szokták titulálni, akik békében és boldogságban akartak élni. Annak ellenére, hogy szinte folyamatosan megkérdőjelezték a veterán generáció nézeteit, értékeit, idővel beálltak a sorba és mára a fegyelem, a kitartás, a tisztelet és a szorgalom jellemzi többségüket. Ők is kötődnek a munkahelyhez, a megszokott körülményekhez, de sokat jelent számukra a karrier, és a munkaköri változatosságot biztosító horizontális mozgás, átjárás lehetősége. A közszolgálatnak még rövid ideig ez a generáció lesz az egyik tartó oszlopa, azonban ahogy a mért adatok is mutatják létszámuk évről évre csökken. A következő X generációról a leggyakrabban azt szokták mondani, hogy ők az átmeneti, vagy hírnök nemzedék. Ez a generáció találkozott nagy tömegben elsőként az internettel, napi munkavégzésüket és életvitelüket is a webes lehetőségek határozzák meg. Sokukat abba az úgynevezett salary man típushoz sorolják, akik azt és úgy teszik, amit megmondanak nekik. Ennek megfelelően igyekeznek betartani a szabályokat, elfogadják a szervezeti kultúra íratlan elvárásait is, és viszonylag gyorsan beépülnek a szervezetbe. Ugyanakkor képesek a folyamatos megújulásra. A gyors változásokat, illetve munkahelyi váltásokat is jól bírják. Ez a generáció a közszolgálaton belül is most van a teljesítőképessége csúcsán. Megszerzett tudásuk, tapasztalatuk, munkabírásuk és az új iránti nyitottságuk igen értékes munkaerővé teszi őket. A következő Y generációt tekinthetjük az igazi digitális nemzedéknek. A hírnöknemzedékhez képest minőségileg új szintet jelenítenek meg. Nagy elszántsággal, bátorsággal és önbizalommal lépnek fel a megkövült, ésszerűtlennek, régimódinak tartott dolgok, nézetek ellen. Sokan őket tartják az igazi változások elindítóinak. A munkahelyüket igyekeznek a saját képükre, igényeiknek megfelelően át, illetve kialakítani. Szeretnék jól érezni magukat a munkahelyükön, és a korábbiaknál sokkal szabadabb, kötetlenebb feltételek között tevékenykedni. Szeretik a nagy és tágas közösségi tereket. Értékelik a csoportos teljesítményt, a csoportmunkában rejlő lehetőségeket. Munkaeszközként használják az okos telefonokat, a tableteket és minden új technikai vívmányt. Hiányzik belőlük az egészséges alázat az adott munkahellyel szemben. Ha kell, gyorsan váltanak. Mindenekelőtt önmagukban, és nem a körülöttük lévő világban bíznak, személyes érdekeiket tartják a legfontosabbnak, ezért kevésbé lojálisak. A jelenleg ismert utolsó generációs csoport a Z nemzedék, akik a zappers azaz kapcsolgató, ugráló kifejezésről kapták a nevüket, hisz ők már minden vonatkozásban a digitális kor szülöttei. Életritmusuk a korábbi generációkéhoz mérten is roppant módon felgyorsult, ezért, ha nem tetszik nekik valami, azonnal készek a váltásra, így a munkahely 21

megváltoztatására is. A valós és a virtuális, online világot egyszerre élik meg és át, a legkülönbözőbb közösségi oldalakon (Facebook, Twitter, iwiw stb.) nyíltan és mindenfajta kötöttség nélkül, szüntelenül kommunikálnak. Éppen ezért közülük számosan képtelenek az aktív hallgatásra. Nem aggódnak a biztos fizetés és az íróasztal elvesztése miatt. Önbizalommal teltek, praktikus szemlélet jellemzi őket. Ők már nem a hagyományos munkahelyi kultúra hívei. A technika segítségével a világ bármely részéből képesek ellátni feladataikat. Elképzeléseiket komoly áldozatok árán is meg akarják valósítani. Nem magányos harcosok, egymással összefogva szolgálják a közösségi célokat. A személyes kapcsolatépítést jelentőséggel bíró tényezőként tarják számon. Kiemelten kezelik a környezettudatosságot és a zöld munkahelyeket előnyben részesítik. Nem szeretik a hierarchikus szervezeteket és az erősen a centralizált munkavégzést. 18 E rövid közbevetés után folytatjuk a közszolgálatnál dolgozó személyi állomány életkori jellemzőinek ismertetését. Az államigazgatáshoz hasonlóan, az önkormányzati területnél is bekövetkezett egyfajta nivellálódás a különböző korcsoportok között, azonban, ez némiképp másként alakult, mint ott. A 8. ábrán látszik, hogy a Z generáció nagyobb arányban képviselteti magát, hasonlóan a 26-30 és az 56 60 éves életkori sávba tartozókhoz. Ez esetben is a 36 40 év közöttiek aránya a legmagasabb, 17,6%. Viszont a 31 35, a 41 45, a 46 51 és az 51 55 éves sávba esők száma kisebb, mint az államigazgatásban dolgozó egyező korosztályoké. Az önkormányzati területen tehát a korábbi U alakú és kedvezőtlennek tekinthető megoszlást még nem sikerült teljes mértékben orvosolni, kiegyenlíteni. A rendvédelemben ha csak a kérdőívre választ adók mintáját vennénk alapul alapvetően más képpel találkozhatnánk, mint az államigazgatásban, vagy az önkormányzati igazgatásban. A feltételes mód használatának okára mindjárt rátérünk. A bemutatott adatokból egyértelműen kitűnik, hogy a rendvédelemben a 31-35, a 36-40 és a 41-45 éves korsávokba tartozók arányukat tekintve jóval kiemelkednek a más hivatásrendeknél tevékenykedőkhöz képest. A korábban hatályos nyugdíjrendelkezések következményeként, az 51-60 év közöttiek aránya az eggyel korábbi korcsoporthoz képest több mint a felére esett vissza. A szakmai professzió és tapasztalat átadása szempontjából, ez a két korcsoport nagyon hiányzik a rendszerből. A korábban mért adatokhoz képest viszont ha nem is nagymértékben de megemelkedett a 61 év felettiek köre. Ez az emelkedés minden bizonnyal a jogszabályi környezet megváltozásával magyarázható, hisz a szenior állomány bevezetésével, illetve a nyugdíj melletti párhuzamos kereseti lehetőség megszüntetésével, a kérdéses korosztály ismét megjelent a rendvédelem belső munkaerőpiacán. Rátérve a korábban jelzett feltételes mód használatára, azt kell megállapítanunk, hogy a vizsgált minta kissé csalóka képet fest a rendvédelem egészéről. A felmérésben részt vett hivatásos állományúak túlnyomó többsége (89,4%) a tisztek, a főtisztek, és a tábornokok közül került ki. Ennél az állománycsoportnál azonban közel kétszer többen teljesítenek szolgálatot tiszthelyettesként és zászlósként, akik viszont életkorukat tekintve, általában a fiatalabb generációkhoz tartoznak. Ezzel magyarázható, hogy a 20 30 év közötti két korcsoportba tartozók felmérés szerinti nagyságrendje jóval a tényleges állománytábla szerinti érték alatt 18 KISSNÉ András Klára: Hogyan motiválhatóak a különböző generációk tagjai? http://www.hrportal.hu/hr/hogyan-motivalhatoak-a-kulonbozo-generaciok-tagjai-20100804.html (letöltés ideje: 2013. 12. 25.). 22