A társaságok szervezeti és vezetési rendszerének fő jellemzői

1 3.3.4. Szervezeti és vezetési rendszer elemzése Az erdészeti portfolió társaságainak szervezeti és vezetési rendszerének összehasonlító elemzése során a következő jellemezőket hasonlítottuk össze: - a szervezet felépítése, a szervezeti tagozódás elvei (funkcionális elv, termékelv, területi elv), - munka és hatáskör megosztás, - szabályozottság mértéke, szabályozási elvek, - kommunikáció formái, - koordináció formái, gyakorlata, - motiváció, anyagi érdekeltségi rendszer, - ellenőrzési formák, ellenőrzési rendszer, - környezettudatos irányítási és minőségirányítási rendszerek, erdőtanúsítás - átlagos üzemméret, átlagtól való eltérések, - a portfoliónak, mint egységnek elemzése, a portfolió vagyonkezelésének bemutatása. 3.3.4.1. A társaságok szervezeti és vezetési rendszerének fő jellemzői A szervezeti felépítés, a szervezeti tagozódás elvei Az erdészeti részvénytársaságok jelenlegi szervezeti felépítésében mindhárom szervezeti tagozódási alapelv jelen van: - A központ szervezeti felépítését minden társaság esetében alapvetően a funkcionális elv vezérli. - Az erdészetek kialakítása során a területi elv dominál. - A két alapelv mellett a termékelv is megjelenik. Az ágazatok szakmai irányítása, eredményességének figyelése az első két rendező elvhez képest alárendelten, másodlagosan érvényesül, többnyire a műszaki ill. termelési igazgató alá rendelve található meg. A funkcionális és a területi elv dominanciáját mutatja az is, hogy a részvénytársaságok szervezetén belül önálló, önelszámoló egységnek az erdészet minősül, az erdészetvezetők minden a területükön folytatott tevékenységért egységesen felelnek. A termékelv szervezetalakításban korában betöltött mátrix jellegű szerepe lecsökkent, átalakult, ma a termékelv érvényesülése helyett inkább egyfajta ágazati, szakmai irányítás a jellemző. Az erdészeti részvénytársaságok felépítése igen változatos, mégis sok közös vonással rendelkezik. Az egyes társaságok közötti különbségek nem elsősorban a szervezeti felépítésben, hanem sokkal inkább az eltérő működtetésben, vezetésben jelennek meg. A következő szervezeti ábra tartalmazza a társaságok felépítésében található közös elemeket. A szervezeti ábra csak a társaságok munkaszervezetére vonatkozik, az irányító, ellenőrző

2 testületek (Igazgatóság, Felügyelő Bizottság, Könyvvizsgáló) a társasági törvény szerint működnek. Az erdészeti részvénytársaságok munkaszervezetének tipikus felépítése Vezérigazgató Központi általános funkciók: Jog, igazgatás, birtokpolitika Humánpolitika Ellenõrzés Minõségügyi és környezetirányítási vezetõ Mûszaki vagy Termelési vagy Erdészeti igazgató vagy vezérigazgató helyettes Irányítása alatt mûködõ fõ funkciók: Gazdasági vagy Közgazdasági igazgató vagy vezérigazgató helyettes Irányítása alatt mûködõ fõ funkciók: Faipari fõmérnök vagy: Fahasználati és Kereskedelmi igazgató (csak néhány cégre jellemzõ) Erdészet 1 Erdõgazdálkodás ágazatvezetõ vagy osztályvezetõ Ez néhol több területre oszlik: - Erdõmûvelés - Fahasználat Vadgazdálkodás ágazatvezetõ vagy osztályvezetõ (Néhány esetben közvetlenül a vezérigazgató alá tartozik) Mûszaki fejlesztés mûszaki ellátás Pénzügyek Számvitel Bérszámfejtés Faipar, fahasználat Kereskedelem Fafeldolgozó üzem Erdészet 2 Erdészet 3 Erdészet 4 Kereskedelem (Néhány esetben küllön igazgatóság) Stratégiai tervezés, kontrolling Erdészet 5 Egyebek Számítástechnika Erdészet 6 Erdészet 7 Erdészet 8 Erdészet 9 Erdészet 10 Fafeldolgozó üzem (Néhány esetben vagy a Termelési igazg. alatt vagy önálló Fahasználati fõmérnök alatt) A társaságok szervezeti felépítését a melléklet ismerteti. A társaságok szervezeti felépítésében lévő különbségek leginkább a műszaki, szakmai területen figyelhető meg, a gazdasági terület kialakítása a társaságoknál nagyon hasonló módon történik. A korábban általánosan működő ágazatvezetői rendszer ma már csak egy-két társaságnál működik a központi szervezetben, az erdészetek szintjén azonban még több helyen megtalálható. Megítélésünk szerint az ágazatvezetői rendszer visszaszorulása alapvetően helyes tendencia, mivel az ágazatvezetői, mátrix jellegű irányítás a szervezetet fölöslegesen túlterhelte, az erdő, mint komplex egész irányítását szakmailag megosztotta.

3 Az erdészetek szervezeti felépítése szintén sok közös vonást tartalmaz, a különbözőség elsősorban az erdészetek önállóságának mértékében, az erdészetvezető felelőségi körének tartalmában van. A tipikus erdészeti szervezeti felépítést a következő ábra szemlélteti. Az erdészeti részvénytársaságok munkaszervezetének tipikus felépítése Erdészet vezetõ Általános funkciók: minõségügy, tûzrendészet munkavédelem, õrzés, védelem stb. Mûszaki vezetõ vagy Erdõmûvelési ágazat vezetõ és Fahasználati és Vadászati ágazat vezetõ Vezetõ könyvelõ vagy Adminisztratív vezetõ Kerületvezetõ erdész 1 Kerületvezetõ erdészek (csak azon társaságoknál tartozik ide, ahol nem mûszaki vezetõ, hanem ágazat vezetõk vannak) Kerületvezetõ vadászok (csak azon társaságoknál tartozik ide, ahol nem mûszaki vezetõ, hanem ágazat vezetõk vannak) Pénztár Bérelszámolás Kerületvezetõ erdész 2 Kerületvezetõ erdész 3 Könyvelés Kerületvezetõ erdész 4 Kerületvezetõ erdész 5 Kerületvezetõ erdész 6 Kerületvezetõ erdész 7 Kerületvezetõ erdész 8 Kerületvezetõ vadászok (A társaságok többségénél ez a pozíció már megszûnt) Néhány társaságnál még ma is működik az a korábban jellemző struktúra, amelyben a vadászatot, vadgazdálkodást és az erdőgazdálkodást erdészeti szinten és kerületvezetői szinten is külön irányították. Ebben a struktúrában a kerületvezető erdészek illetve vadászok nem közvetlenül az Erdészetvezetőhöz, hanem az erdészeti ill. vadászati ágazatvezetőhöz tartoztak. Mára ez a társaságok többségénél megszűnt, néhány helyen azonban még ma is működik. Az erdészeti szervezetek átalakításában végbement folyamat illeszkedik a központi ágazatvezetői rendszer megszüntetéséhez, összességében jó tendenciának minősíthető.

4 A központi és az erdészeti szervezeti felépítések hasonlóságában, és a változtatások hasonló tendenciájában a társaságok közötti kommunikáció és a vagyonkezelő szerepe jól felismerhető. Megítélésünk szerint ennél sokkal erősebb, portfolió szintű koordinációra, irányításra nincs szükség. Munka és hatáskör megosztás A munka és hatáskör megosztásban, az erdészetek önállóságának mértékében a szervezeti felépítések hasonlósága mellett is nagyobb különbségek vannak. Két szélsőség figyelhető meg: - Erős decentralizáció, ahol az erdészetek önállósága a lehető legnagyobb, az erdészetek nem csupán profitcentrumként, hanem pénzügyileg is szinte teljesen önállóan működnek. Ilyen rendszer működik a Nyírerdő Rt.-nél és az Ipolyerdő Rt.-nél. E decentralizáció mellett is korlátozva van azonban az önállóság mértéke, a beruházások, a kiemelt, nagy értékű szerződések megkötése minden esetben központi hatáskörbe tartozik. - Erős centralizáció, ahol az erdészetek önállósága főként a szakmai feladatok ellátására szorítkozik, ebben az esetben az erdészetek inkább végrehajtó egységként működnek. A költségérdekeltség, költségcentrumként való működés azonban ez esetben is megfigyelhető. Ilyen rendszer a nagyobb társaságoknál működik, mint pl. Zalaerdő Rt., Mecsek Erdő Rt. Szombathelyi Erdészeti Rt. A Központ feladata az erdészetek önállóságának mértékétől függetlenül, a következőkben határozhatók meg: - stratégiai tervezés, fejlesztés, irányítás, - marketing, kereskedelem (e terület centralizáltsága változó) - erdészetek, üzletágak irányítása, felügyelete, - beruházások, fejlesztések, - kontrolling, - gazdasági, pénzügyi elszámolások, és irányítás, - humán erőforrások stratégiai kezelése, fejlesztése, - minőségügy, környezetirányítás - jog, igazgatás, - biztosítások, kárrendezés, Az operatív, végrehajtási feladatok minden esetben az erdészetek hatáskörébe tartoznak. Összességében az erdészeti önállóság mértékének növekedése figyelhető meg, amellett, hogy az erdészetek általános mérete, üzemnagysága is növekszik az elmúlt időszakban végrehajtott összevonások révén. A következőkben bemutatjuk az erdészetek és a központ között lévő általános munka és hatáskör megosztást. E tekintetben az általánostól való eltérés nagyobb, mint a szervezeti felépítések esetében, de megítélésünk szerint e tekintetben nem szabad egységes megoldásra törekedni, a feladat és hatáskör megosztást minden esetben a konkrét szakmai és humán feltételek ismeretében célszerű kialakítani.

5 Az erdészetek és a központ közötti tipikus hatáskör és munkamegosztás - 1 - A tevékenység megnevezése Tervezés Marketing, kereskedelem Kutatás-fejlesztés Beruházás Humánpolitika eszköz- Beszerzés, gazdálkodás Vállalkozói szerződések megkötése Központ = stratégiai feladatok Jövőkép, stratégia, éves vállalati célok, tervek. Marketing stratégia, piackutatás, reklám, nagy értékű, több területet érintő kereskedelmi feladatok, szerződéses irányelvek meghatározása. (szállítói, alvállalkozói) Kereskedelem lebonyolítása. Fejlesztési irányok meghatározása, termék/szolgáltatás fejlesztés az erdészetek közreműködésével. Beruházási stratégia, célok, beruházási keretek meghatározása, Éves beruházási programok, egyedi beruházások végrehajtása. Humánstratégia és politika, kialakítása (célok, követelmények, képzés), végrehajtása. A központi vezetők, dolgozók, erdészetvezetők tekintetében munkáltatói jogok gyakorlása. Erdészeti alkalmazotti állomány munkáltatói jogán belül néhány kiemelt területen döntéshozatal. Átfogó oktatás, továbbképzés szervezése (Ez ma még nem jellemző, de található rá jó példa, pl. KEFAG) A központ működéséhez kapcsolódó anyagok beszerzése. Erdészetek nagyértékű beszerzései. A vállalkozókkal kötendő szerződések feltételeinek, alapkondícióinak meghatározása, kiemelt szerződések megkötése. Erdészetek = operatív feladatok Részvétel a stratégia-alkotásban, éves tervek (alaptevékenységek,, humánpolitika, eredmény) készítése. Piaci igények ismerete, részvétel a marketing stratégia kialakításában. Vevő-centrikus, és nyereség-orientált kereskedelem. (Ez utóbbi ma még nem tipikus, de egyre elterjedtebb.) Értékesítési szerződések megkötése központi árjegyzék és ellenőrzés alapján értékhatárhoz kötötten. Az értékhatár maximuma 10 M Ft, de ennél jóval kisebb értékhatár (1-5 M Ft) a jellemző, sőt sok társaságban ez teljesen centralizált. A tűzifa esetében központi árjegyzék alapján az erdészetek kereskednek. Közreműködés a fejlesztésben, operatív, napi feladatokat segítő fejlesztések végrehajtása. Kisértékű beruházások, egyedi, inkább beszerzés jellegű vásárlások. Jellemző értékhatár 50 E Ft. Erdészeti fizikai dolgozók esetében a munkáltatói jogok gyakorlása (kivéve: fegyverhasználati engedélyek) és az alkalmazottak vonatkozásában néhány munkáltatói jog gyakorlása. Az erdészeti munkáltatói jogok gyakorlásának összesítését tartalmazó összefoglaló a mellékletben található. Saját működéshez szükséges beszerzések értékhatárhoz kötötten. Általános értékhatár: 50 E Ft Vállalkozói szerződések megkötése értékhatárhoz kötötten. Általános értékhatár: 5 M Ft

6 Az erdészetek és a központ közötti tipikus hatáskör és munkamegosztás - 2 - A tevékenység megnevezése Karbantartás, gondnokság Alaptevékenységek Pénzügyek Elszámolási, nyilvántartási rendszer Környezetirányítás, minőségbiztosítás Információs rendszer Központ = stratégiai feladatok Saját eszközök működtetése, karbantartása Vállalati célok kijelölése, szakmai irányok meghatározása, kapcsolattartás a felettes szervekkel, szükséges források bevonása. Szakmai irányítás, felügyelet. Pénzügyi célok kijelölése. Stratégiai tevékenységek (fejlesztés, beruházás) és a társaság napi operatív működésének finanszírozása, források bevonása. Irányelvek meghatározása, egységes rendszer kialakítása, önálló üzletági és erdészeti elszámolások, nyilvántartások ellenőrzése, összesítése. Társasági szintű nyilvántartások, elszámolások, bevallások elkészítése. A KIR, MIR rendszerek kialakítása, működtetése, ellenőrzése Egységes, integrált, több-szintű vezetői információs rendszer kialakítása és a működtetése, koordinálása. Erdészetek = operatív feladatok Saját eszközök működtetése, karbantartása Közreműködés a célok, szakmai irányok meghatározásában. Szakmai feladatok teljesítése. Termelési szerződések megkötése értékhatárhoz kötötten, tipikus értékhatár 5 M Ft. Erdészeti készpénzforgalom lebonyolítása, az ehhez kapcsolódó nyilvántartások vezetése.. (Néhány esetben van némi pénzügyi önállóság, de ez nem tekinthető tipikusnak) Az irányelveknek megfelelő, az egységes rendszer részeként működő, önálló nyilvántartások készítése. KIR, MIR rendszerek által előírt feladatok végrehajtása. Közreműködés, adatáramlás a központ és a belső munkaszervezet között Az erdészetek döntési önállóságát összesítő táblázatot a melléklet tartalmazza. A munka- és hatáskör megosztás portfolió szintű koordinációja, irányítása megítélésünk szerint ma megfelelő, erősíteni lehetne azonban az egyes működési formák előnyeinek, hátrányainak, gyakorlati megoldásainak cégcsoport szintű tapasztalat cseréjét. Szabályozottság A erdészeti Rt.-k többsége a szakma jellegénél és hagyományainál fogva is jól szabályozott, a szabályozottság mértéke néhol túlzott mértékű, ugyanakkor hiányoznak a támogató, iránymutató, standardizáló jellegű szabályok. A KIR és MIR rendszerek bevezetése, és működtetése a szabályozottságot, és sok esetben a bürokráciát is jelentős mértékben növelte. A társaságok Szervezeti és Működési Szabályzatára, SZMSZ-ére a sokszínűség jellemző. E kérdésben célszerű lenne egy portfolió szinten egységes rendszer bevezetése, amelyben az általános részek mellett az egyes területek közötti munkamegosztás, a működési folyamatok

7 társasági szintű, egységes szerkezet és elvek szerinti szabályozása, valamint egységes felépítésű döntési, hatásköri jegyzék szerepel. A szervezetek hatékonyságának növeléséhez fontos egy olyan szabályozási rendszer kidolgozása és működtetése, amely keretadó jellegű, a rendszeresen visszatérő, standard tevékenységekre egyszerű, áttekinthető és betartható szabályokat tartalmaz, míg a kreativitást, rugalmasságot igénylő kérdésekben a szükséges önállóságot lehetővé teszi, a ma még meglévő túlszabályozottságot megszünteti. Megítélésünk szerint az SZMSZ-ek szerkezetének és elveinek cégcsoport szintű meghatározását, egységesítését célszerű a portfolió vagyonkezelés részének tekinteni, ennek megfelelően e tevékenység erősítése szükséges. Vezetési rendszer A lefolytatott vezetői interjúk során szerzett információk, és a munka során megismert dokumentumok alapján megállapítható, hogy a társaságok vezetési rendszere nagyon sokféle, a szervezeti és működési rendszer hasonlóságai mellett a cégvezetők egyéni stílusa markánsan érvényesül. Az egyes vezetési funkciók a következőképpen jellemezhetőek: Tervezés: Szervezés: Egyfelől erőteljesen formalizált (lsd. üzemtervek), és a tevékenység jellegénél fogva sokrétű tevékenység, másfelől a stratégiai gondolkodás és tervezés, a piaci szemlélet ma még nem érvényesül elég határozottan a társaságoknál. A társaságok stratégiai tervei három évvel ezelőtt egységes szerkezetben készültek, de a tervek tartalma, a tervek mögött kimutatható stratégiai gondolkodásmód még ma sem egyforma erős. Meggyőződésünk szerint a társaságok felső vezetésének stratégiai gondolkodásmódjának, piaci szemléletük erősségének kulcsszerepe van a társaságok sikerességében, azt szinte minden társaságnál, a társaságok minden szintjén és területén erősíteni szükséges. A tervezés során a szervezeti célok, teljesítmény elvárások megfogalmazása többékevésbé megtörténik, de azt a szervezet minden szintje számára továbbítani szükséges. A tervezésnek, mint integráló, koordináló eszköznek a szerepe már ma is érvényesül, főként az éves tervezés szintjén, e szerepe a jövőben tovább erősíthető. Az elmúlt időszak során a társaságok többsége racionalizálta, fejlesztette szervezetét, működését, csökkentette az erdészetek számát és a központ létszámát. A szervezés a társaságoknál vezetői munka szerves része, a szervezeti racionalizálás üteme reorganizációs és átalakítási folyamat során azonban szükségesnek tartjuk a szervezet átfogó, átgondolt fejlesztését, stabilizálását, a központ és az üzletágak szerepének meghatározását, a különböző területek összehangolását, a szervezeten belüli ma még megfigyelhető bizonytalanságok megszüntetését, a szervezeti hatékonyság növelését. A szervezésnek az átalakítási folyamat

8 Személyes vezetés: Koordináció: lezárását követően a napi munkaszervezésre kiterjedő vezetői feladattá kell válnia, a szervezet gyakori, folyamatos változtatását mindenképpen javasolt elkerülni. A személyes vezetési stílusban nagyon színes a kép, minden vezető külön egyéniséget, külön stílust képvisel. A vezetési stílus többnyire azonban határozott, utasító jellegű, bár a személyes kapcsolatoktól függően ez területenként és társaságonként változó. A kommunikáció tapasztalataink szerint a vezetői stílustól függ, jellemzően azonban kissé egyoldalú, egyirányú. A kommunikációs formák között a különböző szintű és gyakoriságú vezetői értekezletek a meghatározóak. A mobiltelefonok elterjedésével a személyes kommunikációs sokat javult a társaságoknál, az alulról felfelé történő, és a visszacsatoló jellegű kommunikációs formákat azonban erősíteni lehetne. A szervezetek eredményes működtetésének egyik fontos eszköze az egységes, integrált vezetői információs és kontrolling rendszer. Az erős, jól működő kontrolling- és vezetői információs rendszer kiépítése jelentős mértékben segíti a stratégiai és operatív döntéshozatalt, az üzletágak teljesítményeinek korrekt mérését, figyelését. Az információs és kontroling rendszerek a társaságok többségénél intenzíven, azonban nagyon sokféleképpen fejlődik, e tekintetben a társaságok nagyon vegyes képet mutatnak. Meggyőződésünk szerint e területen feltétlenül szükséges lenne a vagyonkezelő erőteljesebb közreműködésére, és a tapasztalatok társaságok közötti cseréjére. Szükséges, hogy a vezetői információs rendszerek tartalmában és megoldásaiban legyen egy olyan közös, azonos tartalmú és felépítésű terület, ami feltétlenül szükséges a hatékony vagyonkezeléshez. Az informatikai és kontrolling rendszerek mainál egységesebb, koordinált bevezetése során emellett portfolió szinten is mérhető megtakarítások is jelentkezhetnének. Az anyagi motiváció társaságonként eltérő mértékű, annak mindenhol korlátot szab a bérszínvonal szabályozás. Ennek ellenére jó néhány társaság hatékony motivációs rendszert dolgozott ki és működtet. Célszerűnek tartjuk, hogy e tekintetben is erősödjön a cégek közötti tapasztalatcsere, amelyben a vagyonkezelő koordinációs szerepe meghatározó lehet. A koordináció a személyes vezetés jellegéből fakadóan változó, az egyre stabilabb, kiterjedtebb informatikai háttér kialakulásával a koordináció hatásfoka lényeges mértékben javult, ami szükségszerű is a szervezeti hatékonyság növelése érdekében. A napi szintű koordináció mellett erősíteni szükséges mind a társaságokon belül, mind pedig a társaságok közötti stratégiai jellegű koordinációt, hiszen a társaságok értékláncában rejlő lehetőségek kihasználása, az egyes területek eredményes összehangolása, működtetése csak megfelelő koordináció esetén valósulhat meg.

9 Ellenőrzés: Rendszeres, mindennapi tevékenység, helyenként túlzott mértékű, aprólékos, a társaságok minden szintjén erős mind a külső (hatósági), mind pedig a szervezeten belüli ellenőrzés. Az ellenőrzés területei, az ellenőrzési formák és módszerek a szervezetek és a vagyonkezelés fejlődésével együtt szükségszerűen átalakulnak. 3.3.4.2. Az erdészeti portfolió vagyonkezelése Az erdészeti portfolió jelenlegi vagyonkezelési gyakorlata és módszerei megítélésünk szerint mind a társaságok szempontjából nézve, mind pedig az ÁPV Rt.-n belüli egyéb portfoliókkal összehasonlítva szakmailag összességében jónak minősíthető. A vagyonkezelés jelenlegi szervezeti megoldásában és működésében tapasztalt legjelentősebb anomáliák az állami erdészet és erdővagyon nem egyértelműen tisztázott szerepéből, az ágazati intézményrendszerben megfigyelhető konfliktusokból, az erdészeti vagyon kezelésének megosztottságából adódik. Jelenleg az ÁPV Rt. egyfelől, mint az eredmény elvárás maximalizálásában érdekelt szakmai befektető, másfelől, mint az állam képviselője lép fel, aki a hosszú távú állami szempontokra, társadalmi elvárásokra is tekintettel van, azok teljesítéséhez azonban finanszírozási forrásokkal nem, vagy nem kellő mértékben rendelkezik. E kettős szerepben egyik funkció gyakorlása sem érheti el a maximumát, mindegyik sérül valamilyen módon. Valóban hatékony vagyonkezelés megítélésünk szerint abban az esetben jöhet létre, ha a ma keveredő funkciók pontosan meghatározásra és egymástól elkülönítésre kerülnének. Az ÁPV Rt. szakmai, pénzügyi vagyonkezelésének hiányosságai a következőkben foglalható össze: - Az erdészeti portfolió, azon belül az egyes részvénytársaságok kezelése az ÁPV Rt.-n nem eléggé kiemelt. Az ÁPV Rt. döntéseiben túl erős a centralizáció, a testületi döntések túl széles köre, az ÁPV Rt. bürokratikus működése lassítja, rontja a vagyonkezelés hatékonyságát. Az erős centralizáció mellett az erdészeti Rt.-k vezetése el van szakítva az ÁPV Rt. felső vezetésétől, annak szándékairól nem rendelkezik megfelelő információval. - Jelenleg nem egyértelmű, hogy az ÁPV Rt. az általa jelölt igazgatóságok útján vagy a portfolió menedzserek által irányítja-e az Rt.-ket. E tisztázatlan helyzetben sem a vezető testületek, sem pedig az ÁPV Rt. portfolió menedzserei és vezetői nem képesek a meglévő potenciálok maximális kihasználására. - ÁPV Rt. belső szervezeti munkamegosztásából adódóan a funkcionális területek (humánpolitika, kontrolling) elszakad mind a szakmai irányítástól, mind pedig az Rt. vezetőitől. Az Rt.-k funkcionális területekkel való kommunikációja egyoldalú, hiányzik az Rt.-k felé történő visszacsatolás, az Rt.-k funkcionális szempontból történő koordinációja nem kellően hatékony. A visszacsatolások révén az Rt.-k működésének hatékonysága egyértelműen javítható lenne. - Bár az ÁPV Rt. egyéb portfolióihoz hasonlítva jó, a vagyonkezelés szempontjából mégsem elég erős az Rt.-k közötti együttműködés irányítása, ennek következtében

10 nincsenek kellő mértékben kihasználva az Rt.-k együttműködésében rejlő előnyök. Az Rt.-k együttműködésének legfontosabb területei a következők lehetnének: - piaci fellépés, marketing, PR, - beruházás, műszaki fejlesztés, - útépítés, - kutatás, - szakmai, technológiai kérdések, - informatika. - Az ÁPV Rt. nem rendelkezik a portfolióval egészére és annak kezelésére vonatkozó átfogó stratégiával. Átfogó stratégia hiányában a portfolióval kapcsolatos döntések meghozatalában dominálnak az egyedi, vagy rész-szempontok, a vagyonkezelési stratégia a napi döntések mentén alakul. - Az ÁPV Rt. vagyonkezelése nem eléggé erőteljes, határozott, az Rt. felé közvetített piacés profitorientációs elvárás az állami szempontok figyelembe vételének hatására felpuhul, így az Rt.-k számára gyakran könnyebben járható útnak tűnik a támogatások megszerzése érdekében történő lobbyzás, mint a kemény piaci munkával szerzett bevételek növelése. - Az ÁPV Rt., nem rendelkezik olyan objektív mérési módszerrel, ami alkalmas lenne a társaságok tényleges gazdálkodási teljesítményének mérésére, ami szintén az egyedi szempontok, a kivételek erősödésének, és a normatívák gyengülésének irányába hat, összességében rontja a vagyonkezelés hatékonyságát. 3.3.4.3. A társaságok üzemmérete A társaságok üzemmérete a társaságok által kezelt erdőállomány területével, és az általuk kitermelt fa mennyiségével, valamint az egy társasághoz tartozó erdészetek számával jellemezhető leginkább. A korábbi fejezetekben bemutatásra került, hogy az egyes társaságok jövedelemtermelő képességét a méretbeli jelentős különbségek alapvetően befolyásolják. Az erdészeti társaságok optimális üzemméretének meghatározása során a következő szempontokat vettük figyelembe: - az egyes társaságok által kitermelt fatömeg érje el azt a minimálisan szükséges mértéket, ami már elégséges volument jelent az optimális, önálló piaci fellépéshez, - a területek és a fatömeg volumene és összetétele tegye lehetővé az eltérő adottságok hosszú távon történő kiegyenlíthetőségét, és megfelelő jövedelmezőség elérését, - esetleges kisebb fatömeg ill. rosszabb fafaj összetétel mellett a kiegészítő, kapcsolódó tevékenységek révén csökkenteni lehessen a piaci kiszolgáltatottságot, és növelni lehessen a bevételek nagyságát, - az egyes társaságok mérete, a bevételek nagysága, és az erdészetek száma érje el azt a minimálisan szükséges mértéket, ami már elégséges egy erdészeti társasági központ

11 fix költségeinek elviseléséhez, azaz a változó és fix költségek arányának megfelelő kialakításához. A társaságok üzemméretét e szempontok szerint megvizsgálva, minden területen igen nagy szórás figyelhető meg. A társaságok hosszú távú életképessége szempontjából az átlagtól való, jelentős mértékű, negatív irányú eltérés abban az esetben figyelmeztető, ha az a vizsgált szempontok többségére igaz. Amennyiben a terület és a fakitermelési lehetőségek illetve fafaj összetétel átlagtól való negatív eltérését az egyéb tevékenységek árbevétel növelő hatása kompenzálni képes, úgy egy átlagostól kisebb méretű társaság is minősíthető hosszútávon életképesnek. Ma nincs kidolgozott elméleti modell az erdészeti társaságok optimális üzemméretének meghatározásához, ezért mi most készítettünk egy egyszerűsített változatot. Az általunk vizsgált mutatók együttesen jó becslést adhatnak az átlagos üzemméretre, illetve az attól való átlagos eltérésre. Többféle számítást is végeztünk, és úgy gondoljuk, hogy ha az előzőekben felsorolt szempontok ill. mutatók mindegyikét figyelembe vesszük, akkor közelítünk leginkább az optimális üzemmérethez. Az elméleti modell teljes körű kidolgozásához és véglegesítéséhez egy sor további számításra, érzékenységi vizsgálatra lenne szükség, ami meghaladja a tanulmány kereteit. Megítélésünk szerint az általunk felállított egyszerűsített modell elfogadható becslést ad a kiugróan kis üzemméretű társaságok körének meghatározásához. Terület, fatömeg, fafaj összetétel A társaságok által kezelt területekkel jellemezett üzemméretében rendkívül nagy szórás figyelhető meg, a legkisebb társaság (TAEG Rt.) területe 17,6 ezer hektár, amit három erdészet kezel, addig a legnagyobb társaság (Északerdő Rt.) területe 108,3 ezer hektár, amit 14 erdészet kezel..

12 A társaságok által kezelt erdőterületek adatai társaságonként (ha) MEGNEVEZÉS 1998. 2002. átlagtól való eltérés ha % TAEG 17 150 17 581-37 259-68% VADEX 19 097 19 072-35 768-65% GYULAJ 23 133 22 974-31 866-58% DÉLALFÖLD 27 233 27 171-27 669-50% KISALFÖLD 35 101 34 854-19 986-36% GEMENC 37 586 37 490-17 350-32% SZOMBATHELY 46 972 47 002-7 838-14% MECSEK 54 611 54 702-138 0% ZALAERDŐ 55 559 56 128 1 288 2% KISKUNSÁG 60 675 59 009 4 169 8% NYÍRERDŐ 61 083 60 562 5 722 10% BAKONYERDŐ 62 512 62 426 7 586 14% NAGYKUNSÁG 63 797 63 895 9 055 17% IPOLY 66 271 64 777 9 937 18% PILIS 67 105 64 886 10 045 18% EGERERDŐ 74 249 74 724 19 884 36% SOMOGY 80 808 80 514 25 674 47% VÉRTES 86 480 85 866 31 026 57% ÉSZAKERDŐ 109 701 108 329 53 489 98% ÁTLAG 55 217 54 840 0 0%

13 Fafaj összetétel szerinti adatok társaságonként Ezt NYME EVGI adja meg, ha lehet a többi táblázatnak megfelelő struktúrában, a diagramot elkészítem én.

14 Bruttó fakitermelés társaságonként (ezer m 3 ) 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. átlagtól való eltérés ezer m 3 % VADEX 58 50 45 45 52-168 -76% TAEG 88 80 81 71 73-147 -67% GYULAJ 101 106 114 91 95-125 -57% VÉRTES 112 121 113 120 109-112 -51% DÉLALFÖLD 90 114 117 117 115-106 -48% PILIS 176 162 182 177 158-63 -28% NAGYKUNSÁG 165 176 205 165 162-59 -27% GEMENC 172 156 190 174 170-50 -23% IPOLY 164 195 226 202 190-30 -14% KISALFÖLD 222 219 235 224 225 5 2% EGERERDŐ 205 223 241 238 242 22 10% KISKUNSÁG 249 233 292 238 250 30 14% BAKONYERDŐ 250 275 272 261 277 57 26% NYÍRERDŐ 293 322 308 274 282 62 28% MEVSEK 290 303 301 301 299 79 36% ÉSZAKERDŐ 277 291 331 323 304 84 38% SZOMBATHELY 276 257 311 297 322 102 46% SOMOGY 425 429 493 413 415 194 88% ZALAERDŐ 413 429 442 439 446 226 103% ÖSSZESEN 4 027 4 141 4 498 4 168 4 185 - - ÁTLAG 212 218 237 219 220 0 0% Átlagos erdészeti fakitermelés társaságonként 2002. évben (bruttó ezer m 3 )

15 Erdészetek átlagos területe és száma Az erdészetek átlagterülete 282 hektárral nőtt 1998. évhez viszonyítva, az erdészetek átlagterülete között jelentős mértékű eltérés figyelhető meg. Az erdészeti átlagterületek növekedése az időszak alatt végrehajtott erdészeti összevonások illetve területcsökkenés következménye. Az időszak alatt a társaságok által kezelt összes terület 6093 hektárral, az erdészetek száma pedig héttel csökkent, így az egy társaságra jutó erdészetek száma kerekítve 8-ról 7-re csökkent (a pontos adatok szerint 7,7-ről 7,4-re csökkent). Az erdészetek száma társaságonként jelentős mértékben különbözik, az adatok szórása nagy. A társaságok, és az erdészetek üzemméretére vonatkozó adatokat, és azok 1998. és 2002. közötti változását a következő táblázat és diagram mutatja be. Az átlagos erdészeti területek változása 1998-2002. között MEGNEVEZÉS Terület ha 1998. 2002. Átlagtól való eltérés Erdészetek Átlagos Erdészetek Átlagos Terület száma terület száma terület ha/db % ha db ha/db db ha/db KISALFÖLD 35 101 7 5 014 34 854 7 4 979-1 929-28% DÉLALFÖLD 27 233 5 5 447 27 171 5 5 434-1 474-21% MECSEK 54 611 10 5 461 54 702 10 5 470-1 438-21% NYÍRERDŐ 61 083 11 5 553 60 562 11 5 506-1 402-20% TAEG 17 150 4 4 288 17 581 3 5 860-1 047-15% ZALAERDŐ 55 559 10 5 556 56 128 9 6 236-671 -10% BAKONYERDŐ 62 512 10 6 251 62 426 10 6 243-665 -10% VADEX 19 097 4 4 774 19 072 3 6 357-550 -8% IPOLY 66 271 11 6 025 64 777 10 6 478-430 -6% PILIS 67 105 10 6 711 64 886 10 6 489-419 -6% EGERERDŐ 74 249 11 6 750 74 724 11 6 793-115 -2% KISKUNSÁG 60 675 8 7 584 59 009 8 7 376 468 7% GEMENC 37 586 5 7 517 37 490 5 7 498 590 9% GYULAJ 23 133 4 5 783 22 974 3 7 658 750 11% ÉSZAKERDŐ 109 701 14 7 836 108 329 14 7 738 830 12% VÉRTES 43 240 5 8 648 42 933 5 8 587 1 679 24% SOMOGY 80 808 11 7 346 80 514 9 8 946 2 038 30% NAGYKUNSÁG 31 899 3 10 633 31 948 3 10 649 3 741 54% SZOMBATHELY 46 972 4 11 743 47 002 4 11 751 4 843 70% ÖSSZESEN 973 985 147-967 081 140 - - - ÁTLAG - 8 6 626-7 6 908 0 0%

16 Átlagos erdészeti terület nagyság társaságonként 2002. évben (ha) Erdészetek számának alakulása társaságonként (db)

17 A cégenkénti árbevétel alakulása 2002. évi adatok szerint növekvő sorrendbe rendezve MEGNEVEZÉS 1998. 2002. eltérés az átlagtól E Ft % DALERD 531 470 768 949-1 738 554-69% GYULAJ 741 701 951 419-1 556 084-62% TAEG 848 783 1 115 897-1 391 606-55% VÉRTES 880 374 1 265 878-1 241 625-50% IPOLY 854 668 1 295 658-1 211 845-48% NEFAG 1 122 179 1 442 787-1 064 716-42% GEMENC 1 379 378 1 827 406-680 097-27% KAEG 1 425 452 2 082 356-425 147-17% ÉSZAKERDŐ 2 145 507 2 628 673 121 170 5% SZHELY 1 816 192 2 721 760 214 257 9% NYÍREDŐ 1 725 487 2 789 779 282 276 11% MECSEK 2 389 198 3 024 526 517 023 21% EGERERDŐ 2 198 524 3 033 486 525 983 21% VADEX 1 970 501 3 035 193 527 690 21% PILIS 2 036 070 3 068 640 561 137 22% KEFAG 2 744 972 3 309 962 802 459 32% ZALA 3 007 524 4 194 259 1 686 756 67% BAKONYERDŐ 3 932 253 4 511 786 2 004 283 80% SEFAG 3 470 237 4 574 140 2 066 637 82% ÁTLAG 1 853 709 2 507 503 0 0% E Ft

18 Az egyes tevékenységek aránya 2002. évben társaságonként - az erdőgazdálkodási tevékenység szerint rendezve - MEGNEVEZÉS Fafeldolgozás Egyéb Átlagtól való eltérés Erdőgazdálkodás Vadgazdálkodás Erdőgazdálkodás aránya Egyéb tevékenységek aránya VADEX 7% 16% 17% 60% -88% 344% BAKONYERDŐ 32% 7% 54% 7% -46% -47% PILIS 32% 18% 7% 42% -45% 213% TAEG 39% 9% 46% 6% -35% -53% VÉRTES 40% 15% 22% 23% -33% 68% EGERERDŐ 50% 5% 36% 9% -16% -32% GEMENC 53% 18% 20% 9% -10% -36% GYULAJ 57% 33% 0% 9% -4% -30% ÉSZAKERDŐ 59% 4% 21% 16% -1% 16% NYÍRERDŐ 67% 4% 28% 2% 12% -87% KISKUNSÁG 71% 3% 15% 12% 19% -12% KISALFÖLD 73% 9% 12% 5% 23% -61% IPOLY 74% 12% 0% 15% 24% 9% SOMOGY 75% 10% 5% 11% 26% -22% NAGYKUNSÁG 77% 1% 9% 12% 29% -8% ZALAERDŐ 81% 8% 9% 2% 36% -83% MECSEK 84% 13% 0% 2% 42% -83% SZOMBATHELY 86% 10% 2% 3% 44% -76% DÉLALFÖLD 86% 9% 0% 5% 44% -61% ÁTLAG 59,5% 10% 17% 13% 0% 0%

19 Az egyes jellemzők átlagtól való eltérésének összefoglalása MEGNEVEZÉS terület bruttó fakitemelés fafaj erdészetek összetétel száma erdészetek átl ter. árbevétel erdőgazd. aránya egyéb tev. aránya BAKONYERDŐ 14% -14% 11% -10% 80% -88% 344% 48% DÉLALFÖLD -50% -64% -44% -21% -69% -46% -47% -49% EGERERDŐ 36% -25% 22% -2% 21% -45% 213% 32% ÉSZAKERDŐ 98% -6% 56% 12% 5% -35% -53% 11% GEMENC -32% -47% -44% 9% -27% -33% 68% -15% GYULAJ -58% -70% -67% 11% -62% -16% -32% -42% IPOLY 18% -41% 11% -6% -48% -10% -36% -16% KISALFÖLD -36% -30% -22% -28% -17% -4% -30% -24% KISKUNSÁG 8% -22% -11% 7% 32% -1% 16% 4% MECSEK 0% -7% 11% -21% 21% 12% -87% -10% NAGYKUNSÁG 17% -50% -67% 54% -42% 19% -12% -12% NYÍRERDŐ 10% -12% 22% -20% 11% 23% -61% -4% PILIS 18% -51% 11% -6% 22% 24% 9% 4% SOMOGY 47% 29% 0% 30% 82% 26% -22% 27% SZOMBATHELY -14% 0% -56% 70% 9% 29% -8% 4% TAEG -68% -77% -67% -15% -55% 36% -83% -47% VADEX -65% -84% -67% -8% 21% 42% -83% -35% VÉRTES 57% -66% -44% 24% -50% 44% -76% -16% ZALAERDŐ 2% 38% 0% -10% 67% 44% -61% 12% Ezt ki kellene egészíteni a fafaj összetétel átlagától való eltérés adatával (ha azt lehet %-os mértékben kifejezni). Én most egy egyszerű számtani átlagot számoltam, lehet hogy súlyozni kellene, de erről nem vagyok meggyőződve. Szerintem ezek a mutatók együttesen jó becslést adhatnak az átlagos üzemméretre, illetve az attól való átlagos eltérésre. Többféle számítást is végeztem, és úgy gondolom, hogy ha ezen szempontok mindegyikét figyelembe vesszük, akkor közelítünk leginkább az optimális üzemmérethez. Persze ehhez egy sor további számítás, érzékenység vizsgálat kellene, de azt esetleg be lehetne írni a jelentésbe, hogy ma erre nézve nincsen általánosan elfogadott elméleti modell, ezért mi most készítettünk egy egyszerűsített változatot, amely azonban elfogadható becslést ad a kiugróan kis üzemméretű társaságok körének meghatározásához. (Ezt le is írtam a 11. oldalon) Ez a kör a - 20%-nál nagyobb eltérést mutató társaságok köre, nevezetesen: - Délalföld - Gyulaj - Kisalföld - TAEG - VADEX (A fafaj összetétel ezt a kört esetleg változtathatja, de nem hiszem, hogy lényegesen változni fog.) Ez lenne az a társasági kör, amelynek üzemméretét valamilyen módon célszerű növelni, vagy a társaságot átalakítani Kht.-vá (TAEG). A változtatás módjával a javaslati rész foglalkozik. átlag