INNOVÁCIÓMENEDZSMENT KUTATÁS ÉS GYAKORLAT. Innovatív szervezetek

INNOVÁCIÓMENEDZSMENT KUTATÁS ÉS GYAKORLAT Innovatív szervezetek

INNOVÁCIÓMENEDZSMENT KUTATÁS ÉS GYAKORLAT Innovatív szervezetek MISKOLCI EGYETEM Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ

Szerkesztette: Dr. Szintay István projektvezet Kiadja: Miskolci Egyetem Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ 2007 Kiadásért felel s: Dr. Deák Csaba M szaki szerkesztés: Kassai Edit Molnárné Dudás Jolán Nyomda: Z-PRESS 3532 Miskolc, Liszt Ferenc utca 16/A 06-46-532-085 ISBN Készült a Nemzeti Fejlesztési Terv GVOP-3.2.2.-2004-07-0004/3.0 Operatív Programja keretében. További információ: www.magyarorszag.hu/tema infovonal: 06 80 204 514

Tartalomjegyzék I. Az Innovatív szervezetek kutatási program...7 1. A kutatás kerete (Szintay István)...7 2. Kutatási projektek (Szintay István)...9 3. Folyamatracionalizálás (Veresné Somosi Mariann Berényi László)...17 4. Szervezeti szintek redukciója (Veresné Somosi Mariann)...22 5. Munkatársi megelégedettségi vizsgálat (Heidrich Éva Kiss Anett)...27 6. Balanced Scorecard alkalmazás (Szintay István Somogyi Márta)...29 7. Kelet-európai beszállító partner keresése (Tóth Tamás)...36 II. Outsourcing (Szintay István)...41 1. Az outsourcing és szervezeti egyensúly...41 1.1. Verseny és recesszió: az outsourcing eredetei...42 1.2. Vezetési divatirányzat és az outsourcing, mint ideológia...42 1.3. Rugalmasság és nagyság...44 1.4. Motiváció és tanulás: a közösség el nyei...45 2. Az outsourcing átfogó értelmezése...49 Az outsourcing mérése...52 3. Az outsourcing el nyei hátrányai...54 Helyes költségevaluáció...56 Az alapos elemzések csökkentik a veszélyt...57 Min ség és termelékenység...58 III. Outsourcing döntések módszertani támogatása (Szintay István)...59 1. Az ABC-eljárás...59 1.1. Az ABC-eljárás kialakulásának gazdasági el zményei...59 1.2. Az ABC-eljárás elméleti alapjai...60 1.3. Az ABC-eljárás lépései...66 2. Az ellátási lánc beszállítói oldalának menedzselése...77 2.1. Fogalmi elhatárolás...77 2.2. Beszerzési stratégia (Tóth Tamás)...80 2.3. Beszállítóval szembeni követelmények, min sítési szempontok (Autóipari példa) (Tóth Tamás)....93 IV. Outsourcing gyakorlata (Szintay István)...101 1. Az informatikai outsourcing lehet ségei, fejl dése, trendjei (Molnár Viktor Horváth Ágnes)...101 1.1. IT-outsourcing helyzete...101 1.2. A kihelyezhet informatikai szolgáltatások kategóriái, trendjei...106 1.3. Az IT-outsourcing el nyök az ügyfél számára...110 1.4. Összefoglalás...111

2. Outsourcing a számviteli területen (Juhász Mária)...113 2.1. A számviteli vállalkozások sajátosságai...113 2.2. A könyvviteli és pénzügyi outsourcing (FAO Finance and Accounting Outsourcing) nemzetközi tendenciái...114 2.3. A könyvviteli és pénzügyi outsourcing helyzete Magyarországon...115 3. Outsourcing a közm szektorban...116 4. Outsourcing a távközlési szektorban...118 5. A hazai outsourcing jöv je és stratégiái...120 V. Hálózat és klaszter (Szintay István)...122 1. Hálózatok...122 1.1. Hálózatok alapvet szervezeti kérdései...122 1.2. A hálózati m ködés kompetenciái...124 1.3. A hálózat m ködése, mint együttm ködési képz dmény...126 1.4. Vállalati hálózatok típusai...128 2. Klaszterek...131 2.1. Általános fogalmi tisztázás...131 2.2. Klaszterek típusai...135 2.3. A klaszteresedés, önszervez dés versus támogatás...137 3. Klaszter fejlesztés...139 3.1. A klaszter-alapú gazdaságfejlesztés...139 3.2. Gazdaságfejlesztés, klaszter-politikák...141 3.2. A klaszterek szervezése, támogatása...144 4. Az európai klaszterek bemutatása...149 4.1. Az európai klaszterek általános jellemz i...149 4.2. Európai országok klaszterei és klaszter-politikái...150 Ausztria...150 5. Klaszterek Magyarországon...160 5.1. Magyarországi klaszterek kialakulása, jellemz i...160 5.2. A klaszterek feladata, tevékenységei, szolgáltatásai...162 Irodalomjegyzék...165

I. AZ INNOVATÍV SZERVEZETEK KUTATÁSI PROGRAM 1. A KUTATÁS KERETE A kutatás keretét az a felismerés adta, hogy a globalizációs hatások a gazdasági szerepl k versenyképességét különböz változtatási kényszerekkel, kihívásokkal folyamatosan átrendezik. A cégek adaptációs képessége ma már a folyamatos változtatások helyzetének elfogadásához vezetett. Ennek megfelel en már 1990-t l az innovatív szervezet fogalmat a változtatási képesség, a gyors alkalmazkodás és kezdeményezés tényez ivel próbálják meg azonosítani, illetve tartalommal megtölteni. Áttörést 1994-95. hozott, amikor magát a fogalmat a szervezeti változások négy dimenziójával, nevezetesen a szervezeti struktúra, a szervezet értékrendjei, a szervezet folyamatainak és a szerveztet határainak változási területein történ jelenségekkel, tendenciákkal írják le. Az innovatív szervezetek változási dimenzióit az 1. ábra mutatja. (Szintay, 2006) Struktúrák Decentralizáció Integráció Szervezeti szintek redukciója Küls -bels szolgáltatások Vezetés támogatás Teljesítmény értékelés Értékrendek Elkötelezettség Szervezeti és környezeti kultúra Kiválóság IT információ menedzsment Folyamat menedzsment Horizontális és vertikális kapcsolatok er sítése Folyamatok Tudás orientáltság Tudás teremtés Tudás transzfer Racionalizálás Logisztikai irányítás Intenzitás növelés Határok Tevékenységi kör sz kítése Tevékenységi kör integrálása Outsourcing Virtualizáció Hálózatok Klaszterek 1. ábra: Az innovatív szervezet változási dimenziói 7

Tekintsük át röviden a dimenziók tartalmát. Változó struktúrák A szervezetek változásában két fontos irányzat figyelhet meg: DECENTRALIZÁCIÓ, ami egyrészt a szervezeti szintek redukciója, ami a nagy monolitikus szervezetek jogilag, vagy változatlan jogi keretek közötti felbontását, a hatékonyabb irányítási lánc és gazdasági, m ködési paraméterek biztosítását célozza meg. A divízionális szervezetek, a lean menedzsment, a strukturált mátrixok, az on-demand szervezetek stb. tartoznak ide. A decentralizáció másrészt küls és bels szolgáltatások piaci alapon való igénybevételét is jelenti. Az osztott szolgáltatások és az er forrás szolgáltatásként való vásárlás témakörei tartoznak ide. Az INTEGRÁCIÓ az együttes célrendszer és m ködési mód megteremtésének eszköze. Ezen belül a vezetés támogató rendszerek közül a kontrolling, a stratégiai vezetés, Balanced Scorecard az összetett szervezetek értékesítési, termelési összehangolása, irányítási módszerei tartoznak ide. Változó értékrendek Az értékrendek, a cégek, a vezetés jöv je tekintetében a tudásalapú társadalom egyik f pillérei. Ez a vonulat a humanizálás, illetve a természeti er források és emberibb, racionálisabb életmin ség megóvása, megteremtése céljából, annak fontosságát felismer irányzatok eredményeként jött létre. Az már könnyen belátható, hogy ennek kiteljesedése az ELKÖTELEZETTSÉG, az értékek konzekvens cselekedetekben megnyilvánuló vállalása, illetve a ráció, a gondolkodó, alkotó ember szimbiózisa nélkül nem képzelhet el. A TUDÁS ORIENTÁLTSÁG mint értékrend ma az innováció jelent ségét er síti meg. Külön kell viszont a tudás teremtés (a valódi innováció) és a tudás átadás, transzfer bármely formáját vizsgálni, mert a diffúziós folyamatok csak ezzel kezelhet k. Változó folyamatok Az értéklánc és kompetencia elv ség felértékelte a folyamatok tér- és id szervezési, illetve feladatorientált megközelítését. A tagolt, szabdalt funkcionálisan szétválasztott tevékenységsorok HORIZONTÁLIS és VERTIKÁLIS integrációja intenzív módon zajlik, ahol a végpont a vev, akit koncentráltan és hibátlanul kell kiszolgálni. Az IT természetesen a hagyományos távolsági és kommunikációs hatások átlépését, a reakció id k meggyorsítását lehet vé tette. A folyamat menedzselés átfogó témaköre a BPR, a projekt menedzsment, a munkafolyamatok szervezése és irányítása stb. tekintetében új utakat és lehet ségeket nyitott. Az INTENZITÁS NÖVELÉSE a klasszikus folyamatracionalizálást, munkafolyamatok tervezése, ésszer sítése, munkanapfelvételek, munkahelyszervezés, folyamatelemzés I/O vizsgálatok CORAPP eljárás stb. segítségével hatékonyabb m ködést, tér- és id kihasználtságot eredményez beavatkozás. 8

A logisztikai irányítás, vagy talán helyesebb volna az ellátási lánc menedzsment (SCM) szót használni, a teljes anyagi folyamat materiális és informatikai irányítását, integrált megoldását öleli fel. Változó határok A TEVÉKENYSÉGI KÖR SZ KÍTÉSE a kompetencia alapú cégépítési stratégiák terméke. A legf bb megnyilvánulási területe az er forrás kihelyezés, de kés bb önálló fejezetek keretében majd bemutatjuk, hogy az outsourcing ennél lényegesen komplexebb fogalom, mert átvezet a hálózatosodás témakörébe. A virtualizálódás az IT olyan új projekt és cégszer m ködési módja, ami az instrumentációs cég, telephely stb. fogalmakat alapvet en átírja, de megint valamilyen hálózatosodási következmények. A TEVÉKENYSÉGI KÖR sz kítése a hálózatosodás azon belül is a hálózat és klaszter struktúrák világába visz. A továbbiakban áttekintjük az INNOVATÍV SZERVEZETEK kutatási projektjeit, pozícionálva azokat a változási mez kön (egy program több mez t is érinthet). Mindezt abból a célból is tesszük, hogy a megbízók milyen mértékben követték, vagy követik a változási tendenciákat. 2. KUTATÁSI PROJEKTEK A projekteket az 1. táblázat mutatja. 9

1. táblázat: Kutatási projektek Projekt sorszáma 1. 2. 3. Projekt kód: Partner neve: Tevékenységi köre Projekt tagok: Projekt lezárása: BC1 BORSODCHEM NYRT. gyártás dr. Deák Csaba; Hogya Orsolya 2007. 11.30. A munka célja: A munka eredménye: Piaci orientációjú szervezetek fejlesztése, átvilágítása és humán er forrás fejlesztési feltételek vizsgálata, a technológiaváltási audit elkészítése, s az ehhez kapcsolódó technológiai képesség, kompetencia és transzfer vizsgálatok. Innovatív szervezeti és technológia-fejlesztési megoldások kidolgozása, várható hatásainak, következmények alkalmazásorientált leírása. A változások min sítésére alkalmas kritériumrendszer kidolgozása, mely alkalmas a f bb karakterisztikus tényez csoportok Kutatási módszer: vonatkozásában típusadaptációk elkészítésére. Innovatív szervezetek min sítési rendszere, mintaértékelések végrehajtása. Döntéstámogató rendszer kidolgozása. EUROFOAM2 EUROFOAM HUNGARY KFT. gyártó Veresné dr. Somosi Mariann Hogya Orsolya 2007. 11.30. A munka célja: Folyamatvizsgálati és korszer sítési feladatok végrehajtása a Vágó üzem esetében a hatékonyság javítása érdekében A munka eredménye: Képzési igények megfogalmazása; kompetencia értékelés módszertanának fejlesztése; termeléstervezési javaslatok összeállítása; dokumentációk tartalmi elemeinek javítása; teljesítmény-elszámolás hatékonyságának javítása; termelési feltételek biztosításának újragondolása. Munkanap-felvételezés, OVA interjúk, kontrollvizsgálatok, önértékelés (üzemi vezet k), mélyinterjúk, dokumentumvizsgálat, Kutatási módszer: kompetencia-követelmények meghatározása, értékelése. EUROFOAM3 EUROFOAM HUNGARY KFT. gyártó dr. Deák Csaba; dr. Heidrich Balázs 2007. 11.30. A munka célja: A munka eredménye: Kutatási módszer: Az el z munkaszakaszban megfogalmazott hatékonyságjavító javaslatok implementálása; a Vágó üzem többi szervezeti egységgel való együttm ködésének elemzése és fejlesztése. Dokumentációs és teljesítmény elszámolási rendszer továbbfejlesztése. Differenciált képzések (ismeretb vít és készségfejleszt ) végrehajtása, dokumentációs rendszer fejlesztése, m helyelrendezés átalakítása, karbantartás és raktározás színvonalának javítása, termeléstervezési módszertan fejlesztése. Folyamatvizsgálat, interjúk, kontroll vizsgálat, hatékonysági és hatásossági elemzések végrehajtása.

1. táblázat folytatása Projekt sorszáma 4. 5. 6. 7. Projekt kód: Partner neve: Tevékenységi köre Projekt tagok: Projekt lezárása: FIREPLACE1 FIREPLACE KFT. dr. Deák Csaba; Ligetvári Éva 2007. 11.30. A munka célja: A munka eredménye: Folyamat-innováció lehet ségeinek vizsgálata. A meglév folyamatok és technológia új piacokon, pl. gépjárm iparban történ hasznosításának vizsgálata. Folyamat-innováció nemzetközi példáinak megismerése, KKV modelljének kidolgozása. A Fireplace Kft. folyamatmenedzsment-gyakorlatának kérd íves felmérése, további termel vállalati mintával történ összevetése. Eltérések elemzése. A járm ipar piacra történ belépés folyamatfejlesztési feladatainak meghatározása Elméleti kutatás, nemzetközi kitekintés, hazai és nemzetközi benchmarking, folyamatszabályozási technikák, folyamat-innováció Kutatási módszer: módszertana. HAJDU HAJDÚSÁGI IPARM VEK ZRT. gyártó dr. Szintay István 2007. 11.30. A munka célja: A munka eredménye: Kutatási módszer: Eddigi outsourcing felülvizsgálat, illetve módszertan adása. Szerszámüzem önelszámoló decentrummá szervezése. Szervezeti karcsúsítás, outsourcing, önelszámolás. Önálló felel sségi és érdekeltségi decentrum. ABC költségvizsgálat, kompetencia analízis, outsourcing. KIPSZER1 KIPSZER KAZÁNTECHNOLÓGIAI ZRT. dr. Deák Csaba; Kiss Anett 2007. 11.30. A munka célja: A munka eredménye: Kutatási módszer: Termékfejlesztési projekteket támogató projektmenedzsment folyamat feltérképezése, kapcsolódó technikák összegy jtése, nemzetközi példák megismerése Hatékony projektmenedzsment folyamati és szervezeti modelljének kidolgozása. Innovációs tevékenység dinamikus hatékonyságmérés módszerének kidolgozása Elméleti kutatás, nemzetközi kitekintés, folyamatszabályozási technikák, szervezetfejlesztési technikák, racionalizálási módszertan KÓRHÁZ1 BORSOD-A-Z MEGYEI KÓRHÁZ szolgáltatás A munka célja: A munka eredménye: Kutatási módszer: dr. Szintay István; Veresné dr. Somosi Mariann; Hogya Orsolya 2007. 11.30. Kardiovaszkuláris, illetve sebészeti centrum kialakítása, a m ködés feltételeinek vizsgálata, a szervezet decentralizációja. Kardiovaszkuláris Centrum kialakítása a Kardiológiai, az Angiológiai és az Érsebészeti Osztályok részvételével. Sebészeti Centrum kialakítása négy sebészeti osztály részvételével. Nemzetközi modellek összehasonlító elemzése; jelenlegi m ködés felülvizsgálata; Centrum m ködési koncepció kidolgozása, megvitatása; Mintaszámítások végzése, m ködési feltételek véglegesítése.

1. táblázat folytatása Projekt sorszáma 8. 9. 10. 11. Projekt kód: Partner neve: Tevékenységi köre Projekt tagok: Projekt lezárása: MAL MAL ZRT. gyártó dr. Szintay István; Tóth Tamás; Somogyi Márta 2007. 11.30. A munka célja: Alapanyag logisztikai rendszerének helyzetvizsgálata. Pénzügyi, finanszírozási helyzet elemzése. Likviditás menedzselés, súlyponti feladatok és BSC struktúra meghatározása A munka eredménye: Logisztikai gyengepontok meghatározása. Pénzügyi egyensúlyt veszélyeztet tényez k kiemelése, kockázati elemek kiemelése. Kutatási módszer: Anyagáram, folyamat elemzés, kockázatelemzés, BSC, csoportmunka. MIH 1 MISKOLCI H SZOLGÁLTATÓ KFT. szolgáltató dr. Szintay István Veresné dr. Somosi Mariann 2007. 11.30. A munka célja: A szervezet m ködésének feltérképezése a szervezeten belüli veszteségek és er forrás tartalékok kimutatása. Folyamatracionalizálás és fejlesztés végrehajtása. A munka eredménye: MIH Kft. folyamat és tevékenység elemzés. Szervezet tevékenység átrendezés. Létszám-racionalizálás. Kutatási módszer: Folyamat felvételezés, munkaid kihasználtság vizsgálat. OVA módszer alkalmazása, hatékonyság vizsgálat, szervezeti redukció. MIH 2 MISKOLCI H SZOLGÁLTATÓ KFT. szolgáltató dr. Szintay István Veresné dr. Somosi Mariann 2007. 11.30. A munka célja: Folyamatracionalizálás és fejlesztés A munka eredménye: A holdingszer m ködés változási folyamatainak támogatása; szervezeti teljesítmény elszámolási módszertan kidolgozása és bevezetése; folyamatfejlesztési feladatok végrehajtása és a strukturális jellemz k alakítása. Kutatási módszer: Holding kapcsolatok elemzése. Leányvállalati stratégia és üzleti terv kidolgozás. BSC bevezetés el készítése. MVK3 MVK ZRT. szolgáltató dr. Deák Csaba; Kiss Anett 2007. 11.30. A munka célja: Közlekedési szolgáltatók kommunikációs rendszerének korszer sítési lehet ségeinek feltárása, az innovatív nemzetközi és primer kommunikációs sztenderdekre alapozva. A munka eredménye: Személyszállítási kommunikációs sztenderdek felállítása, célcsoport szint kommunikációs stratégia kidolgozása. Kutatási módszer: Szakért i interjú, adatelemzés, Pareto-elemzés.

1. táblázat folytatása Projekt sorszáma 12. 13. 14. Projekt kód: Partner neve: Tevékenységi köre Projekt tagok: Projekt lezárása: SANMINA SANMINA KFT. gyártó A munka célja: A munka eredménye: Kutatási módszer: Folyamat racionalizálása a hatékonyságnövelési lehet ségek feltárása. Folyamatok racionalizálása, munkaszervezési javaslatok. dr. Szintay István; Veresné dr. Somosi Mariann; Hogya Orsolya; dr. Berényi László 2007. 11.30. Folyamat-felvételezés munkaid -kihasználtság vizsgálat, munkanap-felvételezés, mélyinterjúk, kontroll vizsgálatok. SEMMELWEIS SEMMELWEIS KÓRHÁZ szolgáltató A munka célja: A munka eredménye: Humáner forrás menedzsment tevékenység hatékonyságának fejlesztése. Veresné dr. Somosi Mariann Hogya Orsolya 2007. 11.30. Meglév folyamatok fejlesztése, új folyamatok kialakítása; munkamegosztás újragondolása és az ehhez köt d szabályozások végrehajtása; elégedettségmérés eredményeinek értékelése; bels kommunikáció fejlesztése. Mélyinterjúk készítése; OVA módszer alkalmazása; folyamatvizsgálat; elégedettségmérés végrehajtása; folyamatracionalizálás; Kutatási módszer: kommunikációs terv összeállítása. TMF TMF MAGYARORSZÁG KFT. gyártó Heidrich Éva; Kiss Anett 2007. 11.30. A munka célja: A munka eredménye: Kutatási módszer: Dolgozói elégedettség mérési rendszerének kidolgozásán keresztül a cégnél dolgozók elégedettségének javítása, a rendszer beépítése a HR folyamatokba. Egy strukturált dolgozói elégedettség kérd ív létrehozása, pilot lekérdezése a teljes dolgozói állomány bevonásával. A kapott adatok és információk alapján a TMF dolgozói elégedettsége szempontjából er s és gyenge pontjai bemutatása, rangsorolásra, értékelésre. A dolgozói elégedettség javítására szolgáló intézkedési és fejlesztési javaslatok strukturált megfogalmazása a versenyképesség növelése céljából. Kérd ív kidolgozása, pilot kérd íves felmérés és interjúk.

1. táblázat folytatása Projekt sorszáma 15. 16. 17. Projekt kód: Partner neve: Tevékenységi köre Projekt tagok: TVK TVK NYRT gyártó dr. Deák Csaba; Berényi László,Tállai Attila 2007. 11.30. A munka célja: A munka eredménye: Kutatási módszer: Projekt lezárása: A TVK Zrt irányítási rendszerében folyó reformok támogatása. A szervezet kijelölt folyamatainak áttekintése és rendszerezése folyamat-innováció el készítése céljából. A támogató munkamódszertan az IDS-Scheer ARIS szoftver adaptált alkalmazásához. A kijelölt területek (karbantartás-menedzsment, m szaki felügyelet) elektronikus folyamatstruktúrája. Összehasonlító elemzés. ZF1 ZF HUNGÁRIA gyártó dr. Deák Csaba; Tóth Tamás 2007. 11.30. A munka célja: A munka eredménye: Beszállítói hálózat fejlesztése Kelet-Európában, különös tekintettel Erdélyre, a román-magyar határmenti területekre. ZF beszállítói követelményrendszere és a Kelet-Európai, valamint hazai beszállítók képessége közötti különböz ségek elemzése, feloldási lehet ségek keresése. Internet-alapú adatbázis. Szállítói portfólió optimalizálása. Akcióterv. Szekunder kutatás, primer kutatás, szakért i mélyinterjúk, kelet-európai vállalatok értékelése, dokumentumelemzés, NFF-2 program célelemzés térségi technológiai, beszállítói fogalom elemzése. Kutatási módszer: ZF2 ZF HUNGÁRIA gyártó dr. Szintay István; Mester Csaba, Tóth Tamás 2007. 11.30. A munka célja: A munka eredménye: Kutatási módszer: A vev i elégedettség-vizsgálatok hatékonyságának fejlesztése, a végfelhasználók elégedettségének vizsgálata, az ügyfelek vev i elégedettségi felmérésének hatékonyabb megszervezése. Vev i elégedettségvizsgálatok továbbfejlesztett módszertana. Szekunder kutatás, primer kutatás, szakért i mélyinterjúk.

1. táblázat folytatása Projekt sorszáma 18. Projekt kód: Partner neve: Tevékenységi köre Projekt tagok: P3 MAGYAR POSTA ZRT. szolgáltató dr. Deák Csaba; Hogya Orsolya 2007. 11.30. A munka célja: A munka eredménye: Kutatási módszer: Projekt lezárása: Európai fejl dési irányok/irányzatok meghatározása. Csoportképzési kritériumok azonosítása. Klaszterek képzése. Benchmarking partnerek keresése. Olyan változtatások felkutatása, melyek példaként szolgálhatnak a Magyar Posta teljesítményének fejlesztéséhez. Racionalizáló szervezetalakítási és szabályozási programok lebonyolítása kijelölt szervezeti prioritások - így például: folyamatorientált struktúrák, folyamat-innováció, decentralizáció, integráció, stb. kialakítása érdekében Szervezeti funkciók és kompetenciák harmonizálása. Folyamat-innovációs tevékenységek. Hatékonyságának növekedése mind az irányítási, mind pedig a végrehajtási szinteken. Szervezetfejlesztési technikák, csoportmunkák, racionalizálási módszertan

Az egyes projektek változási mez khöz tartozását a 2., 3., 4., 5. ábrák mutatják. (Szintay, 2007) Struktúrák Decentralizáció Integráció Szervezeti szintek redukciója Küls -bels szolgáltatások Vezetés támogatás Teljesítmény értékelés 5 7 8 9 18 3 7 1 8 10 2 2. ábra Folyamatok Horizontális és vertikális kapcsolatok er sítése Intenzitás növelés IT információ menedzsment Folyamat menedzsment Racionalizálás Logisztikai irányítás 4 6 11 15 2 3 4 6 8 2 12 9 12 13 3. ábra Értékrendek Elkötelezettség Tudás orientáltság Szervezeti és Kiválóság Tudás teremtés Tudás átadás környezeti kultúra 4 17 13 1 4. ábra 16

Határok Tevékenységi kör sz kítése Tevékenységi kör integrálása Outsourcing Virtualizáció Hálózatok Klaszterek 5 13 10 16 16 5. ábra A továbbiakban kiemeljük a 2-5. ábrából azokat a témákat, amelyeket sz kebb módszertan centrikus formában foglalunk össze. Itt nem projekteket ismertetünk (azok tartalmi összefüggései külön dokumentációban a megbízó és az irányító szervezet számára megtekinthet k), hanem minden ImKKK konzorciumi tag és megbízó részére újszer új módszertani összefoglalókat adunk. Az ilyen jelleg kutatási beszámolót is két részre bontjuk: ezen fejezeten belül: a folyamat-racionalizálás, a szervezeti szintek redukciója, a munkatársi elégedettség, kelet-európai autóipari beszállító szervezése és a BSC alkalmazás témaköreib l rövid összefoglalót adunk. További három fejezetben: az outsourcing elmélete, az outsourcing döntések megalapozása, és outsourcing alkalmazások témaköreit foglaljuk össze. Záró fejezetben a hálózatok és klaszterek elméleti, tipológiai és szervezési kérdéseit mutatjuk be. Az utóbbi négy fejezettel azokat a kapcsolódó szándékokat kívánjuk er síteni, amely az eddigi vizsgálatok alapján megnyilvánultak a témakörök iránt. 3. FOLYAMATRACIONALIZÁLÁS Az ImKKK innovatív szervezetek programja a folyamatmenedzselés folyamatracionalizálás témakörében az 1. ábra alapján is belátható nagy számban végzett kutatási megbízásokat. Általánosítási szándékkal el ször azt a projekt struktúrát mutatjuk be, amely ezen feladatok megoldása során egységesen használható (6. ábra) Összeállította Veresné dr. Somosi Mariann és dr. Berényi László 17

TEVÉKENYSÉG PROJEKTKOORDINÁCIÓ OUTPUT PROJEKT INDÍTÁSA A partnercéggel való kapcsolat-felvétel, a vezet kkel való találkozás VEZET I MEGBESZÉLÉS Együttm ködési terület meghatározása, részletez elemeinek (id ) rögzítése. PROJEKT CÉLOK MEGHATÁROZÁSA A szervezet, vagy kijelölt egységek jelenlegi m ködésének feltérképezésén és a szervezeten/ egységen belüli er forrás tartalék kimutatásának kit zésén keresztül VEZET I MEGBESZÉLÉS Célhierarchia (f, mellék) rögzítése FOLYAMAT-FELVÉTELEZÉS VÉGREHAJTÁSA A m ködés strukturált megismerése, az elemzési mélység és a bevonandó szervezeti egységek körének kijelölése A vizsgált folyamat m ködésének megismerése. Vizsgálati mélység meghatározása. MÓDSZERTANI ADAPTÁCIÓ ELKÉSZÍTÉSE Komplex racionalizálási és hatékonyságfokozó módszerkombinációk kialakítása VIZSGÁLAT VÉGREHAJTÁSA Az adaptált hatékonyságfokozó módszerkombináció szerinti vizsgálat lefolytatása TEAM MEGBESZÉLÉS EGYÜTTM KÖDÉS A VÁLLALAT/INTÉZMÉNY SZAKEMBEREIVEL Konkrét módszerkombináció kialakítása. Elemz lapok, adatlapok adaptált kialakítása Megfigyelt folyamatok, szervezeti egységek, gépcsoportok. Kitöltött elemz -, (statisztikai) adatlapok. EREDMÉNYEK ÉRTÉKELÉSE, KONTROLL VIZSGÁLATOK A különböz módszerek segítségével összegy jtött adatok strukturált feldolgozása. A szükségesnek vélt területeken adatok pontosítása és/vagy vezet i realitásvizsgálat EREDMÉNYEK ÖSSZEFOGLALÁSA, BEMUTATÁSA Elemzés, kritikai értékelés végrehajtása, prezentációs anyagok összeállítása RACIONALIZÁLÁSI, HATÉKONYSÁGJAVÍTÓ JAVASLATOK ÖSSZEÁLLÍTÁSA Hatásosabb és hatékonyabb m ködést lehet vé tev javaslatok kidolgozása KONZULTÁCIÓ A VÁLLALAT/INTÉZMÉNY SZAKEMBEREIVEL PREZENTÁCIÓ ÉRTÉKEL TÁRGYALÁS Adatbázis kialakítása. A szükségesnek vélt területeken kontroll-vizsgálatból származó információk integrálása Dolgozói munkaid kihasználtság. Gépkihasználtság. Folyamat és költségracionalizálás helyeinek meghatározása. Vezet i készségek vizsgálata. Rendszeres és nem rendszeres tevékenységek input-output elemei Javaslatok megfogalmazása. Szakért i jelentés. 6. ábra 18

A továbbiakban a folyamatracionalizálás alkalmazott módszereit foglaljuk össze (7. ábra). MUNKANAP FELVÉTELEZÉS Statisztikai adat-felvételezés végrehajtása, feldolgozása, elemzése, melynek eredményeként a dolgozói munkaid kihasználásról, illetve a munkahelyenkénti leterheltségr l kapunk strukturált információkat. ER FORRÁS ELEMZÉS Anyagi és nem anyagi er források elemzése FOLYAMAT MODELLEZÉS A vizsgált folyamatok strukturált megrajzolása aktualizálása VEZET I ÖNÉRTÉKELÉS Vezet i készségek vizsgálata teszt segítségével INTERJÚKÉSZÍTÉS Strukturált interjúk készítése EGYEDI, FELADATFÜGG MÓDSZER- KOMBINÁCIÓ DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉG MÉRÉS CORAPP ELJÁRÁS Folyamat és költségracionalizálás helyének meghatározására szolgál OVA ELJÁRÁS Mélyinterjú készítése, amely során a vizsgált személy esetében a rendszeres napi, heti, havi, éves teend k id rendben történ végiggondolását, majd a nem rendszeresen jelentkez tevékenységek felsorolását tettük meg. Vizsgáltuk a tevékenységhez köthet input-output elemeket is. EGYÉNI TELJESÍTMÉNY- ÉRTÉKELÉSI RENDSZER VIZSGÁLATA, KIALAKÍTÁSA VAGY FEJLESZTÉSE 7. ábra: Alkalmazott folyamatracionalizálási módszerek A módszertanok közül kett rövid bemutatását tartjuk fontosnak kiemelni: A munkanap-felvételezést szinte minden ilyen jelleg munkánál használtuk. Az ARIS folyamat modellez -elemz eszköz használatát, amelynek kombinált alkalmazása a modellezés és racionalizálás együttes feladatának megoldásában is segítséget adott. Munkanap-felvételezés A munkanap-felvételezés során a munkarendhez és a tevékenység jellegéhez igazodva határoztuk meg a megfigyelés gyakoriságát és a megfigyel személyek számát. A statisztikai adat-felvételezést többségében nappali tagozatos hallgatók és doktoranduszok végezték. A tevékenységek megfigyelése során a dolgozókat kódszámok jelölték. A dolgozók által végzett tevékenységeket több csoportba soroltuk, amelyek a vizsgált szervezeti egység szakmai vezet jével történt egyeztetés után kerültek meghatározásra. Az alkalmazott módszertan az el nyeib l fakadó gyakorlati elfogadottsága ellenére gyengeségekkel is rendelkezik, amelyet az alábbiak szerint foglalhatunk össze: 19

El nyök relatíve objektív, a keretfeltételek figyelembe vételével mélyreható elemzések végzésére, ok-okozati öszszefüggések kimutatására alkalmas, a dolgozónkénti munkaid -kihasználtság egyénre, adott munkakörre és/vagy napszakra bontható, a dolgozónkénti munkaid -kihasználtság adatai összehasonlításra alkalmasak, önállóan és kiegészít jelleggel (más metodikák mellett) egyaránt alkalmazható, a tevékenység rögzítésének gyakorisága vagy folytonossága lehet vé teszi a megfigyelés objektivitását, a vizsgálati id szak többnyire alkalmas az egész éves munkavégzés elemzésére. Hátrányok a vizsgálati id szak nem biztos, hogy megfelel a reprezentativitás elvének (pl. szezonalitás figyelmen kívül hagyása), bizonyos esetekben a kauzalitás nem biztosított (pl. a nem munkavégzés okai nem mindig ismertek), a munkaintenzitás nem mérhet sége (pl. az adott feladat elvégzése milyen gyorsan/lassan történik), statikus tevékenység-rögzítés (pl. nem folyamatos ott tartózkodás esetén), ARIS folyamatmodellezés Az ARIS (Architecture of Integrated Information System Integrált Információs Rendszerek Eszköztára) módszertan és egy mögöttes szoftvercsalád egyben. Grafikus folyamatmodellez és elemz eszköz, mely a vállalatok és egyéb intézmények bels m ködésének és küls kapcsolatainak tervezésében, elemzésében és dokumentálásában nyújt segítséget, az un. ARIS-ház logika alapján (8. ábra). ARIS House: Model Types (Selection) Szervezeti ábra Szervezet Adat modell (eerm) Adat Értékteremt lánc Eseményvezérelt folyamatlánc Folyamat Funkciós fa Funkció Termék fa 8. ábra: ARIS ház Termék Szolgáltat ltatás 20

Az ARIS-ház 5 nézetben teszi lehet vé, hogy egy szervezet folyamatait kezelje: A szervezeti ábra a szervezeti egységeket és a közöttük lév kapcsolatokat tartalmazza. Az adatmodell a dokumentációs hierarchiát és kapcsolatokat rendezi. A funkció fa a tevékenységeket hierarchizálja. A termék fa az outputok (termékek, szolgáltatások) hierarchikus kapcsolatait rendezi. A ház közepe pedig a fentieket rendezi össze folyamatokká. Maga a modellezés kétféle módon hajtható végre: Meg kell alkotni a funkciók, az adatok, a szervezet és a termékek hierarchiáját, majd ezekb l válogatva összeállíthatóak a folyamatok. Feltétele az alkalmazhatóságnak, hogy a szükséges hierarchiák rendelkezésre álljanak. A ház közepér l indulva a folyamatok a kapcsolódó elemekkel együtt kerülnek rögzítésre, majd ezek alapján a kés bbiekben kerül hierarchizálásra a ház többi eleme. A gyakorlatban általában ezt alkalmazzák, vagy olyan megoldást dolgoznak ki, ahol a már meglév elemeket a tárból kell kivenni, az újakat viszont a folyamat mentén kell létrehozni. A két megoldás összeegyeztethet sége a programozás sajátosságaiból következik. A ház közepe két folyamat-típust tartalmazhat. Az értékteremt lánc diagram a f funkciókat rendezi össze, az eseményvezérelt folyamatlánc pedig a klasszikus értelemben vett folyamatábra. A folyamatmodellezés módszertana tapasztalataink szerint eltér a racionalizálási feladat jellege függvényében. Ha a cél új, áttekinthet folyamatok kialakítása, akkor a fókusz a valós m ködés feltárásán, majd annak módszeres rögzítésén van. Ilyen feladatoknál olyan csoportokat célszer kialakítani, amelyben egyaránt részt vesznek a vállalat képvisel i és a küls (ImKKK) szakért k. A vállalati képvisel k jól ismerik, a m ködési folyamatokat, annak minden apró részletével tisztában vannak. A probléma általában éppen ebb l adódik: túl részletesen próbálnak mindenre kitérni. A küls szakért bár nem ismeri a m ködést jól ismeri a folyamatmodellezés módszereit, így a napi problémák fölött maradva moderálja a folyamatok felvételezését. A racionalizálási pontok feltárása a felvételezéssel párhuzamosan történik, a moderáció segítségével. Ha a cél adott folyamat teljesítményének közvetlen javítása, akkor a fókusz egy kielégít modell rögzítésén és a mutatók egzakt kialakításán van. Ilyen feladatoknál a vállalat szerepe alapvet en más. Feladatuk, hogy ismertessék a körülményeket, a küls szakért javaslatai alapján definiálják a rögzítési és mérési feltételeket, továbbá az értelmezhet és hasznos kimeneteket. A küls szakért k jellemz en kevés id t töltenek el a vállalatnál. Ami id t ott töltenek, azt a folyamatok megismerésére és támogató információk gy jtésére használják fel. A modell elkészítése és futtatása (elemzése) a vállalattól függetlenül történi, így az id közben változó körülmények nem lehetetlenítik el egy optimális mo- 21

dell kidolgozását. A gyakorlat kivétel nélkül igazolta, hogy a modell kialakulását látva a vállalat képvisel i újabb és újabb paraméterek vizsgálatba történ bekapcsolását igénylik, amivel ellehetetlenítik a gazdaságos megoldás elérését. 4. SZERVEZETI SZINTEK REDUKCIÓJA Az innovatív szervezetek alprogram keretében több szervezeti redukciót, szervezetkarcsúsítást, illetve szervezetkorszer sítést hajtottunk végre. Ezen feladatok végrehajtását ugyanazon gondolatmenet mentén végeztük el, amelyet az alábbiak szerint szemléltetünk (9. ábra). Az alkalmazott megoldások közül a strukturális hálózatok rövid jellemzését adjuk meg relatív újszer sége és alkalmazási területe okán. (Veresné Somosi, 2005) Szervezetalakítási célok meghatározása Szervezetelemzés végrehajtása Bels m ködés vizsgálata Strukturális jellemz k vizsgálata Folyamatok vizsgálata Döntés és információs rendszer vizsgálata Humán elemek és szervezeti kultúra vizsgálata Környezeti jellemz k áttekintése Szervezetalakítási folyamatok megfogalmazása Megoldási koncepció (változatok) kidolgozása (kiválasztása) Döntés el készítési anyag összeállítása Realizálás 9. ábra Összeállította: Veresné dr. Somosi Mariann 22

Strukturált hálózatok, mint a mátrix szervezet megújított formája A strukturált hálózatokban minimális mérték a központ, mint szervezet; és mint szakmaspecifikus egység befolyása. A szabályok, illetve az ellen rzési jogok egyértelm ek. M ködése során az önálló üzleti csoportok autonómiája és összpontosító képessége, valamint a mátrix koordináció el nyei egyaránt érvényesíthet k. Vagyis ez azt jelenti, hogy a kezdeményez készségnek és a felel sségnek meg kell maradnia a decentralizált egységek szintjén folyamatosan biztosítva az együttm ködés egyensúlyát. Kialakításának alapkövetelménye az egységek felel sségi körének pontos meghatározása, ugyanakkor a túlságosan részletekbe men felel sség megosztás növeli a bürokráciát, akadályozza az egyéni kezdeményezéseket. Az egységek alapfeladatait világosan kell meghatározni, de ezt követ en ezek vezet inek mozgásteret kell biztosítani bizonyos döntések önálló meghozatalára. A hálószerkezet m ködésének alapvet követelménye, hogy az egységek megértsék feladataikat, tisztában legyenek felel sségükkel és az összefüggésekkel. M ködési jellemz i: tanulás és tapasztalatcsere, együttm ködés (szükségtelen igazolások nélkül), értéknövel hierarchia. A m ködésbeli különbségek hangsúlyozására elvégeztük a strukturális hálószerkezet és a hagyományos mátrix m ködés összehasonlítását, melyet a 2. táblázat szemléltet. 2. táblázat: A strukturált hálószerkezet és a hagyományos mátrix m ködés összehasonlítása Tervezési cél Feladat meghatározás Együttm ködés és tapasztalatcsere Együttm ködés és kapcsolatok Beszámoltatás Hierarchia Strukturált hálózatok Részletezés nélküli világos szerep Kényszer nélküli A háló adottságai szerint Közös felel sség elismerése mellett az egységek önálló beszámoltatása Kismérték, értéknövel hierarchia Hagyományos mátrixnál jelentkez hátrány Konfúzió (z rzavar), túlrészletezett feladatleírások Kompromisszumok mentén történik Hosszú és sikertelen egyeztetések Költséges ellen rzési módszerek mellett csökken beszámolási készség Fölösleges, értékromboló hatású hierarchia A továbbiakban a vállalati szervezeti egységek jellemz it foglaljuk össze a hatáskör jellege, az önállóság mértéke és a kapcsolat jellege szerint. 23

Nyolc szervezeti egység áttekintését végezzük el, nevezetesen: üzleti egység, vállalati tevékenységek, alegység, átfed egység, projektegység, közös szolgáltató egység, legfontosabb kutatások egysége, fels vezetési egység (3. táblázat). Az ÜZLETI EGYSÉG (business units) piacközpontúak és profitorientáltak. Döntési autonómiájuk viszonylag magas. Más csoportokkal csak akkor m ködnek együtt, ha a közös érdekeltség megteremthet. A legtöbb vállalat alapépít elemei. A VÁLLALATI TEVÉKENYSÉGEK-et (business functions) a termelési, értékesítési és szolgáltatási folyamatokat az üzleti egységek igazgatója irányítja. A részlegvezet kkel szoros együttm ködésben segíti az üzleti egységek céljainak teljesülését. Döntési önállósága viszonylag alacsony szint. Az ALAPEGYSÉGEK (sub-businesses) piacorientált, kisebb piaci szegmensek kiszolgálását végzik. Országos szint üzleti egységek keretein belül általában egy-egy régiót szolgálnak ki, egy szélesebb termékcsoporton belül valamely sz kebb termékcsoportért felelnek, vagy egy sz kebb fogyasztói csoportot szolgálnak egy szélesebb piacon. Irányításukat az üzleti egység vezet je látja el, aki alegységre vonatkozóan döntési jogkörrel rendelkezik. Az alegység-menedzsereknek saját szegmensük érdekeit illeszteniük kell a nagyobb üzleti egység céljaihoz, más alegységekkel pedig szinte teamjelleggel kell együttm ködniük. Függetlenebbek és önállóbbak, mint a vállalati tevékenységek, de kevésbé önállóak, mint az üzleti egységek. 3. táblázat: Vállalati szervezeti egységek jellemz i Hatáskör jellege Önállóság mértéke Kapcsolat jellege Üzleti egység Piacorientált Jelent s Közös érdeken alapuló Vállalati tevékenységek Funkcionális Kevés Team Alegység Piacorientált Csekély Teamszer Átfed egység Piacorientált Csekély Kijelölés alapon Projektegység Projektorientált Csekély Kijelölés alapon Közös szolgáltató egység Szolgáltatásorientált Eléggé jelent s Szolgáltató Legfontosabb kutatások Rendelkezik a f Er forrás-orientált Csekély egysége er forrásokról Fels vezetési egység Támogatás Jelent s Közös érdek Az átfed egységek (overlay units) az üzleti egységek tevékenységének kiegészítését szolgálják. A termékorientált üzleti egységek mellett az átfed egységek is a vev kapcsolatokra összpontosítanak. Er forrásaik és önállóságuk kisebb, mint az üzleti egységeké és bár szegmenseik érdekében jogosultak bizonyos befolyás gyakorlására, a végz döntések az üzleti egységeknél születnek meg. A PROJEKTEGYSÉGEK (project units) olyan feladatokat látnak el, amelyek több egység hatáskörét érintik. A projektek id tartama behatárolt, s a projektegység hatáskörét és önállóságát a megoldandó feladat függvényében a vállalati fels vezet k határozzák meg. 24

A KÖZÖS SZOLGÁLTATÓ EGYSÉGEK (shared service units) több vállalati egység számára nyújtanak szolgáltatásokat. Céljuk a méretgazdaságosság, valamint olyan tevékenységek elvégzése, amelyek más egységeknél mellékesek lennének (tranzakciók lebonyolítása, információszolgáltatás). A közös szolgáltató egység vezet jének a szolgáltatás megszervezésében nagy az önállósága, s felel a felhasználó egységek igényeinek kielégítéséért. A közös szolgáltató egységekkel jelent s költségmegtakarítás érhet el és egyértelm en javul a szolgáltatások min sége. A LEGFONTOSABB KUTATÁSOK EGYSÉGE (core research units) meghatározó az üzleti egységek versenyképességében. Céljuk a méretgazdaságosság, a specializálódás és a vállalati érdekek szolgálata. Tevékenységüknek az üzleti egységek közötti megoszlását a vállalati prioritások határozzák meg. Er forrásaik felhasználására vonatkozó döntésekben kevesebb önállósággal rendelkeznek, mint a közös szolgáltató egységek. A FELS VEZETÉSI EGYSÉGEK (parent units) a vállalat vezet ib l állnak. Feladatuk a vállalati érdekek képviselete és más egységek befolyásolása. A hatáskörükbe tartozó egységek irányítása nem jelent beavatkozást az operatív egységek napi döntéseibe. Kapcsolataik együttm ködésük érdekközösségi alapon történik, és kiterjed a vállalaton belülre és kívülre egyaránt. Példaszer en egy kórházi decentrum modell adaptált folyamatát és sematikus ábráját mutatjuk be az alábbiakban (10. ábra). 25

SZERVEZETALAKÍTÁSI CÉLOK újszer szervezeti megoldás kialakítása (rugalmas), szolgáltatás min ség javítása, új elszámolási, érdekeltségi rendszer kialakítása, koordinációs mechanizmusok kialakítása. SZERVEZETELEMZÉS a centrum lehetséges szerepl inek lehatárolása, m ködési folyamatok áttekintése, szervezeti, területi lehatárolás végrehajtása, környezetvizsgálat, nemzetközi példák áttekintése, összehasonlítása. SZERVEZETALAKÍTÁSI FELADATOK a Kórház és a Centrum kapcsolatának meghatározása, a Centrum bels m ködésének, struktúrájának kialakítása. MEGOLDÁSI KONCEPCIÓ KIDOLGOZÁSA DECENTRUM MODELL Kórház Kórházi támogató szolgáltatások (informatika, irányító tevékenység, beszerzés, m szaki szolgáltatás, betegszállítás, mosatás, étkeztetés, takarítás) DECENTRUM SZAKMAI CENTRUM VEZET IRÁNYÍTÓ TESTÜLET TANÁCSADÓ TEAM (kontr. inf. humán teljesítményért. Szervezeti egység 1 Szervezeti egység 2 Szervezeti egység N Betegek JÁRÓ- ÉS FEKV BETEG-ELLÁTÁS, KUTATÁSI PROJEKTEK DÖNTÉS-EL KÉSZÍT ANYAG ÖSSZEÁLLÍTÁSA, PREZENTÁLÁS REALIZÁLÁS EL KÉSZÍTÉSE 10. ábra 26

5. MUNKATÁRSI MEGELÉGEDETTSÉGI VIZSGÁLAT Az értékrendek témakörön belül els dlegesen a dolgozói, munkatársi elégedettségi vizsgálatok módszertani vonatkozását emeljük ki. Az ilyen típusú feladataink a megbízók részér l azzal a céllal fogalmazódtak meg, hogy tájékozódni kívántak a munkatársak cégr l alkotott véleményér l. Természetes, hogy ehhez egyeztetett vizsgálati, elemzési technikát és pártatlan javaslati csomagot vártak, várnak el. A dolgozói elégedettség felmérés két fázisú: kérd íves vizsgálat, strukturált interjúk lefolytatása. Kérd íves felmérés Magát a kérd ívet, annak bels struktúráját egy ajánlott verzióra alapítva a megbízóval célszer, illetve egyeztetni szükséges. A javasolt struktúra kérdéscsoportonként a következ : 1. A munkahely hírneve a dolgozók véleménye szerint. 2. A munkahelyi környezet, azaz a feladatok, a munkafolyamatok, a munkaeszköz-ellátottság, a hatás- és felel sségkör felosztásnak jellege. 3. A munkahelyi kapcsolatok: a fels vezet vel; a közvetlen felettessel; a munkatársakkal. 4. A dolgozók fejl dési lehet ségei: karrierlehet ségek a cégnél; tanulás, fejlesztés lehet ségei. 5. A teljesítményértékelés rendszere: anyagi elismerés, erkölcsi elismerés; teljesítményértékelés hatékonysága és átláthatósága. 6. A dolgozók életmin sége, azaz a munkahely és a magánélet egyensúlya és a munkahelyi lehet ség szintje. 7. A dolgozók munkájukhoz, cégükhöz f z d viszonya, hozzáállása. A 11. ábra ezen tényez k struktúráját szemlélteti a dolgozói elégedettséggel összefüggésben. Összeállította: Heidrich Éva és Kiss Anett 27

Karrier lehet ség Tanulás fejlesztés Fels vezet vel Cég image Egyéni fejl dés Munkahelyi környezet Anyagi elismerés Közvetlen felettessel Kapcsolatok Elégedetts gedettség Teljesítményértékelés Erkölcsi elismerés Teljesítményértékelés Munkatársakkal Életmin ség Hozzáállás 11. ábra: A dolgozói elégedettség összetev inek rendszere A fenti kérdéscsoportok részletezése folytán egy 70 kérdésb l álló kérd ívet alakítottunk i, melyben a válaszokat egy 4 fokú skálán jelölhették be a kitölt k. A skála értékeinek meghatározásánál a cél az volt, hogy ne legyen páratlan számú elkerülvén, hogy a válaszadók a középs értéket jelöljék be. A páratlan számú skála esetében, a skála közepét l felfelé való eltérés egyértelm en pozitív, míg a lefelé történ eltérés egyértelm negatív megítélést takar. A négyfokú skála mellett azért döntöttünk, mert így már differenciálhatóak a pozitív és negatív válaszok is, de a statisztikai feldolgozás még egyszer marad. A dolgozóknak kiadott kérd ívek nem a megadott kérdés csoportok szerinti felosztásban, hanem keverve tartalmazták a kérdéseket, annak elkerülésére, hogy a kitölt k az egymással összefügg kérdések kapcsán akaratlanul is összhangra törekedjenek, ezáltal torzítva valós véleményüket. A 70 kérdés mellett további 3 olyan kérdés is szerepelt, melyben a válaszadók kifejtend vagy rangsoroló válaszokat adhattak. A kérd íves lekérdezés el tt a projektben résztvev k tájékoztatták a dolgozókat a felmérés céljáról, illetve a lebonyolítás menetér l. A kérd ív kiosztásának pontos id pontjáról, a kitöltés id tartamáról, a begy jtés körülményér l és a diszkrét adatkezelés biztosításáról. A kitöltött kérd ívek SPS programcsomag segítségével értékelhet k. A kitöltés papír alapú, vagy elektronikus a megrendel kívánsága, lehet ségei szerint. Az interjúk lebonyolítása A kérd íves feldolgozás eredményeinek ismeretében tervezhetjük és bonyolíthatjuk le a vezet i interjúkat. Logikailag abból indulunk ki, hogy a kérd ívek hatásossági jelzések, amelyek statisztikailag releváns következtetések okozati, jelenség szint megállapítására alkalmasak. 28

Az okok és hátterek interjúk, illetve szükség esetén célvizsgálatokkal tárhatók fel. Az interjúk el készítése ennek megfelel en a gyenge pontok strukturált és szakterülethez rendelt rendezése képezi. Az interjúk során feltett kérdések 2 csoportra bonthatók: Felvezet kérdések: az interjú alanyának feloldását és cégen belüli szerepének azonosítását szolgálták. Központi kérdések: problémás területek megvitatása. A célvizsgálatok az interjúk során tisztázatlan, vagy a számszer megítélések ellentmondásos, vitatott esetében szükséges. A vizsgálati dokumentációk elemzése után azok visszacsatolása következik, amelynél a javasolt szerkezet a következ : összelégedettség mértéke, értékelése; a f bb kérdéscsoportok kapcsán megjelen elégedettség mértéke; a legkevésbé problémás területek; a legproblémásabb területek; a legmagasabb elégedettséget mutató megállapítások; SWOT elemzés; problémastrukturálás; célvizsgálatok számszaki eredményei. A tényállapotok megvitatása után, illetve arra építve határozhatók meg a beavatkozási irányok. Az erre vonatkozó munkaprogramokat és módszertani anyagokat, szakért i közrem ködés keretében team moderátori szerepben végezte a küls szakért. 6. BALANCED SCORECARD ALKALMAZÁS A karcsúsított, vagy hálózati szerepl k épített szervezeti szerepl k integrálásának stratégiai és operatív irányítási elemek integrálásának ma az egyik legkorszer bb és elfogadottabb vezetési rendszere a BSC (Balanced ScoreCard). Kaplan és Norton az 1990-es években mint a KPMG kutatási, tanácsadási cégének vezet munkatársai, szervezetek teljesítményértékelése témakörön belül arra a következtetésre jutottak, hogy egy cég értékelésénél négy a stratégiai szempontok tekintetében kiemelt tényez függvényében célszer vizsgálni. (Kaplan-Norton, 2000) Ezek a néz pontok a következ k: Milyennek látnak minket az ügyfelek? (ügyfélperspektíva) Milyen folyamatokban kell kiemelked t teljesítenünk? (bels perspektíva) Miben és hogyan javulhatunk? (innovációs és tanulási perspektíva) Összeállította: dr. Szintay István és Somogyi Márta 29

Mit várnak el t lünk a vállalat tulajdonosai? (pénzügyi perspektíva) Egy cég vonatkozásában a négy perspektívát a m ködés, illetve az eredményesség megítélése tekintetében kell fontosnak tartani. A pénzügyi és a vev i szempontok a szervezeti eredményesség, a m ködési és fejl dési szempontok a szervezeti képesség megítélésére, elemzésére alkalmasak (12. ábra). Szervezeti Eredményesség Ügyfelek M ködési képességek Fejl dési 12. ábra: BSC néz pontok rendezése A BSC az el z szempontok stratégiai célelemeit és az azokat kifejez mutatók pontozás segítségével való értékelésén alapszik. Az ehhez tartozó alapstruktúrát a 13. ábra mutatja. Mikor elégedettek a finanszírozók (BM, ORFK, Önkormányzat stb.) a gazdálkodásunkkal és teljesítményünkkel? Szervezeti eredményesség célok mutatókcélértékek kezdeményezések Víziónk megvalósítása érdekében milyennek kell lennünk, hogy az ügyfelek, lakosság elégedettsége javuljon? Ügyfelek célok mutatókcélértékek kezdeményezések Vízió és stratégia A társadalom, és a finanszírozók elégedettségének érdekében milyen folyamatainkat kell kiválóvá tennünk? M ködés, bels folyamatok célok mutatókcélértékek kezdeményezések Víziónk megvalósítása érdekében hogyan rizzük meg képességünket a változtatásra, fejl désre? Fejl dés, tanulás és növekedés célok mutatókcélértékek kezdeményezések 13. ábra: BSC alapstruktúrája 30

Az értékel pontozókártyák így válnak az egyensúlyteremtés eszközévé, illetve a vezetés számára megjelenítik a stratégiai célok és megvalósulásának mindenkori szintjét. Mindezek alapján a vezetés kiegyensúlyozott beavatkozásának lehet sége teremt dik meg, amelynek során biztosítható az egyensúly a pénzügyi és nem pénzügyi mér számok között, egyensúly a stratégiai és operatív néz pontok között, egyensúly a múlt és a jelen között, egyensúly a cég bels és küls képe között. Ennek megfelel en a négy szempontot megjelenít négy mez szoros kapcsolatban van egymással (14. ábra). Szervezeti eredményesség dimenziója költség gazdálkodás saját bevételek statisztikai értékel rendszer Ügyfél dimenzió ügyfelek megelégedettsége ügyfél kapcsolat lakossági megelégedettség M ködési dimenzió határid tartás átfutási id k lezáratlan, pót feladatok Fejl dési dimenzió munkatársak képzettsége változtatási akciók képzési, innovációs rendszerek 14. ábra: Az értékelési mez k kapcsolata A BSC kialakítása összetett szervezetek esetén szervezeti, üzleti egység szintenként történhet top-down rendszerrel. Az általános kapcsolatokat a 15. ábrán mutatjuk be. 31

1. a vállalati scorecard határozza meg az összes stratégiai prioritást (VSE=vállalati stratégiai egység) vállalat 3. mindegyik támogatóegység best practice tervet dolgoz ki vállalati scorecard (közös stratégiai naptár) témák mutatók 1. pénzügyi növekedés xxx 2. vev orientáltság xxx 3. piaci részesedés fejlesztése xxx 4. megbízható partnerség xxx 5. hozzáért beszállító xxx 6. környezettudatosság xxx 7. min ség xxx 8. motivált és felkészült xxx VSE A xx vonali rendszer VSE B xx xx xx VSE C xx VSE D xx xx xx támogató egységek 2. mindegyik VSE kifejleszt egy hosszú távú tervet és balanced scorecardot, amelyek összhangban vannak a vállalat stratégiai elképzeléseivel 4. az osztályok, teamek és egyének a VSE stratégiával összhangban lev scorecardot dolgoznak ki 15. ábra: A különböz szint balanced scorecardok el állítása fentr l lefelé haladva A BSC kidolgozásának lépései a következ k: stratégia és jöv kép tisztázása (id horizont), fókuszálás, kulcs sikertényez k meghatározása (itt projektek születnek), legfontosabb mérési területek azonosítása, mutatók meghatározása, a teljesítmény mutatók meghatározása, meglév informatikai háttér és adaptációs lehet ség tisztázása, a kiegyensúlyozott mutatószámrendszer kialakítása. A továbbiakban a megvalósítás strukturált lépéseit (16. ábra) és az ok-okozati elemzés néhány mintáját mutatjuk be (17.-18. ábra). 32

AVAS Kft. jöv kép Hogyan? AVAS Kft. BSC-je cél mutató célérték kezdeményezés Hogyan? Mit? AVAS Kft. üzletágak BSC-je cél mutató célérték kezdeményezés Mit? Hogyan? Csoport/Személy teljesítmény cél mutatócélérték kezdeményezés SWOT Stratégia BSC els lebontó szakasz BSC második lebontó szakasz 16. ábra: BSC megvalósítás kapcsolati ábrája a fiktív AVAS Kft. esetén A m köd t ke megtérülése (ROCE) Pénzügyi néz pont Fogyasztói h ség Pontos teljesítés Vev i néz pont A folyamatok min sége A folyamatok átfutási ideje A m ködési folyamatok néz pontja Az alkalmazottak képességei A tanulás és fejl dés néz pontja 17. ábra: Példa a BSC-célok közötti ok-okozati kapcsolatokra 33