1. fejezet - Projektek szerepe a szervezetben www.kozgazwarez.hu Vezetési dimenziók a szervezetben Operatív vezetés: feladata az alaptevékenység folyamatosságának és eredményességének biztosítása a jelenben. Stratégiai vezetés: feladata a külső körülmények, belső adottságok és ezek változásainak figyelembevételével a szervezet jövőbeni fejlődési pályájának meghatározása. Projektvezetés: feladata a stratégiai célok realizálása, egy-egy jól körülhatárolt, komplex és egyszeri feladat végrehajtásával. A projektvezetés köztes kategória a stratégiai és az operatív szint között; a stratégiai célokat realizálva azokat a napi operatív működés szintjére transzformálja, és az eredményeket a szervezetbe integrálja. A stratégia megfogalmazása = válaszkeresés: A külső környezet jelenlegi és jövőbeni feltételeire és lehetőségeire + a belső adottságokra alapozva milyen jövőbeni állapot kialakítása látszik célszerűnek a szervezet számára? Milyen döntéseket kell hozni a cél-állapot elérése érdekében? Milyen eszközökkel (erőforrásokkal, módszerekkel) realizálhatóak a meghozott döntések? A szervezeti stratégi szintjei, hierarchiája Jövőkép (kívánatos jövőbeni állapot) és misszió (a szervezet létezésének célja) Célkitűzések (erőforrás hasznosítási fókuszok, jellemzően kvalitatív módon megfogalmazva) Konkrét célok (cél a mérhetővé tétel, kvantitatív célmegfogalmazás) Stratégiai programok és akciók (stratégiai célfeladatok) Egyszeri és komplex feladatok meghatározott idő- (teljesítési időtartam v. határidő) és költségkorlátok között. Projekt fogalma: minden olyan tevékenység, amely egy szervezet számára olyan egyszeri és komplex feladatot jelent, amelynek teljesítési időtartama (kezdés és befejezés), valamint teljesítésének költségei meghatározottak és egy adott eredmény (cél) elérésére irányul. Stratégia és projektek kapcsolata A tudatosság hiánya (nem egyértelmű jövőkép, homályos célok) a stratégiában nem teszi lehetővé az elérendő projekteredmény egyértelmű meghatározását a projekt sikeressége megítélhetetlenné válik. A projektek sikertelenségének egyik leggyakrabban hivetkozott oka a projekttel elérendő cél homályos volta. A stratégia a környezet kihívásaira adott válasz, a változó környezethez való alkalmazkodás formája. A stratégiai vezetési szerepkör működésének fókuszai Stratégiai elemzések: célja a szervezet jelenlegi és jövőbeni működését (stratégiai pozícióját) meghatározó kulcsfontosságú külső és belső tényezők azonosítása, részei: Külső környezet (PEST+ágazati) Szervezet belső adottságai és erőforrásai (SWOT) Külső és belső érdekcsoportok elvárásai (befolyásolási képeségük függvényében lehet hatással a stratégiára) Stratégia megfogalmazása: a jövőképre és a misszióra alapozva rögzítik a követendő stratégiai irányokat és magatartásformákat; folyamata: A jövőkép és misszió kialakítása és megfogalmazása 1. oldal
A stratégiai lehetőségek és irányok, ill. magatartásformák feltárása és körülhatárolása A feltárt stratégiák elemzése és értékelése (jövőképnek, küldetésnek megfelel-e; erőforrás oldalról megvalósítható-e) Választás = döntés a követendő stratégiai irányokról és magatartásformákról Stratégiamegvalósítás feltételrendszerének kialakítása: ezek a teljesíthetőség alapfeltételei A stratégiai programok és akciók megfogalmazása (ezek a stratégia megvalósítás konkrét eszközei) Elérendő eredmény (lehetőleg) kvantitatív megfogalmazása A feladatok teljesítésének erőforrás- és időszükséglete (költség- és idő korlátok) A projetek a szervezeti stratégiák alapján jönnek létre úgy, hogy maga a szervezeti stratégia teszi szükségessé azokat a projektek a szervezeti stratégia építőkövei. Minél több projektet valósít meg egy szervezet egy adott időszakban, annál biztosabb, hogy a szervezet változásban van, mert alkalmazkodni kíván a változó környezethez. Elsődleges projektcélok: egy projektet mindenkor lehatárolnak, kölcsönös összefüggésben állnak egymással, Elérendő eredmény (Szuperprojekt, megaprojekt = rendkívül összetett, komplex projektek.) Teljesítés időtartama (Esemény jellegű projekt = a megvalósítási idő (teljesítési határidő) teljes mértékben rugalmatlan, pl. Y2K.) Teljesítés költségkerete Az elsődleges projektcélokkal kapcsolatos döntések a stratégiai vezetés hatáskörébe kell tartozzanak biztosítható az eredemény-költség-időtartam olyan kombinációja, amely elősegíti a projektek stratégiához és egymáshoz illeszkedését. Az elsődleges projektcélok teljesüléséért a projektvezetés felelős a projektteljesítési stratégia (közreműködők közötti kockázat- és felelősségmegosztás rendszere) célszerűen a projektvezetési szint döntési hatásköre. Stratégia változás hatása A stratégia karbantartása és folyamatos fejlesztése elengedhetetlen a szervezet számára. A stratégia átalakítása együtt járhat a stratégiát megvalósító projektek módosításával, esetleg törlésével is. A stratégiai vezetésnek így folyamatosan vizsgálnia kell a teljesítés alatt álló projektek és az aktuális szervezeti stratégia kölcsönös megfelelőségét. Gyakran születnek projektötletek a szervezet operatív működési szintjén; ezeket egybe kell vetni a szervezet aktuális stratégiai céljaival. Az ilyen projektötlet hatással lehet a stratégiára, vagy mivel annak nem része, elutasításra kerülhet. Stratégiai vezetés Projektvezetés Operatív vezetés Döntések időhorizontja Hosszú táv Középtáv Rövidtáv Hatása a szervezet egészére Jelentős Jelentős Jelentős??? A tev. meghatározó tényezője Várható jövőbeni környezet Elérendő eredmény, költség-, időkorlát Rendelkezésre álló erőforrások, aktuális piai helyzet A tevékenység jellege Komplex, innovatív Komplex, innovatív Rutin, szabályozott A tevékenység gyakorisága Kvázi folyamatos Egyszeri, visszatérő Folyamatos A tevékenység mozgástere Egész szervezet Szervezet egésze v. több funkcionális szervezeti egység Egy-egy funkcionális szervezeti egység 2. oldal
Projekttipológia Projekttípusok alapján összeállítható a szervezet projektportfóliója, amelyből következtetni lehet a sezrvezet hosszú távú versenypozíciójára. Az okozott változás mértéke szerint: Származékos (derivatív) projektek kismértékű változást okoznak Átütő (breakthrough) projektek teljesen új termék vagy folyamat kialakítását célozzák Programba illő (platform) projektek többnyire már alkalmazott technológia alapján előállítható új termékek kialakítását célozzák K+F projektek alaptechnológiára épülő új eljárás kialakítását célozzák A létrehozandó projekteredmény behatárolásának mértéke szerint: Konkrét projektek, a létrehozandó projekteredményt egyértelműen rögzítik a projekt kezdetén Véletlenszerű projektek, a létrehozandó projekteredmény nincs egyértelműen rögzítve; részben a teljesítés során kerül kialakításra Nyílt projektek, nincs rögzítve az elérendő projekteredmény, a teljesítés során folyamatosan konkretizálódik A létrehozandó projekteredmény tartalma szerint: Beruházási projekt: eredményeként létesítmény jön létre, vagy meglévő bővítése, felújítása; az eredmény műszaki- és teljesítményparaméterekkel egyértelműen meghatározható; teljesítésük meghatározó erőforrása materiális jellegű K+F projekt eredménye: Új termék v. technológia Meglévő termék v. technológia javulása Új termék gyártásának v. technológia alkalmazásának bevezetése Termékek és szolgáltatások költsége csökkenthető Új számítógépes program jön létre v. meglévő kerül továbbfejlesztésre Termékek és szolgáltatások piaci bevezetése Célja általában jól rögzíthető kvantitatív módon; meghatározó erőforrása szellemi. Szervezetfejlesztési projekt eredményeként egy szervezet működési körülményeinek és működése keretfeltételeinek új minősége jön létre; elvárt eredménye sokszor nem kvantifikálható; meghatározó erőforrása szellemi. A teljesítésben részt vevő szereplők szerint: Belső projektek, a projekt teljesítését a projektet kezdeményező szervezet saját erőforrásaival végzi (pl. K+F projektek) Külső projektek, a projekt teljesítését a projekt kezdeményező szervezettel szerződéses viszonyban álló külső közreműködők végzik (jellemző beruházási projekteknél) Vegyes projektek, a fenti kettő keveréke (jellemzően szervezetfejlesztési projektek) További csoportképző ismérvek: Teljesítés helyszínének koncentráltsága Kapcsolódó projektek száma 3. oldal
2. fejezet - Projektsiker értelmezése www.kozgazwarez.hu Napjainkban a gyorsaság (gyors változásokra gyors reakció) egyre fontosabb a projektek sikertelenségét az idő és a költségek túllépésével fogalmazták meg. Hagyományos megközelítés A projektek sikerességét v. sikertelenségét az elsődleges projektcélok (eredmény minősége, költség, idő) alapján ítélik meg, ha ezek kedvezőtlen irányban térnek el a tervezettől, a projekt sikertelennek minésül, illetve fordítva. IT-rendszer projektek (Wateridge) sikerkritériumai Felhasználói elvérésoknak való megfelelés Felhasználói megelégedettség Projektcél realizálásának mértéke + elsődleges projektcélok (3 db) Projektvezetés sikerességét befolyásoló hibák (Atkinson): Első típusú hiba: valamely projektvezetési tevékenységet rosszul végeztek el Második típusú hiba: valamely projektvezetési tevékenységet nem, v. nem megfelelően végeztek el Projekt sikerkritériumok (Atkinson): Elsődleges projektcélok (3 db) Projekteredmény technikai megfelelősége Projekttulajdonosi szervezet számára megmutatkozó előnyök Projekt további érintettjei számára megmutatkozó előnyök Projektvezetés és projekteredmény sikeressége (Baccarini): Projektvezetés sikerkritériumai Elsődleges projektcélok (3 db) Projektvezetési folyamat minősége Projekt alapvető érintettjeinek megelégedettségi szintje Projekteredmény sikerkritériumai Projekteredmény milyen mértékben járul hozzá a projekttulajdonosi szervezet stratégiai céljainak eléréséhez Milyen mértékben felel meg az alkalmazók elvárásainak Milyen mértékben elégíti ki a meghatározó érintettek igényeit Sikerkritérium = olyan viszonyítási alap, amelyhez mérve megállapítható a projektek sikerességének mértéke Sikertényező/Kudarctényező = olyan körülmények, amelyek közvetlenül v. közvetve egy projekt sikerességéhez vagy kudarcához vezetnek, pl.: A létrehozandó projekteredmény tartalmi behatárolásának mértéke Kommunikáció a projektcsoporton belül, valamint az érintettek felé Projekttel elérendő stratégiai cél egyértelműsége Idő-, erőforrás- és költségtervezés realitásának mértéke Projektvezető és projektcsoport tagjainak felkészültsége Kockázatok értékelése és kezelésük módja Változások mértéke és kezelésük módja 4. oldal
Hierarchikus megközelítés szintjei: Elsődleges projektcélok alapján történő értékelés; mivel ezek értéke a projekt során módosulhat, mindig az aktualizált célhoz kell viszonyítani Projekttulajdonosi szervezet megelégedettsége alapján történő értékelés; mennyire támogatja a stratégiai célok elérését; függ a cél kvantifikálhatóságától; lehet projekt lazártával azonnal értékelhető, kis idő elteltével értékelhető (pl.: piaci bevezetés után váljon ismertté), hosszú idő elteltével értékelhető (pl.: szervezetfejleszt nem jól kvantifikálható, közvetett úton fogható meg) Projekt érdekcsoportjainak megelégedettsége alapján történő értékelés Projekt teljesítési folyamatban érintett érdekcsoportok Projekt eredményben érintett érdekcsoportok A modell egyes szintjei feltételezik az előttük lévő sikerszint teljesülését, bár egy szint sikertelensége önmagában nem zárja ki egy felettes szint sikerességét lehetséges a sikeresség egyes szintek szerinti független értékelése is: Kialakítható a sikerkritériumok prioritási rendje: ez stratégiai kérdés, mindig a konkrét helyzetben határozható meg. A projekt teljesítésében részt vevők és a projekt érintettjei a számukra adekvát szinten tudják értékelni a sikeresség mértékét. Jellegzetességek: Az értékelés szubjektivitását mérsékelni lehet a kvalitatív kritériumok esetében többfokozatú skálák alkalmazásával. Az értékelést nehezíti, hogy az egyes érintettek által érzékelt sikeresség időben változhat. A projekt sikeressége vagy sikertelensége jelentős részben a projektvezetők és munkatársaik mesterségbeli tudásán múlik! A projektvezetés (tevékenység) sikere jelentősen befolyásolhatja a projekteredmény sikerességét, illetve fordítva a projekteredmény igazolhatja a projektvezetési tevékenységet. 5. oldal
3. fejezet - Projektvezetési képességek www.kozgazwarez.hu A projektvezetés korai definíciója: A projektvezetés bizonyos módszerek és technikák (pl. hálótervezés, mátrix szervezet) egyfajta kombinációjának alkalmazása azért, hogy a különféle erőforrásokat egy egyedi, komplex és egyszeri feladat meghatározott idő-, költség- és minőségi paraméterek szerinti teljesítésére összpontosítsa. Alapfeltevések (Pinto): A projektvezetők többnyire nem a szervezeti hierarchia magas fokán lévő személyek csekélyebb formálisan biztosított hatáskörük van A projektek többnyire átlépik a lineáris-funkcionális szervezeti struktúra kereteit A projektvezetők általában nem rendelkeznek hatáskörrel a projektben résztvevők értékelésére és anyagi motiválására Következtetés (Pinto) humán képességekre van szükség a technikaiak mellett: Szervezeti politikában való otthonosság Befolyásolási képesség Kommunikációs képesség Konfliktus-kezelés Projektvezetői képességek (El-Saaba): Humán képességek, hogy a projektvezetők hatékonyan működhessenek együtt a szervezet vezetőivel és a projektcsoport tagjaival Koncepcionális és szervezeti képességek, hogy egy projektvezető érzékelje az általa vezetett projekt szervezeten belüli szerepét + érzékelje a projekten belüli összefüggéseket a teljesítés során Technikai képességek, a projektvezető legyen képes megérteni a projekt szakmai tartalmát Projektvezetői képességek (Görög), szintézis: Technikai képességek, a projekt szakmai tartalmából fakadó műszaki, gazdálkodási, stb. ismeretek Humán képességek, segítségével a projektvezetők a szervezet vezetőivel és a projektcsoport tagjaival érintkeznek Projektspecifikus vezetési képességek, a projektspecifikus vezetési ismeretek tudása, amelyek segítségével a projektteljesítés folyamatát irányítani és vezetni tudja Humán képességek (általános vezetői képeségek, projektkörnyezetben alkalmazva): Vezetői képességek, segítségükkel a projektcsoport tagjaival meg tudja valósíttatni a létrehozandó projekteredményt (célok megfogalmazása, motivációs képesség, megfelelő vezetői stílus alkalmazása) Csapatépítő képesség, hogy a projektcsoport tagjaiból szándékosan együttműködni képes csapat jöjjön létre (mert a projektfeladatok összefüggése miatt a projektcsoport tagjainak egymásra utaltsága jelentős lehet) Kapcsolatteremtő képesség, a projektcsoport tagjaival és a projekt más érintettjeivel, akik fölöt semmilyen hatáskörrel nem rendelkezik Kommunikációs képesség, segítségével a projekt az érintettek számára elfogadhatóvá tehető, bizalmat teremthet Tárgyalási képesség, mert formálisan biztosított hatáskör híján kell biztosítania a projekt teljesítéséhez szükséges erőforrásokat (erőforrásgazdákkal tárgyalva) Konfliktuskezelési képesség, mert nem elkerülni kell a konfliktusokat, hanem a véleménykülönbségeket el kell fogadni, és fel kell oldani 6. oldal
Problémamegoldó képesség, hogy a részeletk helyett a probléma egészét és annak következményeit tudja figyelembe venni a megoldásra összpontosítani A projektvezetési mesterség tartalma Ismeret: azaz birtokolja-e a projektvezetés eszköztárának ismereteit Alkalmazási készség: a birtokolt ismeretek hasznosíthatóságának mértéke; feltétele az ismeret megléte Szemléletmód: a projektvezetők miként viszonyulnak a projektekhez; a projektet ne külső adottságnak tekintsék, hanem a teljesítés során a szervezeti stratégia kívánalmai szerint változó és módosuló feladatnak elvezet a stratégiaorientált projektvezetési szemlélethez A projektvezetés eszköztára Projektvezetési technikák: kvantitatívak, számszerüsített választ adnak (pl. időtervezés, kockázatelemzés), csak az elsődleges projektcélok szerinti eredményeséghez járulnak hozzá, lehet: Determinisztikus (CPM hálóterv) Sztochasztikus (PERT hálóterv) Projektvezetési módszerek: nem kvantitatívak; nem számszerűsített választ adnak (pl. projektbehatárolás, projektszervezti döntések előkészítése) Projektvezetési eljárások: forgatókönyvszerűen szabályozzák a projektvezetési feladatokat, szerepköröket és a hozzájuk kapcolódó dokumentációt. A projektvezetési módszerek és eljárások a projektsiker 2-3. szintjéhez is hozzájárulnak. A projektvezetési eljárások többnyire ún. legjobb gyakorlat (empirikus evidenciák) alapján összeállított kézikönyvek. 7. oldal
4. fejezet - A projekt folyamata A stratégiaorientált projektciklus: magába foglalja és lehatárolja a projekt egyes önálló szakaszait. A projektfolyamat szereplői Csoportképző kritériumok: projektbeli feladataik, projektben viselt felelősségük és kockázataik jellege és mértéke szerint, ezek függnek: A létrehozandó projekteredmény tartalmától (feladatok) Projektteljesítési stratégiától (felelősségek és kockázatok) Projekttulajdonos szervezet erőforrásaitól Projekttulajdonos projektvezetési felkészültségétől Projekttulajdonosi szervezet: a projektet kezdeményező szervezet, számára a projekteredmény létrehozása stratégiai céljainak eléréséhez szükséges; szereplői: Projektvezető: felelőssége a projektfolyamat egészének vezetése Szponzor: a projektet közvetlenül támogató felső vezető, feladata a projekttel szembeni belső ellenállás leküzdése Belső tanácsadók Projektcsoport tagjai Külső közreműködői szervezetek: elsősorban a projekt teljesítési fázisában (kivitelezők, beszállítók) Szervezetfejlesztési projektekben (és információs rendszerprojektekben): Tanácsadó Beszállító (szoftver + hardver) K+F projektekben: Fejlesztő (fejlesztési tevékenységet végez) Beszállító Tanácsadó Beruházási (ingatlanfejlesztési) projektekben: Vállalkozó: építés-szerelési munkálatok elvégzésére (kivitelezés), üzembe helyezésére és próbaüzemére szerződik Tervező: tervezési munkák elvégzésére (néha műszaki ellenőrzést is vállal) szerződik 8. oldal
Mérnök-tanácsadó vagy mérnökiroda: a projektkialakítástól az odaítélésen, a tervezésen és a teljesítés menti tanácsadáson át egészen a kivitelezett eredmény műszaki ellenőrzéséig szerződhet Beszállító: a létesítménybe beépülő anyagok, gépek, berendezések szállítására szerződik Műszaki ellenőr: a projekttulajdonosi szervezet (beruházó) nevében ellenőrzi a teljesítéssel kapcsolatos tevékenységeket, azok szerződésben foglaltaknak megfelelését Jogtanácsos: biztosítja a hatósági elvárásoknak (jogszabályok) való megfelelést + a szerződéses viszonyok rendszerének kialakítására szerződik Egyéb külső szereplők: szakhatóságok, finanszírozó bankok, stb Mérnök: a beruházó megbízottja, de egyben független szereplő, aki projektvezetőként funkcionál; a közreműködők csak a Mérnökkel tarthatnak kapcsolatot; döntőbírói szerepe van vitás kérdésekben a beruházó és a többi közreműködő között A projektfolyamat sajátosságai Bizonytalanság = a pontos információ hiánya. Ipari tömegtermelés Termék előállítása fix telephelyen, gyakorlatilag változatlan (időtávtól függően) körülmények között A végtermék teljes mértékben standardizált Adásvétel a termék fizikai előállítását követően jön létre, a termék létrehozását az eladó (gyártó) kezdeményezi Az előállítás és az értékesítés térben és időben elválik, rendszerint raktárra gyártás Projekt Projekteredmény létrehozásának helyszíne és körülményei projektről projektre változnak Projekteredmény minden esetben egyedi, jóllehet néhány eleme standardizált Adásvétel (szerződés) megelőzi a projekteredmény létrehozását, amit a projekttulajdonos (vevő) kezdeményez A projekteredmény létrehozási és értékesítési folyamatia időben egybeesnek, a projekttulajdonos azonnal használatba veszi Bizonytalansági csoportok: Létrehozandó projekteredmény operatív működési folyamatainak újszerűsége, az újszerűség mértéke Létrehozandó projekteredmény tartalmi és terjedelmi behatárolásának mértéke, pontossága Projekteredményt létrehozó (tevékenység)folyamat újszerűsége, az újszerűség mértéke Projektteljesítés helyszínére vonatkozó információk hozzáférhetősége, pontossága Prolyektfolyamat jogszabályi környezetének stabilitása, a stabilitás mértéke Projektteljesítés időszakában várható infláció, az infláció jellege. Interdependencia = kölcsönös függés; a projektfolyamatban és a projekteredményben is értelmezhető. Az interdependencia fajtái: Munkafolyamat-interdependencia: az egyes projekttevékenységek közötti kölcsönös függés, fajtái: Tovagyűrűző i.: ha egyik tevékenység eredménye a másik kiindulási alapja. Szekvenciális i.: a tevékenységek közötti egymásutániság, ha egyik tevékenységet be kell fejezni (technológiai kötöttség miatt) ahhoz, h a másik tevékenységet el lehessen kezdeni. Magába foglalja a tovagyűrűző i-t! Ez lehet átfedéséses jellegű. Reciprok i.: ha egy tevékenység töbször is visszatér a teljesítést végző személyhez. Magába foglalja a tovagyűrűző és a szekvenciális i-t. 9. oldal
Működési folyamat-interdependencia: a létrehozandó projekteredmény elvárt működési folyamatai között a működőképesség tekintetében fennálló függés Skála-interdependencia: a projekteredmény összetettségét, komplexitását, a működési folyamatok sokféleségét fejezi ki. Magába foglalja a működési folyamat-i-t. 10. oldal
5. fejezet - A projekteredmény tartalmi és terjedelmi behatárolása Az elvárt pr.eredmény behatárolásának hiányosságai és pontatlanságai + a nem kellő részletezettség bizonytalanná teszi a pr. munkatartalmát idő- és költségtervek megbízhatatlanná válnak. Következmények: A pr.tul. szervezet várakozásaitól eltérő valóságos pr.eredmény a teljesítés végére. Elbizonytalanítják a pr.ben érintett érdekcsoportokat kevésbé v egyáltalán nem támogatják a pr.et, ellene fordulhatnak. A pr.eredmény behatárolásához szorosan kapcsolódik a megvalósíthatóság értékelése. A pr.behatárolás a pr.eredmény mellett a teljesítés idő- és ktg.kereteinek kialakítását is magába foglalja. Informatikai rendszer bevezetésére fejlesztették ki az SSADM-et (Structured Systems Analysis and Design Method), ami abból indul ki, h a létrehozandó információs rendszernek a pr.tul. szervezete igényeit kell kielégítenie. A követelmények részei: a rdsz. működésével kapcsolatos funkcionális követelmények, minőségi elvárások, kapacitásra vonatkozó megfogalmazások, más rdsz.ekhez való illeszkedési elképzelések. Megkülönbözteti a logikai rdsz.t és a fizikai rdsz.t (eszközstruktúra). A projekteredmény behatárolása funkció-cél struktúra alapján A pr.eredmény tartalmi-terjedelmi behatárolása = az elvárt pr.eredmény képességeinek megfogalmazása, amik a szervezeti stratégia alapján határozhatóak meg; lehet: Funkcionális képesség: a pr.eredmény elvárt operatív működési folyamatai. Nem funkcionális képesség: aminek a létrejövő pr.eredményben realizálódnia kell (pl. ép.i stílus). A képességekhez méretjellemzők, azaz kapacitásadatok rögzíthetőek + a funkcióellátás minőségi elvárásai is rögzíthetőek. Ezek grafikus ábrázolása a funkció-cél struktúra (ez tetszőleges szintű lehet). A funkció cél struktúra csúcsán v a pr.eredmény egésze (ha kvantifikálható) v a pr. alapjául szolgáló stratégiai cél áll (ha nem kvantifikálható). Ez alatt az elvárt képességek fő csoportjai (fő funkciók és fő célok) amik bonthatók alfunkciókra és célokra egészen az elemi funkció/cél szintig. Olyan mélységig érdemes lebontani, amíg az egyes képeségek kapcsán egyértelműen rögzíthetővé válnak: Kapacitás és méretjellemzők, Minőségi követelmények, Funkcióellátást és nem funkcionális célok pr.eredményben realizálódását meghatározó környezeti feltételek. Egy-egy fő képességcsoport alatt eltérő számú felbontási szint alakulhat ki. Egyik leggyakoribb hiba: azonnal az eszközökre összpontosítanak a stratégia szerint szükséges de esetleg figyelmen kívül hagyott képességek + a kiválasztott eszközök lehetőségei nincsenek összhangban. A funkció-cél strukrúra ábrázolás előnyei: A pr.eredmény behatárolásának kiindulópontja a szervezeti stratégia (nem válhat el), Pontosabb pr.behatárolás fő képességekből kiindulva szisztematikusan halad a részletek felé (a pontosság erősen függ az alapot adó stratégiai cél kiforrottságától!); nagy újdonságtartalmú K+F pr.ek esetén az újdonságból eredő bizonytalanság nem szűrhető ki, Segít a megfogalmazott képességek közötti függőségek feltárásában, Egyértelműen rögzíthetők a pr.eredmény tartalmi és terjedelmi határai az összefüggő pr.ek pontosan elhatárolhatók egymástól, Egyértelmű kiindulási alapot képez a technikai megvalósíthatóság értékeléséhez, különösen az eszközstruktúra kialakításához, A megvalósítandó eszközstruktúra pontosabb ismerete révén a pr.teljesítés tervei (idő-, erőforrás- és költségtervek) is pontosabban és megbízhatóbban dolgozhatók ki. 11. oldal
A megvalósíthatósági tanulmányok szerepe a projektbehatárolásban Kérdés: megvalósítható-e, életképes-e a kialakított pr.tartalom v több pr.változat esetén melyik a megvalósításra leginkább alkalmas. Szerepe a döntéselőkészítés. Az értékelési szempontok szerint elkészített értékelő elemzés egyben a megvalósíthatósági tanulmány egy-egy résztanulmányát jelenti (projektenként eltérő lehet): 1. Technikai m.t.: azonsítja azokat az eszközöket (berendezés, anyag, szoftver, szervezeti struktúra, működési folyamat), amelyek alkalmasak a létrehozandó pr.eredmény elvárt képességeit operacionalizálni (funkcionális képességek), ill. a létrejővő pr.eredményben azokat realizálni (nem funkcionális képességek). Ide tartozik a teljesítés erőforrás- és időszükségletének elemzése. 2. Környezeti-ökológiai hatástanulmány: célja a vonatkozó jogszabályi követelmények kielégíthetőségének vizsgálata; egyrészt a pr.teljesítés fázisára, másrészt a pr.eredmény működésére vonatkozóan; alapkérdése: milyen hatás, ill. terhelés éri a természeti környezetet. 3. Projektmarketing-tanulmány: feltárja a pr.ben, illetve a pr.eredményben vmilyen érdekkel bíró érintettek körét, azonosítja az általuk képviselt érdekeket + várható magatartásukat. Minden pr. esetében szükséges. 4. Piaci tanulmány: értékeli a pr.eredmény (vagy az általa létrehozott eredmény) várható piaci fogadtatását (értékesített mennyiség, árak, értékesítési ktg.ek) megalapozza a várható bevételek kalkulációját. 5. Pénzügyi m.t.: minden pr. esetén szükséges a pr.eredmény létrehozásához szükséges tőke nagyságának és a tőkeszükséglet időbeli alakulásának értékelése, a finanszírozási források, a tőkeösszetétel és a tőkeköltségek értékelése, a létrehozandó pr.eredmény működése során keletkező hozamok értékelése, a megtérülés értékelése, a megtérülést érintő kockázatok értékelése. 6. Kockázatokra vonatkozó tanulmány: feltárja és értékeli az elsődleges pr.célokat érintő kockázati tényezőket és számszerűsíti hatásukat; célszerű megfogalmazni a követendő kockázati politika alapjait is (minden pr. esetén szükséges). 7. A fenntarthatóságra vonatkozó tanulmány: a technikai- és a pénzügyi fenntarthatóság értékelése; a működőképesség megőrzésének feltételeit vizsgálja +a technikai fenntarthatóság pü.i forrásainak elemzése (technikai minden pr. eseté kell, pü.i a pr.tul szervezettől függő kérdés). 8. A telepítés földrajzi helyszínére vonatkozó tanulmány: a pr.eredmény létrehozásának lehetséges helyszíneit értékeli; egy helyszín esetén a megfelelés mértékét + a megfelelővé tétel feltételeit, módjait; több helyszín esetén választáshoz (csak új létesítmény létrehozását célzó pr.nél kell). Az egyes tanulmányok eredménye kölcsönös függésben állhat egymással! Fontos, h a megvalósíthatósági tanulmány készítésében részt vevők részletesen és egyértelműen ismerjék a pr. alapját adó stratégiai célt, az ezzel összhangban álló funkció-cél struktúrát és a pr.siker megítélésében alkalmazni kívánt konkrét kritériumrendszert. Értékelési módszerek: Pontrendszer alapján történő rangsorolás és kiválasztás: a megvalósíthatósági tanulmányok minden egyes résztanulmánya szerint sorba állítják a pr.változatokat és 1-5; 1-10 skála alapján az egymáshoz viszonyított helyezésük szerinti pontértékkel látják el; a pontértékeket pr.változatonként összesítik kialakul a rangsor (legtöbb pont = legkedvezőbb változat). Nem szükségszerű, h az egyes szempontok azonos súllyal vegyenek részt a rangsor kialakításában; egyes szempontokat a rangsoruknak megfelelő súlyszámmal lehet ellátni. 12. oldal
Veszélye: az információtartalom asszimetriája + egy adott értékelési szemponttal kapcsolatos preferenciák különbözősége jelentős mértékben növelheti az értékelés szubjektivitását. Életciklusköltségek alapján történő rangsorolás: alapfeltevése, h. a többé-kevésbé hasonló ktg.ekkel megvalósítható pr.eredmény-változatok operatív működési szakaszukban eltérő nagyságrendű ktg.ek felmerülése mellett működtethető; ha ezek a ktg.ek (üzemeltetés, javítás, karbantartás, felújítás, stb.) pr.változatonként kalkulálhatóak, jelenértékük hozzáadhat a pr.tervezett ktg.eihez összege a pr. életciklusktg.e; amelyik a legkisebb, az a legkedvezőbb. A fenti két módszer együttesen is alkalmazható. A megvalósíthatósági tanulmány tartalmazza a projekt alapját képző stratégiai célt; és pr.változatonként a funkció-cél struktúrát; a vonatkozó méret- és minőségi jellemzőket; a pr.eredmény működési környezetének bemutatását; a pr.siker értékelésében alkalmazni kívánt konkrét kritériumrdsz.t. Az egyes résztanulmányokat követően összefoglaló részek állnak, amely javaslatot tesz a választandó pr.változatra, egy változat esetén az életképességére, az esetleg szükséges módosításokra. 13. oldal
6. fejezet - A projekt idő-, erőforrás- és költségterve Részletesebb tervek már csak a megvalósíthatósági tanulmányokra alapozott döntés eredményeként teljesítendő pr.változatra készülnek; belső pr. esetén a pr.tul szervezet készíti, külső pr.eknél az ajánlatok kidolgozása során az ajánlatot benyújtó külső közreműködők készítik. A tervezés folyamat Az idő, az erőforrások és a költségek között kölcsönös összefüggés áll fenn bármelyiket megváltoztatjuk, az hatást gyakorol a másik kettőre is. A tervek tartalma: mik a teljesítendő feladatok, kik fogják azokat elvégezni, mennyi ideig tartanak és mennyibe kerül a teljesítésük. A terv egyfajta kommunikációs eszközrendszer is a pr.ben résztvevők számára! A tervezés lépései: a tevékenységek meghatározása, kialakítása, a tevékenységek közötti logikai-függőségi kapcsolatok meghatározása (sorrendjük rögzítése), az erőforrás allokáció (erőforrás szükséglet) és a tevékenységi időtartamok kialakítása (ekkor még nem ismert a kezdési és befejezési időpontok), a teljesítési folyamat időtervének ábrázolása (teljesítési prgram), az időterv elemzése (ismertté válnak a kezdés és befejezés időpontjai), a teljesítés költségeinek becslése és a pénzáramlási terv elkészítése, optimalizálás (irányulhat a pr. időtartamának változtatására v az erőforrás-felhasználásra, újraindíthatja a tervezési folyamatot iterációs folyamat eredménye lesz a végleges terv). A tevékenységek meghatározása Tevékenység: a pr.folyamat minden olyan eleme, amelyre igaz, h: két meghatározható időpont (kezdés és befejezés) között kerül teljesítésre, teljesítése vmilyen erőforrást igényel, a teljesítés helyszíne, ill. szervezeti egysége meghatározható. Ehhez célszerű a tevékenységi struktúra alkalmazása: hierarchikusan felépülő rendszerben ábrázolja a pr.eredményt létrehozó tevékenységfolyamatot. Első szinten a fő tevékenységi csomagok, 2. szinten résztevékenységi csomagok egészen az elemi tevékenységek szintjéig. A szintek számát addig kell növelni, amíg az egyre kisebb munkatartalmú, és szakmai tartalom tekintetében is egyre inkább homogén tevékenységekhez a szükséges erőforrások (személy, technika, anyag) egyértelműen hozzá nem rendelhető. Elemi tevékenység: olyan feladategység, amelyhez erőforrás még hozzárendelhető időtartama és helyszíne (szervezeti egysége) meghatározható. Az egyes fő tevékenységcsomagok alatti felbontási szintek száma nem szükségszerűen azonos! Az első szint szerinti felbontás szempontjai: a tevékenységfolyamat szakmai határai (a tervezőnek azt kell figyelembe vennie, h melyek azok a fő tev.i csomagok, amelyek teljesítésével létrejönnek az eszközstruktúra első felbontási szintjén meghatározott fő eszközcsoportok így minimalizálható a pr.eredmény szempontjából szükséges tevékenységek kimaradásának esélye), a pr. teljesítésében részt vevők (belső v külső) felelősségi határai, a pr.teljesítés földrajzi helyszínei, a pr.ciklus fázisai. 14. oldal
A tevékenységek közötti logikai-függőségi kapcsolatok meghatározása Egy adott tevékenység teljesíthetősége szempontjából melyek a teljesítés megkezdésének feltételeként befejezendő közvetlenül megelőző tevékenységek? Egy adott tevékenység befejezését követően melyek a közvetlenül következő tevékenységek, amelyeken a teljesítést meg lehet kezdeni? Mely tevékenységeknél lehetséges átfedésben történő teljesítés, illetve hol szükséges várakozás? Mely tevékenységek végezhetők párhuzamosan, azaz kezdhetők el azonos időpontban? A fenti válaszok kialakítható a tevékenységek teljesítési sorrendje, logikai-függőségi kapcsolata. Ennek összefoglalása a precedenciatáblázat: tevékenység, száma, megelőző tev.ek, átfedés v várakozás. Egyes projektek teljesítési folyamata kötött technológián alapul (pl. építkezés), máskor nincs technológiai kötöttség a tervező szabadságfoka nagyobb. Az erőforrás-allokáció és a tevékenységi időtartamok kialakítása Az időtartam az egyes tevékenységekben foglalt munka mennyiségének, a teljesítésben felhasznált erőforrások mennyiségétől és teljesítőképességétől függ a technikai korlátozó körülmények által behatárolt átváltási lehetőségek vannak (ezért kell egy lépésben e kettőt tervezni). Többféle erőforrás: emberi, technikai (eszköz, gép) és anyagjellegű (beépül a projekteredménybe). Az ember a projektfolyamat aktív szereplője, képes befolyásolni a többi erőforrás hatékony felhasználását. Az emberi erőforrások tervezéséhez felhasználható eszközök az emberi erőforrások szakmai leltárának mátrixa és a feladat-felelősség mátrix a projektben szükséges szakmai kompetenciákkal (képzettség, tapasztalat) rendelkező személyek megtalálhatóak. A tevékenység és a személyek közötti kapcsolat kétféle lehet: Egy adott tev.et az adott személy teljesíti (felelős = F). Több munkatárs végez egy te.et (közreműködik = K), ekkor jelölni kell a vezetőt (F). A feladat-felelősség mátrixban feltüntetésre kerülnek az egyes tevékenységek időtartamai is az alábbiaknak megfelelően: Tapasztalati normák v kötött technológiák alapján történt számítással. Hasonló projektekben szerzett tapasztalatokon alapuló becsléssel. Szakmai becslés alapján. Célszerű a feladat-felelősségi mátrixban a napi átlagos munkaterhelés mértékét is feltüntetni. A projekt esetében minden egyes tev.hez legalább egy személyt hozzá kell rendelni a teljesítésre vonatkozó felelősséggel (F). A feladat-felelősség mátrix kibővített formája a tevékanység-erőforrás mátrix (a háromféle erőforrás allokációs terve egy mátrixba is kerülhet egyszerűbb projektnél). A teljesítési folyamat időtervének ábrázolása Ábrázolástechnikai követelmények: Egyetemlegesség: le tudja képezni a tevékenységek logikai-függőségi kapcsolatait. Pontosság: a leképezés milyen mértékben közelíti meg a valóságos logikai-függőségi kapcsolatokat. Rugalmasság: képes legyen befogadni a projekt teljesítése során bekövetkező változásokat. Áttekinthetőség: az időtervnek, mint kommunikációs eszköznek a használata miatt. Változatai: oszlop- v sávdiagramok; hálódiagramok. Az oszlopdiagramok közül tipikus a Gantt-diagram: a projekt tevékenységeit egy-egy vízszintesen elhelyezett sávval jeleníti meg sz időtervben; ami felett (alatt) időskála van, hossza arányos az általa reprezentált tevékenységek tervezett teljesítési idejével. Hálódiagramok: Tevékenységek nyílként értelmezve. Tevékenységek geometriai alakzatként értelmezve. 15. oldal
Tevékenységek nyílként értelmezve: a nyilak közötti geometriai alakzatok eseményeket jelölnek (legalább kettőt; kezdő és indító); mindig geometriai alakzattal indul és zárul. Időbeli összfüggés értelmezése vagy egymást követő tevékenységként (1-2, 2-3) vagy párhuzamosan végezhető tevékenységként (7-8, 7-9); a párhuzamos tev.ek nyilai azonos geometriai alakzatból indulnak ki, ill. azonos geomatriai alakzatba több nyíl is beérkezik. Nem tudja a tevékenységek közötti átfedéseket (pozitív, negatív) megjeleníteni. Feltétele, hogy a kezdő és befejező esemény kivételével mindegyiket legalább egy befutó és kiinduló nyíllal kapcsoljuk össze. Látszattevékenység: ha az egyik esemény bekövetkezésének feltétele egy másik esemény bekövetkezése (szaggatot vonalú nyíl); ezeknek nincs sem erőforrásigényük, sem időtartamuk, csak logikai-függőségi kapcsolatot jelölnek. A hálódiagram nem tartalmazhat ciklust! Tevékenységek geometriai alakzatként értelmezve: a nyilak csupán a tev.ek kapcsolódásait fejezik ki. Nincs szükség látszettevékenység alkalmazására. Minden tevékenység egyetlen számmal azonosítható. Az átfedés és késleltetés egyszerűen jelölhető (az összekötő nyíl mellett +/- előjelű számmal, időegységgel). Viszonylag nagy számú tevékenység esetén sem válik komplikálttá és átláthatatlanná a diagram. Az időterv elemzése Milyen hosszú időtartam alatt teljesíthető a projekt a tevékenységek adott logikai-függőségi kapcsolatai és a tervezett erőforrásfelhasználás esetén? Eredménye a kritikus út hossza = az időterv kritikus tevékenységeinek összefüggő láncolata. Folyamata: A projekt kezdési és befejezési időpontjának (strat.i cél alapján) megállapítása: a lehetséges kezdési időpont, amikorra a projektteljesítés feltételei (erőforrások, engedélyek, szerződések) rendelkezésre állnak = ez az első tev. legkorábbi kezdési időpontja (ES). A tev.ek kezdési és befejezési időpontjának megállapítása: ES + a tev. végrehajtásának tervezett időtartama = EF ez a követő tev. ES-e. Egy adott tev. legkorábbi kezdési időpontja (ES) azonos v későbbi, mint a közvetlenül megelőző tev.ek közül a legkésőbbi EF időpontú tev. EF időpontja. A kritikus tev.ek azonosítása: visszafelé kalkulációval: LS = LF a tervezett teljesítési időtartam. Ebből kalkulálható a teljes csúszás ideje (TF) = LS ES = LF EF; amenynyi idővel a tev. teljesítésének megkezdése elhalasztható a legkorábbi kezdés időpontból (ES). Ha TF = 0, akkor csúszás esetén csúszik a projekt = kritikus tev. Az időterv kritikus útjának azonosítása: az a legrövidebb időtartam, ami alatt a projekt elvégezhető. Független csúszás időtartama (FF): a teljes csúszás azon része, amivel az ES megkezdése elhalasztható v a teljesítés időtartama megnövelhető anélkül, h ez akadályozná a közvetlenül követő tev.ek teljesítésének legkorábbi kezdési időpontját (ES). FF = EF megelőző ES követő. TF FF; ha TF = 0, akkor FF = 0. Amennyiben a kritikus tev.ek között várakozás (negatív átfedés) v átfedés van, akkor a várakozások időtartamával növelni, az átfedések időtartamával csökkenteni kell az eredményt. A várakozás ill. átfedés mértéke látszólagos független csúszásként megjelenik. A teljesítés költségeinek becslése és a pénzáramlási terv elkészítése A pr. ktg.einek becslése az egyik legkényesebb feladat (ált.ban jelentő ktg.túllépés van), okai: a projekt korai szakaszában elkészített ktg.becslések irreálisan alacsonyak, előre nem látható főleg technikai jellegű a problémák, a pr.eredmény behatárolásában elkövetett hiányosságok, a pr. teljesítése során kezdeményezett változtatások, gazdasági és egyéb külső körülmények. 16. oldal
Költségtervezési megoldások: paraméteres ktg.becslés, egységárak alapján történő ktg.becslés, ktg.nemek csoportosítása alapján végzett ktg.tervezés, tevékenység alapú ktg.tervezés. Az első 3 nem alkalmas pr. pénzáramlási terv (cf) elkészítésére, mivel nem lehet a ktg.ek felmerülési idejét meghatározni. Paraméteres ktg.becslés: a pr.kialakítás korai fázisában van jogosultsága. Feltevéseken alapul: A megvalósítandó pr.eredmény bizonyos paraméterek tekintetében megegyezik v közel azonos egy korábban már létrehozott pr.eredmény paramétereivel, amelynek ktg.ei ismertek. A két előbbi pr.eredmény különbözősége és hasonlósága meghatározott paraméterek alapján kifejezhető. Található olyan matematikai képlet, aminek segítségével v a két pr.eredmény létrehozatalának a ktg.különbözete v az új ktg.e becsülhető. Alk.a során törekedni kell, h a figyelembe vett paraméterek kvantitatív módon legyenek megfogalmazhatóak. Egységárak alapján történő ktg.becslés: alapja a létrehozandó pr.eredmény és a pr. tevékenységfolyamatának kvantifikálhatósága, az egységár e kettő egyégnyi mennyiségére vonatkozik. A pr. ktg.eit a vonatkozó egységárak és mennyiségek szorzatai, ill ezek összegzése. A ktg.nemek szerinti csoportosítás alapján elvégzett ktg.tervezés: a pr. ktg.eit ktg.nemek szerint (pl. bér, anyag, utazás) veszi figyelembe, a pr.eredmény egészét véve a ktg.tervezés egységének; közvetlenül veszi figyelembe a pr.teljesítéshez szükséges erőforrásukat és lekötésük időtartamát. Tevékenység alapú költségbecslés: kiindulási alapja a pr. időterve, a feladat-felelősségi mátrix és a tevékenység-erőforrás mátrix. A ktg.tervezés alapegységei a tevékenységek (erőforrás és időtartamadataikkal). Tevékenységenként tervezhető: A tevékenység teljesítésével azonosítható közvetlen ktg.ek (bér, anyag, energia, szállás, stb.). A felosztott ált.os ktg.ek: Projektáltalános ktg.ek (a pr.vezetés ktg.ei, ami a közvetlen ktg.ek arányában felosztható) Egyéb általános ktg.ek. (a pr.koordinációt végző szervezeti egység ktg.ei, pl. pr.iroda). A cf terv kialakításához ismerni kell, h a tev.ek kalkulált ktg.ei közül melyek: a teljesítéssel arányosan felmerülő, az időtartammal arányosan felmerülő, a pontszerűen felmerülő ktg.ek. A fentiek ismeretében a pr. ktg.ei, és a pénzkiáramlások időszakokra bonthatók, és táblázatba v grafikonba foglalhatók. A cf előnyei a pr.tulajdonos számára: a pr. cf-terve beépíthető a vállalat egészének cf-tervébe, tervezhetővé válik a pr.finanszírozás forrása, ill a források igénybevételének ideje. A cf-terv külső pr. során már a pr.ciklus odaítélési fázisának ajánlati szakaszában nélkülözhetetlen; az ajánlattevőnek a pr. teljesítésében való részvétel mindig negatív pénzáramlási egyenleggel kezdődik (ktg.ei vannak) pr.en kívüli finanszírozási forrást kénytelen igénybe venni (lehet saját megtakarítás, v idegen bankhitel; ezek ktg.ei.: elmaradt v fizetendő kamat). Ezen felül tervezni kell a bevételeiket is az időterv, ill a fizetési feltételek alapján; a végén a két tervet szembeállítják egymással tervezhetővé válik a negatív cf finanszírozási ktg.e, ez beépíthető az ajánlati árba (erre is nyújtson fedezetet). 17. oldal
A cf grafikus ábrázolása: a pénzáramlási görbék elnyújtott S alakok mentén elhelyezkedő lépcsőzetes vonalakból állnak a valóságban. 18. oldal
A cf-egyenleg alakulását befolyásoló tényezők: a ktg.ek keletkezése és pü.i kiegyenlítése között eltelt idő, a teljesítések közbeni megszakítások időtartama és gyakorisága, az infláció jellege (mértékének időbeli alakulása). Optimalizálás okai: az időterv kritikus útja hosszabb, mint a pr. elvárt teljesítési időtartama, a pr. erőforrás-szükséglete az idő függvényében nagyon hullámzó képet mutat (az átmeneti időszakokban erőforrásokat tart lekötve növeli a pr. ktg.eit). A kritkus út rövidítésének szabályai: a rövidítésre irányuló erőfeszítéseket a leghosszabb negatív teljes csúszási időtartammal rendelkező tevékenységgel célszerű kezdeni, a rövidítésre irányuló erőfeszítéseket a leghosszabb időtartamú tevékenységekre célszerű koncentrálni ez hozhat érzékelhető eredményt (Pareto). Megoldási lehetőségek: több v nagyobb teljesítőképességű (kapacitású) erőforrás alkalmazása, a hosszabb időtartamra tervezett kritikus tevékenységek felbontása több, párhuzamosan is elvégezhető résztevékenységre, a hatékonyság növelése a kritikus tevékenyégek teljesítésében, a kritikus tevékenységek közötti átfedések számának és mértékének növelése (ahol technikailag lehetséges), a tev.ek közötti logikai-függőségi kapcsolatok újratervezése. A rövidítési lehetőségek mindegyike megváltoztatja a tevékenységek jellegét ezt követően újra elemezni kell az időtervet. A rövidítés (többlet erőforrások, jobb drágább erőforrások) növeli az érintett tev.ek ktg.eit, aminek mértéke kalkulálható: Egy tervezési időegységre jutó többletktg = (Rövidítés utáni ktg Eredeti ktg) / (Eredeti kritikus út Rövidített kritikus út) Ez alapján eldönthető, h a rövidítés gazdaságos-e, érdemes-e végrehajtani. A hullámzó erőforrásigény kiegyenlítése: a nem kritikus tev.ek a pr.teljesítés késedelme nélkül tetszőlegesen teljesíthetőek az ES és az LF időpontok között teljesítésük megkezdése az ES-ből elcsúsztatható v teljesítési időtartamuk megnövelhető a teljes csúszási időtartamuk (TF) mértékéig. Minden nem kritikus tev. számára megtalálható az összes rendelkezésre álló időtartamon belül belül az a hely, amely összességében a pr. leginkább kiegyenlített erőforrás-lekötését eredményezi. Ezt követően is szükséges az időterv ismételt elemzése! Az optimalizálás két alapeset összekapcsolható: amennyiben az erőforrás-kiegyenlítés miatt esetleg felszabaduló erőforrások átcsoportosíthatóak kritikus tevékenységekhez, ahol így rövidítés érhető el. Ezzel csökkenthető a kritikus út rövidítésének ktg.növelő hatása. Kritikus lánc szerinti tervezés (Goldratt): az erőforrás-allokációt és az azzal összefüggő időtartam áll a középpontban: Ugyanaz az erőforrás nem használható több, párhuzamosan végezhető tevékenységben, az ilyen tevékenységeket egymást követően kell tervezni. A tevékenységi időtartam tervezésében az 50%-os valószínűséggel elegendő időtartamot kell figyelembe venni, ill erőforrás-tartalékot kell képezni. 19. oldal
A tevékenységek tervezett tartalékidejét nem az egyes tev.eknél, hanem a tev.folyamat végén (nem krititkus v kritikus ágak végén) kell aggregáltan figyelembe venni. 20. oldal
A kritikus lánc: a kritikus tev.ek olyan összefüggő láncolata, ahol a technikailag párhuzamosan végezhető, de ugyanazon (emberi) erőforrást igénylő tev.ek egymást követő tev.folyamatot alkotnak. Indokok: Ha egy személynek egy időben két párhuzamosan végezhető pr.tev.et kell teljesítenie, akkor többnyire csak az egyik befejezése után kezdi meg a másikat, v ha nem, az átváltás nagy időveszteséggel jár. Ha 50%-os valószínűséggel elegendő teljesítési időtartamnál hosszabb időt tervezünk egy tev.re, akkor a munkatársak nem fognak törekedni a rövidebb idő alatti teljesítésre egy feladat mindig kitölti az arra szánt időt. Diák szindróma: a pr.feladatokért felelős munkatársak többnyire csak az utolsó pillanatban kezdik el a tev.ek teljesítését. Az elmélet sem gyakorlati, sem pr.vezetési szakmai logika alapján nem alátámasztott. Az időtervben alkalmazott ábrázolásmód kiválasztása A pr.teljesítési folyamat sajátosságaihoz való illeszkedés (egyetemlegesség, pontosság, rugalmasság) szerint, ill. A tervet felhasználó személyek (szervezet) elvárásához való illeszkedés (áttekinthetőség): az időterv részletezettségi szintjében foglalt információs igényszint szerint: Felső vezetői igényszint: kevésbé részletezett felbontás viszonylag kevés tev. = első v második felbontási szint. Projektvezetői igényszint: olyan részletezettség, ami megfelel az erőforrás allokáció és a tev. alapú ktg.becslés projektkontroll kialakítása számára. Projekt teljesítését végzők igényszintje: részletes (napi) időterv; személyre szólóan a felelősségi körbe tartozó tevékenységekre vonatkozóan. Döntési kritériumok Gantt-diagram Tev.et nyílként értelmező hálódiagram Tev.et objektumként értelmező hálódiagram Tevékenységszám Kevés < 40-50 Sok Sok Átfedés v várakozás Viszonylag sok Viszonylag kevés Sok Egymást nem közvetlenül Viszonylag kevés Sok Sok követő tev.ek Szemléletmód Tevékenység szemléletű Tevékenység szemléletű Esemény szemléletű Az időtervezés fajtái: Determinisztikus: minden pr.beli tev.hez egy adott időtartamot rendel. Sztochasztikus: a tev.i időtartamokat három lehetséges időtartam alapján alakítja ki: Optimista időtartam: a legkedvezőbb körülmények közötti teljesítési idő. Reális v legvalószínűbb időtartam: átlagos esetben ennyi a tev. teljesítési idej. Pesszimista időtartam: a legkedvezőtlenebb körülmények esetén a teljesítési idő. Feltételezés: a fenti három időtartam alakulása β eloszlást követ. Képlete: t e = (t o + 4t r + t p ) / 6 A tev.i időtartamok tekintetében jelentős bizonytalanságokkal terhelt pr.ek esetén javasolt. 21. oldal
7. fejezet - A projektkockázatok értékelése és kezelése A pr.folyamat immanens sajátossága a bizonytalanság, ami értelmezhető információ-hiányként is = adott tevékenység/jelenség tekintetében előfordulásának értékei (idő, hely, mérték, mód, stb.) előzetesen nem kellő pontossággal ismert. A bizonytalanság értelmezhető kockázatként kvantitatív módon is kifejezhető a kockázati tényezők hatása + a kockázat mértéke. A kockázatkezelés folyamata A kockázatkezelés nem szünteti meg a kockázati tényezőket, csupán segít abban, h hatásuk számszerűsíthető és alakítható legyen. A kockázatkezelés nem egyszeri tevékenység, végigkíséri a pr.folyamat egészét! Kiemelhető a pr.ciklus néhány eseménye, ahol döntő szerepű: a pr.kialakítási szakasz végén; döntés a pr. életképességéről (megvalósíthatósági tan. része), külső pr. esetén a közreműködői ajánlat benyújtása a pr.ciklus odaítélési szakaszában. A kockázatkezelés lépései: a kockázati források feltárása és csoportosítása, a kockázati tényezők meghatározása és csoportosítása, a kockázati tényezőkhatásának elemzése és számszerűsítése, a kockázatkezelési politika kialakítása, a kockázatkezelési politika alkalmazásának értékelése. Kockázati források feltárása: Honnan erednek a pr.et vmilyen módon érintő kockázatok? A projektsiker értékelési kritériumai elvi támpontként szolgálhatnak. Projekten kívüli kockázati források: a pr.teljesítés környezeti feltételrendszerének (PEST, Stakeholder) elemzése + erre vonatkozó szakértői elemzések alapján. Célszerű a környezeti feltételek minden olyan változását figyelembe venni, ami hatást gyakorolhat a pr. vmely kimenetére. Projekten belüli kockázati források: feltárásához segít a pr. bizonytalansági tényezőinek ismerete + pr.vezetés eszközei (funkció-cél struktúra, eszközstruktúra, tev.i struktúra, szervezeti profil, pr.profil, pr.tulajdonosi profil). Kockázati tényező: p.en kívüli v pr.en belüli kockázati forrásból származó hatóerő, aminek változása skálán mérhető, így különböző előfordulási értékeinek vmely pr.kimenetre gyakorolt hatása is kvantitatív módon kifejezhető. Hatásuk alapján lehet: Elsődleges pr.célokat érintő. Pénzügyi megtérülési kritériumokat érintő. A ktg.ek egy része az idővel arányosan merül fe az időtartamot érintő kockázati tényezők egyben a ktg.eket is közvetlenül befolyásolják! Kockázati tényezők összefoglaló táblázata: Megnevezése Forrása Hatásának iránya Kockázati tényezők hatásának elemzése: az elemzett kockázati tényezők milyen hatást gyakorolnak az elemzés céljául választott pr.kimenetre: Kvalitatív hatás: nem fejezi ki számszerűen a kockázati tényezők hatásának mértékét, hanem minősítő skálán értékeli. Többnyire szubjektív-, esetleg objektív valószínűségen alapul. Kvantitatív hatás: a hatások mértékének számszerű kifejezésére törekszik. Szintetikus-, esetleg objektív valószínűségen alapul. 22. oldal