Családi vállalkozások

Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi Kar Gazdaságinformatikus szak Családi vállalkozások - A családi vállalkozások kialakulása, működése és sikeressége; a magyarországi helyzet bemutatása Szebellédi Mátyás Z9G326 2014 Szemináriumvezető: Mudri György 1

Tartalomjegyzék 1. Bevezetés 3 1.1 Mi a vállalkozás, vállalat? 4 1.2 Klaszterelemzés 5 2. A családi vállalkozások elméleti bemutatása 8 2.1 Családi vállalkozás definíciója 8 2.2 A családi vállalkozások jellemzői 9 2.3 Család és vállalkozás Párhuzamos tervezés 14 2.4 Családi vállalkozások Magyarországon 17 3. A családi vállalkozások gyakorlati bemutatása, szöveges interjú 19 3.1 A Kampits családi pince bemutatása 19 4. Következtetések 21 4.1 A családi vállalkozások jövője Magyarországon 21 4.2 A sikeres családi vállalkozás feltételei, tanácsok 21 Mellékletek 23 Szöveges interjú kivonata 23 Internetes, egyéb források 24 Irodalomjegyzék 26 2

1. Bevezetés Házi dolgozatom témájának a magyar családi vállalkozásokat választottam, mert engem is személyesen érdekel ez a témakör, többször felötlött bennem a gondolat, hogy a jövőben hasonló irányba indulnék el, mint frissen végzett pályakezdő. Az tény, hogy a mai Magyarországon a rendszerváltás óta a családi vállalkozások száma robbanásszerűen megnőtt, így nem hunyhatunk szemet afölött, hogy a hazai gazdaság vállalati szegmensében igencsak jelentős szerepet töltenek be a családi, vagy családi jellegű vállalkozások. Dolgozatomban tehát e témát szeretném feltárni és kifejteni, keresve a választ arra, hogy mért alapítanak családok közös vállalkozást, s hogy a vállalat indításakor milyen problémákkal kell megküzdeniük a családoknak. Továbbá olyan gondolatköröket is feltárni kívánok, mint például hogy hogyan tud működni egy-egy vállalkozás családi kereteken belül; vajon elsősorban a családi élet van hatással a vállalatra, vagy éppen fordítva? Mi kell ahhoz, hogy egy családi vállalkozás sikeres legyen, lehet-e egyáltalán sikeres egy ilyen szervezet? A téma kiválasztásakor még rengeteg kérdés felmerült, ezeket igyekszem megválaszolni. Kezdetben általános leírást adok a vállalkozásokról, hogy megérthessük, milyen tulajdonságai, keretei, előnyei és hátrányai vannak e gazdasági szervezeteknek. Ezek után a családi vállalkozásokról fogok írni részletesebben, illetve ezek magyarországi helyzetéről elméleti szinten, majd egy konkrét, hazai példa segítségével a gyakorlati részét is ismertetni fogom a témának. Végezetül az elméleti és gyakorlati síkok összekapcsolásával következtetéseket vonok le, melyek talán nagyobb rálátást biztosítanak külső szemlélők számára, illetve ösztönözheti őket további kutatások elvégzésére a témával kapcsolatban. 3

1.1 Mi a vállalkozás, mi a vállalat? Fogalomtisztázás. 1 Azért tartom fontosnak a vállalat fogalmának tisztázását, hogy dolgozatom későbbi szakaszaiban ne történjenek félreértések a szó használatakor, illetve hogy megvizsgálhassuk, vajon a családi vállalkozások mennyire felelnek meg fogalmi, szervezeti szinten a vállalatoknak. Ki fogok tehát térni arra is, hogy milyen különbségek merülhetnek fel üzleti vállalkozás, s családi vállalat között strukturálisan vagy működési téren. A szervezet egy olyan rendszer, amelynek működése emberi cselekvéseken keresztül valósul meg (Chikán, 2008, 24. old.). Ebből a meghatározásból kiemelném az emberi szót, hiszen ez az a kifejezés, mely az egymás közötti személyes kapcsolatokra utal vállalati szinten belül. Egy családi vállalkozás esetében márpedig fokozottan lényeges szempont az, hogy a tagok, érintettek közötti kapcsolat megfelelően működjön és biztos legyen. Emellett az üzleti vállalkozás egy olyan, szintén emberi tevékenység, melynek alapvető célja a fogyasztói igények kielégítése nyereség, azaz profit elérése mellett (Chikán, 2008, 24. old.) Itt fontos megjegyezni azt, hogy családi vállalkozások esetében szintén cél a profit elérése, illetve az érték létrehozása a fogyasztók számára. Ám ezek mellett talán még fontosabb cél az, hogy a családi generációk megélhetése biztosított legyen hosszútávon, itt gondolok az alapító, de a későbbi korosztályok boldogulására is. Freud szerint például az önbecsülés és az öröm fő forrásait a szeretet és a munka jelentik (Freud-ot idézi Carlock, 2001, 25. old.) Érdekes, hogy Maslow szerint az önbecsülés is rendkívül jelentős motivációs tényező lehet számunkra, ezért is fontos, hogy általában a vállalkozásokban, így a családi vállalkozásokban is nagy szerepet játszik a munka, utóbbinál azonban a szeretet is kiemelt helyen szerepelhet. A családokban tehát az érzelem játssza a fő szerepet, s a teljesítmény akár háttérbe szorulhat, ezzel szemben az üzleti vállalkozások a minél jobb üzleti teljesítményre törekednek és a vállalkozás igényeire koncentrálnak. 1 (Az alábbi fejezet megírásakor nagyban támaszkodtam Carlock, 2001 művére.) 4

Végül maga a vállalat, az üzleti vállalkozás szervezeti, jogi kerete (Chikán, 2008, 24. old.) alapján összehasonlítva a családi és üzleti vállalkozásokat megjegyezhetjük, hogy a családi vállalkozás, ha nem is teljes egészében (az üzleti vállalkozástól való eltérései miatt), de beleillik a vállalat fogalomkörébe. 1.2 A klaszterelemzés 2 Házi dolgozatom bevezetésének utolsó szakaszában szeretnék néhány szót ejteni a klaszterekről. A klaszter szó több jelentéssel is bír, ám ezek lényegi gondolata hasonló. Michael Porter, a Harvard Business School professzorának megfogalmazásában kölcsönösen együttműködő cégek, szakosodott beszállítók, szolgáltatók, kapcsolódó iparágak cégeinek és velük kapcsolatban álló intézmények (egyetemek, állami szervezetek, ügynökségek, szakmai egyesületek, kereskedelmi szövetségek) földrajzi koncentrációja, melyeket egy adott témában/területen hasonlóságaik és egymást kiegészítő jellemzőik kapcsolnak össze. (Porter, M.E., 1998 alapján) A klaszter, mint fogalom ismertetése azért fontos, mert Filep Judit és Szirmai Péter három nagyobb klaszterre osztja fel a magyar vállalkozásokat, mely besorolásban a családi (jellegű) vállalkozásokra is kitérnek. Egy olyan felmérést végeztek, mely 223 alanyból állt. Célom, hogy e felmérés segítségével bebizonyítsam a családi vállalkozások szerepének jelentőségét és súlyát a magyar gazdasági életben. 1.2.1 Független felek jövőkép nélküli vállalkozásai 3 A független felek jövőkép nélküli vállalkozásai a magyar vállalkozások csupán 12%-át adják. E vállalkozásokat általában olyan korábbi munkatársak, barátok, ismerősök alkotják, akik nem állnak egymással rokoni kapcsolatban. Ami legerősebben jellemzi e klasztert, az a vállalkozás jövőbeli sorsának bizonytalansága. 2 (Az alábbi fejezet megírásakor nagyban támaszkodtam Filep Szirmai, 2006-ra, illetve Filep, s.a.-ra, a számszerűsített adatok mind szekunder kutatás eredményei tehát). 3 (Az alábbi fejezet megírásakor nagyban támaszkodtam Filep, s.a.-ra) 5

1.2.2 Korábbi munkatársak jövőképpel rendelkező vállalkozásai A korábbi munkatársak jövőképpel rendelkező vállalkozásai a magyar vállalkozások 15%-át adják, ez, ha nem is jelentősen, de magasabb arány a fent taglalt klaszterénél. Rokoni kapcsolat ez esetben sem jellemző, ám a tulajdonos már konkrét jövőképpel rendelkezik a vállalatról a visszavonulását követő időszakra nézve. 1.2.3 Családi jellegű vállalkozások 1.2.3.1 Házastársak vállalkozásai Figyelemreméltó, hogy a megkérdezettek 23%-a házastársi vállalkozás volt. E klaszterben a gyermekek részesedése nem jellemző, ám gyakori, hogy a cég vezetését egy külső félre bízzák, s megjelenik a külső félnek való eladás lehetősége is, habár az elsődleges cél a vállalkozás tulajdonjogának családon belül tartása. 1.2.3.2 Rokoni vállalkozások A házastársi vállalkozásokhoz hasonlóan a rokoni vállalkozások aránya is 23% volt a felmérés alanyai között. Ez az jelenti, hogy szinte minden negyedik vállalkozás rokoni viszonylatban alapult. A tulajdonosok elsősorban a rokoni körből kerülnek ki, pl. szülők, testvérek, unokatestvérek. Továbbá fontos jellemzője e klaszternek, hogy határozott, mindenképpen családon belül elképzelt jövőképpel rendelkezik. 1.2.3.3 Családi vállalkozások Elérkeztünk az általam részletesebben is elemezni kívánt vállalkozásfajtához, a családi vállalkozáshoz, mely a kutatás alanyainak 27%-át adja, ezzel is azt mutatva, hogy Magyarországon a gazdaság vállalati szektorának gerincét leginkább a családi vállalkozások adják. A cég szűk családi tulajdonban van, utódlás kizárólag szűk családi körben történhet, a 6

gyermekek szerepvállalása kiemelkedően magas. A többi klasztertől leginkább megkülönböztető elem az a jövőkép, az utódlás kérdésére adott válasz. 7

2. A családi vállalkozások elméleti bemutatása 2.1 Családi vállalkozás definíciója 4 Rendkívül nehéz dolgunk van, amikor családi vállalkozásról, mint fogalomról beszélünk. Ugyanis valójában még az sem tisztázott, hogy létezik-e egyáltalán definíciója. Ezt úgy értem, hogy például Filep Judit szerint általánosan és hivatalosan elfogadott definíció nem létezik, egy, az Európai Unió tagállamain belül elvégzett felmérés szerint nincsen sem jogilag, sem tudományosan elfogadott meghatározása. Azonban Zwack Izabella egy előadása során említést tesz EU-s értelmezésről, ami pedig a következő, idézem: Az EU azt mondja, hogy ez egy olyan cég, ahol a családé a többségi tulajdon, ugyanúgy a szavazati jog, és ahol legalább egy családtag aktívan dolgozik a cégben. (Zwack, 2011) Felmerülhet hát a kérdés, hogy mely forrásra hivatkozhatunk. Kutatásom során sajnos nem sikerült megtalálnom a választ arra, hogy van-e tényleges definíciója a családi vállalkozásoknak. Azonban mégis szükség lenne olyan körülhatárolásra, mely alapján hozzávetőleges elképzeléseink lehetnek a családi vállalkozásokról. Ebben van segítségünkre pár olyan szempont, melyeknek kifejtésével talán nem határozhatjuk meg pontosan a vizsgált vállalatfajta fogalmát, mégis fényt deríthetünk olyan elemekre, tényezőkre, melyek által egy letisztultabb képet kapunk a családi vállalkozásokról. Amikor egy ilyen vállalati típust vizsgálunk, talán a legfontosabb kérdés az az, hogy mekkora a cég családon belüli tulajdon-aránya. Az egészen világos, hogy ennek a számnak a lehető legnagyobbnak kell lennie, a legtöbb esetben a tulajdoni jog teljes mértékben a családtagokat illeti. Azonban nem elég csupán a tulajdoni szegmensét megfigyelni e kérdéskörnek, hanem alaposabban meg kell vizsgálnunk a családtagok jelenléti arányát a 4 (Az alábbi fejezetben nagyban támaszkodom Filep, s.a.-ra, aki Howorth Rose Hamilton, 2009 és Mandl, 2008 alapján.) 8

vezetésben, valamint a cég munkavállalói között. Itt szintén, mint a tulajdoni rész esetében, a szükséges és megfelelő állapot a minél nagyobb arány elérése. Azonban ne felejtsük el, hogy egy család esetében átlagos és normális eset, amikor a generációk együtt dolgoznak a vállalat berkein belül. Ez a felállás rengeteg előnnyel jár, s persze több hátránnyal is, erre később fogok kitérni dolgozatomban. Ám ahogy azt már korábban is említettem, a családon belüli cégátadás szándéka a leggyakrabban előforduló jövőkép, mely jelentősen meghatározza a családtagok egymás közötti kapcsolatát, a családhoz való hozzáállását. Egy olyan családban, ahol vállalkozás folyik, rendkívül erős kötelékek tudnak kialakulni, ám a család szervezetté alakulása veszélyforrást is jelenthet, mely konfliktusokhoz, a család összeomlásához vezethet. 2.2 A családi vállalkozások jellemzői 5 Korábban volt egy kijelentésem, miszerint a családi vállalkozások Magyarországon igen jelentős szeletét képezik a gazdasági életnek. Ám nincs ez másképp Európára vetítve sem, sőt, kijelenthetjük, hogy világszerte hatalmas gazdasági befolyással bírnak e vállalati formák. Ha globális viszonylatban tekintünk a családi vállalkozások súlyára, akkor nem hunyhatunk szemet a tény fölött, miszerint az efféle vállalkozásfajták világszerte a cégek 75-95%-át teszik ki, s a GDP előállításának 65% kapcsolható hozzájuk, ami egy hatalmas arány. Európában a vállalkozások 75%-80%-a családi vállalkozás, a foglalkoztatásban betöltött szerepük 40%-50% közé tehető (egyes országokban eléri a 70%-ot). A családi vállalatok termelik meg a GDP több mint 52%-át, a munkahelyteremtésből pedig több mint 50%-kal részesednek. Szűkítve a kört, Kelet-Közép-Európában a teljes GDP kb. 30%-a és a munkahelyek 38%-a szintén családi kézben lévő cégeknek köszönhető (Bork, s.a., 5. old.). Az USA esetében is hasonló adatokat figyelhetünk meg, ugyanis a GDP csaknem felét, 49%-át szintén családi vállalkozások adják, arról nem is beszélve, hogy új munkahelyek teremtésében 78%-ban felelősek. 5 (Az alábbi fejezetben nagyban támaszkodom Filep, s.a.ra, aki Howorth Rose Hamilton, 2009 és Mandl, 2008 alapján.) 9

S csak hogy néhány példát is írjak családi vállalkozásokra, íme néhány a legnagyobbak közül: Wal-Mart, New York Times, Wall Street Journal, Levi Strauss, ám megemlíthetném a Robert Bosch GmbH-t, melyet a Bosch család vezet, de ilyen a Lee család kezében lévő Samsung Electronics is, vagy épp az Albrecht család vezette ALDI. 2.2.1 A családi vállalkozások előnyei, erősségei Felmerülhet a kérdés, hogy honnan ered e nagy siker, s hogy miként tudtak a családi vállalkozások ekkora szeletet levágni a gazdasági élet tortájából. Kétségkívül sorra elemeznünk kell azokat a tényezőket, melyek előnyt, relatíve akár versenyelőnyt jelentenek a családi vállalatok számára. Az egészen világos, hogy egy ilyen vállalkozási forma hosszútávú stratégiai elkötelezettséget jelent. Ez azért van, mert ha egy család céget alapít, akkor céljuk az, mint ahogy azt már korábban is említettem hogy a család generációi számára megélhetést biztosíthassanak, pénzügyi stabilitásra törekednek, aminek eléréséhez egyértelműen több idő kell néhány évnél. Továbbá az is lényeges szempont, hogy a vállalat alapításakor a család a nevét adja a cégnek, ami elkötelezettséget sugall. A névadás miatt azonban a vállalkozás által nyújtott termék vagy szolgáltatás minősége is felértékelődik, nemzetközi kutatások szerint ráadásul még a teljesítményük is meghaladja a nem családi vállalkozásokét. Zwack Izabella előadása során kihangsúlyozza, hogy egy családi cégnél nagyon fontos, hogy maga a vállalat mélyen beépül a közösségbe. S éppen emiatt nem teheti meg azt, hogy egy rosszul működő gazdasági környezetből a multinacionális cégekhez hasonlóan kilép. Ezért nagyon sokat tesz ezért a közösségért, hiszen saját érdeke is, hogy egy dinamikusan működő, biztonságos gazdasági közegben élhessen (Zwack, 2011). Ehhez szorosan kapcsolódik Semjén Zsolt beszéde, mely a Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Közhasznú Egyesület éves közgyűlésén hangzott el: Azok a családok, akik a saját cégüket létrehozzák, és generációról generációra örökítik, azok nem fogják bedönteni a céget csak azért, hogy pillanatnyilag megszabaduljanak valami tehertől, vagy gazdasági 10

előnyre tegyenek szert. (Semjén, 2014) A miniszterelnök-helyettes szavai pontosan arra utalnak, mint amiről Zwack Izabella beszélt. Vagyis hogy a családi vállalkozások éppen azért annyira fontosak egy-egy állam gazdaságában, mert a hosszútávú elköteleződés szilárdan jelen van az érintettek között. Semjén Zsolt továbbá azt is kihangsúlyozta, hogy a családok nem viszik csődbe a saját nevükkel fémjelzett vállalatot csak azért, hogy kijátsszák az adóhatóságot (Semjén, 2014). Egy vállalat pedig csak akkor lehet sikeres, azaz csak akkor tud profitot termelni és a fogyasztók igényeit kielégíteni az értékteremtés függvényében, ha hosszútávra tervez. A családi vállalkozásoknak pedig talán a legjelentősebb ismérvük az, hogy céljuk a tartósan fenntartható és eredményes működés. Továbbá nem lényegtelen tényező egy vállalkozás indításakor, hogy milyen előrelátható költségekkel fog majd járni a szervezet megalapítása, fenntartása. E kérdésnek a Magyarországra vonatkozó részét dolgozatom egy későbbi fejezetében fejtem ki. Ahogy arról már korábban említést tettem, családi vállalkozásokban a generációk együtt dolgozása sokszor előfordul, emiatt könnyen átadható a fiatalabb korosztály számára az a tudás, mely szükséges a cég fenntartásához. Ráadásul ez egy családi közegben halmozottan igaz, hiszen egy efféle közvetlen kapcsolat során olyan praktikákat is elsajátíthatnak a fiatalok, melyeket egyébként talán soha nem ismerhetnének meg. Éppen e személyes kapcsolat miatt a családtagok, az alkalmazottak szívesebben túlóráznak például, amiért cserébe bizalmat kapnak, egyfajta biztonságot (Óbudai, s.a.). Egyébként a családi környezetből adódik az is, hogy maga a vállalati felépítés strukturálisan is sokkal egyszerűbb lehet, nincs szükség osztályvezetőkre, sokszor még a tulajdonos és a menedzser személye is egybe esik. Emiatt a döntéshozatali mechanizmus sokkal egyszerűbb, mint például egy üzleti vállalkozás esetében. S mivel a cég vezetője általában családtag, ezért ismeri alkalmazottait, akikben megbízik, s akikről tudja, hogy pontosan milyen képességekkel rendelkeznek. Ez az ismeret segíthet a különböző feladatok kiosztásánál, a megbízásoknál, hiszen a cég vezetője személyre szabva utalhat ki feladatokat az alkalmazottak számára, ezáltal maga a vállalati tevékenység is egyszerűbb és expeditívebb lehet. 11

2.2.2. A családi vállalkozások hátrányai, buktatói 6 Tény azonban, hogy egy családi vállalkozás a sok előny és erősség mellett negatívumokkal is járhat. A következő fejezetben ezekről a buktatókról és hátrányokról fogok beszélni. Egy családi vállalkozásban bizony nagy problémát jelenthet a család és a vállalkozás kettéválasztása. Egyrészt összefolyhatnak a két intézmény problémái, azaz egy családi krízis erősen hat a vállalati tevékenységre, hangulatra, s ez fordítva is igaz. Ahhoz, hogy ezeket a problémákat elkerüljék a család- illetve cégtagok, nehéz munka árán megszerzett összehangoltságra van szükség. Előfordulhat például, hogy bár a cégvezető tisztában van a tagok képességeivel, mégis alkalmatlan embert oszt be egy-egy munkakörbe érzelmi okok folytán. Ugyancsak érzelmileg jelent nehézséget az az eset, amikor egy alkalmazott munkájával nincs megelégedve a vállalatvezető, ám ezt rendkívül nehéz a beosztott tudomására hozni. Ebből tehát az következik, hogy ha egy családi vállalkozás hosszútávon jól működő szeretne lenni, akkor olyan vezetőt kell választania, pontosabban olyan vezetőre van szükség, aki kiváló kommunikációs készségekkel rendelkezik. S habár egy családi vállalkozásban a felhalmozott tudás könnyen átadható az új generációk számára, ez nem feltétlen jelenti azt, hogy a fiatalok valóban részt akarnak venni a vállalat életében. Vagy ha mégis, lehetséges, hogy az újabb generációk rendre újabb és újabb igényeket támasztanak a vállalkozással kapcsolatban. Ez újabb problémákat és konfliktusokat vethet fel, az idősebbek nyilván számítanak a friss lendületre, emiatt csalódhatnak a fiatalabb generációban, elveszthetik hitüket magában a vállalkozásban, amit ők továbbadni készültek hosszú évek óta. Így a vezetőnek szükséges jó kommunikátornak lenni, ugyanakkor elengedhetetlen, hogy motiválni tudja az ifjabb családtagokat. 6 (Dolgozatom ezen fejezetében támaszkodtam Filep, s.a.-ra és Óbudai, s.a. anyagokra.) 12

Ám sajnos nem minden esetben áll fenn az a helyzet, hogy az idősebb generáció valóban át akarja adni a vezetést a fiatalabbaknak. Ennek oka lehet érzelmi alapú, vagy egyszerűen szimpátia miatt. Előfordulhat, hogy az idősebbek nem tartják alkalmasnak az újabb generációt a vezetésre, ezért gondolom azt, hogy szükség van a hosszútávú tervezésre. E téma részletes kifejtése a későbbiekben fog következni. Már megemlítettem néhány dolgot a vállalatvezető elvárt tulajdonságaival kapcsolatban, most azonban ezt bővebben is kifejtem, hiszen személyisége és tulajdonságai meghatározóak a családi vállalkozások működésében, sikerességében. Előfordulhat ugyanis, hogy bár a motiváltság ténylegesen magas a vállalkozás vezetőségében, ám ez nem hossza magával automatikusan a szakmai tudást és a rátermettséget. Ezek hiányában azonban a vezetés nem elég megfelelő ahhoz, hogy egy vállalkozást vezessen, emiatt az alkalmazottak csalódhatnak a cégben, magában a menedzsmentben, ami szintén konfliktusokat és családi problémákat von maga után. Ha egy család vállalkozásalapításon gondolkodik, nem elég, ha jó ötletei vannak, a megvalósításhoz természetesen megfelelő mennyiségű alaptőke szükséges, rosszabb esetben külső támogató. Azonban manapság nincs könnyű dolga a vállalkozni kívánó személyeknek, ugyanis egyre nehezebb mecénásokat találni, amellett egyébként, hogy a családi vállalkozások a globális GDP 65-70%-át adják. A hitelből történő forrásszerzés a bankok részéről mutatkozó kockázatvállalási kedv csökkenése következtében nehézkes, a magántőke-finanszírozás bevonása pedig gyakran együtt jár a teljes üzlet eladásával, a vállalati stratégiai partnerek sokszor csak akkor hajlandóak bármilyen befektetésre, ha jelentős kontrollt szerezhetnek. E nehézségek eredményeképp több családi vállalkozás nem tudja kihasználni növekedési lehetőségeit. (Piacésprofit, 2014) Mindezek mellett mégis érthetetlen, hogy a nagy tőkével rendelkező magánszemélyek mért nem támogatják a családi vállalkozásokat. A szorosabb együttműködés hiánya azért is különös, mert a felmérésből az derült ki, hogy a vagyonos magánszemélyek 44 százaléka már fektetett be tőkét családi vállalkozásba, és döntő többségben (95 százalék) pozitív tapasztalatokról számoltak be ezekről az üzletekről más, például pénzügyi eszközökbe történő befektetéseikkel összehasonlítva. A vagyonos magánszemélyek 60 százaléka olyan 13

befektetési lehetőséget keres, ami ésszerű kockázatok mellett megfelelő megtérüléssel jár, és a hosszú távú tőkefelértékelődést is fontosnak tartják. (Piacésprofit, 2014) Finanszírozási nehézségek mellett azonban egy családi vállalkozás tagjainak azzal is szembe kell néznie, hogy egy esetleges öröklődés lehetőségének fennállásakor igazságosan kell felosztani a vállalkozás tulajdonjogát. Mint ahogy azt korábban említettem, az öröklődési illeték már el lett törölve hazánkban, ám e törvény még nem oldja meg a Ki kapjon nagyobb szeletet a vállalkozás tulajdonjogából? kérdést. 2.3 Család és vállalkozás Párhuzamos tervezés 7 Ha a családot és vállalkozást, mint intézményt tekintjük, megállapíthatjuk, hogy mindkettőnek vannak igényei és lehetőségei. Éppen ezért szükség van egy olyan középútra. mely egyensúlyt teremt családi és vállalati élet között. Talán a legfontosabb az, hogy mind az irányítás, mind a kultúra (családi és vállalati) egységes legyen. Ezt nehéz létrehozni, hiszen vannak olyan pontok, melyeknél a családi és vállalati gondolkodás markánsan eltér egymástól. A család érzelmi alapokra épül, ezért a családtagok viselkedése nem mindig logikus és ésszerű, ami a vállalati életben sokszor gondokhoz vezethet. Ám a család képes ellenállni a külső veszélyeknek, változásoknak, ezért szilárdabb talajon állva vehet részt a gazdasági életben. Egy család célja pedig egyértelműen a családtagok gondozása, megélhetésüknek biztosítása. Ezzel szemben, ha a vállalat működését és gondolkodását figyeljük, akkor észrevehetjük, hogy maga a vállalat a feladatokon alapul, s a családi viselkedéssel ellentétben a cég tudatosan hoz döntéseket, jelen van a racionalitás. Egy cég keresi a változásokat, hiszen ezekhez igazodnia kell, kénytelen belefolyni az innovációs folyamatokba is, hogy versenyképes maradjon. Célja pedig termék vagy szolgáltatás nyújtása, profit, azaz nyereség elérése reményében. 7 (Az alábbi fejezetben nagyban támaszkodom Carlock, 2001-re) 14

Ezek alapján levonhatjuk a következtetést, hogy családi vállalkozásokat csak olyan családoknak szabadna alapítani, melyek biztos családi háttérrel és szilárd alapokkal rendelkeznek; melynek tagjai valóban erős és jó kapcsolatot ápolnak egymással. Ha ezek a feltételek már adottak, akkor van lehetőség elkezdeni a tervezést. Erre talán a legjobb módszer az ún. párhuzamos tervezés, melynek megfelelő kivitelezésével valószínűsíthetően egy biztos családi támogatással rendelkező, jól működő vállalkozás jöhet létre. A párhuzamos tervezés lényege valójában az, hogy megfogalmazza az egymást kölcsönösen támogató családi és üzleti terveket. A folyamat során négy alapvető szempont alapján tudunk terveket kidolgozni. Az első ilyen szempont, az értékek. Minden család rendelkezik alapvető értékekkel, melyek gyökerében határozzák meg a szemléletmódjukat, s ezt a gondolkodást kell összefonni az üzletfilozófiával. Vagyis kell találni egy olyan köztes utat, mely segítségével a család védelme, az utódok megélhetésének kérdése egy lapra kerülhet a minél nagyobb profit elérésének tervével. Ugyanígy foglalkozni kell a stratégiával, ez a második összetevő. Át kell gondolni a család részvételét a vállalatban, meg kell vitatni a tulajdonjoggal kapcsolatos kérdéseket, valamint el kell indítani egy olajozottan működő vezetőképzést. Üzleti részről nem hunyhatunk szemet a vállalat belső és külső környezete és érintettjei fölött. S már csak a vállalat családi mivoltából is következik az, hogy a végső döntést stratégiai kérdésekben egyértelműen a család hozza meg. A harmadik szempont a közös jövőkép, illetve annak kialakítása. Jövőképpel külön-külön a család és a vállalkozás is rendelkezik, ám a nehézség az, hogy ezeket össze kell simítani. Itt leginkább az a feladat, hogy a családok felnövekvő nemzedékét fel kell készíteni a cégátadásra, a vezetői posztok betöltésére. Ehhez elengedhetetlen a különböző vállalati életciklusok vizsgálata, melyből kutatás alapján következtetéseket lehet levonni arról, hogy a különböző szakaszok milyen mértékben hatnak a karrierre, illetve magára a vezetőváltásra. A legjobb megoldás talán az, ha a vállalat aktuális vezetői legalább félévente összeülnek, s különböző módszereket találnak ki a családtagok karrierjének kiépítésének segítésére. Fontos az is, hogy legyen egy kész örökösödési terv, mely kitér a pénzügyi kérdésekre, 15

esetleg a következő tulajdonos díjazására. Ma már Magyarországon az örökösödési adóval nem kell foglalkozni, hiszen eltörölték. Végezetül, párhuzamos tervezéskor kihagyhatatlan feladat a konkrét tervek készítése. Fel kell mérni a vállalat stratégiai és piaci potenciálját, azaz kimutatást kell végezni a cég pénzügyeiről, költségeiről, meg kell szervezni az értékesítést és a különböző erőforrások beszerzését. Sorra kell venni azokat az érintetteket, akik családon belül vannak, illetve a külső érintettekkel is foglalkozni kell. Nehéz döntéseket kell hozni azzal kapcsolatban, hogy a cég milyen alkalmazottakat foglalkoztasson, kik legyenek a beszállítók, esetleges stratégiai partnerek. Ehhez kapcsolódik a versenytársak számának és dominanciájának vizsgálata, mert a cég alapításakor azt is el kell dönteni, hogy az adott piacon jelenlévő cégek közül melyek azok, amik stratégiai partnerek lehetnek, s melyek azok, amik versenytársak lesznek. Érdekesség, hogy maga a fogyasztó, a célcsoport egyes családi vállalkozások esetében nem annyira fontos, mivel általában meg van az a befogadó közeg a család környezetében, ami alkalmas lehet erre a szerepkörre. Itt elsősorban tényleg a kis vállalkozásokra gondolok, melyek falvakban, községekben működnek. Ez esetben sokszor maga a település adja a fogyasztói kört, s rövidtávon e célcsoport-nagyság még elégnek bizonyulhat. Persze ez csak kisebb, frissen indult családi cégek esetében igaz, ne feledkezzünk meg a hatalmas, családi kézben lévő vállalatokról sem, mint pl. a Samsung Electronics, a Wal-Mart vagy éppen a Robert Bosch GmbH. Állami intézmények is kerülhetnek kapcsolatba családi vállalkozásokkal, Magyarországon például a mostani kormány kifejezetten támogatja az ilyen jellegű cégeket, ahogy azt már korábban is írtam. Ez a támogatás nem csak az örökösödési illeték eltörlése lehet, hanem a különböző megrendelések konkrétan és célzottan a magyar családi vállalkozásoktól. Azt gondolom, hogy a kis cégek nagyban támaszkodnak a helyi önkormányzatokra, nyilván azért, mert ez az a közeg, mely potenciális fogyasztói kört jelent, már csak fizikai közelsége miatt is. Összegezvén a párhuzamos tervezésről szóló gondolatokat kijelenthetjük, hogy valójában nem csak egy helyes út létezik az egyensúly létrehozására. Sokszor ugyanis évek kellenek 16

ahhoz, hogy a két intézmény céljai összefonódjanak. Azonban maga az elv adott: a tervezés maga egy olyan folyamatos tevékenység, amire hatással vannak a családot és vállalkozást érintő változások, események. 2.4 Családi vállalkozások Magyarországon 8 Most, hogy a családi vállalkozásokról általában beszéltem, kitérnék Magyarország helyzetére e téren. Hazánkban egyébként a dualizmus korában rengeteg családi vállalkozás alapult, a már korábban említett Zwack Unicum Nyrt. első cége ráadásul már 1840-ben létrejött. (Zwack honlap, 2014) De megemlíthetjük a Kotányi Hungária Kft-t is, mely 1881-ben alapult, (Kotányi honlap, 2014) vagy szóba hozhatjuk Stühmer Frigyest, aki 1868-ban csokoládégyárat alapított, s akinek unokája volt Tibor, akiről később a Tibi csokit elnevezték (Stühmer honlap, 2014). Szintén a dualizmus idején alapított céget Pick Márk 1869-ben, őt követte Herz Ármin 1882-ben (HVG, 2005). Ezen példák is remekül mutatják, hogy Magyarországon már régóta voltak olyan gazdasági adottságok, helyzetek, amikor igenis megérte családi vállalkozásokat alapítani. Most azonban vizsgáljuk meg a családi cégek helyzetét a rendszerváltási időszakra vetítve. A szocializmus 40 éve alatt hazánkban magánvállalatok nem létezhettek, csupán maszek -ra volt lehetőség, így családi vállalkozások kialakulása is gátolva volt a központosított államosítás miatt. 1988 és 1994 között, tehát 6 év alatt a szektor több mint hétszeresére növekedett, ami egyébként hatalmas aránynak tűnik, ám vegyük figyelembe a kiindulási csekély számokat. Ezen vállalkozások alapítói jellemzően a 30-40-es korosztályból kerültek ki, azaz mostanában érik el a nyugdíjkorhatárt. Éppen emiatt áll fenn az az eset Magyarországon, hogy nem csak a családi, de más kis- és középvállalatok egy eddig még nem látott problémával kerültek szembe: az utódlás. Mivel az 8 (Dolgozatom ezen szakaszában nagyban támaszkodtam Filep s.a.-ra, aki Filep-Szirmai, 2006 alapján) 17

alapítók mostanában vonulnak vissza, ezért az általuk vezetett cégek most fognak szembesülni a generációváltás nehézségeivel. Ez azt jelenti, hogy a következő években dől el, hogy a magyar családi vállalkozások vajon ténylegesen családi kézben maradnak-e, vagy esetleg külső felvásárlókra szorulnak. A mostani helyzet sem túl fényes egyébként. Zwack Izabella szavait idézem: A becslések szerint kb. 100 olyan nagyobb családi vállalat van Magyarországon, aki éves szinten termel kb. 100 milliárd forint hozzáadott értéket. Ezek a cégek mind első és második generációs cégek, és ezért egy nagyon kockázatos és izgalmas időszakot élnek, mert a statisztika világosan mutatja azt, hogy a családi cégek csak egyharmada éli meg a harmadik generációt. (Zwack, 2011) Zwack Izabella pontosan a generációváltás problémájáról beszél, miközben kihangsúlyozza, hogy a mai világban, ahol a jövőre vonatkozó tervek nem hosszabbak fél vagy négy évnél, pontosan arra lenne szükség, hogy az emberek, így a családi vállalkozásokat vezető személyek is hosszútávra, legalább ötven évre tervezzenek. S habár lehetne jobb a helyzet a családi vállalkozások számát illetően, dolgozatomnak ennél a részénél újra Semjén Zsolt szavait idézném, aki pártjával együtt támogatja az örökösödési adók eltörlését. Ha a nagy családi cégeket, akiket generációról generációra például örökösödési adóval megvágja az állam, akkor ezáltal a külföldi multinacionális cégeket hozza versenyelőnybe a saját országunkban. (Semjén, 2014) Egyébként az örökösödési illeték valóban el lett törölve, ezáltal is támogatva lettek a családi vállalkozások Magyarországon. Magyarországon az 1995-ös évet alapnak tekintve 2012-höz viszonyítva több, mint 200%- os növekedést figyelhetünk meg a regisztrált vállalkozások számát nézve, azaz kb. 260.000- ről megközelítőleg 600.000-re növekedett a vállalatok száma. (KSH, s.a.) Összegezvén tehát azt mondhatjuk el, hogy a vállalkozások, így a családi vállalkozások száma is robbanásszerűen növekedett az elmúlt 20-25 esztendőben, ami mindenképpen pozitív gazdasági folyamat. Ám azt, hogy mi lesz a sorsa ezeknek a vállalkozásoknak, csak a mostani várható generációváltás és öröklődés után tudhatjuk meg. 18

3. A családi vállalkozások gyakorlati bemutatása, interjú 3.1 A Kampits családi pince bemutatása 9 Gyakorlati bemutatásként a Kampits családi pincét választottam, mert egyrészt érdekel a borászati szakma, másrészt mert e pince tökéletes példája a családi vállalkozásoknak. Dolgozatom e fejezetében azt fogom bemutatni, hogy konkrétan a Kampits családi pince hogyan, s mikor alapult, illetve hogy manapság hogyan képes zökkenőmentesen működni mind családi, mind pedig vállalati szinten. Nem hagyományos, szöveges interjúm során Kampits Lászlót, a Kampits család egyik tagját, vállalkozásuk alkalmazottját kérdeztem előre felállított kérdések alapján. A következőkben az interjú során szerzett információkat fogom rendszerezni, ezzel is betekintést kívánok engedni egy magyar családi vállalkozás életébe. A Kampits család 1986-ban kezdte bortermelői, illetve szőlészeti tevékenységét, melyeknek összes folyamatát maguk felügyelik és irányítják. Érdemes felfigyelni arra, hogy az elméleti részben pontosan erről írtam, vagyis hogy a rendszerváltás környékén rengeteg új vállalkozás indult. Persze ez esetben néhány évvel korábbról van szó, azonban ekkor már érezhetően lazább volt a szocializmus rendszere. A vállalkozási formát egyébként 2001-ben vették fel, azaz hivatalos, jogi formában immár 13 éve működik a cég. A vállalkozás alapítója ekkor 42 éves volt. Ami azt jelenti, hogy ma akár szóba jöhetne az utódlás kérdése, ám a Kampits pince esetében ilyesmiről még szó sincsen, hiszen a tapasztalatot hosszú idő után lehet megszerezni, és annak átvétele nem lenne ildomos jelen helyzetben. (Interjú (szöveges) Kampits Lászlóval, 2014) E családi pince esetében is tökéletesen tükröződik az a helyzet, mely Magyarországra általánosan kivetíthető, hogy immár két generáció együttes munkája biztosítja a vállalat sikerességét. (Zwack, 2011) 9 (A családi pince bemutatásakor nagyban támaszkodtam a Kampits Lászlóval készített szöveges interjúra, interjú időpontja: 2014.11.17.) 19

A vállalkozás egy személy kezében van, a folyamatokban azonban hárman vesznek részt aktívan. A munkafolyamatok a cégen belül az alábbi módon különülnek el: könyvelés és papírmunka, értékesítés, alapanyagok előállítása. Ami a családi és vállalati élet összeegyeztetését illeti, a Kampits család remekül kezeli a felmerülő konfliktusokat, problémákat. Kampits László elmondása szerint apróbb, mindennapi gondok mindig is akadtak, ám ez így van rendjén. A kisebb ügyekben eltérnek a vállalati tagok véleményei, ám a főbb irányokban mindenki egyetért, azaz a családtagok vállalatról képzett jövőképe megegyezik, s ez az, ami igazán számít. Kampits László azt is kihangsúlyozta, hogy a vállalkozás családi mivolta miatt elengedhetetlen a jó párbeszéd és az összeillés. Üzleti részről sok információt nem sikerült szereznem, azonban megtudtam, hogy a vállalatra főként a kézből kézbe való értékesítés jellemző, azaz a fogyasztói célcsoport a Kőszeg környékén élő lakosok köre. A cég tehát közvetlen kapcsolatban áll a vevőkkel, a viszonteladói hálózat csupán 1%. A Kampits családi pince adózással kapcsolatos feladatait külső személy végzi, az adóteher mértékét negyedéves bevallásban, költség-bevétel arányban állapítják meg. Egyéni vállalkozásként, de főállás mellett csökkentett terhek vonatkoznak a cégre, ez azt jelenti, hogy nem kell fizetniük bizonyos járulékokat. Szöveges interjúm során piaci korlátokról is kérdeztem Kampits Lászlót, elmondása szerint családi vállalkozásuk számára egyedül termékeik mennyisége jelent korlátot, hiszen minden évben el tudják adni azt a bormennyiséget, mely a kitűzött cél volt. 20