BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KERESKEDELEM ÉS MARKETING SZAK Nappali tagozat Nemzetközi Marketing szakirány

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KERESKEDELEM ÉS MARKETING SZAK Nappali tagozat Nemzetközi Marketing szakirány A MALÉV SZOLGÁLTATÁSOK FOGYASZTÓI ELÉGEDETTSÉGGEL VALÓ KAPCSOLATA A SZOLGÁLTATÁSOK VIZSGÁLATA ALAPJÁN Készítette: Lombárszky Éva Budapest, 2011

TARTALOMJEGYZÉK BEVEZETÉS...5 1. MALÉV MAGYAR LÉGIKÖZLEKEDÉSI ZRT....7 2. A MALÉV MARKETING KÖRNYEZETÉNEK ELEMZÉSE... 11 2.1. Makrokörnyezet elemzés... 11 2.1.1. Társadalmi környezet (Social)... 11 2.1.1.1. Demográfiai tényezők... 11 2.1.1.2. Kulturális tényezők... 12 2.1.2. Technológiai környezet (Technological)... 13 2.1.3. Gazdasági környezet (Economic)... 15 2.1.4. Természeti környezet (Ecological)... 16 2.1.5. Politikai-jogi környezet (Political)... 16 2.2. Mikrokörnyezet elemzés... 18 2.2.1. A Malév pénzügyi és működési erőforrásai... 18 2.2.2. A Malév emberi erőforrásai... 19 2.2.3. A Malév SWOT analízise... 20 3. PIACI VERSENYKÖRNYEZET ELEMZÉS... 21 3.1. A piac mérete és növekedési üteme... 21 3.2. A piac szerkezete a Porteri 5 tényezős modell segítségével... 26 3.2.1. Új belépők támadása... 28 3.2.2. Verseny a már piacon lévő vállalatok között... 29 3.2.3. Helyettesítő termékek térhódítása... 29 3.2.4. A vevők alkupozíciója... 32 3.2.5. A szállítók alkupozíciója... 32 4. A MALÉV MARKETING TEVÉKENYSÉGE A 7P ALAPJÁN... 34 4.1. Product... 36 4.2. Place... 37 4.3. Promotion... 38 4.4. Price... 38 4.5. People... 39 4.6. Physical evidence... 40 4.7. Process... 41 2

5. PRIMER KUTATÁS A MALÉV SZOLGÁLTASÁSOK FOGYASZTÓI ELÉGEDETTSÉGÉVEL KAPCSOLATBAN... 42 5.1. A kutatás célja... 44 5.1.1. A kutatás körülményei, mintavétel... 45 5.1.2. Hipotézisek... 46 5.2. Kutatási eredmények... 46 5.2.1. Minta demográfiai tényezői... 46 5.2.2. Tárgyköri kérdések elemzése... 49 5.2.2.1. A Malév személyzetére és a szolgáltatások minőségére vonatkozó kutatás... 50 5.2.2.2. Az elégedettséghez, lojalitáshoz kapcsolódó kutatás... 56 5.3. A kutatás összefoglalása... 63 5.4. Következtetések, javaslattétel... 65 ÖSSZEFOGLALÁS... 66 IRODALOMJEGYZÉK... 68 3

ÁBRAJEGYZÉK 1. ábra: A Budapestre érkező járatok számának alakulása (db)..22 2. ábra: A Budapestről induló járatok számának alakulása (db).23 3. ábra: Érkező és induló utasok száma (fő) 23 4. ábra: Porteri versenystruktúra a Malévra vonatkozóan...27 5. ábra: Észlelt minőség..43 6. ábra: Az életkor megoszlása (%) 47 7. ábra: Megkérdezett lakhelyének típusa (fő) 47 8. ábra: A jövedelem alakulása (fő) 48 9. ábra: Check in személyzet értékelése (%)..50 10. ábra: A légi utaskísérők értékelése (%) 52 11. ábra: A járat értékelése a tárgyi elemekre vonatkozóan (%) 54 12. ábra: Étel-és italfogyasztás értékelése (%) 55 13. ábra: A Malév általános megítélése 1. (%)...57 14. ábra: A Malév általános megítélése 2.(%) 58 15. ábra:a válaszadók elégedettsége a szolgáltatásokkal kapcsolatban (%)..59 4

BEVEZETÉS Szakdolgozatom témája a Malév Zrt. szolgáltatásainak vizsgálata, illetve a szolgáltatásokkal való elégedettség vizsgálata. A témaválasztásomat a repülés iránti szeretet magyarázza. Számomra a repülés egy kiismerhetetlen, kissé misztikus közlekedési forma. Több ezer km-re a földfelszíntől, több száz km/h-s sebességgel a világ bármely pontjára eljuthatunk. Az utazás ideje pedig rendkívül kedvező. Sajnos ezidáig nem sikerült sok légitársaság szolgáltatásait igénybe vennem, mindösszesen csak két légitársasággal utaztam korábban. Az egyik a Jet2, a másik pedig a Malév volt. Mindkét alkalommal Angliába utaztam, a Jet2-vel Manchesterbe, a Malévvel pedig Londonba. Mindkét esetben az utazásom célja rokonlátogatás volt. Az első alkalommal a Jet2, diszkont légitársasággal utaztam. A döntésemet első sorban az ár határozta meg, ezért esett a választás a diszkont légitársaságokra. Ezen belül pedig egyértelmű volt, hogy a Jet2-vel fogok utazni, hiszen akkoriban csak ennek a légitársaságnak szerepelt a célállomásai között Budapestről Manchester. Az utazás nyáron történt és csak egy időpont volt az esti órákban, amikor Manchesterbe lehetett utazni. Egyáltalán nem volt zökkenőmentes az utazás. Másfél órás késéssel indultunk el Budapestről, aminek a következtében Manchesterben lekéstük az utolsó vonatot, amivel tovább kellett volna utaznunk Windermere-be. Mivel nem akartunk plusz költséget, ezért nem maradt más lehetőség, mint az éjszakát a reptéren tölteni. Maga a repülési élmény nem nyűgözött le, amikor Manchesterbe utaztunk, mert bár ablak mellé szólt a jegyem, pont az én helyemnél volt az ülés 2 ablak között, így a kilátás nem igazán volt tökéletes. Egy tényező nyugtatott csupán, hogy már amúgy is sötét volt, és nem igazán lehetett látni semmit. A légi utaskísérők rendkívül kedvesek, udvariasak, segítőkészek voltak. A diszkont légitársaságok jegyárai nem tartalmazzák az ételek és italok árát, de a lehetőség adott, így különdíj felszámolása ellenében lehetőségünk nyílik az étkezésre. Természetesen élnem kellett ezzel a lehetőséggel, márcsak azért is, mert a késés miatt rendkívül éhes voltam. Több szendvics közül lehetett választani, és több üdítő is választható volt. Teljesen felülmúlta a várakozásaimat, így egy kicsit kárpótolva éreztem magam az ablak hiánya miatt. A hazaút során a becsekkolás is sokkal gyorsabban ment, ténylegesen ablak mellett ülhettem, és nappal utaztunk. Így a hazaút sokkal kellemesebb élményt nyújtott, annak ellenére, hogy nem igazán akartam hazajönni. 5

Malév géppel ugyanúgy nyáron utaztam, online foglaltam le a repülőjegyet körülbelül 2 hónappal az utazás előtt, így rendkívül kedvező áron jutottam hozzá a repülőjegyhez. Nem volt kérdés, hogy melyik légitársasággal utazzak, egyértelmű volt, hogy a Malévet választom, mert mindenképpen meg akartam tudni, hogy mennyiben különbözik a diszkont légitársaságok által nyújtott szolgáltatásoktól. Ténylegesen csak abban van-e lényegi különbség, hogy a diszkont légitársaságok esetében az ár nem tartalmazza az étkezést. Ugyanis az ismerőseim körében ezt a ténymegállapítást kaptam. Hagyományos légitársaságok közül pedig elsősorban azért választottam a Malévet, mert a többihez képes számomra sokkal kedvezőbbnek bizonyult az ára. Az utazás reggel történt, a becsekkolás rendkívül gördülékenyen haladt. A fedélzeten felszolgált meleg reggeli nemcsak kiadós, de nagyon fimon is volt. Teljesen le voltam nyűgözve. Egy számomra nagyon fontos tényező is teljesült, ablak mellett ülhettem. A légi utaskísérők itt is rendkívül kedvesek, udvariasak voltak, megjelenésük kiváló. Mivel nagyrészt a kíváncsiság is vezérelt igyekeztem minden részletre odafigyelni. Az üléskomfort számomra kiváló volt, nagyobb hely állt a rendelkezésemre, mint a Jet2 gépén. A gép tisztaságával sem volt probléma. Leszállást követően a kicsekkolás is gördülékenyen ment. A visszaút során is hasonló élményeket szereztem, így összességében nagyon kellemes utazási élményben volt részem. Szakdolgozatomban arra keresem a választ, hogy az utasok miként értékelik a Malév által nyújtott szolgáltatások minőségét. Mely területen tapasztalnak hiányosságokat, mi az amiben változtatást igényelnek. A dolgozatom első része a légitársaságot mutatja be röviden, egy kis történettel fűszerezve. Ezt követően a marketing környezet elemzése során feltárom a makroés mikrokörnyezetet, azoknak a Malévre gyakorolt hatását. Külön fejezetként vizsgálom a Malév versenykörnyezetét a Porter-féle struktúra alapján. Ezek után kerül csak sor a Malév marketingtevékenységére. Elsőként a hipi elv kapcsán a marketing mix specifikumait tárom fel, ezután pedig a Malév szolgáltatásainak a vizsgálata következik a 7p-n keresztül. Az utolsó témakör a primer kutatásomat tartalmazza, amely a Malév szolgáltatások fogyasztói elégedettségére irányul. Mindenképpen szerettem volna megtudni, hogy a Malév, mint Magyarország nemzetközi légitársasága, milyen megítéléssel szerepel az emberek gondolataiban. Ezen kívül vizsgálatomban szerepet kap az is, hogy hogyan értékelik a szolgáltatásokat, mennyire elégedettek velük, és összességében a légitársasággal. Ennek következtében pedig az elégedett vásárlókban kialakul-e a lojalitás a cég felé. 6

1. MALÉV MAGYAR LÉGIKÖZLEKEDÉSI ZRT. A Malév, a magyar nemzeti légitársaság, 2011-ben már 65 éves múltra tekint vissza. A Malév Magyarország piacvezető légitársasága, éves utasforgalma menetrend szerinti járatain meghaladja a hárommilliót. 1 Piaci helyzetét elsősorban kiváló menetrendjének, nemzetközileg elismert fedélzeti szolgáltatásainak, korszerű flottájának és pontosságának köszönheti. A Malév 2010-es nyári menetrendje szerint 35 ország 51 városába, code-share partnereivel együtt pedig 37 ország 83 városába közlekedtet menetrend szerinti járatokat. A nemzeti légitársaság központi repülőterekre közlekedik, ahonnan a városközpontok könnyen elérhetőek, és ahol az átszállás egyszerű, gyors és kényelmes a továbbutazók számára. A Malév hálózata kiemelten fontos szerepet tölt be az európai régiók, észak dél, illetve kelet és nyugat összekapcsolásában, széles menetrendpalettája folyamatosan igazodik a változó üzleti és turistaigényekhez. A vállalat kiemelt figyelemmel kíséri menetrendjének aktualitását, hogy bizonyosan a valós piaci igényeket tudja kiszolgálni, ennek megfelelően szükség esetén sűríti az egyes járatok számát, vagy géptípust cserél, ha az utasforgalom változása ezt kívánja. Hálózatában nemcsak a legnépszerűbb európai metropoliszokat, hanem a közel-keleti és kelet európai régió egyedi és dinamikusan fejlődő térségeinek nagyvárosait is megtalálhatjuk. A Malév 2007. április 1-jétől a oneworld légi szövetség teljes jogú tagjaként, a szövetség valamennyi szolgáltatását és annak előnyét kínálja utasainak. A tagsági együttműködés révén mintegy 150 ország közel 750 úti célja érhető el akár egyetlen Malév repülőjeggyel. 2011 nyarán is Európa van fókuszban a Malév hálózatában, és ismét szerepelnek a palettán olyan vonzó nyaralóhelyek, mint Kréta, Korfu és Burgasz is. A nyári menetrend újdonsága, hogy a spanyol úti célok száma tovább bővül: Madrid és Malaga után 2011. március 27.-től a katalán riviéra legnépszerűbb célállomása, Barcelona is csatlakozott a hálózathoz. Hetente négy Malév-járat áll a rendelkezésre. A Malév folyamatosan bővíti légitársasági kapcsolatait elsősorban szövetségi partnereivel. A oneworld légitársaságok többségével közös, ún. codeshare járatokat üzemeltet. 2011. április 5-én a oneworld egyik alapító tagja, az American Airlines megnyitotta közvetlen járatát New York és Budapest között, amelyre a Malév is értékesít repülőjegyeket. Ezáltal New Yorkon keresztül egyetlen átszállással elérhetővé vált Malév-jeggyel a kanadai Toronto, Halifax és Montreal is. 1 http://www.malev.hu/ceginformaciok/malev-adatok/malev-cegismerteto 7

A Malév számos elismerésre tett szert az utóbbi évek során, ezzel is biztosítva, és erősítve a piaci pozícióját. 2010-ben egy prágai légikikötő felmérése alapján elnyerte A legcsendesebb légitársaság 2010 díjat, amely által kiderült, hogy a Magyar Légiközlekedési Zrt. által működtetett repülőgépek esetében a környezetkímélő eljárások és technológiák alkalmazása a mérvadó. Ugyancsak 2010-ben egy az utasok véleményén alapuló független felmérés eredményeként Kelet-Európa legjobb légitársasága címet is megkapta. 1.1 Malév történet 1946. március 29-én jött létre a Malév jogelődje, a Maszovlet. A légitársaság flottája 5 db 21 személyes Li-2-es utasszállítóból, és 5 db háromüléses Po-2-es taxigépől állt. 1946. október 15-től a magyar városokba indított belföldi járatokat, az első külföldi járatot 1947-ben indította Prágába. 2 1954. november 26-án kezdte meg önálló tevékenységét a Malév a Maszvlet jogutódjaként, ekkor már 18 bel és külföldi vonalon repült. Ezt követően a géppark korszerűsítése kezdődött, a Li-2-es gépeket a nagyobb kapacitással bíró és nagyobb sebességgel rendelkező IL-14-es típus váltotta. A szükséges államközi légügyi egyezmények megkötését követően a Malév menetrend szerinti, európai útvonalhálózatának a kiépítése következett. Az első menetrend szerinti nyugati járat Bécsbe indult 1956. június 5-én. Ettől kezdve gyors fejlődés vette kezdetét, a Malév és Ferihegy gyors ütemben zárkózott fel Európához. Fontos mérföldkövet jelentett a légitársaság fejlődésében a 8 db IL-18-as típusú repülőgép vásárlása, amely már légcsavarosgázturbinás, és 105 személyes. A gép adottságai lehetővé tették az útvonalhálózat bővítését Közel-Kelet és Észak-Afrika felé. 1969-ben már 28 ország 33 városába indította a Malév a gépeit Ferihegyről. Ugyancsak ebben az évben szüntette meg a belföldi légi forgalmat a cég. A következő modernizáció 1974-ben következett be, amikor az IL-18-as gépeket a már 143 személyes TU-154-es típus váltotta. A korábbi IL-18-as típust ettől kezdve már csak áruszállításra használták. 1984-ben fontos mérföldkőhöz érkezett a vállalat, hiszen ebben az évben lett a Malév teljes jogú tagja a Légitársaságok Nemzetközi Szövetségének, az IATA-nak. Ezt követően folytatódott és felgyorsult a dinamikus fejlődés, a 90-es évek elejére évente már rendszeresen több mint egymillió utast szállított. Az éves árbevétel tekintetében is elismerést érdemelt a 2 http://www.malev.hu/ceginformaciok/malev-tortenet/attekintes 8

cég, hiszen ekkor az ország első 10 vállalata közé tartozott. Ez tette lehetővé a géppark további modernizációját, ekkor béreltek először és egyben Kelet-Európán belül elsőként Boeing-737-es típusú repülőgépeket. 1992. július végén elkezdődött a Boeing-767-es típussal a rendszeres hosszú távú charter járatok repülése, amit 1993 májusától a menetrend szerinti forgalom beindítása követett az észak-amerikai kontinensre. A 90-es évek fontos változása volt a magyar nemzeti légitársaság szervezeti átalakítása. 1992 nyarától részvénytársasági formában működött a Malév. 1996 és 2006 között is rendkívül sok fejlesztés, és pozitív esemény történt, hiszen folyamatosan korszerűsítették a gépeket, amely által megújult a flotta, számos új járatot indítottak, ez pedig új útvonalhálózat létrehozását tette lehetővé. A Malév az utóbbi évek során az egyre erősödő piaci versenyben megőrizte piaci pozícióját, évről évre növelni tudta utasainak számát. 2007-ben már több mint 3 millió menetrend szerinti utast szállított. 3 A légitársaság számos hazai és nemzetközi elismerésben részesült, szolgáltatási színvonalát, pontosságát, gondosságát tekintve az európai légitársaságok élvonalába tartozik.a Malév magánosítására 2007 első felében került sor, aminek keretében a magyar nemzeti légitársaság részvényeinek 99,95%-át a Magyarországon alapított és bejegyzett Airbrige Zrt. vásárolta meg a magyar államtól. A Malév 2007. április 1-jén a oneworld légitársasági szövetég teljes jogú tagjává vált. A oneworld a világ tizenegy minőségi szolgáltatást nyújtó légitársaságának szövetsége, mely a taglégitársaságok számára lehetővé teszi, hogy utasaiknak szélesebb körű szolgáltatásokat és nagyobb előnyöket biztosítsanak, mint amelyet bármely légifuvarozó önállóan nyújtani képes. Globális hálózata révén közel 150 ország csaknem 700 repülőterére szállítja utasait a szövetséghez tartozó közel 2500 repülőgép fedélzetén, és különös hangsúlyt fektet a taglégitársaságok törzsutasainak nyújtott előnyökre A légitársaság 2007-től számos jelentős költségcsökkentő lépést hajtott végre. Ennek részeként 2008-ban bezárta a veszteséget termelő hosszú távú járatait, flottáját pedig fokozatosan átalakította, egységesítette. A flotta gerincének számító új generációs B737NG repülőgépek mellé költséghatékony Q400-as típusú turbópropelleres gépeket állított forgalomba regionális járatain. 3 http://www.malev.hu/ceginformaciok/malev-tortenet/attekintes 9

A légitársaság új kereskedelmi stratégiája az európai és közel-keleti piacokra fókuszál, a megváltozott piaci környezethez igazodó dinamikus és előnyös feltételekkel, sokoldalúbb utazási terméket kínálva az utasoknak. A Malév folyamatosan fejleszti online szolgáltatásainak körét. Ennek a folyamatnak eredményeként 2008-tól már minden járatára biztosítja az elektronikus-jegy szolgáltatást, valamint bevezette az online check-in és az online jegymódosítás szolgáltatásokat is. Honlapja mind szerkezetét, mind pedig arculatát tekintve megfelel a legújabb követelményeknek. 2010. eleje ismételten meglehetősen nagy változást hozott a vállalat életében, hiszen február 26-án módosult a Malév tulajdonosi szerkezete. Ennek alapján a Malév Zrt.-ben a Magyar Állam szerzett meghatározó, 95 százalékos tulajdont, a fennmaradt 5 százalékkal pedig továbbra is az AirBridge Zrt. rendelkezik a jövőben. A tulajdonos-váltás a Malév tőkéjének leszállításával, és tőkeemeléssel ment végbe. A magyar légitársaság egyik legnagyobb hitelezője az orosz Vnyesekonombank maradt, amely így korábbi tulajdonosi szerepvállalását alapvetően hitelezőire változtatta. 10

2. A MALÉV MARKETING KÖRNYEZETÉNEK ELEMZÉSE 2.1. Makrokörnyezet elemzés Egy vállalkozás külső környezetének elemzése nagyban hozzájárulhat a sikerességéhez. Követni kell a környezeti változásokat, hiszen ezáltal a hosszabb távon megjelenő problémák előrejelzésére, feltárása, illetve megoldására nyílik lehetőségünk. 4 A külső környezet elemzése segítséget nyújt a nemzetközi piacok megértésében, és az esetleges piaci rések kiaknázásában, továbbá segít megérteni a fogyasztói magatartás változásának okait is. Egy vállalat makro környezetének feltérképezése, elemzése meglehetősen bonyolult feladatnak mondható. A STEEP analízis segítségével azonban minden számunkra fontos, és értékes információt megtudhatunk. A külső környezet elemei a társadalmi (S), technológiai (T), gazdasági (E), természeti (E) és politikai-jogi környezet (P). 2.1.1. Társadalmi környezet (Social) A társadalmi környezetet két szempont szerint vizsgáljuk, az egyik tényező a demográfiai, a másik a kulurális hatások. 5 Ezek alapján fogom vizsgálni a különböző tényezők hatását a légiközlekedésre, ezáltal a Malévre vonatkozóan. A Malév számára nagyon fontos a társadalmi szerepvállalás, több kezdeményezés fűződik a céghez, és nagyon sok kampány részesévé vált. Számos esetben vállaltak aktív szerepet a magyar kormány illetve humanitárius szervezetek által koordinált segélyakciókban, és magyar állampolgárok hazajuttatásában, például a 2004-es Dél-Kelet Ázsiát pusztító szökőár vagy a 2006-os közelkeleti konfliktus idején. Karitatív tevékenységek során a stratégiai partnerekkel, a Külügyminisztériummal és a Baptista Szeretetszolgálattal működnek együtt. 2.1.1.1. Demográfiai tényezők A légitársaságok esetében a demográfiai tényezők közül tisztában kell lennünk a lakosság kor szerinti megoszlásával, a népességszám alakulását, nagyon meghatározó tényező a lakosság jövedelmi viszonya, a munkanélküliség aránya, továbbá fontos a társadalom mobilitási 4 Józsa László:Marketing, Veszprém Egyetemi Kiadó, 2000, 27p 5 Józsa László:Marketing, Veszprém Egyetemi Kiadó, 2000, 28p 11

adatainak és trendjeinek az ismerete is. Európában egyedülálló módon a magyar lakosság lélekszáma az elmúlt 30 évben folyamatosan csökken. 6 A demográfiai válság a népesség csökkenése mellett a népesség elöregedésében is megmutatkozik. Az aktívak-inaktívak arányának megváltozása súlyos feszültséget okoz a gazdaságban és a szociális rendszerek finanszírozásában, de a társadalom működését is mélyen érinti. A demográfiai helyzet magyar sajátossága, hogy a tartósan alacsony születési számhoz mind a mai napig tartósan magas halandóság társul. 2010-ben 90 350 gyermek született, 6,3%-kal kevesebb, mint egy évvel korábban. A halálozások száma 130 450 volt, ami nagyságrendben megegyezett a 2009-es év adataival. A természetes fogyás 40 100 fő volt, 6128 fővel több, mint az előző évben. A nemzetközi vándorlás figyelembevételével becsült népességszám az időszak végén 9 millió 986 ezer fő volt. 2010-ben a házasságkötések száma 35 520, ez az érték 3,3%-kal kevesebb az egy évvel korábbinál. A nemzetközi vándorlás pozitív egyenlege folytán az ország lakossága ténylegesen ennél kisebb mértékben, mintegy 28 000 fővel csökkent. Eszerint a népesség lélekszáma az időszak végén 9 millió 986 ezer fő volt. 2010. január 1-jén a regisztrált gazdaságilag aktív népesség száma 4 430 000 fő volt, az alkalmazásban állók havi átlagkeresete pedig 202 576 Ft. 7 Ezeknek az adatoknak az ismerete azért fontos, mert ezáltal kapunk képet a lakosság számáról, összetételéről, jövedelemről. A légitársaságok és a Malév esetében is a lakosság igényei a mérvadók, hiszen ők lesznek a potenciális fogyasztók. Az idősek számának a növekedése a szabadidő növekedését vonja maga után, tehát egy lehetséges célcsoportot képezhetnek az idősebb korosztály tagjai. A jövedelemszint ismerete pedig véleményem szerint azért is nagyon fontos, hiszen a közlekedésnek ez a formája az egyik legdrágább. A légiközlekedés segíti az életszínvonal növekedését és enyhíti a szegénységet, például a turizmuson keresztül. Mintegy 6.7 millió turizmussal kapcsolatos munkahely a repülőgéppel érkező turisták fogyasztásának és költésének eredményeképpen maradhat fent világszerte. 8 Ezen kívül a légi szállításnak köszönhetően azonnali humanitárius segítség küldhető vészhelyzet esetén a Föld bármely pontjára. 2.1.1.2. Kulturális tényezők A kulturális hatások kapcsán eszméket, attitűdöket, társadalmi csoportosulásokat vizsgálunk, különös tekintettel a globalizálódó világban egyre jobban érvényesülő új trendekre, hatásokra. 6 http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_hosszu/h_wdsd001a.html 7 http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_hosszu/h_qli001.html 8 http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_hosszu/h_oga001.html 12

Mindenképpen tisztában kell lennünk a társadalomban kialakuló új csoportosulásokkal, mert ezek egy fogyasztói réteg kialakulásához vezethetnek. 9 Ilyen társadalmi csoportosulás figyelhető meg manapság a szinglik kapcsán. Egyre jobban elterjed ez az életforma a nők körében, amellyel teljes függetlenséget vívnak ki maguknak. Az úgynevezett szinglilét rengeteg lehetőséget kínál. A szingli nőkre általában jellemző, hogy rendkívül karrieristák, és nagyon szeretnek utazni. Ezért tehát ez a réteg egy kiemelkedően fontos célcsoportja lehet a Malévnek, hiszen ennek a csoportnak a tagjai általában megfelelő anyagi háttérrel rendelkeznek ahhoz, hogy igénybe vegyék a légitársaság szolgáltatásait. Számukra nagyon kedvezőek lehetnek a Malév nyári menetrendjében található utazások a különböző tengerpartokra. Ennél a témakörnél mindenképpen meg kell említenem, hogy Magyarország lett az EU Tanácsának soros elnöke. Mivel a Malév az EU tagállamainak a fővárosait és fontos régióközpontjait köti össze Budapesttel, ezért a légitársaság lett a Magyarország EU elnökségének a hivatalos utaztatója. A Malév emiatt rendkívül bizakodó, nagymértékű utasforgalom növekedésre számít, hiszen több szakmai és diplomáciai találkozó kerül megrendezésre, ahová számos szakember, diplomata érkezését várják. A magyar társadalomban egyre jobban megfigyelhető az a tendencia is, hogy egyre több fiatal tanul tovább a felsőoktatásban, ezáltal egyre nagyobb a magasabb iskolai végzettséggel rendelkezők aránya. A globális életstílus kialakulásának következtében pedig egyre népszerűbbé válik az utazás. Nagyon sok üzletember és üzletasszony veszi igénybe a különböző légitársaságok szolgáltatásait egy üzleti út során. A légitársaságok célja, hogy számukra a legmegfelelőbb szolgáltatásokat nyújtsák, hiszen ők egy kiemelkedően fontos célcsoportot alkotnak. A Malév nagy hangsúlyt fektet az ilyen típusú utasok utaztatására, a számukra nyújtott szolgáltatások rendkívül magas színvonalúak, és a kedvező törzsutas program még vonzóbbá teszi a vállalatot. 2.1.2. Technológiai környezet (Technological) Az innováció, K+F, új technológiák, szoftverek alkalmazása, a számítástechnika egyre nagyobb térhódítása figyelhető meg. A Malévnál egyre nagyobb teret hódítanak az online 9 Józsa László:Marketing, Veszprém Egyetemi Kiadó, 2000, 31p 13

szolgáltatások, ezáltal időt és költséget spórolva. 10 A Malév 2009 tavaszán bevezette az Amadeus Altéa Ügyfélkiszolgáló rendszert, amelynek a használata előnyöket biztosít a Malév ügyfeleinek és személyzetének egyaránt. 11 Az új on-line foglalási rendszer rendkívül felhasználóbarát, a jegyek lefoglalása és az út megtervezése egyszerűbb és átláthatóbb lett a légitársaság utasai számára. A weboldalon egyre több szolgáltatás érhető el online, a cég az online szolgáltatások körét folyamatosan bővíti, ezzel egyrészt megkönnyítik az igénybe vevők dolgát, ezen kívül a vállalatnak is rendkívül kedvező ez a megoldás, hiszen ezáltal költséget tudnak csökkenteni. A Malév weboldalán érhetők el a legkedvezőbb áron a repülőjegyek, és az aktuális akciókat a leggyorsabban a hírlevelekből lehet megtudni. A web check-in szolgáltatás egyre népszerűbb a Malév-utasok körében. Online utasfelvétel keretében akár interneten, akár utazási irodában vásárolt repülőjeggyel rendelkezők az elektronikus jegyszámmal vagy foglalási azonosítóval már 36 órával a gépindulás előtt kiválaszthatják és lefoglalhatják ülőhelyeiket. A beszállókártya előre kinyomtatható, így aki kézipoggyásszal utazik, elkerülheti a repülőtéri kígyózó check-in sorokat. A poggyásszal utazóknak is érdemes előre bejelentkezniük, hiszen ekkor már csak a Baggage Drop Off pultnál kell a csomagokat feladni. Az online utasfelvétel nemcsak időmegtakarítást, de előnyt is jelenthet, amikor azonos törzsutas kártyaszint esetén a check-in időpontja határozza meg, hogy ki kerül fel a várólistáról a fedélzetre. Mint ahogy azt már korábban említettem, a Malév 2010-ben megkapta a The Quietest Airline 2010 díjat, azaz a legcsendesebb légitársaság díjat. 12 Ezt a egy új környezetkímélő technológia kialakításával érték el. A Malév 2008 végétől fokozatosan vezette be flottájába a gyors, költséghatékony, csendes és környezetbarát Bomabrdier Q400-as repülőgépeket. 13 Ez a turbólégcsavaros típus kitűnő repülési tulajdonságokkal rendelkezik, emellett az alacsony üzemanyag-felhasználásnak köszönhetően az egy székre számolt üzemeltetési költségei a legkedvezőbbek a regionális repülőgépek piacán, 30%-kal kevesebb üzemanyagot fogyasztanak, mint a hasonló kategóriájú sugárhajtású repülőgépek. A repülőgéptípust az utasok számára különösen fontos zajcsökkentő berendezéssel is ellátták. Az utaskabinban rejtett mikrofonok mérik a zajszintet, az adatokat a rendszer egy fedélzeti microprocesszorhoz küldi, hasonlóan a hajtómű aktuális teljesítményének és a kabinnyomásnak az adataival 10 http://www.malev.hu/online-szolgaltatasok 11 http://www.logsped.hu/amadeus_altea_ugyfelkezelo_rendszer_malev_nal.htm 12 http://www.malev.hu/ceginformaciok/sajtoszoba/cikk?content=/root/malevcontents/hu/ceginformaciok/sajtos zoba/sajto-kozlemenyek/2010/5/skytrax 13 http://www.malev.hu/ceginformaciok/feleloseggel-vilagunkert/kornyezetbarat-q400 14

együtt. Ezt követően a processzor az információkat a törzsre erősített aktív hangolt rezgéscsillapítókhoz továbbítja, amelyek ez alapján ellenfázisú vibrációt gerjesztenek, és lecsökkentik az eredeti rezgések nagyságát. Ennek köszönhetően a zaj forrásának számító rezgések mértéke olyan mértékben tompul, hogy azok el sem jutnak így az utaskabin belsejébe. 2.1.3. Gazdasági környezet (Economic) 2010-ben a világgazdaság a vártnál erőteljesebb növekedést, összességében meglepően jó teljesítményt, várhatóan minimum 5 százalékos dinamikát mutatott. 14 Csökkent a távolság a fejlett és a feltörekvő országok között, hiszen az előbbieknél 3, az utóbbiak körében 7,1 százalékkal nőtt a bruttó hazai termék. Az 1,7 százalékkal bővülő eurózónán belül eddig még nem tapasztalt aszinkronitás alakult ki a növekedés tekintetében, a válságrégiókat ugyanis továbbra is recesszió jellemezte, míg Németországban 3,5 százalékos GDP-dinamikát mértek. A vártnál pozitívabb világtrendben fontos szerepet játszott a keynesianus válságkezelés és az év egészében fennmaradó laza monetáris politika. A globális válság a magyar gazdaságban, akárcsak az unió országaiban, 2009. második negyedévében érte el a mélypontját. Innen kezdve a visszaesés enyhült, majd 2010-ben lassan növekedni kezdett a bruttó hazai termék, amely az előzetes adatok szerint 1,2 százalékkal nőtt. Minthogy azonban ez az ütem elmaradt az eurózónabeli átlagtól, lemaradásunk Európa fejlett országaitól tovább növekedett. Nálunk a válság is mélyebb volt, és a válság előtti stabilizációs évek alatt is tágult a szakadék az egy főre jutó GDP tekintetében. A nettó export 2,2 százalékponttal járult hozzá a 2010. évi magyar GDP termeléshez, amivel szemben levonásként jelentkezett mind a belső felhalmozás, mind a fogyasztás. A háztartások fogyasztásának további visszaesése annak ellenére következett be, hogy a személyi jövedelemadó-rendszer átalakításának köszönhetően a reálbérek a magasabb infláció ellenére is emelkedtek. A háztartások csökkentették hitelkeresletüket és növelték megtakarításaikat, aminek következtében a magyar gazdaságban szokatlanul magasra emelkedett a GDP arányában számba vett nettó megtakarítási ráta. 15 A bruttó hazai termék valamivel kedvezőbben alakult volna, ha a rossz időjárás következményei (árvizek, belvizek) nem vetik vissza az agrárgazdaság teljesítményét. 14 http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=37,447530&_dad=portal&_schema=portal# 15 http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_hosszu/h_zhc001a.html 15

2.1.4. Természeti környezet (Ecological) Szoros kapcsolatban áll a technológiai tényezőkkel. Ide sorolhatjuk az ökotudatos gondolkodás térhódítását, biotechnológiát, zöldmozgalmak hatását. Magyarország nemzeti légitársaságaként, a légiközlekedési piac szereplőjeként a környezettudatos magatartás kialakítása és fejlesztése alapvető követelmény. 16 2009-ben a Malév kapta A legmegbízhatóbb zöld légitársaság díjat, ezzel is bizonyítva a környezettudatos működésüket. A korábbiakban már említettem a flottában szereplő Q400-as típusú környezetbarát gépeket, amelyek a jelentősen alacsonyabb üzemanyag felhasználásnak köszönhetően mintegy 30%-kal kevesebb káros anyagot bocsátanak ki, mint a hasonló kapacitású jetek. Az üzemanyag-felhasználás tekintetében is az optimalizálásra törekszik a cég. Számos új eljárást vezettek be annak érdekében, hogy csökkentség a kerozinfelhasználást. Ezek az eljárások meglehetősen sikeresnek bizonyulnak, hiszen havonta 540 tonna kerozin megtakarítására képesek. Az üzemanyag árak folyamatos növekedése miatt ez rendkívül pozitív tényező. A megfelelő üzemanyag-gazdálkodás elősegítése érdekében a gépek lassabban repülnek, természetesen csak olyan mértékben amellyel még a menetrendi idő és légiforgalom ritmusa optimális marad. 2.1.5. Politikai-jogi környezet (Political) A légifuvarozásra vonatkozó nemzetközi szintű szabályok meghatározóak, mivel egyezményes és egységes keretet adnak az összes légitársaság működésének. Ide tartozik a IATA szabályrendszere, a Montreáli Egyezmény és a különböző Európai Közösségi rendeletek. Ezek mellett korlátozó szerepkörrel bírnak a nemzeti rendeletek és a vállalati üzletszabályzatok is. A IATA a Nemzetközi Légifuvarozási Szövetség, szabályozási és érdekképviseleti funkciót lát el. 17 Célja, hogy képviselje, szolgálja és vezesse a légiközlekedés szektorát. Közel 230 légitársaság a tagja. Az általa előírt határozatok olyan területekre terjednek ki, mint a repülésbiztonság, az áru- és személyszállítás, díjszabások rendszere, veszélyes áruk fuvarozása stb. 16 http://www.malev.hu/ceginformaciok/feleloseggel-vilagunkert/kornyezeti-politika 17 http://www.hvesz.hu/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=132 16

Az ICAO 1944. december 7-én alakult meg. A Nemzetközi Polgári Repülési Szervezet az ENSZ repüléssel foglalkozó szerve. Létrejöttének célja, hogy megkönnyítse a légiközlekedést. Mindemellett alapelvként szerepel a légiközlekedés biztonságosabbá tétele is, ennek érdekében nemzetközi szabványokat és szabályokat ad ki. Nemzetközi egyezmények 1929. október 12-én került aláírásra a Varsói Egyezmény, mely a nemzetközi légifuvarozásra vonatkozó egyes jogszabályokat egyesítették. 1955. szeptember 28-án a Varsói Egyezmény módosításaként hozták létre a Hágai Jegyzőkönyvet, majd 1975. szeptember 25-én a Montreáli Jegyzőkönyvet. A Varsói Egyezmény kiegészítése a Guadalajarai Egyezmény. Az utolsó módosítások a Montreáli Egyezményben kerültek véglegesítésre, 1999. május 28-án. Nemzeti szintű rendeletek A légi személyszállítás szabályairól a 25/1999. (II. 12) Kormányrendelet szól. Tartalma a személy- és poggyászszállítás és a szállítási szerződés témaköreire terjed ki. Vállalaton belüli előírások Ide tartozik az Ügyfélszolgálati Kézikönyv és az Üzletszabályzat. Mindkét dokumentumot a légitársaságok állítják össze figyelembe véve az előbb ismertetett rendeleteket. Ezek a dokumentumok kitérnek a menetrend szabályokra, tarifális szabályokra, személyszállítási szerződés tartalmára, repülőjeggyel kapcsolatos kérdésekre. 18 E mellett foglalkozik a viteldíj és a helyfoglalás kérdéseivel, az utasok kezelésével, kitérve a különös gondoskodást igénylő utasokra, az adatkezelési jogokra, illetve az utazás során betartandó rendelkezésekre is. Az Ügyfélszolgálati Kézikönyv kizárólag belső használatra készül, és részletes kidolgozottságával az alkalmazottak munkáját segíti elő. A vállalati Üzletszabályzat a jogszabályokra alapul, de kidolgozottsága nem olyan részletes, mint a Kézikönyvé. Az ügyfelek repülőjegy vásárlása során ez adja az utas és a légitársaság között létrejövő szerződés alapját, éppen ezért csak hatósági jóváhagyás után lehet egy üzletszabályzatot alkalmazni. 18 http://www.malev.hu/root/malevdocuments/travelinformation/costumer/uzletszabalyzat.pdf 17

2.2. Mikrokörnyezet elemzés A Malév SWOT analízise előtt, szeretném röviden bemutatni a cég pénzügyi helyzetét, a működési és emberi erőforrásait, hiszen ezek a tényezők is nagyban befolyásolják, meghatározzák a vállalat belső környezetét. 19 2.2.1. A Malév pénzügyi és működési erőforrásai A Malév éves utasforgalma tavaly meghaladta a 3 milliót, bevétele pedig 92 milliárd forint körül volt, 7 százalék körül csökkent a megelőző évhez képest. Ezt az eredményt közel 13 százalékkal kevesebb járattal érte el a cég, amely a flotta racionalizálásának köszönhetően két típusra szűkített gépparkot jelent. 20 Az egyszerűsített flottaszerkezet nagyobb rugalmasságot biztosít a forgalomszervezésben, e mellet jelentősen hozzájárul az utasok gördülékeny kiszolgálásához. Ezen kívül költséghatékony is, hiszen kevesebb üzemeltetési és karbantartási költséget generál. Idén 11 százalékos bővülésre, 101,5 milliárd forintos bevételre számít a cég. A Malév azt tervezi, hogy 2011-ben 3,2 millió utas szállít, 6,5 százalékkal többet, mint 2010-ben. A légitársaság 5,4 százalékkal nagyobb kapacitás-kihasználással számol, így a telítettségi mutató várhatóan 66,5 százalékról 67,2 százalékra fog emelkedni. A légitársaság tavaly jelentős lépéseket tett a költségcsökkentés, hatékonyságnövelés és a fejlesztések területén. Az elmúlt évben a Malév menedzsmentje számos régi előnytelen szerződést felmondott, több magas költségen működő külföldi irodát bezárt. Több mint 20 milliárd forinttal kevesebbet költött üzemeltetési kiadásokra. A mérleg szerint veszteség jelentős része a Fokker 70-es repülőgépek visszaadásának költségeiből származik és az olyan pénzügyi költségekből, mint a magas kamatok kifizetése. A közelmúltban bevezette a legújabb iparági elvárásoknak is megfelelő Amadeus utaskiszolgáló rendszert, a telekommunikációs kiadásait 60 százalékkal csökkentette, és sikeresen átszervezte utazási irodáját, amely most már eredményesen működik. A repülőteret üzemeltető Budapest Airport Zrt. és a Malév Zrt. megállapodást írt alá, miszerint 2012-ben a Malév a központi irodáit a Lurdy Házból a Budapest Liszt Ferenc 19 Simon Majaro: Egyszerűbben a marketing alapjai, Panum Kft. 1998 20 http://www.hirkereso.hu/search?q=mal%e9v&timelimit=720&x=20&y=8&archivum=-1 18

Nemzetközi Repülőtérre költözteti. Ezzel a megoldással akár évi egymillió eurót is meg tud takarítani a cég. 21 2.2.2. A Malév emberi erőforrásai A Malév dolgozók száma jelenleg 1300 fő. A vállalat további 300 fős létszámleépítést tervez. A cél az lenne, hogy a leányvállalatoktól eltekintve 1000 fő álljon a Malév szolgálatában. Ennek a döntésnek az oka a költségcsökkentés. 22 Márciusban új kollektív szerződést írt alá a Malév a pilóták és légi utaskísérők szakszervezetével. Több hónapig folytak tárgyalások a munkavállalókra vonatkozó szabályok kidolgozása kapcsán, többek között a pihenőidő szabályozására vonatkozóan. Március 25-én a Munka Törvénykönyve felhatalmazása alapján a teljes vállalatra vonatkozó Kollektív Szerződés értékű Megállapodást kötöttek. Az új kollektív szerződésben szerepelnek a társaság munkavállalóira vonatkozó általános szabályok, a pilóták és légi utaskísérők munka- és pihenőidejükre vonatkozó speciális szabályok, valamint tárgyalásra került a cafeteria rendszer, és a krízis helyzetek kezelése is. 23 A vezetőség élén is számos változás történt az utóbbi időben. 2010 novemberében Róna Márta lett a kommunikációs igazgató, aki a légitársaság PR kommunikációjáért felel. 2010 decemberében Langsteiner Marianne lett a Malév új marketingigazgatója, aki a stratégiai fontosságú marketingért, az online értékesítési és ügyfélszolgálati területért felelős. 2011. május 1-i hatállyal pedig Gergye Ottó a Malév kereskedelmi vezérigazgató helyettese. 24 21 http://www.malev.hu/ceginformaciok/sajtoszoba/cikk?content=/root/malevcontents/hu/ceginformaciok/sajtos zoba/sajto-kozlemenyek/2011/4/koltozes 22 http://www.origo.hu/uzletinegyed/hirek/20100304-a-melev-vezere-szerint-evi-6-milliardot-kell-sporolniigy.html 23 http://www.fn.hu/belfold/20110325/megvan_malev_uj_kollektiv/ 24 http://www.malev.hu/ceginformaciok/sajtoszoba 19

2.2.3. A Malév SWOT analízise Erősségek Lehetőségek - imázs - márkahűség kialakulása - elismerések - akciók bevezetése - közismertség - szolgáltatások minőségének - társadalmi szerepvállalás javítása - árképzési rendszer (pros) - nagyobb fokú törődés az - környezetkímélő megoldások elégedett utasokkal - központi repterekre történő érkezés - nyitás új piacok felé - plusz szolgáltatások - nyári menetrend - tagja a oneword szövetségnek - biztonság - legtöbb közvetlen járat Bp-ről Gyengeségek Veszélyek - elégedetlen alkalmazottak - fapados légitársaságok - alkalmazotti sztrájk térhódítása - elégedetlenség a személyzettel - más közlekedési forma kapcsolatban választása pl. vonat - a cég bizonytalan helyzete - márkaelhagyás - technikai adottságok (rendelkezésre álló lábtér) - új versenytársak megjelenése - a felszolgált étel minősége A SWOT analízis segítségével feltárhatjuk a vállalat gyengeségeit, erősségeit, a lehetőségeket, illetve a veszélyeket. A segítségével a gyengeségeket erősséggé formálhatjuk, a veszélyek elkerülésére megoldásokat találhatunk, illetve a lehetőségek kiaknázhatóvá válnak. Ezáltal megpróbáltam feltárni az erősségek és gyengeségek kapcsán azokat a tényezőket, amelyek lehetőséget jelenthetnek a piaci növekedés szempontjából. Ezen kívül a veszélyt jelentő tényezőket is megpróbáltam meghatározni. Ezek az információk azért nagyon fontosak, mert ezáltal a cég fel tud készülni ezekre a hatásokra, és gyorsabban tudnak reagálni az esetleges változásokra. 20

3. PIACI VERSENYKÖRNYEZET ELEMZÉS Az EU 1997 óta rendelkezik légi közlekedési belső piaccal. A közösségi légi közlekedési politika célja az érintett szakmák követelményeinek harmonizálása, a szabad piacra jutás biztosítása, valamint megállapodás megkötése harmadik országokkal a légtér megnyitásáról. 2007-ben az EU és az USA között létrejött a Nyitott égbolt megállapodás. 25 A légiközlekedési piacot egyszerre formálja a diszkont légitársaságok ár szemlélete és a klasszikus légitársaságok minőség központú gondolkodásmódja. Az európai rövid távú légiközlekedési piac utaslétszáma a várakozások szerint továbbra is évi 3-4%-kal nő, a növekedés többségét az ún. point to point" (átszállás és csatlakozó járat igénybe vétele nélkül utazó) üzletemberek és a szabadidős utazók generálják. 26 Jelenleg az európai rövid távú légiközlekedés piacán mintegy 200 légitársaság verseng az utasokért. Az öt legnagyobb rendelkezik az ülőhelyek mintegy 60%-ával. Amikor a piaci versenykörnyezetet vizsgáljuk több szempontot kell figyelembe vennünk, hiszen maga a versenykörnyezet több tényezőből tevődik össze. Ezek a piac mérete és növekedési üteme, a piaci szerkezet, és részesedési viszonyok, vevői és beszállítói alkupozíciók, illetve az ágazat jellemző költségviszonyai. Ezeket a tényezőket fogom vizsgálni a légitársaságok esetében. 3.1. A piac mérete és növekedési üteme Ahhoz, hogy a piac méretét vizsgálni tudjuk, először mindenképpen meg kell határozni, hogy milyen piacról beszélünk, mivel a piac egy összetett kategória és több szinten értékelhető. 27 Már korábban szó esett róla, illetve részletesen vizsgáltam a légiközlekedés szolgáltatástermék jellegét, ezért tehát elmondhatjuk, hogy ebben az esetben szolgáltatástermék piacról beszélünk. Ebben az esetben olyan egymást helyettesítő termékeket kínálnak a különböző légitársaságok, amelyek mind fizikai - nem fizikai jellegüket, mind megfogalmazott céljaikat illetően hasonlóak. A termékpiac felvevőképességének 3 tényezője van, a piaci potenciál, a piaci volumen, és a vállalat értékesítése, piaci részesedése. 25 http://www.mnvzrt.hu/sajtoszoba/_/_/sajtokozlemenyek/20110311.html 26 http://www.hungarocontrol.hu/hu/statisztika 27 Józsa László: Marketing, Veszprém Egyetemi Kiadó, 2000, 40p 21

Járatok száma Légi személyszállítás esetében a piaci potenciált az utasok száma határozza meg, ezért a Budapesti Liszt Ferenc Nemzetközi Repülőtér utasforgalmát vizsgálom, beleértve a diszkont és hagyományos légitársaságokat is, illetve a Budapestre érkező és az innen induló járatok forgalmának az alakulását. A Budapestre érkező járatok számának alakulása (db) 1. ábra 16 000 14 000 12 000 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0 1. n.év 2. n.év 3. n.év 4. n.év Időszak 2008 2009 2010 Forrás: http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_evkozi/e_odmj001.html Az első ábra a Budapestre érkező járatok számának az alakulását mutatja 2008. első negyedévétől 2010. negyedik negyedévéig. A Budapestre érkező járatokat tekintve egyértelműen megállapítható, hogy 2008-tól folyamatosan csökkent az érkező járatok száma. A legnagyobb forgalom mindegyik évben a 3. negyedévben figyelhető meg, ez a nyári időszak, ilyenkor általában mindig megnövekszik a légi forgalom. 22

Időszak Járatok száma A Budapestről induló járatok számának alakulása (db) 2. ábra 14 000 12 000 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0 1. n.év 2. n.év 3. n.év 4. n.év 2008 2009 2010 Időszak Forrás: http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_evkozi/e_odmj001.html A 2. ábra a Budapestről induló járatok számát mutatja szintén a nemrég említett időszakban. A Budapestről induló járatok esetében is hasonló tendencia figyelhető meg. A 3. negyedévben indult a legtöbb járat, a legnagyobb eltérés az 1. negyedévben mutatkozik. Induló Érkező Érkező és induló utasok száma (fő) 3. ábra 2008 2009 2010 3 866 452 3 886 355 3 772 758 3 870 267 3 826 597 3 970 951 3 650 000 3 700 000 3 750 000 3 800 000 3 850 000 3 900 000 3 950 000 Forrás: http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/xstadat_evkozi/e_odmj001.html (fő) 4 000 000 A 3. ábrán az utasforgalom alakulása látható a Budapestre érkező, és az innen indulók száma egyaránt. Jól látható, hogy az innen induló utasok száma jóval több, mint az ide érkezők száma. Nagy valószínűséggel ennek az oka a turisztikai adottságokban rejlik, hiszen nagyon sokan különösen a nyári időszakban a különböző tengerpartokat, illetve a mediterrán 23

területeket célozzák meg. Az ábráról az is leolvasható, hogy az innen induló járatok nagyobb kapacitás kihasználtsággal indultak útnak. 2009-hez képest a Budapestről induló utasok számát tekintve már csekély a csökkenés mértéke, az ide érkező utasok tekintetében viszont egyértelműen növekvő tendencia mutatható ki. Ezáltal tehát elmondhatjuk, hogy úgy néz ki, hogy ismét növekedésnek indult a hazai légiközlekedési piac. 28 Ezt az is bizonyítja, hogy az év második hónapjában is folytatódott a növekedés a ferihegyi repülőtéren: az előző év azonos időszakához képest idén februárban több mint 7%-kal több utast regisztrált a légikikötőt üzemeltető Budapest Airport. 29 A magabiztos növekedés pedig arra enged következtetni, hogy véget ért a légiközlekedés válsága, valamint hogy a fejlődés a továbbiakban is töretlenül folytatódhat, ennek a pozitív hatásai pedig Magyarországot is jelentősen érintik. 2011 legrövidebb hónapjában összesen közel 490 ezer utas vette igénybe a budapesti repülőtér szolgáltatásait, ami pontosan 7,4%-os növekedést jelent a 2010-es februári adatokhoz képest. Az 1-es Terminálon 7,6%-kal, a 2A Terminálon pedig 11,5%-kal több utas fordult meg az év második hónapjában, sőt a januári csökkenést követően a 2B Terminál forgalma is 0,3%-os növekedést mutat. Emellett hosszú stagnálás után immár a gépmozgások (fel- és leszállások) száma is emelkedik. Idén februárban 1,2%-kal több légijármű fordult meg a repülőtéren, mint 2010-ben a tél végén. 2011 harmadik hónapjában 637 000 utas fordult meg a magyar főváros légikikötőjében. Ez az utasszám pontosan 8,9%-kal több mint tavaly márciusban. Az első negyedév tekintetében pedig 7,5%-kal áll jobban a repülőtér idén, mint 2010-ben. 30 Valamennyi terminál forgalma emelkedett: az 1-es terminálon 9,9%-kal, a 2A terminálon pedig 12,7%-kal több utas fordult meg az év harmadik hónapjában, sőt a februári csekély emelkedést követően a 2B terminál forgalma is további 0,8%-os növekedést mutat. Emellett a gépmozgások (fel- és leszállások) száma is újra emelkedett. Idén márciusban 2,9%-kal több légijármű fordult meg a repülőtéren, mint 2010 kora tavaszán. 28 http://vendon.hu/hirek/javul-a-legiforgalmi-statisztika/ 29 http://gazdasagiradio.hu/cikk/58322/ 30 http://gazdasagiradio.hu/cikk/61628/ 24

A piaci volumen a realizált vagy prognosztizált értékesítési mennyiség. 31 Ebben az esetben ez a Budapesti Liszt Ferenc Nemzetközi Repülőtéren realizált járatforgalom, illetve, hogy a járatok mennyi utast szállítottak, tulajdonképpen az ábrák erre is választ adnak 2008-2010-es időszakot figyelembe véve. A növekedés motorját az idei év első negyedévében a hagyományos légitársaságok jelentették, amelyek forgalma 25,9%-kal volt magasabb, mint tavaly ilyenkor. Különösen jól teljesített a Lufthansa, az Air France és a British Airways, miközben a diszkont szegmens éllovasa továbbra is a WizzAir és az EasyJet. 32 A fapados társaságok együttesen 5,8%-kal szállítottak több utast. Nemcsak a gépmozgások száma, hanem a gépek kihasználtsága, az ún. load factor is emelkedett 2,1%-kal, ami azt jelenti, hogy márciusban átlagosan 68%-os telítettséggel működtek a járatok. A hagyományos légitársaságok között a legjobb kihasználtsággal az ír Aer Lingus, a KLM, valamint a svájci Swiss légitársaság gépei közlekedtek, a fapadosok között pedig az EasyJet, a Wizzair és a Jet2.com jeleskedett. A márciusi utasforgalom alakulásában még alig játszott szerepet SkyCourt (Égi Udvar) megnyitása, hiszen az új utasforgalmi csarnokot épp a hónap végén, március 27-től, a téli-nyári menetrend fordulójától vehették birtokba az utasok. Az április lesz az első teljes hónap, amikor az új épület is élesben működik, ennek hasznát pedig elsősorban az utasok élvezhetik. Fontos fejlemény az is, hogy áprilisban már naponta közlekedik New York és Budapest között az American Airlines új járata, ez is nyilvánvalóan erősíti majd a statisztikák adatait. A dinamikus növekedés várhatóan ezután is folyatódik, hiszen csak az idei évben eddig hét új járat indítását jelentette be a repülőteret üzemeltető Budapest Airport, amely infrastrukturális szempontból is felkészült a további utasszám-emelkedésre. Szeptembertől már a hét minden napján lesz közvetlen légi járat a katari főváros, Doha és Budapest között - ebben állapodott meg a budapesti repülőteret üzemeltető Budapest Airport és a Qatar Airways. 33 A járatok sűrítésével párhuzamosan ráadásul közvetlen légi híd létesül a két város között, mivel a légitársaság kiiktatja a közbenső bukaresti leszállást. Az ötcsillagos légitársaságként emlegetett Qatar Airways január közepe óta üzemeltet heti négy járatot Doha és Budapest között, azonban a társaság gépei jelenleg mindkét irányban beiktattak egy rövid 31 Józsa László: Marketing, Veszprém Egyetemi Kiadó, 2000, 42p 32 http://www.repulout.hu/cikk/ferihegyi-statisztikak-2011-januar 33 http://www.jetfly.hu/rovatok/repules/polgari/repterek/otcsillagos_legitarsasag_budapesten/ 25

leszállást a román fővárosban. A légitársaság vezetése az eddigi pozitív budapesti tapasztalatok alapján döntött úgy, hogy ősztől napi rendszerességgel indítja el légijárműveit a Doha-Budapest-Doha útvonalon. A bukaresti átszállás mellőzésével a két város közötti repülési idő jelentősen lerövidül, hiszen a jelenlegi körülbelül hét helyett alig több mint öt óra alatt meg lehet tenni a nagyjából hat ezer kilométeres utat. A Qatar Airways dohai járatának egyik legnagyobb előnye eddig is az volt, hogy az utasok kevés átszállással és a korábbinál gyorsabban juthatnak el ázsiai és ausztrál célállomásokra, az utazás most még gyorsabbá és kényelmesebbé válik. Az utasforgalmi igények és a magyar főváros földrajzi fekvése egyaránt arra engednek következtetni, hogy Budapest kiváló célpont a Közép-Európa és a Perzsa-öböl térsége között közlekedő átszálló utasok számára is. A Budapest Airport így abban bízik, hogy a jövőben egyre jobb férőhely-kihasználtsággal közlekedhetnek Katar és Magyarország között a katari társaság A320-as Airbus típusú gépei, ám az sincs kizárva, hogy a Qatar Airways hamarosan széles törzsű, közel 300 utas szállítására is alkalmas A 330-as gépet állít szolgálatba a Doha- Budapest útvonalon, mint egy közbenső leszállást például a transzatlanti járatokon. A Budapest Airport infrastrukturális szempontból felkészült az utasforgalom növekedéséből adódó piaci kihívásokra. 34 A nemrégiben felavatott és március 27-én megnyíló új terminálépület, a SkyCourt révén 24 000 négyzetméterrel bővül a 2-es terminál alapterülete, éves kapacitása pedig közel a duplájára nő, hiszen a korábbi 4,5 millió utas helyett a jövőben 8,5 millió utas fogadására lesz alkalmas az épület. 3.2. A piac szerkezete a Porteri 5 tényezős modell segítségével Az iparági verseny elemzése megfelelő lehetőséget nyújt a verseny rejtett mozgatóerőinek felfedéséhez, amely a versenystratégia kidolgozásának alapja. 35 A verseny erősségét nemcsak az egymással versenyző vállalatok harca határozza meg. Az öt tényező egyszerre hat ki az iparág jövedelmezőségére. Ez az öt tényező pedig a következő 34 http://www.bud.hu/bud_future/skycourt 35 Józsa László:Marketing, Veszprém Egyetemi Kiadó 2000 42p 26

az új belépők támadása verseny a már létező vállalkozások között a helyettesítő termékek és szolgáltatások a vevők alkupozíciója a szállítók alkupozíciója Porteri versenystruktúra a Malévra vonatkozóan 4.ábra Lehetséges belépők: Új hagyományos légitársaság pl. Qatar Szállítók: - gyártók - alkatrész szállítók - utazási irodák - üzemanya g ellátók Lehetséges versenytársak: Finnair, Lufthansa, British Airways Vevők Helyettesítő termékek: -fapados légitársaságok Wizz Air, easyjet, Jet2 stb. Forrás: Saját szerkesztés, Józsa László: Marketing 27

3.2.1. Új belépők támadása Az új belépők új tőkét, új termelőkapacitást jelentenek, megjelenésük megzavarja a fennálló piaci viszonyokat. 36 Ide tartoznak azok a hagyományos légitársaságok, amelyek, még nincsenek jelen a piacon. Az új belépők támadásának hevessége a belépési korlát szintjétől és a versenytársak reakcióitól függ. Itt meg kell említenem a 2011. január 17-én először Magyarországon landoló Qatar Airways légitársaságot.37 Az Airbus A 320 típusú repülőgép egy bukaresti közbülső megállást követően érkezett a magyar fővárosba és egyelőre heti négy alkalommal kínál közvetlen légi összeköttetést Budapest és Doha között. Ezzel közvetlen légi összeköttetés alakul ki a Perzsa öböl térsége és Budapest valamint Közép-Kelet Európa között. A Qatar Airways menetrendszerű járata mind az üzleti utazók, mind a turisták számára számtalan csatlakozási lehetőséget biztosít: Doha érintésével nem csupán a Közel-Kelet más célállomásai felé, hanem akár Délkelet-Ázsia vagy Ausztrália irányába is továbbutazhatnak. A Qatar Airways az egyetlen olyan légitársaság, amelynek bázisa a Perzsa-öbölben található és ötcsillagos szolgáltatást kínál Budapestre közlekedő járatain. Az új, budapesti útvonalon Airbus A320-as repülőgépeket üzemeltetnek, amelynek fedélzetén az ülések támlájába integrált érintőképernyős kijelzőn 700 audiovizuális, interaktív szórakoztató program érhető el. A repülőgépen 12 Business Class és 132 turista osztályú ülőhely van. A magyar főváros az európai városok sorában a huszonharmadik, nemzetközi szinten pedig a 97. úti célja a légitársaságnak. A Qatar Airways intenzíven terjeszkedik, az elmúlt 12 36 Józsa László: Marketing, Veszprém Egyetemi Kiadó, 2000, 42p 37 http://www.turizmusonline.hu/cikk/kozosen_csabitjak_hazankba_az_uj_legitarsasagokat 28

hónapban 12 új útvonallal bővítette hálózatát. Az új járatok közül hat európai desztináció, és a légitársaság tervei szerint, a 2010/11-es pénzügyi év vége előtt további két útvonalat indít Európába, így szolgáltatásait Brüsszelre és Stuttgartra is kiterjeszti. 3.2.2. Verseny a már piacon lévő vállalatok között A verseny alapjában véve négy csoportba sorolható, lehet tökéletes verseny, monopólium, oligopólium, és monopolisztikus verseny. A légi közlekedés esetében mindenképpen monopolisztikus versenyről beszélünk, hiszen a piacon sok igénybe vevő található, és e mellett nagyon sok, de az árakat és szolgáltatási csomagokat tekintve különböző szolgáltató légitártsaság. A különböző légitársaságok igyekeznek megkülönböztetni a szolgáltatásukat, de a korábban vizsgált tényezők miatt, ezek nagyon könnyen másolhatók. A piaci előnyhöz a 7p kapcsán juthatnak, méghozzá, úgy hogy fokozzák az ezekből származó előnyöket. A már piacon lévő légitársaságokat tekintve mindenképpen meg kell említeni a Finnair, Lufthansa, és a British Airways járatait. Mindhárom légitársaság igen magas színvonalú szolgáltatásokat nyújt, kedvező törzsutas programokkal rendelkeznek, ezáltal is megtartva a törzsvásárlóikat, illetve folyamatosan bővül a szolgáltatásaikat igénybe vevők száma. Leginkább az üzleti utasok tekintetében lehetnek ezek a légitársaságok a Malév konkurenciái, hiszen ha turista osztályon utazunk például egy nyaralás, vagy egy rokonlátogatás alkalmával, akkor nagy valószínűséggel nagy szerepet játszik a döntésünk során az ár. A fent említett légitársaságok esetében viszont eléggé a zsebünkbe kell nyúlnunk, persze a magasabb ár ellenében magasabb szintű szolgáltatásokhoz juthatunk hozzá. 3.2.3. Helyettesítő termékek térhódítása Mivel a fapados légitársaságok térhódítása egyre nagyobb, illetve az általuk lebonyolított légi utasforgalom is egyre növekvő tendenciát mutat, ezért mindenképp fontosnak tarom, hogy egy kicsit belelássunk a piacon betöltött szerepükre. Emellett mindenképp versenytársként szerepelnek, hiszen bár nem nem nyújtanak olyan mennyiségű és minőségű szolgáltatásokat, mint például a Malév, a kedvező ár miatt sokaknak egy nagyon kedvező megoldást jelent. 29

Persze azért mindenképp hozzátenném, hogy nem minden esetben kerül kevesebbe egy fapados légitársasággal történő utazás, hiszen nagyon sok úgynevezett rejtett költséggel kell szembesülnünk. Két nagyon nagy ütemben fejlődő diszkont légitársaságot kívánok megemlíteni, az egyik a Wizz Air, a másik az easyjet. Ez a két cég bonyolítja le a legnagyobb forgalmat, ezzel csábítva nagyon sok igénybe vevőt. Wizz Air A Wizz Air, Közép-Kelet Európa legnagyobb diszkont légitársasága 2010-ben 9,6 millió utast szállított, ami 23%-os növekedést jelent az előző évhez képest. A járatok átlagos telítettsége 84%-os volt, hasonlóan a 2009-es évhez. 38 A Wizz Air jelenleg 34 darab Airbus A320-as repülőgépet üzemeltet 12 bázisáról, melyek Magyarországon, Lengyelországban, Bulgáriában, Romániában, Ukrajnában és Csehországban működnek. A légitársaság nemrégiben jelentette be két újabb bázis megnyitását 2011 áprilisától a szerbiai Belgrádban és a litván Vilniusban. Ezek az eredmények is bizonyítják az ultra low-cost üzleti modell megalapozottságát és sikerességét. Tovább erősítették a piacvezető státuszunkat Közép-Kelet Európában hiszen a kihívásokkal teli gazdasági környezet ellenére is sikerült jelentős növekedést elérniük. További terjeszkedést tervez a cég a jövőben mind a meglévő piacokon, mind új területeken, például Szerbiában és Litvániában. A Wizz Air 1,2 millió utast szállított Magyarországon 2010-ben, 21%-kal többet, mint 2009-ben. A légitársaság jelenleg 20 állandó és 4 szezonális úticélt kínál Budapestről. 2011-ben új útvonal Budapestről a törökországi Antalya. A Wizz Air-nek 270 alkalmazottja van Magyarországon, míg a cég által igénybe vett szolgáltatások és infrastruktúra miatt fenntartott munkahelyek száma további 1200-ra tehető. 38 http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:hopurcziu1mj:wizzair.com/about_us/news/%3flangu age%3dhu+légiközlekedés+piac&cd=14&hl=hu&ct=clnk&gl=hu&source= 30

EasyJet A másik nagyon dinamikusan fejlődő fapados légitársaság az easyjet. Mindenképp fontosnak tartom a figyelembe vételét, és vizsgálatát, hiszen egy másik potenciális ellenfélről van szó a Malév esetében. Jó eredményekkel zárta üzleti évét az easyjet, az egy ülőhelyre jutó teljes árbevétel 5,1%-kal nőtt, ennek oka az előző év erőteljes növekedése, melyet az easyjet-hálózat és a kedvező fogyasztói kereslet tett lehetővé. 39 Az utaslétszám 7,9%-kal 48,8 millióra, a kihasználtság 1,5 százalékponttal 87%-ra nőtt. A 154 millió GBP összegű, beszámoló szerinti adózás előtti eredmény meghaladta az előrejelzésben szereplő eredményt; ebben már benne van a vulkáni hamu miatti fennakadás által okozott 27,3 millió GBP kiadás is. A forgalomkiesés egyéb költségeit nem számítva az egy ülőhelyre jutó, az egyszeri tételeket nem tartalmazó költségek 2,2%-kal emelkedtek. A készpénztermelés lendülete töretlen. A légitársaság kedvezőnek ítéli a piaci részesedése növelésével kapcsolatban az easyjet előtt álló lehetőségeket, mivel úgy látják, a charterjáratok piaca tovább hanyatlik, a gyengébb rövid távú légi szállítók megszorításokat vezetnek be vagy csődbe mennek, ráadásul egyre újabb infrastrukturális kapacitások válnak elérhetővé. Az easyjet jövőképének meghatározó eleme, hogy narancssárgára fesse Európát". Ezt egyebek mellett intelligens költségmenedzseléssel kívánják biztosítani. 39 http://repuleshirek.blog.hu/2010/11/23/az_easyjet_megtriplazta_adozas_elotti_eredmenyet 31

3.2.4. A vevők alkupozíciója A vevők alkupozíciója alapjában véve magasnak mondható, egyetlen esetben nem, ez pedig az, ha egy adott városba, csak egyetlen légitársaság gépével tudunk eljutni. Ez azonban manapság már nagyon ritka. Ellenkező esetben az igénybe vevők nagyon sok ajánlat közül választhatnak, manapság egyre szélesebb palettán mozognak a különböző légitársaságok által nyújtott szolgáltatások. Bár képesek a szolgáltatások megkülönböztetésére, tulajdonképpen nagyon hasonlóak a kínált szolgáltatások, ezért mindenképp az igénybe vevők vannak előnyösebb helyzetben. 3.2.5. A szállítók alkupozíciója A szállítók közé tulajdonképpen a repülőgép gyártásával foglalkozó cégeket, az alkatrész gyártó cégeket, üzemanyag ellátókat, valamint az utazási irodákat soroltam. Abban az esetben lehet magas az alkupozíciójuk, ha monopolhelyzetben vannak a piacon, illetve csak csekély a konkurencia száma. Az utazási irodák alkupozíciója egyre jobban csökkenni látszik, hiszen manapság már sok esetben nem általuk foglalják le a repülőjegyet, hanem az igénybe vevők az adott légitársaság honlapján online foglalják le azokat. 3.3. A Malév helyzete, piaci adatok, tervek Mivel a dolgozatomban a saját kutatásom a Malévvel kapcsolatos, ezért fontosnak tartom, hogy a Malév helyzetét a mostani piacon, illetve, hogy milyen elképzelések, törekvések figyelhetők meg a cégnél annak érdekében, hogy egyre nagyobb piaci volument érjenek el, illetve hogy a vállalatnak jó megítélése legyen, ezáltal növelve az elégedett fogyasztók számát, akikből sok esetben márkahű törzsvásárlók lesznek. Ahogy azt már korábban említettem, a Malév éves utasforgalma tavaly meghaladta a 3 milliót, bevétele pedig 92 milliárd forint körül volt, 7 százalék körül csökkent a megelőző évhez képest. 40 Ezt az eredményt közel 13 százalékkal kevesebb járattal érte el a cég, amely a flotta racionalizálásának köszönhetően két típusra szűkített gépparkot jelent. Az egyszerűsített 40 http://www.mr1-kossuth.hu/hirek/gazdasag/felszallopalyan-a-malev.html 32

flottaszerkezet nagyobb rugalmasságot biztosít a forgalomszervezésben, e mellet jelentősen hozzájárul az utasok gördülékeny kiszolgálásához. Ezen kívül költséghatékony is, hiszen kevesebb üzemeltetési és karbantartási költséget generál. Idén 11 százalékos bővülésre, 101,5 milliárd forintos bevételre számít a cég. A Malév azt tervezi, hogy 2011-ben 3,2 millió utas szállít, 6,5 százalékkal többet, mint 2010-ben. A légitársaság 5,4 százalékkal nagyobb kapacitás-kihasználással számol, így a telítettségi mutató várhatóan 66,5 százalékról 67,2 százalékra fog emelkedni. A légitársaság tavaly jelentős lépéseket tett a költségcsökkentés, hatékonyság-növelés és a fejlesztések területén. Több mint 5 milliárd forinttal kevesebbet költött üzemeltetési kiadásokra. A közelmúltban bevezette a legújabb iparági elvárásoknak is megfelelő Amadeus utaskiszolgáló rendszert, a telekommunikációs kiadásait 60 százalékkal csökkentette, és sikeresen átszervezte utazási irodáját, amely most már eredményesen működik. A Malév eredményének teljes körű elemzéséhez figyelembe kell venni a vállalattól független tényezőket is, például az izlandi vulkánkitörést áprilisban, amikor 536 járatot volt kénytelen törölni a légitársaság, és ez megközelítőleg 1 milliárd forint veszteséget okozott. Emellett az üzemanyag nagymértékű áremelkedése is rontotta az eredményeket, közel 3 milliárdos többletkiadást eredményezett éves szinten és a Budapest Airport több hónapig tartó leminősítése is egyértelműen rontotta a helyzetet. Az idén több új desztinációtól is forgalomnövekedést vár a légicég: a barcelonai, oslói, burgaszi, korfui, heraklioni, rodoszi járatnyitások mellett az American Airlines-szal közös New York-i code-share járat is elindult. Így az észak-amerikai metropolisz ismét visszakerült a közvetlenül elérhető Malév célállomások közé, ez pedig lehetővé teszi számos amerikai nagyváros elérését is, mindösszesen egy átszállással. A Malév eredményeket remél attól a lehetőségtől is, hogy Magyarország tölti be az EU soros elnöki tisztét 2011 első félévében, amely kapcsán a nemzeti légitársaság kapta a hivatalos szállító minősítést. 33

4. A MALÉV MARKETING TEVÉKENYSÉGE A 7P ALAPJÁN A szolgáltatás egy úgynevezett különleges áru. 41 Az eladó és a vevő közötti csereügylet tárgya, az úgynevezett szolgáltatásáru. A szolgáltatás marketing szempontból egy nem fizikai természetű problémamegoldás, annak ellenére, hogy a szolgáltatás folyamatában számos fizikai elemmel találkozunk, ezek önmagukban nem képesek a probléma megoldására. Meg kell vizsgálnunk, hogy miben különböznek a szolgáltatások a termékektől. Ennek a vizsgálatában az úgynevezett HIPI-elv lehet a segítségünkre, amely a marketing nézőpontjából a szolgáltatások a fizikai termékektől való különbözés négy elsődleges tulajdonságát foglalja magába. H (heterogeneity) - változékonyság: A szolgáltató teljesítménye és az igénybevevő által tapasztalt szolgáltatás természeténél fogva térben és időben változó. A heterogenitás az emberi tényező következménye. A szolgáltatások több-kevesebb elemét személyek nyújtják, ezek munkateljesítménye időben ingadozó, ezenkívül a többszemélyes szolgáltatások színvonala az egyes személyek eltérő képességei következtében térben is változó. A heterogenitás kockázata annál nagyobb, minél nagyobb a szolgáltatás "személyi aránya" a dolog tényezőkhöz képest. Ennek a heterogenitásnak a következménye lehet, hogy a minőséget nem tudják egyenletes szinten tartani. Ebben az esetben viszont csak tapasztalati, illetve bizalmi minőségről beszélhetünk. A légitársaságok tekintetében vagy a már korábban tapasztalt minőség alapján döntünk, vagy megelőlegezzük a 41 Veres Zoltán: Szolgáltastásmarketing Műszaki Könyvkiadó Kft. 2003, 35p 34

bizalmat a minőség iránt. Persze ahhoz, hogy megelőlegezzük a bizalmat egy légitársaság felé minden esetben előzetesen információkat gyűjtünk. Itt mindenképpen meg kell említeni az emberi tényező fontosságát, de ezt a későbbiekben kívánom kifejteni. I (intangibility) - nem fizikai természet: A szolgáltatásról érzékszervi úton nem tudunk információt szerezni, mert nem tapintható, nem ízlelhető, nem szagolható, nem látható. Megismeréséhez a vevőnek át kell élnie a szolgáltatás igénybevételét. A nem fizikai természet okozza a legtöbb marketingproblémát. Az igénybe vevő számára fontos lenne, hogy legalább részlegesen ismerje a szolgáltatásárut anélkül, hogy megvenné azt. Egy termék esetében ez sokkal egyszerűbb és kézzelfoghatóbb, hiszen nagyon sok esetben a rendelkezésünkre állnak különböző termékminták, ami alapján el tudjuk dönteni, hogy megfelel-e nekünk. A szolgáltatások esetében legalább egyszer ki kell próbálnunk, tehát meg kell vásárolnunk. Amikor a megfelelő légitársaság kiválasztása a cél sok szempontot kell mérlegelnünk. Akik még sohasem utaztak repülőgéppel általában félnek tőle, ez nagyon megnehezíti a döntést. A legfontosabb szempont számukra a biztonság lehet, tehát őket leginkább az fogja motiválni, hogy egy megbízható légitársaságot válasszanak. Ebben az esetben fontos szerepet játszhat a szájreklám. Nagyon sok információhoz juthatunk az internet segítségével, plakátokról, különböző reklámokból, prospektusokból, de ha még azelőtt nem ültünk repülőgépen, akkor biztosan keresünk olyan embereket, akiknek már vannak tapasztalatai. Ez az úgynevezett szájreklám pedig véglegesen befolyásolhatja a döntést. Ha viszont már utaztunk korábban repülőgéppel, és elégedettek voltunk a légitársaság által nyújtott szolgáltatások minőségével, akkor egy esetlegesen negatív szájreklám sem befolyásolja negatívan a döntésünket. P (perishability) - nem tárolható jelleg: A szolgáltatás, amit ma nem vettünk igénybe, holnap már nem áll rendelkezésünkre. A nem tárolható jelleg következménye, hogy a szolgáltató mentesül a készletezés és raktározás költségei alól. Ez első hallásra kedvezően hat, pedig igazából a fizikai terméket esetében a készletezéssel a kereslet váratlan ingadozására reagálnak. A szolgáltatások esetében viszont ez ugye nem lehetséges, ezáltal egy ma el nem adott szolgáltatás kereslet kiesést jelent. Légitársaságok esetében ez azt jelenti, hogy a ma el nem adott férőhelyek egy gépen holnap már adhatók el. A kereslet ingadozására a kapacitás merevsége miatt nem igazán tudnak 35

reagálni, hiszen meghatározott egy gép férőhelyeinek a száma. Alacsony kereslet esetén kihasználatlan marad a gép, keresleti csúcs esetén viszont csak meghatározott számú utasokat képes szállítani, ez pedig azt vonhatja maga után, hogy a fogyasztók a konkurencia szolgáltatásait veszik igénybe. Keresleti csúcsok leginkább a nyári időszakot jellemzik, hiszen ekkor nagyon sokan mennek nyaralni, és a repülőgép egy nagyon kényelmes, gyors megoldás. Sok esetben ezt a légitársaságok úgy oldják meg, hogy a nyári időszakban charter járatokat indítanak, ezzel növelve a kapacitásukat. A Malév számos nyári akciót kínál charter járatain. A keresleti csúcsok megfelelő kihasználása, ezáltal pedig a bevétel növelése a cél, úgy, hogy megfelelő kapacitást biztosítanak az utasok számára. I (inseparability) - elválaszthatatlanság: A szolgáltatás teljesítése és igénybe vétele térben és időben elválaszthatatlan egymástól, azaz a termelés és a fogyasztás egy időben megy végbe a szolgáltató frontszemélyzete és az igénybevevő jelenlétében. Az igénybevevő a szolgáltatási folyamat aktív résztvevőjévé válik, ezért a szolgáltatásoknál a szolgáltatónak nincs lehetősége a hagyományos minőségellenőrzésre. Ez azért nagy probléma, mert ha nem megfelelő a minőség, akkor az igénybe vevő azonnal szembesül ezzel, aminek a következménye az lehet, hogy más szolgáltatót választ. A légiközlekedés esetében is elmondhatjuk, hogy a minőséget egyrészt a fizikai tényezők, másrészt pedig a személyzet által ellátott tevékenység alapján ítéljük meg. Ezért a légitársaságoknak a megfelelő személyzet biztosítására kell törekedniük. Hiszen az emberi tényező jelenti a legnagyobb rizikófaktort ebben az esetben. 4.1. Product A szolgáltatások piacán maga a szolgáltatástermék a nem fizikai problémamegoldás. 42 A Malév esetében ez a két földrajzi pont között történő személyszállítást jelenti a menetrend szerinti és charterjáratain. Ez természetesen csak az alapszolgáltatás. E mellett még számos úgynevezett kiegészítő szolgáltatást veszünk igénybe egy repülőjegy vásárlása esetén, ezek nagy része hozzá tartozhat az úgynevezett össz-szolgáltatáshoz. A légi szállítás során egy folyamat részeseivé válunk, ezért ez egy úgynevezett láncszerű szolgáltatás, amely különböző résztevékenységekből épül fel. Ha bármelyik résztevékenység nem működik megfelelően, 42 Veres Zoltán: Szolgáltatásmarketing, Múszaki Könyvkiadó Kft. 2003 49p 36

akkor ez rontja a szolgáltatás minőségének a megítélését, illetve bármely hiánya esetén a szolgáltatás nem teljesíthető. A Malév minden célállomásán központi repülőteret használ, megkönnyítve ezzel az utasok célba érését. 43 Ezekről a repülőterekről jóval rövidebb idő alatt és olcsóbban lehet bejutni a városközpontba, mint a városok vonzáskörzetében lévő távolabbi, másodlagos légikikötőkből. A légitársaság elsősorban Európára fókuszál, a kontinens régiói közötti kiszámítható, az utazási igényekhez jól alkalmazkodó összeköttetések biztosítására helyezi a hangsúlyt. Az utasok közel egyharmada átszálló utas, ezért kiemelten nagy hangsúlyt fektetnek a gyors és kényelmes csatlakozások biztosítására. A téli menetrendi időszakban 33 ország közel 50 városába repülnek Malév gépek, code-share partnerekkel együtt pedig 36 ország több mint 60 városát kötik össze a magyar fővárossal. A Malév minden járatán két osztályt üzemeltet, Sky Club Business és Turista osztályt. Mindkét osztályon étel- és italszervizzel várja az utasokat. A Horizon című magazinban, amely a fedélzeten olvasható, turisztikai, kulturális és egyéb aktuális információk kerültek kidolgozásra. A repülőjegye megvásárlása mellett szállásfoglalásra és autóbérlésre is lehetőség nyílik. A Malév autóbérléssel foglalkozó partnere a Sixt. 4.2. Place A szolgáltatások nem fizikai jellege miatt maga a szolgáltatás nem, viszont az ígérete forgalomképes. 44 Légitársaságok esetében ez az úgynevezett ígéret maga a repülőjegy. Repülőjegyet vásárolhatunk közvetlenül a légitársaság irodájában, call centeren keresztül, közvetett formában például utazási irodán keresztül, illetve manapság egyre nagyobb teret hódít az online történő foglalás, amely által csökken az értékesítési költség. Korábban az utazási irodák voltak a legfontosabb értékesítési csatornák, de ez komoly költséget jelent egy légitársaság számára, emiatt ez a mód egyre inkább háttérbe szorul. A Malévről is elmondható, hogy nagyon nagy hangsúlyt fektetnek az online történő értékesítésre, és egyre nagyobb az online elérhető plusz szolgáltatások skálája. Ezen kívül a Malév leányvállalata a Malév Air Tours által is igénybe vehetjük a szolgáltatásokat. A Malév Air Tours jelentős átalakításon ment keresztül az elmúl két évben, létszáma 40%-kal csökkent, kiadásait jelentősen csökkentette, sikeres irodaváltási projektet is végrehajtott. 45 A légitársaság utaztató leányvállalata a Malév ügyfelek kiszolgálását is biztosítja, tehermentesítve az anyacéget egy 43 http://www.malev.hu/online-szolgaltatasok/menetrend 44 Veres Zoltán: Szolgáltatásmarketing, Műszaki Könyvkiadó Kft.2003 53p 45 http://www.malev.hu/ceginformaciok/malev-airtours 37

saját iroda működtetése alól. Az utazási iroda bevételének nagy része a repülőjegy értékesítés után a beutazó forgalomból származik. 4.3. Promotion Mivel a szolgáltatások a nem fizikai jellegük miatt nem ábrázolhatóak, ezért ebben az esetben a leghatékonyabb az imázsreklám. Itt elsősorban cégimázsról beszélhetünk. A megfelelően kialakított cégimázs nagyon sok fogyasztót vonz, hiszen ha egy cégnek jó a megítélése, akkor még, ha valamennyivel drágább is a konkurenciánál, hajlandóak vagyunk a magasabb árat megfizetni. Ez egyfajta biztonságot jelent. A légitársaságok esetében pedig a biztonság az egyik legfontosabb tényező. Ebben az esetben a klasszikus kommunikációs csatorna a tárgyi elemekkel és a frontszemélyzettel bővül ki. Lehetőségünk nyílik értesülni a legújabb akciókról hírlevelek formájában. Manapság nagyon népszerűek a közösségi portálok, a legtöbb célcsoport már elérhető ezeken a portálokon. A Malév is megpróbálja kihasználni a közösségi portálok adta lehetőséget. Manapság a legnépszerűbb közösségi oldal a Facebook, ahol a Malév különböző nyereményjátékokat indít, átfogó tájékoztatást nyújt a szolgáltatásokkal kapcsolatban, és folyamatosan közli a legújabb akciókat. Hoya-Malév akció 2010. november 1. és 2011. január 31. közötti időszakra irányult az akció, amelynek keretén belül minden pár Hoyalux id szemüveglencse mellé egy ajándék Malév repülőjegyet került kiosztásra. Az ajándék repülőjegy oda-vissza útra szólt, a repülőjegy alapdíját, a repülőtéri illetéket, adókat, illetve az egyéb, hozzá kapcsolódó díjakat is tartalmazta. Az akció során 26 európai város közül lehetett választani, mint utazási cél. 46 4.4. Price A szolgáltatóvállalatok árképzése inkább költségalapú, mint verseny- vagy keresletorientált. 47 Az ár-minőség viszony bizonytalan, az ár és a vásárlási magatartás kapcsolata is másképp érvényesül. A minőség értékítélete során, illetve a későbbi márkahűség 46 http://www.bagioptika.hu/hirek-akciok/37-lencsek/84-repueljoen-ingyen-hoya-id-multifokalis-lencsevel 47 Rekettye Gábor: Az ár a marketingben, Műszaki Könyvkiadó Kft. 1999. 97p 38

kialakulásában nagy szerepet játszik az észlelt minőség és ár viszonya. Ezért is nagyon fontos a légitársaságok életében, hogy a megfelelő árstratégiát alkalmazzák. A légitársaságok esetében különösen nagy problémát jelent a fix költségek magas részaránya. A piaci cél az, hogy minél kevesebb pénzből minél nagyobb hasznot tudjanak elérni és emellett stabilizálni a profittermelést, miközben éppen a javuló hatékonyság miatt remélhetőleg elhullik néhány versenytárs. A gazdaságos üzemeltetés kulcsfontosságú eleme a megfelelő férőhely kihasználás. Emiatt az úgynevezett hozammenedzsment nagyon fontos szerepet kap, amely azt a célt szolgálja, hogy az optimális kapacitást a megfelelő vevőtípusnak az ideális időben a legmegfelelőbb áron tudják eladni. 48 A repülőgépek kapacitása korlátozott, ez azt jelenti, hogy a keresleti csúcsok esetén sem képes több utas elszállítására, az esetleges megoldást egy későbbi járat jelentheti, de ilyen esetben akár az is előfordulhat, hogy a fogyasztó a konkurenciát választja. Az elővételben történő repülőjegy ára meglehetősen olcsóbb, ez kedvezőbb megoldás a fogyasztónak, a vállalat számára pedig biztonságot jelent, viszont ez azt vonja maga után, hogy elesnek attól a lehetőségtől, hogy egy későbbi időpontban teljes áron vásárolják meg ugyanazt a jegyet. A pótlólagos kapacitás létrehozása pedig nagy költséggel jár. A légitársaságok esetében elmondható, a fix és változó költségek aránya magas, ezért is szükséges a megfelelő hozammenedzsment alkalmazása, viszont ehhez egy jól működő információs rendszer nélkülözhetetlen. A Malév a PROS Holding árképzési és bevétel optimalizálási rendszerét választotta. A szoftver bevétel-előrejelző és optimalizáló modulokat, valamint professzionális döntéstámogató eszközöket nyújt a magyar légitársaság számra. Ezek segítségével a Malév hatékonyabban tervezheti meg bevétel-optimalizálási és árképzési stratégiáját, valamint optimalizálni tudja a kapacitásgazdálkodást a megfelelő ármix kialakításával és az igényekhez igazodó árképzéssel. A program segítségével előre lehet jelezni az igények változását az egyes piacokon, segítséget nyújt a legnyereségesebb foglalási osztályok összeállításában és azonnali reagálást tesz lehetővé a versenytársak akcióira. 4.5. People Az emberi tényező marketingorientált kezelése az ügyletben részt vevő személyek magatartásának és kommunikációjának olyan szabályozását jelenti, amely fokozza az igénybe vevők elégedettségét. 49 48 Veres Zoltán: Szolgáltatásmarketing Műszaki Könyvkiadó Kft 2003, 124p 49 Veres Zoltán: Szolgáltatásmarketing Műszaki Könyvkiadó Kft 2003 57p 39

A szolgáltatások legfontosabb meghatározó eleme maga az ember, a backoffice és frontoffice mint szolgáltatók, az igénybevevő és más igénybevevők. A frontvonal munkatársai élőben találkoznak a fogyasztókkal, ők jelképezik a vásárló szemében a teljes céget, éppen ezért nekik szigorú magatartásbeli elvárásoknak kell megfelelniük. Amilyen a viselkedésük, olyan lesz a vásárló megítélése a vállalat értékrendjéről is. Sok esetben a vevő a szolgáltatás konkrét minőségétől és eredményétől függetlenül ítélkezik a személyzet szakértelme, magatartása alapján. Az úgynevezett frontvonalmenedzsment célja tehát, hogy különböző sztenderekkel szabályozza a személyzet magatartását. Ez a frontszemélyzetre irányuló hatás ezáltal arculatalakító tényező. A frontvonal személyzetének a magatartása tulajdonképpen üzenet az igénybe vevő számára a vállalat értékrendjéről. A Malév imázsának erősségét nagy mértékben a frontszemélyzet minősége határozza meg. A frontvonal munkatársai egyenruhában dolgoznak, ez az első lépése annak, hogy egy egységes arculat alakuljon ki a vállalatról. Viselkedésükre alapvető szabályzatok vonatkoznak. A kutatásomban kitérek arra is, hogy az utasok mennyire elégedettek mind a földi, mind a légi kiszolgáló személyzettel. A backoffice közvetlenül nincsen kapcsolatban a fogyasztókkal, de az ott dolgozók is befolyásolják munkájukkal a szolgáltatás minőségét. A Malév esetében például, elmondhatjuk, hogy a szolgáltatás-folyamat azon összetevőinek nagy része, melyek a szolgáltatás gördülékenységét biztosítják, mind a háttérben zajlanak, de egyúttal ezek határozzák meg a legnagyobb mértékben a kimenetelét. Nagyon meghatározó, hogy milyen a frontszemélyzet és a háttérszemélyzet viszonya egymással, fontos, hogy a személyzet elégedett legyen a tevékenységgel, hiszen ez kihat az észlelt minőségre. 4.6. Physical evidence A frontvonal tárgyi elemei megkönnyítik a az igénybe vevők számára a minőség értékelését. A tárgyi elemeken tulajdonképpen a servicescape-et értjük, ami a szolgáltatás fizikai értelemben látható környezetét jelenti. A légitársaságok esetében ez a repülőtér frontvonalát, a repülőgép külső megjelenését, belső berendezését foglalja magába. Egyéb kézzelfogható tényező például a repülőgépen felszolgált étel, ital, a személyzet ruházata stb. Nem szabad tehát figyelmen kívül hagynunk a személyzet megjelenését sem, hiszen a korábban említett személyzeti sztenderdbe nemcsak a magatartási szabályok, hanem a megjelenési sztenderdek is beletartoznak. 40

4.7. Process A szolgáltatás folyamata is nagy szerepet játszik a szolgáltatás minőségének a megítélésében, ezzel szintén befolyásolva az utasokban kialakuló elégedettséget. A panaszhelyzet és a várakozás problémájának a megoldása a két legkritikusabb pont. A megfelelő intézésükre különösen nagy figyelmet kell fordítani. A légitársaságra is egyaránt jellemző, hogy a folyamat összetett, egymásra épülő szolgáltatások rendszere. Minden résznek megfelelően kell működnie ahhoz, hogy a szolgáltatás működjön. Bármely résznél probléma adódik, az kihat az egész folyamatra, rontva ezzel az észlelt minőséget. A légitársaságok esetében, így a Malévnél is az utazás alkalmával egy meghatározott, szabályozott folyamat részeseivé válunk. A folyamat során természetesen kapcsolatba kerülünk a check in személyzettel és légi utaskísérőkkel, de mindemellett a backoffice munkatársai is hozzájárulnak munkájukkal a megfelelő szolgáltatásminőség nyújtásához. A backoffice munkatársai például a légiirányítók, a biztonsági ellenőrök, a karbantartók, szerelők, vagy a rakodómunkások. A folyamat, amelynek a részeseivé válunk, ha repülőgéppel utazunk, tulajdonképpen a következő: 1. repülőjegy megvásárlása 2. transzfer 3. becsekkolás 4. útlevél ellenőrzés 5. tranzit 6. beszállás 7. étkezés a repülőn 8. kiszállás a gépből 9. útlevél ellenőrzés 10. kicsekkolás 11. transzfer 41

5. PRIMER KUTATÁS A MALÉV SZOLGÁLTASÁSOK FOGYASZTÓI ELÉGEDETTSÉGÉVEL KAPCSOLATBAN A vásárlás utáni érzés amiatt nagyon fontos, mert ez határozza meg az elégedettséget illetve az elégedetlenséget. 50 Elégedettség esetén nagyobb a valószínűsége, hogy a vásárló, illetve szolgáltatások esetében az igénybe vevő hű lesz a termékhez, illetve márkához, ezáltal növeli a fogyasztását, ami a vállalat számára nyereséget jelent. Ebből egyértelműen látszik, hogy a nyereségérdekelt piaci szereplők számára alapvető kérdés, hogy mit jelent az elégedettség, milyen következményei vannak a fogyasztó magatartására, és miként javíthat rajta a marketingtevékenység. Az elégedettséget érdemes úgy meghatározni, mint a vásárlást és fogyasztást követő, a termékre vagy szolgáltatásra irányuló általános attitűdöt, ami tulajdonképpen egy pozitív, vagy negatív értékítélet. 51 Az elégedettséget és a rendszerint vele együtt járó márkahűséget számos körülmény befolyásolhatja. Az elégedettség szempontjából elsődleges a minőség, azaz az elvárt és észlelt teljesítmény összhangja, ami magába foglalja a fogyasztó számára legfontosabb tulajdonságok tényleges meglétét, az egyéb pozitív jellemzők számát, az udvarias kiszolgálást, a megbízható működést és tartósságot, a később szükséges információnyújtás gyorsaságát, az esztétikai elemeket, és végül a márkában megtestesülő, a márkanévvel fémjelzett minőséget. 52 A minőségi jellemzőkkel kapcsolatban azonban a fogyasztónak már előzetesen kialakulnak elvárásai, a megelégedettség pedig ezek teljesülésétől függ. Ha az észlelt minőség nem éri el 50 Hofmeister Tóth Ágnes-Simon Judit-Sajtos László: A fogyasztói elégedettség Alinea Kiadó 2003 33p 51 Berács-Lehota-Piskóti-Rekettye: Marketingelmélet a gyakorlatban, KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft. 2004, 219p 52 Fodor László: Gazdaságpszichológia 42

az elvárásokat, akkor a fogyasztóban, igénybe vevőben az elégedetlenség érzése alakul ki, ha viszont meghaladja az elvárásokat az észlelt minőség, akkor kialakul az elégedettség. Észlelt minőség 5.ábra Szükségletek Tapasztalatok Szájreklám Vállalati kommunikáció Elvárások Észlelt teljesítmény Észlelt teljesítmény összehasonlítása az elvárásokkal Nem teljesül:eléged etlenség Teljesül: elégedettségközömbösség Elégedettség - lelkesedés Elvándorlás Panasz Negatív szájreklám Hűség Továbbajánlás Forrás: Hofmeister Tóth Ágnes, Simon Judit, Sajtos László: Fogyasztói elégedettség, Alinea, 2003 42 p. A fogyasztók által észlelt teljesítményt a szervezeten belüli elégedettség is befolyásolja, mivel ez nagyban hozzájárul a kifelé irányuló viselkedéshez. Két eset fordulhat elő akkor, amikor elégedettségről beszélünk. Az egyik, amikor az elvárások teljesülnek, ekkor az egyén közömbös marad. A másik, amikor a szolgáltató túlteljesíti a vele szemben felállított igényeket, ez pedig a fogyasztóban kötődést vált ki. Elégedetlenség esetén számos negatív következménnyel kell szembe nézni, előfordul az elpártolás, negatív szájreklám, illetve a 43

reklamáció. Persze, ha reklamációra kerül a sor, akkor még előfordulhat, hogy végeredményként elégedetten távozik az ügyfél, természetesen ez akkor lehetséges, ha megfelelően működik a panasszituáció menedzsment, és a problémát gyorsan és megfelelően oldják meg. Az elégedett vásárlóból lesz a lojális, másokat is a vállalat irányába buzdító ügyfél. Azonban, ha a vásárló nem lett teljes mértékben lenyűgözve, nem azt kapta, amire vágyott, akkor hajlamos a konkurenciánál keresni jobb megoldást igényeire. A szájreklám hatásait minden egyes vállalatnak nagyon komolyan kell kezelnie. Egy elégedetlen vásárló átlagosan több embernek mondja el az átélt kellemetlenséget, sokkal inkább beszélünk azokról a dolgokról, amik nem voltak megfelelőek. A rémhír, rossz hír sokkal gyorsabban terjed, mint a jó. Természetesen ez sajnos ebben az esetben is megállapítható. A negatív szájreklám a mai modern világban nagyon egyszerűen és gyorsan képes terjedni, hiszen az internet által nyújtotta lehetőségek rengeteg fórumot kínál, ahol meg tudjuk osztani a tapasztalatainkat 5.1. A kutatás célja A korábbi témakörök alapján átfogó képet kaphattunk a Malév működéséről, a cég által nyújtott szolgáltatások széleskörű skálájáról. A magyar légiközlekedési vállalat célkitűzései között nagyon nagy hangsúlyt kap a potenciális fogyasztók, illetve a különböző célcsoportok igényeinek a megfelelő kielégítése. Sok esetben előfordul azonban, hogy az elmélet nem igazolódik vissza a gyakorlatban. Ez az oka annak, hogy a Malév esetében a fogyasztók elégedettségét vizsgálom. Maga az elégedettség egy többdimenziós jelenségként értelmezhető, ezért a vizsgálata is nagyon nagy körültekintést igényel. Manapság a fogyasztói elégedettség egy rendkívül aktuális témának számít. A szolgáltatások kapcsán az elégedettséget és lojalitást érdemes együtt vizsgálni, hiszen szorosan összefüggnek egymással. Fontos szerepet játszik az ügyfelek megtartása, illetve az új ügyfelek szerzése, persze ez költségesebb lehet. Bonyolultnak mondható a kapcsolat a vevői elégedettség és hűség között, de azt tudjuk, hogy a vevők nagy része biztosan hűségessé tehető, és ez egy vállalat számára rendkívül sok előnnyel jár. Többek között ezek az ügyfelek nagyobb mértékben veszik igénybe a vállalat szolgáltatásait, ezen kívül a szájreklám pozitív formája jelentkezik, ezzel esetleg új ügyfeleket szerezve a vállalatnak. Az úgynevezett hűséges vásárlók sokkal rugalmasabban kezelnek egy esetleges áremelést, illetve nagyobb empátiát és toleranciát 44

mutatnak a cég által elkövetett hibákkal szemben. Tehát biztosan elmondható, hogy egy cégnek rendkívül fontos, hogy elérje az ügyfelek elégedettségét, ezáltal pedig annak az elérése a cél, hogy az elégedett ügyfelek lojalitást alakítsanak ki a cég iránt. Magyarországon is egyre jobban megfigyelhető ez a tendencia, a fogyasztókért folytatott harc élesedik, egyre fontosabbá válik a fogyasztók megtartása, a lojális fogyasztók számának növelése, illetve az elégedettséggel való törődés, annak megtartása. Valószínűsíthető, hogy a fogyasztók elvesztése valamilyen elégedetlenség miatt alakul ki. A cél tehát, hogy az elégedetlen fogyasztók számát minimalizáljuk, az elégedett fogyasztók számát pedig maximalizáljuk. Az elégedett fogyasztók lojalitásának elérésével pedig növelhető a nyereség. A kutatásom célja, hogy az általam megkérdezett személyek alapján kiderüljön, hogy a Malév az utóbbi idők nehézségei ellenére meg tudta-e tartani azt a színvonalat, amelyet korábban képviselt, megállapítható-e, hogy leginkább a középkorú, és idősebb korosztály választja, mivel magasabb árat kell megfizetni érte. Megpróbálom kideríteni, hogy a megkérdezettek hogyan ítélik meg a Malév által nyújtott szolgáltatásokat. Ténylegesen azt a szolgáltatásminőséget kapják-e, amelyet a cég állít magáról. A kutatásom kapcsán megpróbálom kideríteni azt is, hogy a szolgáltatások tekintetében mely tényező minősül a legrosszabbnak, és mely tényező a legjobbnak. Ezt azért is tartom rendkívül fontosnak, hiszen ez alapján derül fény arra, hogy mely területen kellene változtatni. Ennek a felismerése jelenthet segítséget a javaslattételek meghatározásában. Az általam megkérdezettek válaszaiból azt is szeretném kideríteni, hogy mennyire elégedettek a Malév által foglalkoztatott személyzet felkészültségével, a repülőjegy árával, milyen az attitűd a céggel szemben. Mindemellett az elégedettséghez kapcsolódóan a kutatás céljai között szerepel annak a feltárása, hogy az elégedett vásárlók esetében egyértelműen kijelenthető-e az a tény, hogy kialakul a lojalitás a céggel szemben. Mely tényező hatására választanak esetleg másik légitársaságot. 5.1.1. A kutatás körülményei, mintavétel Primer kutatásomat kérdőíves felméréssel végeztem. 110 fő töltötte ki a kérdőívemet, amelynek a témája a fogyasztói megítélés illetve elégedettség a Malév esetében. A kérdőívemet csak olyan személyek tölthették ki, akik már utaztak Malév géppel, hiszen releváns információkkal csak ők tudnak szolgálni a szolgáltatások minőségét illetően. Ezen kívül ugye az is meghatározta ezt a döntést, hogy fogyasztói elégedettséget vizsgálok, ez pedig csak abban az esetben jöhet létre ha már korábban igénybe vették a légitársaság 45

szolgáltatásait. A kérdőívet nagyrészt interneten keresztül töltötték ki, budapestiek, vidékiek egyaránt. Emellett néhány esetben személyesen sikerült kitöltetnem a kérdőívet, így ezekben az esetekben sokkal átfogóbb képet kaptam az utazás során felmerült élményekről, esetleges problémákról, az utasok elégedettségéről, illetve, hogy kialakult-e a lojalitás bennük a cég felé. 5.1.2. Hipotézisek 1. Az általam megkérdezettek szerint Malév személyzete a megfelelő szakképzettséggel rendelkezik, ezáltal maximálisan az utasok rendelkezésére állnak, megfelelő szolgáltatásban részesítik őket. 2. Az általam megkérdezettek úgy gondolják, hogy magas színvonalú utazási élményben részesülnek azok, akik a Malév szolgáltatásait választják. 3. Az általam megkérdezett utasok általában elégedettek a Malév által nyújtott szolgáltatásokkal, azok minőségével. 4. Az általam megkérdezettek, akik elégedettek a szolgáltatásokkal lojálisak maradnak a Malévhez, ismét ezt a légitársaságot választanák. 5.2. Kutatási eredmények 5.2.1. Minta demográfiai tényezői A kérdőív végén szerepelnek a demográfiai kérdések, korra, nemre, legmagasabb iskolai végzettségre, jövedelemre, lakhelyre, és foglalkozásra való tekintettel. Életkor Az életkor meghatározására intervallumokat adtam meg, ezek közül kellet kiválasztaniuk, hogy melyik korcsoportba tartoznak. A válaszadók 67%-a 16-25 év közötti, 17%-a 25-35 év 46

közötti, 8-8%-uk pedig 36-45 és 56-65 év közöttiek. Érdekességként említeném meg, hogy a kérdőívemet kitöltők között nem szerepeltek olyan személyek, akiknek az életkora 46 és 55 év között van. Az életkor megoszlása (%) 6.ábra 67% 17% 8% 8% 16-25 év 26-35 év 36-45 év 56-65 év Lakhely Forrás: Saját kutatás, 2011. N=110fő 4 lehetőség közül választhattak a válaszadók. Az általam megkérdezett személyek közül 46 fő Budapesten él, 19 fő lakhelye valamely megyeszékhely, 28 fő nagyvárosban él, 17 fő pedig kis településen. 7.ábra Megkérdezett lakhelyének típusa (fő) Forrás: Saját kutatás, 2011. N=110fő. 47