A SIX SIGMA MÓDSZER ELMÉLETE ÉS ALKALMAZÁSA

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI MARKETING ÉS TELJESKÖRŰ MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS SZAK Nappali tagozat Fogyasztói piaci specializáció A SIX SIGMA MÓDSZER ELMÉLETE ÉS ALKALMAZÁSA Budapest, 2004 Készítette: Szőke Adrienn 1

Tartalomjegyzék 1. BEVEZETÉS... 4 2. A MINŐSÉG MEGHATÁROZÁSA ÉS A MINŐSÉGMENEDZSMENT FEJLŐDÉSE... 6 2.1 A MINŐSÉG MEGHATÁROZÁSA:... 6 2.2 A MINŐSÉG-MENEDZSMENT FEJLŐDÉSE:... 7 3. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) ÉS A SIX SIGMA (6Σ) KAPCSOLATA... 11 3.1 A SIX SIGMA... 11 3.1.1 A Six Sigma története... 11 3.1.2 A Six Sigma háttere... 13 3.1.3 A Six Sigma rendszer bevezetése... 14 3.1.4 Milyen hozadéka van a Six Sigma bevezetésének?... 15 3.1.5 A vevőközpontúság és az alapvető logika... 17 3.1.6 Mi is tehát a Six Sigma... 18 3.1.7 Minőség javítás Six Sigma projektek segítségével... 19 3.2 A TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)... 23 3.2.1 A TQM elvi kérdései... 23 3.2.2 Összpontosítás a vevőre... 25 3.2.3 Folyamatos javítás, fejlesztés... 26 3.2.4 Teljes körű részvétel... 27 3.2.5 Társadalmi méretű tanulás... 27 3.3 A TQM, A SIX SIGMA ÉS AZ ISO 9000... 28 3.3.1 3.3.2 A TQM és a Six Sigma... 28 A Six Sigma és az ISO 9000... 30 4. A GE ÉS A SIX SIGMA... 30 4.1 A SIX SIGMA ALKALMAZÁSA... 32 4.2 ALAPELVEK A GYAKORLATBAN... 33 4.3 A SIX SIGMA ÍGÉRETE:... 35 4.4 A SIX SIGMA SZERVEZET SZEREPLŐI:... 36 5. HOGYAN ÉPÜL FEL A JÓ SIX SIGMA PROJEKT?... 39 5.1 DEFINÍCIÓS FÁZIS... 41 5.1.1 Útravaló - Projekt CTQ-k (fő kritériumok) azonosítása (A)... 43 5.1.2 A Team Alapszabály (B)... 43 5.1.3 Készíts folyamat térképet (C)... 45 5.2 A MÉRÉS:... 45 5.2.1 Válassz CTQ jellemzőt (1)... 46 5.2.2 Teljesítmény előírás létrehozása (2)... 47 5.2.3 A mérőrendszer elemzése (3)... 49 5.3 ELEMZÉSI FÁZIS... 50 5.3.1 Folyamat képességek létrehozása (4)... 50 5.3.2 Teljesítmény célok meghatározása (5)... 51 5.3.3 Az ingadozásforrások megállapítására szolgáló eszközök (6)... 52 5.4 IMPROVE (JAVÍTÁSI SZAKASZ)... 53 5.4.1 Potenciális okok kiszűrése (7)... 54 5.4.2 Változók közötti viszony felfedése (8)... 54 5.4.3 Üzemi tűréshatárok megállapítása (9)... 54 5.5 ELLENŐRZÉS:... 54 2

5.5.1 10. lépés... 55 5.5.2 11. lépés... 55 5.5.3 12. lépés Folyamat-ellenőrzés meghatározása... 56 6. EGY KONKRÉT SIX SIGMA PROJEKT BEMUTATÁSA... 58 6.1 DEFINÍCIÓS FÁZIS:... 58 6.2 MÉRÉS...62 6.3 ANALÍZIS... 64 6.4 IMPROVE JAVÍTÁSI FÁZIS... 66 6.5 CONTROL ELLENŐRZÉS... 67 7. BEFEJEZÉS... 71 8. IRODALOMJEGYZÉK:... 74 9. MELLÉKLET... 75 3

1. Bevezetés A mai hatalmas világpiac alapját képező vevők, világos és félreérthetetlen üzenetet küldenek a különböző termelő, gyártó, szolgáltató vállalatoknak, hogy termeljenek jobban, olcsóbban, megfelelőbbet. A legtöbb vállalat meghallja ezt az üzenetet és vállalják a kihívást, hiszen csak ez vezethet a talpon maradásukhoz, piaci részesedésük növeléséhez, fejlődésükhöz. Ezen vállalatok célja a teljes vevőelégedettség elérése, megtanulták, hogy a vevőre összpontosítás az üzletre összpontosítással egyenlő. Ennek eredményeként ezek a szervezetek járnak elől a minőség és üzleti teljesítmény javítása útján. Sokuknak a Six Sigma elsajátítása vezetett új és izgató megközelítések kifejlesztésére, üzleti, fejlesztési és gyártási, szolgáltatási és adminisztrációs teljesítményük javítása érdekében. Magyarországon még kevéssé ismert a Six Sigma fogalma. Külföldön, főleg az Amerikai Egyesült Államokban maga a kifejezés már elterjedt, de pontos jelentését még ma is homály fedi. Ez a homály abból ered, hogy a rendszert alkalmazó vállalatok nagy hangsúlyt fektetnek annak kommunikálására, hogy ők ezt használják. Szívesen publikálják a módszer segítségével elért sikereiket is, azonban a rendszer felépítését egyrészt szerzői jogok, másrészt pedig az üzleti titok védelmezése végett nem fedik fel. Én először a főiskolai tanulmányaim során hallottam a Six Sigma módszerről, azonban nem fektettünk rá akkora hangsúlyt, hiszen nálunk Magyarországon a TQM a leginkább elterjedt minőség-menedzsment módszer. Amikor nyáron elkezdtem a szakmai gyakorlatomat a General Electric-nél, akkor szúrt szemet, hogy az egész céget, a dolgozók mindennapjait meghatározza a Six Sigma filozófiája; ekkor kezdett el foglalkoztatni a téma. Azért is érdeklődtem iránta, mert nehezen hittem el azt, hogy hogyan lehetséges egy vállalatnál a minőség olyan szintű fejlesztése, hogy mindössze 3,4 hibát ejtsen egymillió tevékenységből. A szakdolgozat bemutatja a Six Sigma stratégiájának, taktikájának és egy konkrét esettanulmányon keresztül az eszközeinek használatát, melyeket sikeresen alkalmazva a világ élvonalában lévő cégek (Motorola, Texas Instruments, General Electric) az üzleti teljesítményüket a legmagasabb szintre emelték. A General Electric vezetősége tudatában van ennek a minőségfejlesztő eszköznek az erejével, alkalmazásának hasznosságában, éppen ezért tudatos és folyamatos oktatással képezi alkalmazottait. 4

A szakdolgozatomban először is be fogom mutatni a minőségmenedzsment kialakulását, fejlődését. Ezután részletesen bemutatom a Six Sigma módszert, a történetét és a Total Quality Management-tel való kapcsolatát, majd a GE-re specifikusan felvázolom a Six Sigma módszert, alkalmazását, alapelveit, ígéreteit, és a szervezet szereplőit. Végül bemutatom egy jó Six Sigma projekt felépítését, majd egy konkrét, nem régen megvalósult projektet fogok elemezni. 5

2. A minőség meghatározása és a minőségmenedzsment fejlődése 2.1 A minőség meghatározása: Ahhoz, hogy a minőségmenedzsmentről, illetve annak fejlődéséről beszélhessünk, először pontosan meg kell határoznunk, pontosan mit értünk minőség alatt. A minőség fogalmát már sokan sokféleképpen határozták meg, amely tükrözi a vele kapcsolatos ismeretek sokszínűségét, összetettségét. Szinte minden minőségügyi szakember külön definíciót ad arra, hogy mi a minőség. A tömegtermelés megjelenésének idején, amikor a vállalatok és a termelés irányítását mérnökök végezték, a minőség a végtermék előírásának való megfelelését jelentette. Itt elsősorban az előírt műszaki paraméterekről, nem a vevői elvárásokról volt szó. P. B. Crosby definíciója: A minőség a követelmények teljesülése. A vevő szempontjából J. M. Juran fogalmazta meg először a minőség definícióját. Az angol fitness for use kifejezés magyarul használhatóságot, használatra való alkalmasságot jelent. Ez a vevő központú megközelítés azt mondja ki, hogy egy bizonyos terméknek vagy szolgáltatásnak olyan a minősége, amilyennek azt a vevő érzi, észleli. Feigenbaum is a vásárló ítéletére helyezi a hangsúlyt: A minőséget úgy kell tekinteni, hogy az a vásárló igényeivel egyezzen meg, illetve a használat során a követelményeit elégítse ki. Az érték alapú definíció a minőséget a termék illetve szolgáltatás ára, költsége és a fogyasztó által észlelt használati értéke felől közelíti meg, és ezek egymáshoz való viszonya, aránya alapján határozza meg az adott termék minőségét. A minőséget, mint szakkifejezést az MSZ EN ISO 8402 szabvány is értelmezi, mely szerint: Az egység azon jellemzőinek összessége, amelyek arra a képességre vonatkoznak, hogy meghatározott és elvárt igényeket kielégítsen, azoknak megfeleljen. A szabvány azt is kimondja, hogy ezeket az igényeket előírt kritériumokkal rendelkező jellemzőkké, minőségkövetelményekké alakítják át a biztonság, a környezet, a 6

gazdaságosság, illetve esztétikai szempontok figyelembe vételével. Ezen kívül felhívja a figyelmet arra is, hogy a minőség szó önmagában nem hordoz információt, így ehhez a relatív minőség, a minőségszint, illetve a minőségmérőszám szakkifejezések használatát javasolja. Ez a megközelítés egységesen kezeli a műszaki előírásoknak és a vevői igényeknek való megfelelést, és magában hordozza azt az elvárást is, hogy a magasabb költséggel előállított, illetve magasabb áron forgalmazott termék egyben magasabb minőségű is legyen. {Young, 2002} Leggyakrabban használt, a legtöbbek által elfogadott minőség meghatározást az MSZ EN ISO 9000:2001 szabvány mondja ki: A minőség tehát: annak mértéke, hogy mennyire teljesíti a saját jellemzők egy csoportja a követelményeket. 2.2 A minőségmenedzsment fejlődése: A minőségmenedzsment hosszú utat járt be a hagyományos minőségellenőrzéstől a minőség-szabályozáson és a minőség-biztosításon keresztül a teljes körű minőség-menedzsmentig (TQM), illetve az egyre divatosabb Six Sigma-ig. Már az ókori kínaiaknak és egyiptomiaknak is voltak eszközeik, amelyeket termékeik minőségének mérésére használtak, de mivel azokat még később is csak kis mennyiségben állították elő és (főleg a középkori céhek esetében) hozzáértő mesteremberek kezében összpontosult az egész gyártási folyamat, a minőség-ellenőrzés fejlődésee az ipari forradalom következtében vált szükségessé. Ekkor ugyanis megnőtt a gyártott termékek száma, és a manufaktúrákban és gyárakban képzetlen vagy betanított munkások dolgoztak, akik nem voltak olyan megbízhatóak, mint a céhes mesteremberek. A termék minőségéért a művezetők voltak felelősek. A minőség-ellenőrzés fejlődésében nagy ugrást jelentett az első világháború, amikor a hadseregek számára összetett és nélkülözhetetlen eszközök tömegtermelésére került sor, hiszen a pontosság és precizitás az életüket jelentette. Ebben az időben a főállású minőségellenőröknek, illetve ellenőrzési osztálynak volt a feladata és felelőssége, hogy a hibás termékek ne jussanak el a vásárlókhoz. Ez általában az alapanyagok és félkész termékek szúrópróba szerű, valamint a végtermékek alapos ellenőrzésén keresztül valósult meg. Ez alapján tehát megállapítható volt, hogy a nem 7

megfelelő minőséget mely szállító, tevékenység vagy munkás okozta. Ez a módszer azonban nem tett kísérletet a hiba megelőzésére. Mivel a végtermékek 100%-os ellenőrzése nagyon időigényes volt, és ráadásul még hatékonynak sem bizonyult, így más módszerekkel is kísérleteztek az amerikai kutatók. W. A. Shewhart 1924-ben a Western Electric Company egyik üzemében végzett kutatásai során fejlesztette ki a statisztikai minőség-szabályozás (Statistical Quality Control, SQC) alapelveit, és elészítettea grafikus megjelenésű folyamatellenőrzési táblázatait. Ő fedezte fel, hogy a gyártási folyamatban milyen nagy jelentősége van a változékonyságnak a minőség szempontjából. Ugyanebben az időben két másik tudós, Dodge és Romig a teljes körű ellenőrzés mintavétellel való helyettesítésén dolgozott, és ők tették le az elfogadható minőségi szint (acceptable quality levels, AQLs) koncepció alapköveit. Ez a módszer azon alapult, hogy statisztikai eszközökkel meghatározták a mintában található termékek legnagyobb hibaarányát, amelyet még elfogadhatónak tekintettek a teljes termelésre nézve. A matematikai és statisztikai eszközök alkalmazása a második világháború kezdetéig nem terjedt el, onnantól kezdve viszont ugrásszerűen megnőtt a használatuk. Ennek következtében megnőtt a vállalatok igénye a képzett minőség-szabályozó mérnökökre, akikből a nagyobb cégek minőség-szabályozási osztályokat hoztak létre. A menedzsment aktív szerepvállalására aminőség kérdésében azonban még mindig nem került sor. Erre először akkor merült fel az igény, amikor már nem lehetett megrendeléseket kapni anélkül, hogy a szállító ne tudta volna garantálni, hogy a leszállított áru megfelelő időben, mennyiségben és minőségben a vevő rendelkezésére fog állni. Ez a trend is, akárcsak az a megelőzők, hadászati célokból indult ki, és a NATO 1960-as években formalizált szabványrendszere indította el. Míg az ezt megelőző minőség-szabályozási időszak leginkább a hibák észlelésével és tűzoltással telt, addig a minőség-biztosítási időszakban a figyelem a hibák elkerülésére, megelőzésére koncentrálódott. A hadiipartól a 70-es évek elejétől kezdte átvenni a minőség-biztosítás alkalmazását a többi ágazat. {Polgár, 1996} A minőségi elvárásokat, standardokat a vevők diktálták, és a szállítók igyekeztek ennek megfelelni. Mivel azonban minden vevőnek megvolt a saját elvárása a szállítókkal kapcsolatban, és ezen standardok alapján auditálták szállítóikat, így azok 8

nem tudtak minden egyes vevő különböző igényeinek egyszerre megfelelni. Ennek következtében a vevők arra kényszerültek, hogy olyan konszenzusos elvárási rendszert dolgozzanak ki, amilyent mindannyian elfogadnak. Így került először sor a nemzeti minőségi standardok felállítására, majd egy nemzetközi szervezet, az International Organization of Standardisation (ISO) felkérésére egy nemzetközileg elfogadott szabványrendszer megalkotására, amelynek ISO 9000-es családja ma is érvényben van. Ennek segítségével az ISO által megvizsgált és hitelesített vállalatok minden vevőjük számára igazolni tudják, hogy megfelelnek a konszenzusos, mindenki számára hozzáférhető előírásoknak. A standardoknak való megfelelés mellet más is felkeltette a vállalatok menedzsmentjének érdeklődését, s ez a minősék-költség, illetve annak mérése volt. Feigenbaum Teljes Körű Minőség-szabályozás (TQC) elve szintén ehhez az időszakhoz kapcsolható, amelyben a szerző azt a filozófiát ismerteti, mely szerint a minőségért nem csak a minőséggel foglalkozó szakemberek felelősek, hanem minden más funkció is (marketing, műszaki tervezés, beszerzés, termelés...) Végül, de nem utolsó sorban a zéró hiba koncepciót említeném meg a minőség-biztosítási érához kapcsolódóan. Alapelve az, hogy a minőség a hibák hiányát jelenti, tehát mindent elsőre jól kell csinálni. Ehhez persze ösztönzésre, motivációra és jól képzett munkaerőre van szükség. Ebben az időszakban tehát, amikor a hibás termékek kiszűrése helyett a hibák megelőzésére tevődött át a hangsúly, és a minőség alapkövetelménnyé vált, mind a menedzsmentnek, mind pedig a munkásoknak egy filozófiai, hozzáállásbeli változáson kellett keresztülmenni. Ez csak a nyugati civilizációra volt érvényes, hiszen ebben az időben (70-80-as évek) a japánok ezen már rég túl voltak. A második világháború után a japán gazdaság romokban hevert. A katonai vereség legfőbb okát sokan az USA és Japán közötti hatalmas technológiai különbségnek tulajdonították. A háború után felálló japán kormány ezért igen nagy hangsúlyt fektetett a lemaradás csökkentésére illetve behozására. Ezen célokhoz jelentősen hozzájárult az amerikai vezetés azzal, hogy a gazdaság talpra állítása céljából neves szakembereket küldött Japánba. Az 1950-es évek elejétől nagy hatással voltak a japán mérnökökre és felsővezetőkre W. Edwards Deming, Joseph M. Juran és Armand V. Feigenbaum előadásai, amelyek a minőség-ellenőrzés megerősödéséhez vezettek. A statisztikai 9

ellenőrzés azonban önmagában még nem vezethetett a gyártási selejt jelentős csökkenéséhez, ezzel csak az eladott termékek minőségi javulását érhették el. A japán minőségügy fejlődésének következő szakasza 1962-ben indult el, amikor Ishikawa professzor kezdeményezésére megalakultak ez első 8-10 fős minőségkörök a Nippon és a Toyota gyárban. A minőségkörök a dolgozók optimális létszámú kis csoportja a minőség-szabályozási tevékenységek önkéntes megvalósítására azon munkahelyen belül, ahová tartoznak. A mozgalom minőségügyi oktatással kezdődött, amely a felsővezetésből indult ki és egészen a hierarchia legalsó szintjéig folytatódott. Ez után alakulhattak meg a minőségkörök, amelyek folyamatosan együtt végzik az önmaguk és társaik képzését, valamint a megismert minőségszabályozási technikák felhasználásával műhelyük munkájának szabályozását. A minőségügy fejlődésének ezt a szakaszát a felelősség horizontális és vertikális terjesztése jellemezte. Ez egyrészt azt jelentette, hogy előtérbe került az egyes funkciók közötti együttműködés javítása, másrészt pedig közvetlenebbé válhatott a kapcsolat a szervezeti hierarchia eltérő szintjein dolgozók közt. A 70-es évektől kezdve a minőség meghatározó elemévé vált a vevői igény, és annak kielégítése, valamint a termékek megbízhatóságának fokozása. Ezen kívül a magas fokú minőség-szabályozás keretei között az alapanyag-, és alkatrész beszállítók minősítésére és rangsorolására is sor került. A minőségügy iránti vezetői elkötelezettség, a felelősség és hatáskör delegálás az alkalmazottak azon csoportjai felé (empoverment), a minőség-ellenőrzés, a vevőorientáltság, a selejt csökkentése és a folyamatos fejlődés amelyek a japán vállalatoknál alakultak ki az áttekintett 3 évtized folyamán jelentették azon vezetési filozófia alapjait, amelyet ma Teljes Körű Minőség-menedzsment (Total Quality Management) néven ismerünk. {Kuczmann, 1991} A TQM részletes elemzésével a következő fejezetben fogok foglalkozni. 10

3. A Total Quality Management (TQM) és a SIX SIGMA (6σ) kapcsolata 3.1 A Six Sigma 3.1.1 A Six Sigma története 15-20 évvel ezelőtt "Dolgozz hibátlanul" mozgalom, minőségügyi körök, Átfogó Minőségvezetési Rendszer (ÁMR), Shiba-módszer foglalkoztatta a minőségüggyel foglalkozó szakembereket, csak hogy a legismertebbeket említsük. Ezeknek az irányzatoknak két fő erényét érdemes kiemelni: a minőség ügyét mindenki részévé kívánták tenni és törekedtek a költségek csökkentésére. De mindegyik irányzatnak megvoltak a korlátjai. A "dolgozz hibátlanul" mozgalom elvetélését Deming paradoxonja magyarázza: a dolgozók a hibák 80%-át ismerik, de pozíciójuknál fogva csak azok 20%-át képesek kijavítani; a vezetők a hibáknak csak 20%-át ismerik, pedig helyzetükből eredendően azok 80%-át lennének képesek orvosolni. A minőségi körök ugyan felszínen tartották a minőség fontosságát, de egymástól elszigetelten működtek, koordinálás nélkül. A Japánból eredő minőségi körök magyar megfelelője az ÁMR, Shiba hétlépéses módszerével megtanította az embereket csoportban dolgozni és a problémákat szisztematikusan megoldani, de az egyszerű technikáknál (pl. Pareto- és Ishikawa diagram, szabályzó kártya stb.) nem mentek tovább. Ez időtájt ismerkedtünk meg a Teljeskörű Minőségirányítás (TQM, Total Quality Management) fogalmával, mely mintegy ernyő átfog minden minőségügyi tevékenységet. Mindenesetre kijelenthetjük, hogy a nyolcvanas évek legnagyobb részében a minőségügyi tevékenység elsődleges fő motiválója a költségek csökkentése volt. {http://www.mfor.hu/cikkek/printerfriendly.php?article=8531, 2004} A Six Sigma valójában nem új irányzat. Az elvet már a nyolcvanas években elindították a Motorolánál, Robert W. Galvin elnöksége alatt, annak reményében, hogy ez által javíthatják mobiltelefonjaik, és személyhívóik minőségét. Így a Motorola a belső tréningjein elkezdte alkalmazni a technikát. 1981-ben a tíz legfontosabb cél egyike lett, hogy a következő öt évben a minőségi problémákat tizedére csökkentsék. A periódus végére Bill Smith a cég mobil termék részlegének egyik vezetője cég-szerte hiányzó csökkentésben ismerte fel először a kérdés kulcsát, ennek a neve lett a "Defects per Opportunities" ("Hiány a lehetőségeknél"). A kifejezést úgy is ismerték, mint 11

"Defects per Unit" ("Hiány az egységeknél"), amely technológia használatát a Motorola engedélyeztette, és ezzel a teljes üzleti szektorban mérhetővé vált a hiányosság. A "Six Sigma" filozófiájának alkalmazásával 1988-ban a Motorola elsők között részesült a Malcolm Baldrige National Quality díjban. A Motorola stratégiája és minőségi ajánlásai számos cégnek mutatott irányt világszerte, elsősorban az automatikai szektorban. A Six Sigma program hatása számos cég érdeklődését keltette fel, amelyek szerették volna ellesni ennek az ügyfél-centrikus rendszernek a titkát. Az IBM az elsők között volt, amely bevezette a Six Sigma technológiáját, annak reményében, hogy ezáltal szárnyalhatja a Motorolát túl. Felhasználva a tanultakat az IBM "Application Business Systems Division" részlege odáig jutott, hogy 1990-ben már ők nyerték el a Malcolm Baldrige National Quality díjat. A Six Sigma így csakhamar meghatározó sikertényezővé vált, használhatóságát folyamatosan bizonyítva a szervezetek minden típusánál és szintjén. Az iparág ezután úgy tekintett a Six Sigmára, mit a technológia, amely a minőség egy új - korábban nem létező - szintjét alkotta meg. A Six Sigma sikertörténetének következő fontos mérföldköve 1991, mikor is Jack Welch a General Electric elnöke lett. Tevékenységének első lépéseként újrastrukturálták a GE teljes szervezetét, amely 12 fő üzleti területből állt. Jack Welch ekkor úgy döntött, hogy a kevésbé nyereséges vállalataitól váljon meg a GE. Elve - miszerint a gyakorlatban a legjobbat alkalmazzák - vezette oda, hogy megismerje a Six Sigma filozófiáját, és 1995 októberében a bevezetését is megkezdték. A GE úgy döntött, hogy minden üzleti területén alkalmazni fogja a technológiát, így a GE Credit Corporation NBC-TV-nél, és a GE Capital and Mortgage Company-nál is. A GE a programot 1995-ben három szigmás minőség átlagával kezdte. A következő időszakban a minőség folyamatosan nőt, és a GE célja az volt, hogy 2000-re elérjék a hat szigmás minőséget. Az erőfeszítéseknek meglett az eredménye, amelyet azután a piac is méltányolt. A GE évek óta az egyik legjobb minőséget produkáló és évről-évre kiemelkedő nyereséget termelő cég a világban. Nem véletlen, hogy a Six Sigma hallatán sokaknak a General Electric jut eszébe. {http://www.standard-team.hu/prg/cikk.php?id=15, 2004} 12

3.1.2 A Six Sigma háttere Mi a Six Sigma? A Sigma tulajdonképpen egy statisztikai mutatószám, amely az átlagtól való négyzetes eltérést méri. A minőségbiztosítás területén azonban a folyamat változékonyságát méri. A Six Sigma a Defects per Opportunitiest (DPOs) használja méréseinek eszközéül. Megjegyzendő, hogy a Six Sigma a lehetőségek (opportunities) kifejezést használja inkább, mint az egységeket (units), mert ezek összetettsége könnyen megváltozhat. A DPOs jó mértékegysége egy eljárás vagy termék minőségének. A hiányosságokat, a költségeket és az időt viszonyítja egymáshoz. A szigma értékek jelzik, hogy milyen gyakori a hiányosságok bekövetkezésének valószínűsége. Minél magasabb ez az érték, annál kisebb a hiányosságok valószínűsége. A hiányosság bármi lehet, ami a vásárló elégedetlenségét okozza. Így, amint a szigma nő, a költségek, és a körfolyamat ideje csökken, míg a vásárló elégedettsége szintén nő. A gazdasági szervezetek többsége három illetve négy szigmás minőségi szintet használ, amely 99,73 százalékos teljesítmény, ezzel azonban a teljes bevételüknek akár a 25 százalékát is elveszthetik. 1.sz. ábra: Six Sigma értékskála Forrás: www.lkq.hu/hf02.htm A hat szigma folyamat a következő területeket jelöli meg fő célként: A ciklus idők csökkentése A hibás darabok csökkentése A vevői elégedettség növelése A Six Sigma módszertana maga után vonja a szervezet minden üzleti folyamatának a mérését és elemzését. Mindamellett a Six Sigma nem csupán minőségügyi 13

kezdeményezés, hanem üzleti is. A Six Sigmát rá lehet építeni egy működő ISO/QS 9000, egy TQM, és-vagy egy Malcolm Baldrige vezetési rendszerre. Önmagukban ezek az irányítási rendszerek a minőség meghatározó alapjai és építőelemei, de a Six Sigma rendszerbe integrálva a hat szigmás program részei lesznek. Tévedés azt hinni, hogy a Six Sigma bármely működő minőségirányítási rendszer értékét megkérdőjelezné, hiszen a rendszer inkább egy fejlesztési fokot jelent a teljes minőségügyi stratégia keretében. Ahhoz, hogy a Six Sigma elérje a célját kis hozadék növekedésnél többre van szükség, a vezetés minden területén áttörést igényel. Az egyes szigma szinteken való mozgás nem lineáris. A magasabb szintek felé haladva exponenciális lesz a befektetett energia, hiszen például ahhoz, hogy az ötös szintről a hatosra lépjünk jóval többet kell tenni, mint mondjuk a hármas és a négyes szint megtételéhez. Ennek következtében az egyes szintekhez tartozó hibaszám is exponenciálisan csökken. Statisztikai értelemben a Six Sigma folyamat a nulla hibához konvergál. A Six Sigma eszközeinek egy része teljesen jól ismert és jelenleg is alkalmazottak a már bevezetett minőségügyi rendszerben, beleértve ebbe a benchmarkingot, a ciklusidő csökkentést, kísérleti tervezést, a folyamattervezést és a minőségügyi funkciók telepítését. Az igazi kihívások a rendszerrel szemben nem a statisztikai mutatókban rejlenek, hanem a következő kritikus lépcsőkben: meghatározás, mérés, elemzés, javítás,ellenőrzés,végrehajtás. {http://www.mfor.hu/cikkek/cikk.php?article=8531&page=2, 2004} 3.1.3 A Six Sigma rendszer bevezetése Mint oly sok más vezetési rendszernél, itt is a felsővezetés elkötelezettsége a sarokpont. A Six Sigma folyamat biztos bukását hozza a vezetés elégtelen részvétele. Mindezért a rendszer első lépése a vezetőképzés. Így például egy kezdeményezési lépés vagy fázis kell, hogy legyen a felsővezetőkkel megértetni, mit jelent számukra és mindenki más számára a szervezetben a Six Sigma alkalmazása. A felsővezetésnek kell felállítania a reális célokat, az idő keretet, várakozásokat, és definiálnia kell a rendelkezésre álló emberi és pénzügyi erőforrásokat. Ha egyszer a vezetés elkötelezett a folyamat iránt, akkor meg kell határozniuk a kezdeményezendő projekteket, és ki kell választani azt a személyt, aki a folyamat irányításáért felel. 14

A következő lépés a csoportvezetők (használatos elnevezés a "Fekete Öves", vagy a "Fekete Öves Mester" is) képzése, amelyet egy 16 hetes ciklus alatt kell megvalósítani. Egy hét tréning után a lehetséges Six Sigma Mester visszatér a munkájához, hogy egy speciális projektet áttekintsen. A Mester jelölt három hétig dolgozik ezen a projekten, majd ismét egy hét képzés következik. A ciklus négyszer ismétlődik meg a 16 hét során. A program végén a Six Sigma Mester jelölttől négy-hat projekt befejezését várják el. A megvalósítandó projekttől minden esetben jelentős költségmegtakarítást várnak el. Ennek a folyamatnak nagyon fontos része a mentorálás. A mentornak kell iránymutatást, és megvalósítási struktúrát kínálni a Six Sigma Mester jelöltnek, figyelemmel arra, hogy a növekedés és a tanulás a lehető legjobb környezetben mehessen végbe. A képzés során további szintek vannak a Six Sigma Mester szint alatt és felett is, beleértve az úgynevezett Champions-t ("Bajnok") is. A bevett gyakorlat szerint egy szervezetben tíz Six Sigma Mester és egy Six Sigma Nagymester jut ezer emberre. 3.1.4 Milyen hozadéka van a Six Sigma bevezetésének? Ha a folyamatfejlesztés, a költséghatékonyság, a hibacsökkentés, az ügyfélelégedettség biztosítása, és a részvényesi érték növelése az üzleti sikerhez, akkor a Six Sigma "a válasz". Ha az ügyfelek már a három vagy annál alacsonyabb szigma szint esetén is elégedettek, akkor dőljenek hátra, és csak élvezzék a Six Sigma történetének megismerését. Íme néhány adat adalékként, mit is jelent a Six Sigma. 1.sz. táblázat: Mit is jelent a Hat Szigma? 15

Forrás: Six Sigma Green Belt oktatóanyag GE Iparági kutatások szerint, ha 5 százalékkal növelik a fogyasztó megtartására irányuló jövedelmeket, ez a profitot 25 százalékkal növelheti. Megállapítást nyert, hogy a cégek a bevételeik 15-20 százalékát veszítik el, köszönhetően a gyenge minőségi kiszolgálási színvonalnak, és a munkatársak elégedettségének, ami az elkötelezettségükkel arányos. A Six Sigma egy olyan mérési lehetőséget biztosít, amely használható mind a termékek, mind a szolgáltatási tevékenységeknél (hibás darab per egymillió lehetőség - defects per million opportunities-dpmo), és felállít elérhető rövid távú célokat, miközben a hosszú távú üzleti célok és szükségletek megvalósítására és a hibacsökkentésre törekszik. A Six Sigma kihívása a közösség felé, hogy előre jelezze a fogyasztói igényeket és várakozásokat, miközben azok eléréséhez eszközöket is biztosít. 2. sz. ábra: A Hat Szigma szerinti gyártás Forrás: www.lkq.hu/hf02.htm A matematikai statisztikában a szigmát - magyarul a szórást - az ingadozást kifejező paraméternek tekintik. Egy folyamat annál jobb minél kisebb az ingadozás, a szórás vagyis a szigma értéke. Azt gondolhatnánk, hogy minél kisebb a szigma előtti szorzótényező annál jobb folyamatról van szó. Ez éppen fordítva van a Six Sigma minőségi terminológiában. 16

A Six Sigma szerinti gyártás esetén a tűrésmező szélessége 6+6, azaz 12 szórásnál nem kisebb és még megengedhető a gyártás várható értékének a tűrésmező 3. sz. ábra: Szigma és a minőség kapcsolata közepéhez mérten a 1,5 szórásnyi eltolódása. Szélső esetben a gyártást reprezentáló Gauss-féle eloszlás elmaradó görbealatti területe - mely a selejtarányt becsüli - 3,4 ppm (parts per million, egymillió legyártott terméknél keletkező hibás darabok száma). A Six Sigma terminológia szerint a folyamatok minőségét szigma mértékegységben mérik Forrás: www.lkq.hu/hf02.htm (a hat szigmás folyamat például jobb, mint a három szigmás). A Six Sigma-val foglalkozó szakemberek a ppm fogalmát továbbfejlesztve létrehozták a DPMO-t (Defect Per Million Opportunities), ami az egymillió hibalehetőségre eső hibák számát jelenti, így téve lehetővé bármely folyamat mérését, ahol hibát lehet elkövetni, mind a termelési, mind a szolgáltatási területen, kezdve az autó összeszerelésétől a banki műveleteken át az oktatásig. {http://www.mfor.hu/cikkek/cikk.php?article=8531&page=2, 2004} 3.1.5 A vevőközpontúság és az alapvető logika A szállító a ciklusidő, önköltség és hibák területén küzd a teljesítményért, hogy kielégítse a vevő növekvő elvárásait a szállítás, ár és minőség tekintetében. Erre a megállapításra épül az egyesek által oksági lánc -nak nevezett gondolatmenet: 4. sz. ábra: Az oksági lánc Szállító Vevő 17

Forrás: Six Sigma Green Belt oktatóanyag GE A túlélés az üzleti növekedéstől függ Az üzleti túlélés attól függ, mennyire elégítjük ki a vevőt A vevőelégedettség a minőség, az ár és a szállítás függvénye A folyamatképességet főként a folyamat ingadozása korlátozza A folyamat-ingadozás a hibák számának, az önköltség és a ciklusidő növekedését okozza Az ingadozás kiküszöböléséhez fel kell használni a megfelelő ismereteket A megfelelő ismeretek felhasználásához, előbb el kell sajátítani azokat Az új ismeretek megszerzése azt jelenti, hogy meg van az akarat a túlélésre 3.1.6 Mi is tehát a Six Sigma A Six Sigma elsősorban statisztikus mérés. Megmondja milyen jók valójában a termékeink, szolgáltatásaink és folyamataink. Lehetővé teszi, hogy összehasonlításokat végezzünk más hasonló vagy eltérő termékekkel, szolgáltatásokkal és folyamatokkal. Megmutatja, hogy mennyire elől vagy hátul járunk, azonban ami a legfontosabb, megmutatja, merre kell mennünk, és ezért mit kell tennünk. Másod sorban a Six Sigma üzleti stratégia. Nagyban segíti a vállalat élvonalba kerülését, ahogy javulnak a folyamatok szigma értékei, úgy javul a termékminőség és csökken az önköltség. Ennek eredményeként a vevő elégedettebb lesz, ami további üzleti sikereket eredményez. Harmad sorban a Six Sigma filozófia. Egy szemléletmód, ahogy észlelünk és dolgozunk a minket körülvevő üzleti világban. A filozófia lényege a kifinomultabb és nem a keményebb munka. Ez azt jelenti, egyre kevesebb hibát kell ejtenünk mindenben, amit teszünk termékeink gyártásától kezdve egészen egy beszerzési rendelés kitöltéséig. Amint feltárjuk és semlegesítjük a változékonyság káros forrásait, 18

emelkedik szigma értékünk. Ez viszont azt jelenti, hogy folyamatképességünk javul és a hibák száma csökken. 3.1.7 Minőség javítás Six Sigma projektek segítségével A Six Sigma mint a minőség javítás egyik eszköze egy projekt keretein belül a megfelelő előkészítés után tervszerűen végrehajtott folyamat lépések segítségével vezet el a kitűzött célok eléréséhez. A projektet a végrehajtás sorrendjében alapvetően az alábbi négy fő részre lehet felbontani a PDCA elv alapján: 1. Mérés C 2. Elemzés A 3. Javítás P 4. Szabályozás D + Tervezés (DFSS Design for Six Sigma) 3.1.7.1 A projekt definiálása (Define) A projekt lépései azonban kiegészülnek még egy ún. 0. lépéssel, amely a projekt definiálása (DEFINE). Itt döntjük el, hogy a projekttel milyen konkrét (műszaki és gazdasági) eredményeket szeretnénk elérni, hogy aztán ez vezérelvként vezessen a végrehajtás során. A definíciós részben az alábbi kérdésekre kell megadnunk a válaszokat: Ki az én vevőm? Miről van szó? Mi az alkalmazás? Milyen hibákat próbáljak csökkenteni? Milyen mértékben? Mekkora a hibák jelenlegi költsége a rossz minőségből kifolyólag? Mi az én előnyöm a hibák csökkentéséből? 19

A fenti kérdésekre adott helyes válaszok segíthetik a projekt vezetőjét, hogy a rendelkezésére álló erőforrásokat a lehető legoptimálisabban hasznosítsa a kitűzött célok elérése érdekében. 5.sz. ábra: Six Sigma projekt lépései Forrás: Six Sigma Green Belt oktatóanyag GE 3.1.7.2 A mérés (Measure) A projektnek ebben a szakaszában történik az aktuális helyzet felmérése, hogy aztán az itt megszerzett információk alapján kiválasztásra kerülhessenek azok a pontok, ahol a megfelelő eszközök alkalmazásával el lehet végezni azokat az elemzéseket, amelyek megmutatják, hogy hol kell beavatkozni a folyamatba, hogy hol van szükség további szabályozásra. Ebben a szakaszban meg kell értenünk, hogy valójában hogyan működik az a folyamat, amit javítani szeretnénk. A folyamatok feltárása során ügyelnünk kell arra, hogy az a megfelelő mélységben (makro < mikro < hiper-mikro szintek) elegendő pontossággal (téves-, túl sok vagy túl kevés információ) mutassa meg a részleteket. Meg kell határoznunk, hogy az adott szinten melyek azok a kulcs fontosságú bemenő változók (KPIV Key Process Input Variable) amelyek a legnagyobb hatással vannak a kimenetekre és, hogy melyek azok a kimenő változók (KPOV Key Process Output Variable) amelyek befolyásolják a vevő számára fontos tulajdonságokat (CTQ Critical to Quality). Fel kell mérnünk, hogy megfelelőek, alkalmasak-e mérési, kimutatási képességeink. A felmérés során meg kell állapítanunk, hogy a folyamat jelenleg milyen színvonalon teljesít, és hogyan teljesítene a zavaró tényezők elmaradása esetén. Mi volt az a feltételezett legjobb képesség, amire a 20

folyamatot eredetileg tervezték, hiszen ez felső határként már eleve korlátozhatja a javítással elérhető eredményeket. Meg kell tudnunk, hogy mekkora a feltételezett, illetve valós költsége (COPQ Cost of Poor Quality) a rossz minőségnek. 2.sz. táblázat: A mérési szakasz lépései Tevékenység A helyzet definiálása, a problémák meghatározása Folyamat térkép elkészítése (team munka alkalmazásával) Cél / Eredmény CTQ-k, COPQ meghatározása Azonosított folyamat be- és kimenetek Lépésenkénti hibaarány megállapítása Gyökér okok, ok-okozati összefüggések feltárása (team munka segítségével) Adatgyűjtő módszerek és mérési eljárások elemzése mérőrendszer elemzés Folyamat képesség tanulmányozása Külső és belső minőség költségek felülvizsgálata Görgetett átmenő kihozatal KPIV, KPOV összekapcsolása Mérőrendszer minősítése (alkalmas-e az ingadozások kimutatására) Cp, Cpk, Cm, Cmk A minőség költsége, potenciális előnyök, hol lehet megtakarítást elérni Az ok-okozati összefüggések feltárására csoport munka segítségével az alábbi eszközöket alkalmazza a Six Sigma: -okokozati mátrix -Ishikawa (halszálka) diagram - Pareto elemzés -FMEA (Failure Mode Effects Analysis Hibamód hatás elemzés) A mérő rendszerek analízise (MSA Measurement System Analysis), a diszkrét értékek vagy változók észlelésére használt eszközök és folyamatok kvantitatív értékelése az azokat jellemző paraméterek matematikai statisztikai módszerek segítségével történő meghatározásával. 3.1.7.3 Az elemzés (Analyze) 21

Ebben a szakaszban történik a legnagyobb hatású bemenetek kiválogatása és a hatásuk mértékének meghatározása különféle statisztikai módszerek alkalmazásával. Az analízis során vizsgálnunk kell, vajon a bemenetek kombinációi nem befolyásolják-e a kimenetek értékét valamilyen módon. Elemeznünk kell, hogy egy adott bemenet valóban hatással van-e a kimenetekre, és azokon keresztül a vevő számára fontos tulajdonságokra, mert a projekt célkitűzései csakis ekkor valósulhatnak meg kellő hatásossággal. Meg kell határozni, hogy mennyi adatra van szükség a helyes következtetések levonásához és, hogy milyen konfidencia szinten lehet elfogadni a levont következtetéseket. 3.sz. táblázat: Az elemzési szakasz lépése Tevékenység Cél / Eredmény Adatok gyűjtése, Multi - Vari tanulmányok Trend analízis, szóródás analízis, Pareto analízis, Hisztogram analízis, BOX PLOT, szabályozó kártya, korreláció-és regresszió analízis Hipotézisek a minősíthető jellemzőkre Hipotézisek a mérhető jellemzőkre (átlag, szórás) További kimutatása elemzést igénylő változók Trendek és viselkedések a KPIV / KPOV kapcsolatokban Hiba % eltérések az összes átlagtól, a részsokaságok átlagaitól Átlagok és szórás eltérése 3.1.7.4 A javítás, fejlesztés (Improve) A szóba jöhető fejlesztési megoldások szisztematikus elemzésével (kísérletekkel) meg kell keresnünk azt a legjobb bemeneti kombinációt, amikor a bemenetek egy meghatározott beállítása esetén a kimeneti oldalon a folyamat által elérhető legmagasabb minőségi színvonalat tapasztaljuk. Ennek eszköze a kísérlettervezés, amely lehet teljes faktoros, több változós, illetve részfaktoros. E második esetben elegendő kevesebb változó, nem minden beállítási szinthez tartozó kombinációinak vizsgálatát elvégezni, amely módszer elősegíti a projekt végrehajtására szánt erőforrások optimálisabb felhasználását és ezzel a projekt hatékonyságát. 3.1.7.5 A szabályozás (Control) A statisztikai analízisek és kísérlet tervezés segítségével meghatározott, 22

legoptimálisabb bemeneti kombináció folyamatos, kellő színvonalú működtetésének megteremtése, specifikációk, mérési tevékenységek, intézkedések és eljárás módok előzetes meghatározásával és bevezetésével. Ez a mérő rendszerek és adatgyűjtő módszerek folyamatos ellenőrzésére és elemzésére vonatkozó eljárások megtervezését, a dokumentált eljárások bevezetését, a dolgozók betanítását, képzését, a megelőző karbantartási tervek elkészítését és bevezetését, valamint a változtatásokkal kapcsolatos eljárások szabályozását egyaránt jelenti. Végül ellenőrizni kell a szabályozás költségét, és azt össze kell hasonlítani a beavatkozással szerzett haszonnal. A végeredményként kapott viszonyszám egyértelműen megmutatja, hogy a projekt mennyire volt hatékony, mennyire teljesítette a kitűzött célokat. {Six Sigma Green Belt oktatóanyag General Electric, 2004} (A Six Sigma projekt lépéseit és egy példán való bemutatását még a későbbiekben részletesen fogom taglalni.) 3.2 A Total Quality Management (TQM) A TQM kifejlesztésének módszerei: - Intuitív-heurisztikus módszerek, aminek két csoportja van: 1. Csoportmunka módszerek: a, csoportdinamikai módszerek, mint pl a Brainstorming b, csoportvélemény aggregáló módszerek, pl. SWOT analízis. 2. Eljárási algoritmusok: PDCA, Shiba 7 lépése -3. Matematikai-statisztikai módszereket is felhasználó módszer: pl. Six Sigma (tehát a Six Sigma a TQM egyik fejlődési ágába tartozik bele). Azért tartom fontosnak a TQM bemutatását, mivel az a Six Sigma módszernek az elődje, belőle fejlődött ki. 3.2.1 A TQM elvi kérdései A TQM elveiről és gyakorlatáról könyvek sora jelent meg, a szakirodalma is óriási, mégis a szakemberek között sincs egységes álláspont arra, mi is ez valójában. Általánosan megfogalmazható azonban, hogy a TQM olyan átfogó minőségirányítási rendszer, mely a hatékonyságot elsődlegesnek tartja és egy gazdasági megközelítést alapul véve, válogat a minőség megvalósítását biztosító utak és eszközök között. 23

Az ISO 8402:1994 szabvány meghatározása szerint: A TQM a szervezet olyan irányítási módszere,. amelynek központjában a minőség áll,. amely valamennyi tagjának részvételén alapszik,. amely azt célozza, hogy hosszú távon sikerrel szerezze meg a vevő megelégedettségét,. valamint hasznára legyen a szervezet összes tagjának és a társadalomnak. Más szavakkal úgy is megfogalmazható, hogy a TQM nem más, mint egy minőségkultúra, amely különböző eszközöket használ ennek a kultúrának a kifejlesztésére és folyamatos javítására. A minőségirányítás a szervezet minőségi célkitűzéseinek megvalósításához szükséges folyamatok tervezése, az ehhez szükséges erőforrások biztosítása. Ez attól lesz teljes körű, hogy mindenki részt vesz benne, a szervezet minden tevékenységére vonatkozik, a szervezet minden részlegére vonatkozik. A TQM koncepcióját, elméletét és gyakorlatát sok-sok évvel ezelőtt fejlesztették ki azok a cégek, amelyek keresték termékeik és szolgáltatásaik minőségfejlesztésének lehetőségeit. A TQM bevezetésének számos módja és lehetősége van. Minden egyes cég a kultúrájának és történelmének, valamint társadalmi és gazdasági környezetének az ismeretében kell, hogy kiválassza a számára legmegfelelőbbet. Azonban van négy alapelv, amelyek minden esetben azonosak, és amelyek megkülönböztetik a TQM-et alkalmazó vállalatokat ezen minőségbiztosítási rendszert nem alkalmazó vállalatoktól. Ez a négy alapelv a következő: 1. Vevőközpontúság: a TQM-et alkalmazó cégek a vevőre és a vevők igényeinek kielégítésére összpontosítanak. Ezért alaposan meg kell érteniük ezeket az igényeket, gyorsan kell reagálniuk a változó vevői igényekre és erőforrásaikat a vevői igények kielégítésének szolgálatába kell állítaniuk. 2. A folyamatok folyamatos fejlesztése, javítása, amelynek eredménye a jobb minőségű termék és szolgáltatás. A TQM-et alkalmazó cégek ennek érdekében különböző megalapozott és gondosan kiválasztott módszereket, eszközöket alkalmaznak. 3. Csoportmunka: a TQM-et alkalmazó cégek a dolgozóik teljes körű részvételére alapoznak. A cég összes tagjának tudását és képességeit fel akarják 24

használni a folyamatos javítás érdekében és a vevők igényeinek kielégítéséhez. Ehhez a dolgozóikat is vevőiknek, a belső vevőiknek kell tekinteniük. 4. A TQM-et alkalmazó cégeknek részt kell venniük a társadalmi méretű tanulásban, aminek a többi céggel közös tanulásnak kell lennie azért, hogy elkerüljék a módszerek újra kitalálását, a minőség gyakorlatát gyorsabban tudják bevezetni, és minőségkultúrát teremtsenek az üzleti élet számára. {Koczor, 2000} 3.2.2 Összpontosítás a vevőre A piacgazdaságban a siker attól függ, hogy mennyire tudjuk cégünk működését és termékeinket úgy alakítani, hogy folyamatosan megfeleljünk a vevők igényeinek és elvárásainak. Ma nehéz egy gyártmányt, szolgáltatást eladni jó gyártmányt, szolgáltatást viszont valamivel könnyebb. Ahhoz, hogy a vevők igényeire és elvárásaira tudjunk összpontosítani, tudnunk kell, hogy: kik a vevőink (külső és/vagy belső vevők), milyen igények merülnek fel, mit várnak el tőlünk, hogyan ítélik meg teljesítményünket. Gyakran elég nehéz megtudni, hogy melyek a vevők igényei, ezért felvetődik a kérdés, hogy becsülhető-e valamilyen pontossággal, hogy mi az, ami kielégíti a vevőink többségét. Mivel az összes termék és szolgáltatás változó körülményeknek kell, hogy megfeleljen, állandóan össze kell hasonlítanunk szabványainkat a vevők változó igényeivel, valamint a versenytársak által kínált termékekkel és szolgáltatásokkal. Egy szállító kétféle módon szerezhet információt a vevői követelményekről és a megelégedettség fokáról: reaktív vagy követő, illetve proaktív, vagy megelőző módon. A megközelítés módja 6. sz. ábra: A Vevőismeret mechanizmusa 25

Magas Alacsony Reaktív Forrás: Six Sigma Green Belt oktatóanyag GE Proaktív I. szint: a beérkező reklamációkból nem lehet magas szintű vevőismeretre szert tenni (kevés vevő ír panaszlevelet, ha elégedetlen). II. szint: több ismeretet lehet megszerezni a vevőszolgálaton keresztül, pl. forgalomelemzésekkel, vevői visszacsatolások elemzésével. III. szint: a teljes körű vevői igények és elvárások megértése csak erre a célra kialakított módszerek segítségével, pl. személyes interjúkkal lehetséges. {Koczor, 2000} 3.2.3 Folyamatos javítás, fejlesztés Mivel minden termék vagy szolgáltatás folyamat eredménye, ezért a minőség javításának módja a folyamat javítása. Ez a következő lépésekből áll: 1. A cél kitűzése, tervezés a cél megvalósítására. 2. Megvalósítás. 3. Vizsgálat, hogy a kitűzött célt elértük-e. Ezt a kitűzött célok, a tervezés és a megvalósítás elemzése után végezzük. 4. Ha a célt elértük, akkor a folyamat szabványosítása, ha nem akkor közbeavatkozás. 5. Új célok kitűzése. 26

A folyamatos fejlesztés alapmodellje W.A.Shewart által bevezetett, E.Deming által használt és sokak segítségével továbbfejlesztett híres PDCA ciklus. E szerint bármely tevékenység lebontható négy alapvető lépésre: - P a tervezés (plan), meghatározzuk, hogy melyek a folyamat vagy tevékenység kulcsproblémái, és hogyan lehet kijavítani őket, D a tevékenység (do), a megvalósítás tevékeny része, C az ellenőrzés (check), felülvizsgáljuk és kiértékeljük, hogy amit megterveztünk, működik és számunkra megfelelő eredményeket ad, - A tégy aszerint (act), olyan beavatkozás, amellyel az ellenőrzés eredményei szerint megerősítjük, vagy módosítjuk a tevékenységet a cél érdekében. Egy ciklus végére a javítás eredményeképpen egy jobb minőséget érhetünk el, majd a négy következő lépés nem ugyanazon, hanem egyre magasabb minőségi színvonalon halad. Vagyis a PDCA hurok folyamatos ismétlésével lehetővé válik az egyre változó, egyre magasabb vevői igényeknek való megfelelés. 3.2.4 Teljes körű részvétel A hagyományos vállalati kultúrától a TQM felé haladás legsarkalatosabb pontja az emberi erőforrásokkal való hatékony gazdálkodás. A TQM teljes körűsége azt jelenti, hogy mindenkinek részt kell venni benne, valamint, hogy senki sem lehet kivétel, ami az elkötelezettséget és részvételt jelenti. Az embereknek feladatokat és felelősséget kell kapniuk, és akkor motiváltak lesznek abban, hogy a munkájukat jól végezzék, és folyamatosan javítsák. Ennek eszközei lehetnek: 1. Képzés és kommunikáció 2. Bevonás a döntéshozatalba 3. Önálló fejlesztési törekvések támogatása 4. Tévedéshez való jog megadása: nem az a baj, hogy valamit csinálunk, hanem az, ha nem tanulunk belőle 5. Nyertes-nyertes helyzetek lehetőségének megteremtése. 3.2.5 Társadalmi méretű tanulás A napjainkban tapasztalható versenyhelyzetben a vállalatok bizonyos dolgokat nem hajlandók másokkal közölni, másrészt egyre inkább érzékelhető törekvés a hasonló 27

termelést, szolgáltatást végző vállalatok között, hogy elért eredményeiket egymásnak rendelkezésre bocsássák a kölcsönösség reményében. Ha egy cég olyan módszereket fejleszt ki, amelyek náluk jól működnek, akkor azokat terjeszteni kell, hogy mások is használhassák őket. Ezzel önkéntelenül is a minőségi kultúra fejlődését segítik elő, mert a cég a magasabb színvonal teljesítésére kényszerül egy magasabb színvonalú környezetben. A vállalatok jól felfogott érdeke, hogy kialakítsák a közös tanulás, a felfedezések és jól bevált módszerek másokkal való megosztásának gyakorlatát. Így nem kell újra felfedezniük a már ismert és megvalósított dolgokat, valamint létrehoznak egy olyan minőségkultúrát, amelyben kedvezőek működésük és fejlődésük feltételei. A társadalmi méretű tanuláshoz szükséges: -a terjesztéshez szükséges infrastruktúra, -a valódi esetek és példák terjesztése, megismerésük lehetősége, -a szakemberek cseréje, akik katalizátorként működnek. 3.3 A TQM, a Six Sigma és az ISO 9000 A Six Sigma a TQM-ből fejlődött ki, méghozzá a matematikai-statisztikai ágából, az ISO szabványoknak való megfelelés pedig közvetlen kiegészítője annak. Ebben a fejezetben a Six Sigma és a TQM alapelvei és eszközei közötti különbségről fogok írni, másrészt pedig arról, hogy a Six Sigma hogyan egyeztethető össze az ISO 9000-es szabványnak való megfeleléssel. 3.3.1 A TQM és a Six Sigma A TQM, mint már említettem, a Six Sigma elődjének is tekinthető abban a tekintetben, hogy szintén a minőség javításának révén próbálja növelni a szervezet teljesítményét, így alapelveikben nem sokban különböznek egymástól. A vevőorientáltság és a hibák kiküszöbölésére való törekvés mindkét koncepció alapelvei között megtalálható, a különbség csupán abban rejlik, hogy míg a TQM nem határozza meg konkrétan az elérendő célokat, addig a Six Sigma egy távoli, ugyanakkor agresszív célt tűz ki maga elé, a 3,4 ppm megvalósítását. A TQM és a Six Sigma alapelveiben tökéletesen megegyeznek, hiszen a folyamatos javítás mindkét esetben a PDCA elven alapul. A rendszerek ezzel a tervszerű és ciklusosan ismétlődő tevékenység sorozattal kívánják folyamatosan növelni 28

a minőségi színvonalat, azzal a különbséggel, hogy a TQM a minőségi kultúra teljes körűségére, főleg az emberekre helyezi a hangsúlyt, és úgy próbál útmutatásokat adni, míg a Six Sigma elsősorban a folyamatokra, mint a szervezetet életben tartó tevékenységekre koncentrál és az embert ennek csak egy elemének tekinti. Ami talán az egyik legfontosabb szempont, hogy mindkét elméleti megközelítés a vevőt helyezi a középpontba és a vevő igényeinek mind magasabb szintű kielégítésének akarata a tevékenysége hajtómotorja. Felismerték a csoportmunka jelentőségét, amely nélkül talán nem is lehetne elérni a kitűzött célokat, és jelentős energiát fektetnek a képzésbe, oktatásba a rendszer emberi tényezőinek fejlesztése érdekében, hiszen e nélkül a többi rendszer elem se működtethető a megfelelő színvonalon. Az oktatásnak különösen nagy a jelentősége a Six Sigma esetében, amely komoly matematikai eszköztár alkalmazását várja el a felhasználóktól, résztvevőktől. Az eszközöket vizsgálva szintén azt vehetjük észre, hogy igen sok az átfedés a TQM és a Six Sigma között. (Mindkét módszer használja például az Ishikawa - diagramot, a folyamatábrát, QFD-t, FMEA-t, a Pareto diagramot, stb.) Kiemelném azonban a két módszer közötti különbségeket: a TQM kelléktára nem tartalmazza a folyamatok tervezését, újratervezését. További különbség, hogy a Six Sigma sokkal erősebb statisztikai eszköztárral rendelkezik, mint a TQM. Ezekkel együtt azonban elmondhatjuk, hogy mindkét koncepció felhasználja az újonnan kifejlesztett technikákat, amelyek a minőség és teljesítmény javítására irányulnak. A különbözőség csupán az, hogy míg a TQM ezeket egy nagy eszközhalmazban helyezi el, ahonnan lehet válogatni, addig a Six Sigma rendszerezi eszközeit úgy, hogy mire lehet ezeket az eszközöket és módszereket alkalmazni. A Six Sigma akár csak a TQM, a mindennapi tevékenység részét kell, hogy képezze a vállalatoknál, szervezeteknél, mert csak így biztosítható a megfelelő eredmény, ezáltal az elvárt minőségi szint elérése. A két módszert vizsgálva azt állapíthatjuk meg, hogy a Six Sigma tulajdonképpen a TQM egyik fejlődési ága, amely egy bizonyos fokig már eltávolodott elődjétől. A két alternatíva immár párhuzamosan, egymástól függetlenül fejlődik tovább. Véleményem szerint a Six Sigma elvek követésével könnyebben tudunk segíteni a javításban, mert a folyamatok előttünk, körülöttünk vannak és bármikor, 29