BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Levelező tagozat Public Relations szakirány A MOL TUDÁSMENEDZSMENT PROGRAMJA Készítette: Sárdi Bernadett Budapest, 2007.
Tartalomjegyzék 1. BEVEZETÉS...5 2. A TUDÁSMENEDZSMENT RÖVID TÖRTÉNETE...7 3. A TUDÁS ÉS KAPCSOLÓDÓ FOGALMAK...8 3.1. Jel...8 3.2. Adat...8 3.3. Információ... 9 3.4. Tudás...9 4. A TUDÁS JELLEMZŐI...10 4.1. A tudás megragadhatósága...10 4.2. A tudás szintjei...12 4.3. A tudás irányultsága...12 5. A TUDÁSMENEDZSMENT FOGALMA, RENDSZERE, MODELLJEI...13 6. A TUDÁSMENEDZSMENT ALAPFOLYAMATA...16 6.1. A belső körfolyamat elemei...16 6.1.1. Tudásazonosítás...16 6.1.2. Tudásszervezés...17 6.1.3. A tudás fejlesztése (tudásteremtés)...18 6.1.4. A tudás megosztása...19 6.1.5. A tudás megőrzése...20 6.1.6. A tudás felhasználása...20 6.2. A külső körfolyamat elemei...20 6.2.1. Tudásmenedzsment cél (megfogalmazása)...20 6.2.2. Tudásértékelés (mérés)...21 7. TUDÁSMENEDZSMENT ESZKÖZÖK...23 7.1. Általános eszközök...24 7.2. Az információs technológiai oldal eszközei...24 7.2.1. Adattárházak...25 7.2.2. Internet, extranet, intranet...26 7.3. Az emberi tényező eszközei...28 8. A TUDÁSMENEDZSMENT STRATÉGIA KIALAKÍTÁSA...30 2
9. A TUDÁSMENEDZSMENT HELYZETE MAGYARORSZÁGON...31 10. A MAGYAR OLAJ- ÉS GÁZIPARI NYILVÁNOSAN MŰKÖDŐ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG...34 11. A MOL TUDÁSMENEDZSMENT PROGRAMJA...35 11.1. A kezdetek (2000-2004)...35 11.2. Újrakezdés (2004-2006)...46 11.3. A tudásmenedzsment legfontosabb tényezője: a tudáskultúra...54 12. KÖVETKEZTETÉSEK, JAVASLATOK...56 IRODALOMJEGYZÉK...59 3
Ábrák, táblázatok jegyzéke 1. ábra: Tudáspiramis 2. ábra: Nonaka-mátrix (A tudás keletkezésének négy módja) 3. ábra: Karl-Erik Sveiby tudásmenedzsment modellje 4. ábra: Tudásmenedzsment építőkövei 5. ábra: Norton-Kaplan Balance Scorecard modell 6. ábra: Intangible Asset Monitor 7. ábra: A tudásmenedzsment területei 8. ábra: A MOL TM stratégiájának bevezetése 9. ábra: MOL csoport üzleti céljai, ehhez szükséges képességei és feladatai 10. ábra: A MOL tudásmenedzsment keretrendszere 4
1. Bevezetés Az elmúlt évtizedben az élet majd minden területén felértékelődött az információ és az arra épülő tudásvagyon szerepe. Megszaporodtak és a kívánalmakhoz igazodva megváltoztak a fentiek gyűjtését, tárolását, rendszerezését, valamint a magán-, a köz-, a tudományos és az üzleti szféra közötti információ-, illetve tudáscsere eszközök. 1 Mielőtt azt gondolnánk, hogy a tudás menedzselése egy XXI. századi találmány, pörgessük vissza egy kicsit az idő kerekét. Ragadjunk ki néhány történelmi eseményt, így azonnal megbizonyosodhatunk arról, hogy a tudás átadásával, tárolásával már az ókorban is foglalkoztak. A világ hét csodája között számon tartott Alexandria Nagykönyvtár, mely több, mint félmillió kézzel írott feljegyzésnek adott helyet, az Ókor legnagyobb tudástára volt. A könyvmásolással majd a könyvnyomtatással a középkorban lehetővé vált az explicit tudás gyorsabb átadása. Elmondható tehát, hogy a tudás átadás egyidős az emberiséggel, a tudás szervezeten belüli menedzselése pedig a vállalatokkal. A tevékenység nem új, a gyakorlattal azonban mégsem lehetünk elégedettek. A mai globális piaci versenyben az üzleti siker, sőt talán a vállalati túlélés szempontjából is fontos a tudás menedzselése. Éppen ezért aktualizálni kell a tudás építőköveit és a modern információs eszközök segítségével olyan struktúrákat kell létrehozni, amelyek növelik a vállalaton belüli és kívüli tudástőke kihasználásának hatékonyságát. A tudás előtérbe kerüléséhez hozzájárult többek között: a szervezeti és környezeti változások felgyorsulása, a szervezetek működésének megnövekedett földrajzi méretei, a globalizáció és egyben a globális piacok integráltsága, a szervezeti működés hálózati jellegűvé való formálódása, a kiszervezések és leépítések idején a szervezeti tudás megtartása, annak elkerülése, hogy az emberekkel a tudásuk is elhagyja a szervezetet. 1 Fekete Gizella, Tudásmenedzsment I. in: Business Online, 2002. 5.szám 5
A fent említett hatások eredményeképpen a tudásmenedzsment-kezdeményezések elterjedtek a vállalati gyakorlatban, felmérések szerint a világ 1000 legnagyobb vállalatának 80 %-nál futnak tudásmenedzsment-projektek. 2 Elmondható tehát, hogy a tudás, mint erőforrás új jelentést nyert a vállalatoknál a globalizáció, valamint innováció és a verseny növekvő nyomása révén. Éppen ezért szükséges olyan ügyviteli folyamat, amely ezeket az erőforrásokat megfelelően tudja kezelni. Ehhez a folyamathoz a tudásmenedzsment szolgáltatja a koncepciót és eszközöket. Dolgozatom célja, hogy bemutassam a MOL tudásmenedzsment programját, mely 2000-ben mikor megkezdte programját élenjárónak számított. Bemutatom, hogy a kezdeti időszakban a MOL milyen célkitűzéseket határozott meg saját maga számára és ezekből mennyit valósítottak meg, illetve melyek azok a részletek, melyre, ha jobban odafigyelnek, valószínűleg a kezdeti időszakban is sokkal több eredményt értek volna el. Továbbá bemutatom, hogy a MOL tudásmenedzsment programja hogyan alakult át a megváltozott körülmények hatására, illetve, hogy egy nagyon rövid időn belül milyen nagyfokú fejlesztéseket értek el. Továbbá arra keresem a választ, hogy nem lett volna-e jobb a fokozatosság elvét követni és több időt hagyni a különböző technológiai funkciók kialakítására a második időszakban, mely még most is tart. Mindehhez a MOL tudásmenedzsment programjával kapcsolatos dokumentumok tanulmányozásával és azok feldolgozásával, illetve Tóth Róberttel, a HR és tudásmenedzsmentért felelős vezetővel folytatott interjúk során szerzett információkat használom fel. 2 Zoltayné Paprika Zita, Döntéselmélet, Alinea Kiadó, 2002, 218-222 old. 6
2. A tudásmenedzsment rövid története A tudásmenedzsment, mint tudomány alapjainak lerakásához elsőként járult hozzá: Peter Drucker és Paul Strassman, akik elsőként beszéltek az információ növekvő fontosságáról és az explicit tudásról, mint szervezeti erőforrásról, Peter Senge a tanuló szervezetet és a tudásmenedzsment kulturális dimenzióját vizsgálja, Ezek a munkák hozzájárultak annak megértéséhez, hogy hogyan termelődik a tudás, hogyan használjuk és áramoltatjuk a szervezeten belül. Az 1980-as évek végére nyilvánvalóvá vált, hogy a tudás fontossága, mint versenytényező tűnt fel, bár a tudás értékét a klasszikus közgazdaságtani elméletek figyelmen kívül hagyták. A szervezetek pedig még mindig hiányában voltak a stratégiáknak és módszereknek. A szervezeti tudás fontosságának felismerése azzal járt, hogy rá kellett jönni, hogy mikérnt lehet megbirkózni az elérhető tudás exponenciálisan növekvő mennyiségével, a termékek és folyamatok egyre összetettebbé válásával. A számítógépes technika, ami hozzájárult a bőséges információk kezeléséhez, néhány tárgykörben a megoldás részévé vált. Az 1980-as évek végére végbement a tudásmenedzsmentre irányuló rendszerek fejlődése. Amerikában, 1989-ben pedig elindult az Initiative for Managing Knowledge Assets nevű program, melynek célja a tudásmenedzsment technológiai alapjainak megteremtése. Egyre több publikáció jelent meg különböző szakmai folyóiratokban és kiadták az első szervezeti tanulás és tudásmenedzsmenttel kapcsolatos könyveket is. 1990-től kezdve több tanácsadó cég kezdett el házon belül tudásmenedzsment programokkal foglalkozni. Az 1990-es évek közepétől a tudásmenedzsment kezdeményezések virágkorukat élik az Internetnek köszönhetően. Az International Knowledge Management Network-öt (IKMN) 1989-ben vezették be Európában, 1994-re on-line lett és hamar csatlakoztak hozzá más tudásmenedzsmenttel foglalkozó csoportok. A tudásmenedzsment konferenciák és szemináriumok száma fokozatosan nő, mivel a cégek egyre nagyobb figyelmet fordítanak tudásuk növelésére, menedzselésére, hogy ezáltal minél nagyobb versenyelőnyhöz juthassanak. A XX. század végére és a XXI. század elejére kialakult az a tendencia, hogy igazán nagy áttörést csak azok a szervezetek tudnak felmutatni, amelyek képesek az információ és a tudás gyűjtésére, új módon való hasznosítására azonnal reagálni. 7
3. A tudás és kapcsolódó fogalmak Adat, jel, információ, tudás A hétköznapi emberek általában nem törődnek a fenti fogalmak közötti különbségekkel. Manapság az információ az egyik leggyakrabban használt szavunkká vált. Az alábbi fogalmak között hierarchia áll fenn: jelek, adatok, információ és tudás. Tudás Információ Adat Jel 1. ábra: Tudáspiramis 3.1. Jel A piramis alján elhelyezkedő jelek összefüggés nélküli adatelemek, ilyenek a betűk, számok, különleges jelek. A jelek összessége a jelkészlet. 3.2. Adat Az adatok jelekből, illetve jelsorozatból állnak, melyek meghatározott szabályok szerint kombinálhatók. Az adatnak önmagában nincs jelentése, sem bármilyen szövegösszefüggése. Tengernyi adat születik minden egyes intézményben, és az adatok nyilvántartása, feldolgozása, továbbítása, kézbentartása sokféle eszközt igényel. A vállalatoknál adatok jönnek létre az üzleti folyamatok eredményeképpen. A cél az, hogy az adatokból releváns információkat nyerjünk. Ez akkor sikerül, ha értelmezhető kontextusba rendezzük őket. 8
3.3. Információ A harmadik szint az információ, az értelmezett adat, amelynek legfontosabb jegye, hogy bizonytalanságot, határozatlanságot oszlat el. Az adatból akkor lesz információ, ha valamilyen jelentést kap, s annak alapján valamiféle ítélet alkotható, ez pedig meghatározott célú cselekvést indít el. Bőgel György arra is felhívja a figyelmet, hogy az információ áramlását sokkal nehezebb nyomon követni, mint az adatokét, mert adatgyűjtési és kezelési rendszerekre milliókat lehet költeni anélkül, hogy javulna az emberek informáltsága. 3 Az információ üzenet, amely általában dokumentum formájában, látható vagy hallható kommunikáció elemként jelenik meg. Az információ arra szolgál, hogy változtasson a dolgok felfogásának módján, hogy befolyásolja és formálja a befogadó személyt, változtasson annak szemléletmódján és meglátásain. Minőségileg más, mint a puszta adat: információtartalommal kell bírnia, vagyis jelentése van. Az adat akkor válik információvá, amikor a létrehozója jelentést rendel hozzá. 3.4. Tudás A tudás a negyedik fokozatot képezi. A tudás úgy keletkezik az információból, ahogyan az információ létrejön az adatból. Ahogyan az információnak része az adat, úgy a tudásnak is része az információ, de többet jelent annál. Kiegészül az emberi tapasztalattal, képességekkel, kompetenciákkal, motivációkkal, értékekkel, így valóban személyessé válik. Magában foglalja továbbá a szakértelmet, az áttekintés és elemzés képességét, intelligenciát, értékrendet, döntési és cselekvési mintákat stb. Az információ tudássá alakítása az egyén feladata. A tudásteremtés, tudásgenerálás az egyes személyek elméjében és közöttük játszódik le. Míg az adatokat feljegyzésekből és tranzakciókból nyerik, az információhoz üzeneteken keresztül jutnak hozzá, az ismereteket az egyénektől, a tudással rendelkező csoportoktól vagy a vállalatok napi gyakorlatából szerzik be. Az ismeretek az értékláncon visszafelé is változhatnak, a tudásból újra információ, majd adat és jel lehet. Ennek oka a túl nagy információmennyiség. Nagy igazság, hogy nem az a bölcs, aki sokat tud, hanem az, aki hasznos dolgokat tud. 4 3 Bőgel György, Tudásmenedzsment: láthatatlan hatalom, in: Magyar Távközlés, 1999. 10. évfolyam 10. szám, 3-8 old. 4 Sándori Zsuzsanna: Mi a tudásmenedzsment in: Magyar Elektronikus Könyvtár, 2001. 4. old. 9
4. A tudás jellemzői A tudás jellemzőit a szakirodalom három szempont szerint vizsgálja: 1. a tudás megragadhatósága, 2. a tudás szintjei, 3. a tudás irányultsága. 4.1. A tudás megragadhatósága A tudásmenendzsment területén a leggyakrabban hivatkozott filozófus Polányi. Az ő sokat idézett megállapítása szerint: az ember többet tud, mint amit elmondani képes. Polányi az emberi tudást egy jéghegyhez hasonlította, amelynek a vízszint feletti része tudásunk explicit része, ami pedig a vízszint alatt rejlik, az a tacit (rejtett) tudás. Tacit (rejtett vagy hallgatólagos) tudás: egy ember személyes tudása, amit tapasztalatai alapján szerzett meg, és tehetségét felhasználva formálta. Jellemzője, hogy nehezen formalizálható és kommunikálható. Cselekedetekben és tapasztalatokban gyökerezik, beletartoznak az ember ösztönei, megérzései. Explicit tudás: szavakkal, számokkal, ábrákkal kifejezhető, kézzel fogható tudás. Jellemzője, hogy adatok, formulák, specifikációk, kézikönyvek formájában megjeleníthető, formálisan átadható, általában az információs rendszer segítségével. A tudásmenedzsment célja pedig a tacit tudás előcsalogatása, illetve legnagyobb feladata ennek a tudásfajtának a felismerése, generálása, megosztása és menedzselése. Polányi szerint ez nem lehetséges. Ennek ellenére a tudás átadható. Ikujiro Nonoka és Hirotaka Takeuchi japán szerzőpáros Polányi Mihály tudásfelosztási rendszerét alapul véve az alábbiakban határozta meg a tudás keletkezésének, mozgásának négy irányát. Tacit tudás Explicit tudás Tacit tudás Szocializáció Externalizáció Explicit tudás Internalizáció Kombináció 2. ábra: Nonaka-mátrix (A tudás keletkezésének négy módja) 10
Tacit tudásból tacit tudás: amikor egy személy közvetlen módon megosztja ismereteit egy másik személlyel, azaz közvetlenül emberi kommunikáció. Explicit tudásból explicit tudás: amikor valaki a létező, dokumentált tudásból új, dokumentált ismeretet hoz létre. Tacit tudásból explicit tudás: amikor valaki rögzít, ezáltal átalakítja személyes tudását explicit, dokumentált tudássá. Explicit tudásból tacit tudás: rögzített, dokumentált ismeretek felhasználása új összefüggések felismerése vagy ismeretek létrehozásának céljából. A tudásmenedzsment számára a nagy kihívást a két utolsó irány jelenti, azaz hogyan ragadjuk meg és tegyük közös kinccsé az emberi fejekben elraktározott tudást, szakértelmet és tapasztalatokat, valamint miként hasznosítsuk a felhalmozott, már dokumentált ismereteket a szervezet alapvető tevékenységében és folyamatos fejlődésében 5. A válasz egy jól megtervezett és körültekintően kialakított szervezeti tudásrendszerben rejlik. A tudásformák átalakulása közötti folyamat az externalizációval kezdődik. Egy külső forrásból explicit, dokumentált tudás megszerzése után ezt az adott egyén megosztja a nyilvánossággal, például cégen belül. Sok dolgozó úgy gondolja azonban, hogy ha ezt a lépést ő megteszi, akkor személyes tudása kevesebbet fog érni, hiszen nem egyedül fog rendelkezni vele, tudása kollektívvá válik. A szervezeti kultúrának ezen a ponton van nagy szerepe, hogy a dolgozók megértsék azt, hogy a tudásuk megosztásával ők nem lesznek kevesebbek, hanem aktívan hozzájárulnak a szervezeti célok eléréséhez. Ha a szervezeti kultúra erre nem alapoz, akkor szemléletmód váltásra van szükség a vállalaton belül. A kombináció során a szervezetben a megosztott tudást vitára bocsátják, hozzászólások, vélemények fogalmazódnak meg. Az internalizáció során a létrejött explicit tudást az egyén beépíti saját gondolkodásába. A szocializáció folyamatában a tacit tudás beépül a cég többi dolgozójába és ők is, mint tacit 5 Géró Katalin: Knowledge Management múló hóbort avagy a jövőnk? in Könyvtári Figyelő, 2000. 1-2 szám. 11
tudást fogják használni. Ha ez a folyamat valahol megszakad, akkor a tudás ott felhalmozódik és nem válik vállalati gyakorlattá. 6 A fent felsorolt lépések egy körforgást alkotnak, ideálisabb esetben egy emelkedő spirált, tehát egyre magasabb ismeretet. Ezt a szocializáció-externalizáció-kombinációinternalizáció folyamatosan bővülő kört szokták tudásspirálnak nevezni. A vállalatok számára az ilyen tudásspirálok generálása és kezelése nagyon fontos. 7 4.2. A tudás szintjei A szakirodalom elkülöníti az egyéni tudást a szervezeti szinten birtokolt tudástól. Létezik egy olyan felfogás, mely szerint a tudást csak egyének birtokolhatják. E szerint minden tudás az egyének fejében megy végbe, a szervezetek pedig vagy a tagjaik tanulásával, vagy pedig új tagok befogadásával, akik a szervezet által eddig nem birtokolt tudással rendelkeznek, tanulhatnak. A másik felfogás képviselői szerint a szervezet szintjén is létezik tudás és tanulás. E szerint a szervezet úgy tud tanulni, hogy a szervezet múltjából, hagyományaiból a viselkedést szabályzó rutinokba építenek be elemeket 8. 4.3. A tudás irányultsága A tudás irányultságával kapcsolatban két fajtát különböztet meg a szakirodalom: tényekre alapozott tárgyi tudás és, gyakorlatorientált tudást (felhasználás). 6 Fekete Gizella, Tudásmenedzsment II. in: Business Online, 2002. 6-7 szám 7 Sándori Zsuzsanna: Mi a tudásmenedzsment? in: Magyar Elektronikus Könyvtár, 2001 8 Zoltayné Paprika Zita: Döntéselmélet, 2002 218.old. 12
5. A tudásmenedzsment fogalma, rendszere, modelljei A tudásmenedzsmentnek, illetve magyarul tudásgazdálkodásnak számos definíciója létezik, attól függően, hogy az adott forrás milyen aspektusból tárgyalja a témát. A klasszikus értelmezés szerint tudásmenedzsment és hasznosítás alatt értünk minden olyan tevékenységet, amelynek célja egy szervezeten belül felhalmozott mindennemű dokumentált (explicit), illetve láthatatlan (tacit) tudás, ismeret, szakértelem, tapasztalat feltérképezése, összegyűjtése, rendszerezése, hatékonyan történő szolgáltatása és hasznosítása. Más szóval a minél eredményesebb döntéshozatali munkát elősegítendő, a megfelelő információ eljuttatása a megfelelő embereknek a megfelelő formában és időben. A KPMG Consulting definíciója szerint pedig a tudásmenedzsment nem más, mint olyan üzleti modell, amely a tudást, mint a szervezet vagyonát használja fel a versenyelőny eléréséhez. Ugyanakkor egy olyan menedzsment eszköz is, amely a szervezet szellemi tőkéjének azonosítását, értékelését, hasznosítását, létrehozását, növelését, védelmét, megosztását és alkalmazását integrált megközelítésben támogatja. De miért is van szükség a TM-re? A problémák leltára a következő: az intézmények nincsenek tudatában annak, hogy milyen információkat birtokolnak, a rendelkezésre álló információk halmaza széteső, rendezetlen, nincs szerkezete, nem összpontosul célok köré, az emberek egyszerre szenvednek az információk tömegétől és az ismeretek hiányától, szakmai jártasság, szakértői tudás, értékes tapasztalatok és munkakapcsolatok válna semmivé, ahogy mindezek birtokosa elhagyja a vállalatot, a nyilvántartások nehézkessége, a tanulságok és tapasztalatok megosztásának nehézsége oda vezet, hogy az egyszer már megoldott feladatot újra meg kell fejteni, ez nagyon sok pénzt és időt pazarol el. 9 A tudásmenedzsment fő célja az, hogy a tudást produktívan és a vállalat eredményességének javítására használják. 9 Sándori Zsuzsanna: Mi a tudásmenedzsment? in: Magyar Elektronikus Könyvtár 2001 13
A fentebb említett két TM meghatározás azonban csak egy része a számos meghatározásoknak. Az elmélet gyakorlatban való megvalósítását sokan sokféleképpen értelmezik, de már jelenleg is megfigyelhető két, egymástól eltérő felosztási rendszer. Az első szerint a tudásmenedzsment két nagy iránya talán inkább feladata az információkkal, valamint a humán erőforrássokkal történő gazdálkodás. Az előbbi szerint tudás alatt az információs rendszerekben nyomon érhető és kezelhető objektumokat, míg utóbbi szerint az állandóan változó, formálódó folyamatokat, a képességek és szakértelem komplex rendszerét értjük. Az úgynevezett Knowledge Praxis TM megközelítése szerint a tudásmenedzsment három nagy tárgyalási módja a mechanisztikus, a kulturális/magatartási, valamint a rendszerező szemlélet szerinti megközelítés 10. A mechanisztikus megközelítés a technológiák és erőforrások nagyobb arányú és jobb alkalmazásán alapszik. Ennek a megközelítésnek az alapgondolata, hogy a TM kulcsa az információk könnyebb elérhetősége. A kulturális/magatartási megközelítés szerint az informatika csupán mankó. Ez ugyanis csak a tudás megragadhatóságát, rögzíthetőségét és átadhatóságának problémáját hivatott megoldani. Hogy az informatika eszközeivel mit tárolhatunk, rendszerezhetünk, oszthatunk szét a vállalati célok érdekében, az elsősorban a szervezet tudásmegosztási készségén múlik. Vagyis a TM jelenlétének mértéke és hatékonysága alapvetően vállalatkultúra-, vezetés- és vezetéstechnika-függő, s nem egyszerűen technológiai kérdés. 11 A tudásmenedzsment rendszerelméleti megközelítése a hagyományos irányban vezeti tovább a tudás problémájának racionális elemzését. A tudás problémájának megoldásai fellelhetők a tudományok és technológia rengetegében. A hagyományos módszereket fel lehet használni a szellemi munka, szellemi tőke és a tőke újra felmérésére és a tudásproblémák megoldására 12. A tudásmenedzsment megalkotói, meghonosítói és a tudásmenedzsment használói közt két elfogadott megközelítése és két szintje létezik a tudásmenedzsmentnek Karl-Erik Sveiby alapján: 10 Géró Katalin, Knowledge Management múló hóbort avagy a jövőnk? in: Könyvtári Figyelő, 2000. 1-2. szám 11 Fehér Péter: Tudásmenedzsment-problémák és veszélyek in: Vezetéstudomány, 2002/4. 12 Fekete Gizella, Tudásmenedzsment II. in: Business Online, 2002. 6-7 szám. 14
IT-út: azaz információmenedzsment. Az ezen a területen dolgozók és kutatók szaktudásukat általában informatikai területen szerezték. Információmenedzsment rendszerek, mesterséges intelligencia, groupware-ek készítésével foglalkoznak. Számukra a tudás olyan fogalmak és tények rendszere, amit információs rendszerekben tudunk azonosítani, meghatározni és kezelni. Ez az új út, melynek fejlődése dinamikus. Emberi út: azaz emberek menedzsmentje. Az ezen a területen dolgozók képzettségük megszerzéséhez filozófiát, pszichológiát, és/vagy üzleti tudományokat tanultak. Elsősorban az emberek egyéni képességeinek megszerzésén, megváltoztatásán és fejlesztésén dolgoznak. Számukra a tudás folyamatok, állandóan változó tulajdonságok, know-how stb. komplex gyűjteménye. A vállalat által meghatározott kompetenciák elsajátításával és menedzselésével foglalkoznak. Ez az út a régi keletű és nem fejlődik gyorsan. A tudáskezelésnek két dimenziója alakult ki: Egyéni perspektíva: a vizsgálódás és a gyakorlat középpontjában az egyén áll, Szervezeti perspektíva: a vizsgálódás és a gyakorlat középpontjában a szervezet áll 13. Tudásmenedzsment IT-út Emberi út Szervezeti szint A re-engineering szakemberek A szervezeti elméleteket gyártók Egyéni szint Az E-specialisták A pszichológusok 3. ábra: Karl-Erik Sveiby tudásmenedzsment modellje Bármennyire régóta is foglalkoznak az emberi úttal, még mindig ez tartogatja a legtöbb felfedezendő területet, mivel olyan témákat érint, hogy hogyan maximalizáljuk az emberek kedvét, pozitív hozzáállását a tudás megteremtéséhez, és hogy milyen környezetet kell teremteni, hogy a tudás megosztására sarkallják őket. Nemsokára a tudás lesz az egyetlen versenyelőny, amellyel a vállalatok egymással szemben rendelkezni fognak, és ezt a versenyelőnyt sokkal nehezebb elérni, mint beruházni egy IT rendszerbe, hiszen mindenki tud vásárolni tudásmenedzsment szoftvert, de csak kevesen tudnak egy fenntartható, kreatív 13 Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I., 15
szervezetet teremteni és működtetni. Az emberi tényező is igényel beruházást, ez a beruházás tartalmazza a szervezetbe való bevonást, az irodai berendezéseket ugyanúgy, mint a találkozókkal, megbeszélésekkel, négyszemközti beszélgetésekkel töltött időt, továbbá a félelem és aggályok nélküli környezet megteremtését. 14 6. A tudásmenedzsment alapfolyamata A tudásmenedzsment legismertebb rendszerlogikát követő modellje Probst- Romhardt-Raub féle megközelítés, mely egy belső és egy külső körfolyamatból áll: Tudásmenedzsment célok Tudásértékelés Tudásazonosítás Tudás felhasználása Tudás szerzése Tudás megőrzése Tudás fejlesztése Tudás megosztása 4. ábra: A tudásmenedzsment építőkövei 6.1. A belső körfolyamat elemei 6.1.1. Tudásazonosítás Az információ- és tudásfolyamatok, valamint a források azonosítása, áttekintése a normatív, stratégiai és operatív tudáscélok meghatározását követő szakasz. Alapvető igény, 14 Fekete Gizella, Tudásmenedzsment III. in: Business Online, 2002. 6-7 szám 16
hogy a vállalatnak pontos, megbízható áttekintése legyen arról, hogy milyen tudásra van szükség, és hogy ez a tudás milyen mértékben áll rendelkezésre. Ehhez elemezni kell: egyrészt a meglévő adat-, információs- és tudásfolyamatokat és azt, hogy mennyiben felelnek meg az igényeknek, másrészt pedig a folyamatok elemzése alapján meg kell határozni az adat-, információ- és tudásigényeket. A tudás azonosítása során tehát a verseny szempontjából döntő vállalaton belüli és kívüli, már meglévő ismeretek kerülnek meghatározásra, feltérképezésre. A tudásazonosítás fázis eredményeképpen el kell érni, hogy a szervezeti tudás a szervezet arra jogosult tagja számára könnyen hozzáférhető legyen. Az is fontos, hogy a szervezet vagy az egyén azonosítani is tudja, hogy hol találja a megfelelő tudást. Ennek biztosítására az egyik lehetséges eszköz a tudástérképek készítése. A tudástérkép tartalmazza a szervezet belső és külső információhordozóit (szakértők, alkalmazottak, adatbázisok, fontos internetes linkek stb.), azok lényeges tulajdonságait (pl.: elérési mód, témakör) és egymás közötti kapcsolatait, az információ áramlását. A tudástérkép segítségével elérhető, hogy a vállalat alkalmazottai könnyen megtalálják azt a személyt vagy adatbázist, amely vagy aki egy adott kérdésben segítségükre lehet 15. 6.1.2. Tudásszervezés A tudás megszerzésénél arra kell törekedni, hogy a hiányzó ismereteket meg tudjuk szerezni. Ennek több lehetséges módja van: Toborzás: magasan képzett új munkatársak felvétele, Kapcsolatok kiaknázása: vevők, szállítók, a politika és nyilvánosság által nyújtott információk gyűjtése, Együttműködés: partnerekkel együttműködés során szerzett tapasztalatok és információk gyűjtése, Tudás vásárlása: szabványok, szoftverek vásárlása, szakirodalom beszerzése. Davenport és Prusak szerint vannak formális és informális piaci jelzések. Az informálisak általában pontosabban határozzák meg, hogy hol kapható a tudás, de 15 Thomas H. Davenport, Laurance Prusak: Tudásmenedzsment, 2001 Kossuth Kiadó, 87-88 old. 17
rendszerint személyes interakciót követelnek meg. Az informális információszerzési forma előnyökkel és hátrányokkal jár. Mivel személyes kapcsolatokon megy keresztül, szájról szájra terjed, ezért a hálózatok eleve létrehozzák a sikeres tudáscsere alapját, a bizalmat. Az informális hálózatok dinamikusak, a változó feltételeknek megfelelően frissítik tudásukat, tulajdonképpen pletykának is nevezhetjük. A vállalati pletyka a belső tudástranszfer egyik formája. Hátránya, hogy nem férhet hozzá mindenki, akinek szüksége van rá. A kommunikációs csatornák életképessége véletlen beszélgetéseken alapul, mely egyszer működik, máskor nem. 16 6.1.3. A tudás fejlesztése (tudásteremtés) A tudást nem elég összegyűjteni; ahhoz, hogy egy vállalat igazi versenyelőnyre tegyen szert a tudásmenedzsment segítségével, a tudást fejleszteni is kell, mind egyéni, mind szervezeti szinten. A tudásfejlesztés kísérlet arra, hogy a vállalaton belül dolgozók saját maguk generálják a szükséges ismereteket. Ebbe beletartoznak ötletek, modellek, képességek, termékek, folyamatok stb. ki-, illetve továbbfejlesztése. Davenport és Prusak szerint a tudás létrehozásának 5 lehetséges módja van: Felvásárlás A legközvetlenebb és gyakran a leghatásosabb módja a tudás megszerzésének a vásárlás vagyis akár tudással rendelkező cégek, akár egyének megvásárlása, szerződtetése (akvizíció). Erőforrások célorientált felhasználása A tudás létrehozásának egy megszokott formája, hogy a cég kifejezetten adott tudásbővítés céljára alapít egységeket vagy csoportokat. A kutatási és fejlesztési osztályok jól ismert példái e jelenségnek. Vegyítés A tudásvegyítés eltérő perspektívákkal rendelkező egyéneket terel össze, hogy együtt dolgozzanak egy feladaton vagy problémán. 16 Thomas H. Davenport, Laurance Prusak: Tudásmenedzsment, 2001 Kossuth Kiadó, 104-115. old 18
Adaptáció A kilencvenes években a vállalatok egymás után válsághelyzettel szembesültek, az üzleti világ kezdte tudomásul venni, hogy a siker csökkentheti a vállalatok alkalmazkodóképességét, és így alkalmatlanná válnak a kihívások felismerésére és arra, hogy azokra új ismeretek létrehozásával válaszoljanak. A vállalat alkalmazkodóképessége két fő tényezőn alapul: először is, hogy rendelkezzen létező belső erőforrásokkal és adottságokkal, amelyeket az új szempontból lehet hasznosítani, másodszor pedig legyen nyitott a változásra. A legfontosabb adaptív erőforrások a dolgozók, akik könnyen sajátítanak el új ismereteket és képességeket. Tudáshálózatok Tudás generálható a szervezetek informális, önszerveződő hálózatain keresztül is, amelyek idővel egyre formalizáltabbakká válnak. A tudással rendelkezők közösségei rendszerint személyesen, elektronikus levelekben vagy hálózatba kötött számítógépeken keresztül kommunikálnak egymással. 17 6.1.4. A tudásmegosztás (tudástranszfer) A tudás elosztásának célja, hogy megsokszorozza az ismereteket és ezáltal a vállalat cselekvési képességét fejlessze. A tudásátvitel két részből áll: annak továbbításából és a tudás felvételéből. Ha az ismereteket a címzett nem fogadja be, akkor a tudástranszfer nem jött létre. A tudás pusztán elérhetővé tétele nem jelent átvitelt is. Még az sem biztos, hogy a továbbítás és befogadás értékes és hasznot hoz. Ez csak akkor következik be, ha az új ismeretek valamilyen magatartásváltozást idéznek elő, vagy olyan újszerű gondolatok kifejlesztéséhez vezetnek, amely azután másfajta viselkedést eredményeznek. A tudás megragadhatósága és rögzíthetősége függ az ismeretek fajtájától. Az explicit tudás módszerekbe ágyazható, dokumentumokba és adatbázisokban megjeleníthető és meglehetősen pontosan továbbítható. A tacit tudás átviteléhez azonban kiterjedt személyes kapcsolatokra van szükség és infrastruktúrájának része az elektronikus technológia és tudástérkép 18. 17 Thomas H. Davenport, Laurance Prusak: Tudásmenedzsment, 2001 Kossuth Kiadó, 67-80. old 18 Thomas H. Davenport, Laurance Prusak: Tudásmenedzsment, 2001 Kossuth Kiadó, 115. old. 19
6.1.5. A tudás megőrzése (rögzítése, kodifikálása) Ennek a szakasznak a feladata annak biztosítása, hogy az azonosított, megszerzett vagy kifejlesztett, elosztott és felhasznált tudást a jövőben is a vállalat dolgozóinak rendelkezésére bocsássa. A tudás rögzítéséhez kapcsolódik továbbá a visszakeresése, elérhetősége, aktualizálása és adatvédelmének biztosítása is. Ez a fázis egyaránt magában foglalja a rögzítés, rendszerezés, tárolás és felfrissítés mozzanatát. 6.1.6. A tudás felhasználása A tudás felhasználásának kell biztosítani azt, hogy a tudást produktívan és a vállalat eredményességének javítására használják. Ez a tudásmenedzsment fő célja. Hiába minden erőfeszítés, ha nem használják az ismereteket. Itt tehát a technológia és a tudás tartalmának felhasználóbarát kialakításáról van szó. A nem a megfelelő tudással, a céloknak megfelelő módon feltöltött, a megszerzett tudást nehezen kezelő, nem értelmezhető módon rendszerező, nehézkes keresést, hozzáférést biztosító rendszerek nem népszerűsítik és szolgálják a TM céljait 19. 6.2. Külső körfolyamat elemei 6.2.1. Tudásmenedzsment cél (megfogalmazása) Tudáscélokon olyan tudatos kijelentéseket értünk, amelyek a vállalat megőrzendő és felépítendő tudáskompetenciáira vonatkoznak. A célok megfogalmazásakor azt kell meghatározni, hogy milyen kompetenciákat kell megőrizni és/vagy felépíteni a vállalatnál. A célok több szinten is kijelölhetők: általános vagy normatív szinten olyan célokat jelölhet meg a vállalat, mint hogy az információszolgáltatás vagy a tudásteremtés álljon a vállalati tevékenység központjában, stratégiai célok között szerepelhet, hogy milyen tudásportfóliót szeretne az adott szervezet kialakítani, 19 Fekete Gizella, Tudásmenedzsment II. in Business Online 2002. 6-7. szám 20
konkrét, operatív célokat is ki kell tűznie a vállalatnak, melyek szükségesek ahhoz, hogy a stratégiai és normatív célokat megvalósítsa. 20 6.2.2. Tudásértékelés (mérés) A tudásmenedzsment bevezetésekor azzal a problémával találták szemben magukat a szakértők, hogy mindazt, amit nem lehet mérni, nem is részesítik kellő figyelemben. A tudásmérés felülvizsgálja a célok elérését és a szervezeti tudás változásainak láthatóvá tételét. Egy cég tudástőkéje három összetevőből áll: A külső kapcsolati tőke a közösség tagjainak közösségen kívüli kapcsolatait jelenti. Azok a kapcsolatok tartoznak ide, amelyek felhasználhatók a közösség fejlesztéséhez; A strukturális tőke mindazokat a tudásokat foglalja magába, amelyek függetlenné váltak a közösség tagjaitól, például a folyamatokat, a szervezeti felépítést, az információs rendszereket; Az emberi tőke a közösség tagjainak ismereteiből, készségeiből, tudásából tevődik össze és függ az egyes tagok részvételétől. Az egyes tagok esetleges távozása után sajnálatos módon elvész a közösség számára. 21 Hogyan mérhető tehát egy vállalat szellemi tőkéje? Ma két elterjedt módszer létezik a tudástőke mérésére: a Balanced Scorecard (BSC) és a Sveiby féle Intangilbe Assets Monitor. Balanced Scorecard (BSC) A hagyományos pénzügyi mutatószámok ma már nem elegendőek a versenyelőnyt elérni kívánó vállalkozók vezetési munkájában. A kutatásokat pont az indította el, hogy a vállalatok elégedetlenek voltak a meglévő pénzügyi teljesítmény-értékelő rendszerekkel. A BSC kiegyensúlyozott, teljesítménymutatókon alapuló stratégiai értékelési rendszer, mely képes gyors és átfogó képet nyújtani a felsővezetésnek a vállalat teljesítményéről. A vállalati teljesítményt több nézőpontból vizsgálja, értékeli. Magába foglalja a pénzügyi mutatókat, melyeket olyan operatív teljesítménymutatókkal egészíti ki, mint a vevői elégedettség, az üzleti folyamatok és a szervezet innovációs és tanulási lehetősége. 20 Fekete Gizella, Tudásmenedzsment I.: in Business Online, 2002. 5. szám. 21 Varga Péter: A kommunikáció és a helyi fejlesztés kapcsolata (Internet) 21
Pénzügyi nézőpont Hogyan ítélik meg a tulajdonosok a vállalat pozícióját Vevői nézőpont Hogyan ítélik meg a vevők a vállalat teljesítményét Vízió, küldetés és stratégia Működési folyamatok Hogyan segítik elő a vállalati folyamatok a stratégiai célok elérését? Tanulás és növekedési lehetőség Hogyan őrizhető meg a vállalat fejlődési képessége, biztosítható a célok jövőbeni elérése? 5. ábra: Norton-Kaplan Balance Scorecard modell A pénzügyi nézőponttal azt kell megmutatni, hogy a stratégia bevezetése, alkalmazása hozzájárult-e az eredmény javulásához. A vevőperspektíva a vállalat stratégiai céljait tükrözi a vevő- és piacszegmensre vonatkozóan, melyben a vállalat versenyhelyzetben van. A vevő- és piacismeret fontos vállalati szempont: a meglévő törzsvásárlókról, a már meghódított piacokról, ugyanakkor a leendő vásárlókról és az újabb piaci szegmensekről szerzett tudás az egyik legfontosabb tényező, hogy a vállalat megőrizze versenyhelyzetét, illetve versenyelőnyét. Az üzleti folyamatok feladata, hogy azokat a meglévő vagy új folyamatokat feltárja, melyek a pénzügyi és a vevői perspektívák céljainak megvalósítása szempontjából fontosak. A tanulási és növekedési perspektíva az első három perspektíva céljainak megvalósításához szükséges infrastruktúra elérését tűzi ki célul. 22 Sveiby féle módszer A Sveiby féle Intangible Asset Monitor (IAM) egy speciális tudásmenedzsment teljesítménymutatók rendszere, mely az alkalmazottak kompetenciájának, a belső és a külső szerkezet mérésére kifejlesztett eszköz. A szervezet külső struktúrája (external stucture) tartalmazza az ügyfeleket, szállítókat, illetve az egyéb külső érintetteket. 22 A balance score card: www.gtk.uni-miskolc.hu/gtk/ui/uisz/bsc.pdf 22
A szervezet belső stuktúrája (internal structure) tartalmazza a szabadalmakat, elméleteket, modelleket, számítástechnikai és adminisztratív rendszerek összességét, valamint a vállalati kultúrát. A szervezet hozzáértése (competence) azokat a mutatókat foglalja össze, amelyek a szervezet egészének alkalmasságát, és tagjainak szakértelmét teszik vizsgálat tárgyává 23. Immateriális eszközök Külső struktúra indikátorai Belső struktúra indikátorai A kompetenciák indikátorai Növekedés Bevételnövekedés IT beruházások,első struktúrák fejlesztése Szakmai gyakorlat éveinek száma Megújulás, innováció Értékesítés új Új termékek aránya, Képzés és tréning ügyfelek számára bevételük ráfordításai Hatékonyság/ felhasználás Profit/ügyfél, Ismétlődő megrendelések A bevétel termelők és támogatók arányának változása Hozzáadott érték/fő Profit/fő Stabilitás Vevői elégedettség, Fiatalok aránya Szakértők fluktuácója korösszetétel 6. ábra: Intangible Asset Monitor 7. Tudásmenedzsment eszközök A tudásmenedzsment eszközei három nagy területre bonthatók: 1. Általános eszközök, 2. Információs technológiák, 3. Emberi tényezők eszközei. 23 Karl Erik Sveiby: Szervezetek új gazdasága: a menedzselt tudás; 229-253. old. 23
7.1. Általános eszközök A tudásmenedzsmenthez kapcsolódó eszközök tárháza igen széles. A The Conference Board tanulmánya a következő eszközöket különbözteti meg: Elektronikus levelezés, csoportos naptár és munkatervezés: ezek az alapvető tudásmenedzsment eszközök a vállalati számítógépes infrastruktúrára épülnek. Magukba foglalják az üzenettovábbító rendszereket, és kombinálják az elektronikus levél alkalmazásokat naptár, találkozó és erőforrás kombináló programokkal (pl. Microsoft Outlook) Képesség leltár, Arany Oldalak: ezek az online adatbázisok ki kicsoda, illetve a ki mihez ért információkat tartalmazzák. Céljuk, hogy a vállalaton belül a munkatársak megismerjék egymás képességeit, és tudjanak hol keresgélni a megfelelő tudás után. Elektronikus találka rendszerek: ezek az alkalmazások általában az azonos dolgon dolgozó csoportok munkáját támogatják. Valós idejű virtuális találkozásokat biztosítanak Interneten vagy Intraneten keresztül. Virtuális közösségek: ezeket hírösszefoglaló, chat és számítógépes konferenciaalkalmazások támogatják. A piaccal való kapcsolattartás egyik lehetséges formája ez, amelyeket egyre inkább támogatnak a cégek. Dokumentumkezelés, folyamatkövetés: a dokumentumok az explicit tudásnak a legalapvetőbb megjelenései. Szoftverek nagy választéka teszi lehetővé dokumentumok létrehozását, tárolását, visszakeresését, szortírozását, folyamatok leképezését és analizálását, illetve kezelését. Információ megosztás: ezen programok a web böngészőn keresztül keresnek és helyeznek el valamilyen módon előre meghatározott naprakész információkat a felhasználók érdeklődési körének megfelelően. Intelligens kereső rendszerek: ezek az eszközök különböző keresési utasításokon keresztül szortíroznak ki adatokat a világhálón vagy a vállalati portálon. 7.2. Az információs technológiai oldal eszközei Annak ellenére, hogy a tudásmenedzsment viszonylag új tudományág, már meglehetősen régen megjelentek a piacon olyan programok, amelyek a tudás rögzítését és 24
kezelését próbálták megoldani. Ezek jellemzően egy szűk területre koncentráltak, és a mesterséges intelligencia segítségével próbálták megoldani a problémákat. A 70-es, 80-as évek folyamán nagy reményeket fűztek a mesterséges intelligencia alkalmazásához. Úgy gondolták akkor a szakértők, hogy pár éven belül számítógép zsenikkel kell számolni, amelyek (vagy akik) magukat fejlesztik és képezik tovább. A világ és az emberi gondolkodás teljes megváltozását várták a rendszertől. Valószínűleg az emberi elme és gondolkodás sokszínűségének és összetettségének tudható be, hogy ez nem így alakult. Már ekkor megmutatkozott, hogy a tacit tudást nagyon nehéz valamilyen nyelvre lefordítani és továbbadni. A mesterséges intelligencia tehát nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket, de az ehhez kapcsolódó kutatásoknak köszönhetően sok olyan alkalmazás fejlődött ki, amelyeket ma sikerrel alkalmaznak a tudásmenedzsment folyamatában is. 24 7.2.1. Adattárházak és hasznosításuk Mint látható ennek a területnek meglehetősen messzire nyúlnak vissza a gyökerei. Már a kezdetekkor meg volt a vállalaton belüli és az ahhoz kapcsolódó adatok begyűjtésére az igény. Ennek az igénynek a hatására alakultak ki az adattárházak. Ez tulajdonképpen nem más, mint a vállalathoz tartozó összes adat és információ gyűjteménye. Az adattárháznak az a legfőbb sajátossága, hogy a vállalaton belül különböző formában található összes adatot tartalmazza, tehát integrálja a különböző alrendszerek által generált adatokat és egy helyen tárolja azokat. Miután megvalósult egy vállalaton belül az adatok egy helyen való, egységes tárolása, akkor már csak ezek felhasználása van hátra. Alapvetően két különböző módszert lehet megkülönböztetni az adatok kinyerésére és hasznosítására vonatkozóan. Az egyik az úgynevezett report jellegű alkalmazások. Ezeket valamilyen feltételezés megerősítésére használják, és jellemzően az adatbázisból valamilyen lekérdező nyelv alapján gyűjtik az adatokat, amelyeket azután táblázatba, grafikonokba stb. rendezve jelenítenek meg. A másik nagy kört az adatbányászati eszközök jelentik. Ezek a hipotézisek felvetésére kitalált eszközök. Az adatokat vizsgálva, az azok közötti összefüggéseket elemezve valamilyen feltevéseket alakítanak ki az adott témakörben. 25 24 Hasznics Milán: Hálózati tudásmenedzsment rendszerek sajátosságai, bevezetési tapasztalatai, BME Információ és Tudásmenedzsment Tanszék: https://nws.niif.hu/ncd2006/docs/ehu/032.pdf 25 Dr. Abonyi János: Adatbányászat - a hatékonyság eszköze, 2006. 116-120. old. 25
7.2.2. Internet, Extranet,Iintranet E három fogalom különösen nagy népszerűségnek örvend a mai világban, és valamilyen formában egyre fontosabb lesz a szerepük a vállalat életében. Népszerűségük pont abban rejlik, hogy kitűnően alkalmazhatók adatok és információk továbbítására és ez az, ami miatt a tudásmenedzsmentnek is jó szolgálatot tesznek. A globalizáció, a versenyhelyzet, a technológia és kommunikációs fejlődés új lehetőségei és követelményei arra késztetik a vállalatok stratégiai menedzsmentjét, hogy saját környezetükben elősegítsék a tudásalapú gazdaság létrejöttét. A tudás és ismeret dokumentálása, az információk és tudás megosztása, a tudás kommunikációja és gazdasági tényezőként való kezelése a tudásalapú gazdaság kulcskérdése, amelyhez az Internet, Intranet és Extranet tér- és időbeli korlátozás nélkül kínálja a lehetőséget. Az Internet, Intranet és Extranet használatával három különböző hálózatalkalmazási, technológiai és szolgáltatási lehetőség valósul meg. A vállalatok az Interneten nyilvánossá teszik azt az információt, amelyet magukról közölni akarnak, és szabályozott zárt körben terjesztik a bizalmas információkat (Extranet, Intranet). Az Internet olyan (szakmai, szakértői, érdeklődési kör szerinti, vevői, üzleti stb.) közösség tagjaivá teszi a felhasználót, ahol nemcsak ismeretek és információk közlésére, megosztására, megszerzésére van mód, hanem önkiszolgáló egyéni és csoportkommunikációra is kínálkozik lehetőség (e-mail, levelezési listák, szakértői adattárak stb.). A belső, vállalati Intranet feloldja a vállalaton belüli kommunikációs gátakat, és képessé teszi a vállalatot arra, hogy minden szükséges információt és tudást megosszon a teljes vagy a részleges vállalati közösségen belül, és szelektálja, áttekinthetővé tegye mind a külső, mind a belső információs forrásokat. Internet A tudástár legátfogóbb példája az Internet. A vállalat számára jelentős mennyiségű, és kellő szakértelemmel jó minőségű külső tudás forrása lehet. Az Internet legyőzheti az ismeretek lokalitásából és asszimetriájából származó hátrányokat, tekintettel arra, hogy a tartalomalapú keresés a teljes hálózatból szolgáltat eredményeket. A használat szempontjából mindegy hogy térben hol található az információ. Az Interneten rendkívül sokféle típusú dokumentum, illetve azok csoportja érhető el: digitális könyvtárak, adatbázisok, 26
legkülönfélébb (pénzügyi, gazdasági, üzleti) adatok és azok gyűjteményei, elektronikus folyóiratok. Az Internet rendkívül fontos alkalmazásai a keresőrendszerek, a tárgyi katalógusok, a startlapok, a portálok és a digitális könyvtárak. Hazánkban ma már a vállalatok, cégek 97%-a rendelkezik internet-hozzáféréssel és a leggyakrabban használt szolgáltatás közé tartozik a levelezés és információgyűjtés. 26 Intranet, Extranet Ma Magyarországon a tudásmenedzsment megvalósításának legjellemzőbb gyakorlati eszköze a vállalati tudásportál, amelynek feladata, hogy célzottan, egymással való összefüggésekbe gyűjtse a külső és a belső cselekvések eredményeit leíró információkat, majd azokat rendszerezetten mutassa be. A tudásportáloknak ma négy generációját különböztetjük meg: 1. szervezeti adatokat tartalmazó portál kiegészítő információkkal, keresőmotorokkal és linkekkel (intranet belépési pont) 2. 1. pont kiegészítve részletes kereséssel, címtárral, az egyéni testre szabás és a széleskörű információ elérés lehetőségével (tartalomintegráció) 3. 2. pont kiegészítve ügyfél-, tranzakció-, csoportmunka- és munkafolyamattámogatási eszközökkel, illetve az ERP-rendszerekkel történő integrációval (alkalmazásintegráció) 4. 3. pont kiegészítve a beszerzési folyamat, illetve a beszerzési lánc támogatásával, e-piactér integrációval, fejlett egyéni testreszabás lehetőségével, EDI-integrációval, az Intranet, Extranet és az Internet egységes kezelésével (partnerintegráció). 27 Az Intranet olyan, vállalaton belüli, a külvilágtól elkülönített, Internet technológiával működő magánhálózat, amelynek célja a hatékony belső információáramlás, kommunikáció megteremtése és folyamatos fejlesztése. Többek között a menedzsment, a HR, a marketing és a belső munkatársak vertikális, valamint a munkatársak és a szervezeti egységek horizontális kommunikációját szolgálja. A tudásmegosztást a munkavégzéshez szükséges információk, 26 Pálvölgyi Mihály: Bevezetés az információs- és tudásmenedzsment tanulmányozásába, BDF jegyzet, 60-62. old. 27 Fekete Gizella, Tudásmenedzsment III: in Business Online, 2002. 8-9 szám. 27
alkalmazások könnyű elérése, az Internet tartalmak csatolása és a beépített keresési lehetőségek révén támogatja. Az Intranet speciális kiegészítője a gördülékeny üzletmentet biztosító Extranet, amely az Internethez kapcsolódó partnerek (beszállítók, szolgáltatók) közötti kommunikációt hivatott megkönnyíteni. 28 Az Intranet felhasználási lehetőségei, illetve céljai egy vállalaton belül nagyon sokfélék lehetnek. A Raiffeisen Bank által végzett felmérés szerint a vezetőség például általános kommunikációs feladatokra használja az Intranetet. Ide tartozik a stratégia, misszió, szervezeti felépítés közvetítése, belső marketing, szabályzatok, bejelentések kommunikálása, kapcsolattartás a munkatársakkal és azok visszajelzéseinek felhasználása. Ugyanakkor a HR részleg munkaidő-nyilvántartás, adatszolgáltatás, szabályozás, álláshirdetések, új belépőknek szóló információk, szükséges nyomtatványok, dolgozói juttatások és munkaügyi információk, szervezeti és személyi változások közvetítésére használja a belső rendszert. A dolgozók, illetve a munkacsoportok pedig levelezésre, tartalom- és dokumentumkezelésre, telefonkönyvként használják, naptárat kezelnek, ezen keresztül férnek hozzá az adatbázisokhoz, a faliújsághoz, hírekhez, így például tanfolyamokról szerezhetnek tudomást, és ami a legfontosabb, helpdesként is funkcionál. A tudásmegosztás szempontjából tehát az Intranet számos okból és célból hasznos egy vállalat számára. 29 7.3. Az emberi tényező Chief Knowledge Officer Sok amerikai és néhány európai vállalat a tudásmenedzsment élére tudásigazgatókat nevezett ki. Mások tanulásáért felelős vezetői posztokat hoztak létre: ezen szerepkör a tudásmenedzsment és a vállalati tanulás elősegítését foglalja magában. A legfőbb tudásmenedzser feladata komplex és sokrétű. A CKO feladatai: hirdeti és népszerűsíti a tudást és tanulást, 28 Pálvölgyi Mihály: Bevezetés az információs- és tudásmenedzsment tanulmányozásába, BDF jegyzet, 63. old. 29 Fekete Gizella, Tudásmenedzsment IV: in Business Online, 2002. 10. szám 28
tervezi, menedzseli és felügyeli a cég tudásinfrastruktúráját, ideértve a könyvtárakat, adatbázisokat, emberi és számítógépes hálózatokat és a tudásorientált szervezeti struktúrát, kapcsolatot tart a külső információ- és tudásforrásokkal és szerződéseket köt velük, tervezi és irányítja a vállalati tudás kodifikációját, felméri a tudás értékét egyrészt hagyományos pénzügyi elemzéssel, másrészt személyes vélemények által, irányítja a vállalat tudásmenedzsereit, megteremti számukra a közösség érzetét, szakmai normákat alakít ki részükre, vezeti a tudással kapcsolatos stratégiák kidolgozását. Tudásprojekt vezető A formális tudásmenedzsment infrastruktúrájának középső szintjén a programok vezetői helyezkednek el. A tudásprojekt vezetői a következő funkciókat végzik: a program céljának meghatározása, csapatok szervezése és irányítása, az ügyfelek elvárásainak meghatározása és rendszerezése, a projekt költségvetésének és ütemezésének folyamatos figyelemmel kísérése, a felmerülő problémák azonosítása és megoldása. Tudásmenedzsment szakértők Ez a tudásszerep a tudásmenedzsment napi teendőit foglalja magában. E feladatok közül néhány szigorúan technikai jellegű: weboldalak gondozása, adatbázisok felépítése, átszerkesztése, tudásorientált programok installálása és fenntartása stb. 30 30 Thomas H. Davenport, Laurence Prusak: Tudásmenedzsment, 2001 Kossuth Kiadó, 121-134 old. 29
8. A tudásmenedzsment stratégia kialakulása A tudás alapú erőforrások és képességek legtöbbször rendelkezésre állnak, azonban nehéz őket menedzselni. A tudás nem megfelelő menedzselésének eredménye lehet a megalapozatlan döntéshozatal, az újra ismétlődő hibák és a tapasztalat megosztásának hiánya. Stratégia Szervezeti kultúra Dolgozók Folyamatok Tartalom IT A tudás értékként való kezelésének biztosítása A tudásközpontú szervezet, kultúra kialakítása és fenntartása A tudáskörnyezetben dolgozó munkatársak hatékony menedzselése A tudás gyűjtését, tárolását, megosztását stb. támogató folyamatok kialakítása Információ a vevőkről, szállítókról, versenytársakról, szabályozási környezetről A megfelelő alkalmazások és infrastruktúra kiválasztása és használata 7.ábra: A tudásmenedzsment területei A fenti ábra egy, a szervezetet átfogó tudásmenedzsment program területeit mutatja be. A tudás hatékony kezeléséhez minden egyes területtel foglalkozni kell. A hatékony tudásmenedzsment kialakításának - mely a fenti területek mindegyikét magába foglalja - három lépésből áll. Az első a tudatosítás, melynek célja a szervezet és az emberek felkészítése, a tudás értékének meglismertetése, a tudásmenedzsment fogalmának, céljainak, eszközeinek bemutatása. Ezután következik a vállalati tudásmenedzsment stratégiájának kialakítása. Ennek célja a szervezet stratégiájából kiindulva, a jelenlegi helyzet elemzése alapján, a meglévő problémák és lehetőségek azonosítása, a tudásmenedzsmenttől várható üzleti előnyök meghatározása és ezek figyelembevételével egy olyan portfolióterv kialakítása, amelynek alapján a tényleges tudásmenedzsment-rendszer fejlesztése, bevezetése megvalósítható. A harmadik lépésben pedig a portfoliótervben kialakított elképzelések megvalósítása történik meg. 31 31 Gollnhoffer Gábor: A tudásmenedzsment stratégiájának kialakulása in: Business Online, 2002. 1-2 szám 30