Rezidens Képzés - ÁOK Vezetés Bakacsi Gyula egyetemi tanár Egészségügyi Menedzserképző Központ 2015.06.02.
Kérdések: 2015. júniusában: Melyek a legfontosabb vezetői kihívások az egészségügyben? A szakvizsga megszerzése után: Milyen lenne az az egészségügyi intézmény, kórház amelynél legszívesebben vállalnának munkát? Milyen lenne az a főnök, akinek legszívesebben lennének a beosztottai?
Vezetés - vezető Mi a vezetés? Ki a vezető? Kiből lesz vezető? Hogyan gondolkodik? Hogyan viselkedik? Hogyan dönt? Mit csinál a vezető, amikor vezet? Miben más, mint a nem vezetők? Mi a vezetés lényege? Ki a jó vezető? Mitől jó vezető a jó vezető? Mit csinál? Lehet többféleképpen jó? Tanult? Vele született? 3
MOTTÓ: A NAGY TITOK Jót s jól! Ebben áll a nagy titok. Ezt ha nem érted, szánts és vess, hagyjad másnak az áldozatot. KAZINCZY FERENC
Vezetni emberi dolog" Hagyományos vezetőkép Eredendő munkamegosztás: Vezetés-végrehajtás
Management is getting things done through other people James L. Hayes (1960) Vezetés = más emberekkel megvalósítatni dolgokat Management= The process of getting activities completed efficiently with and through other people Stephen P. Robbins (1980) Olyan átfogó tevékenység, amelynek során a vezető hatékonyan valósíttat meg dolgokat a többi ember által, illetve velük együtt.
a vezető mások teljesítménye révén minősül akkor sikeres, ha mások munkáját sikeresen irányítja a vezető magatartás technológus
Vezetés Kihívások felismerése Súlyozása A megfelelő válaszok megtalálása
Két archetípus Aki maga oldja meg a problémát Aki problémamegoldókra támaszkodik és az ő (sikeres) problémamegoldásuk feltételrendszerét teremti meg (pénz, paripa, fegyver) és a problémamegoldók problémáit oldja meg!! 9
Vezetés: probléma-megoldás Hagyományos probléma értelmezés: egy jelen idejű helyzet és egy kívánatos jövőbeni helyzet közötti különbség tényleges jelenlegi helyzet Probléma = Ha nem az van, amit szeretnénk kívánatos jövőbeni helyzet
Vezetés: probléma-megoldás Probléma (Bartee): egy észlelt helyzet és egy kívánatos helyzet közötti különbség, (ha a megoldás nem triviális) tényleges helyzet észlelt helyzet kívánatos helyzet
Két kis magzat beszélget egy anya hasában (Lihi József) Te hiszel a születés utáni életben? Természetesen. A születés után valaminek következnie kell. Talán itt is azért vagyunk, hogy felkészüljünk arra, ami ezután következik Butaság, semmiféle élet nem létezik a születés után. Egyébként is, hogyan nézne ki? Azt pontosan nem tudom, de biztosan több fény lesz ott, mint itt. Talán a saját lábunkon fogunk járni, és majd a szájunkkal eszünk Hát ez ostobaság! Járni nem lehet. És szájjal enni - ez meg végképp nevetséges! Hiszen mi a köldökzsinóron keresztül táplálkozunk. De mondok én neked valamit: a születés utáni életet kizárhatjuk, mert a köldökzsinór már most túlságosan rövid. De, de, valami biztosan lesz. Csak valószínűleg minden egy kicsit másképpen, mint amihez itt hozzászoktunk. De hát onnan még soha senki nem tért vissza. A születéssel az élet egyszerűen véget ér. Különben is, az élet nem más, mint örökös zsúfoltság a sötétben. Én nem tudom pontosan, milyen lesz, ha megszületünk, de mindenesetre meglátjuk a mamát, és ő majd gondoskodik rólunk. A mamát? Te hiszel a mamában? És szerinted ő mégis hol van? Hát mindenütt körülöttünk! Benne és neki köszönhetően élünk. Nélküle egyáltalán nem lennénk. Ezt nem hiszem! Én soha, semmiféle mamát nem láttam, tehát nyilvánvaló,hogy nincs is. No, de néha, amikor csendben vagyunk, halljuk, ahogy énekel, és azt is érezzük, ahogy simogatja körülöttünk a világot. Tudod, én tényleg azt hiszem, hogy az igazi élet még csak ezután vár ránk.
A jobb oldalon látható alakzatot egyetlen folytonos vonal hozzáadásával alakítsd át páros számmá! IX probléma
The way of seeing is the way of not seeing
Dilemma: Lehetőleg jó problémát oldjunk meg!? Mi a jó probléma? Bartee értelmezése alapján ez valójában egy másik kérdés: kié a probléma? Kinek a problémájára keressük a megoldást? Kinek az észlelése határozza meg, hogy: Mi a kívánatos helyzet? Mi a jelenlegi helyzet? Melyek a jelenlegi helyzet kritikus tényezői és miktől vonatkoztathatok el?
Észelelés és cselekvés Akármit is látunk, akárhogy is látjuk, az a következményeit, viselkedésünkre gyakorolt hatását tekintve olyan, mintha igaz volna
olyan, mintha igaz volna
Vezetés - problémamegoldás A vezető szerepe kritikus, mert: Definiálja a problémát, azon belül: Mi a jelenlegi helyzet? Mi a kívánatos helyzet? A rendszer a vezető problémájára keresi a megoldást! A vezető lényegében három ponton hibázhat: A jelenlegi helyzet pontatlan, inadekvát észlelésében A kívánatos állapot, amit meghatároz nem jó Rosszul választja meg a probléma-megoldási folyamatot
A vezető a probléma megoldás vagy a probléma része? A jelenlegi helyzet pontatlan, inadekvát észlelése a problémát rossz változók mentén ragadja meg, lényeges dolgokat nem emel be a problémaértelmezésébe, hanem azoktól elvonatkoztat, lényegtelen dolgokat viszont a probléma részének tekint Vegyük észre a lényeges-lényegtelen megítélés egyszerre szakmai és preferencia kérdés, ami a hibázást teheti szakmaivá illetve politikaivá is. A kívánatos állapot, amit meghatároz nem jó kivitelezhetetlen, vagy kivitelezhető, de a változásban érintettek nem fogadják el, illegitim, Rosszul választja meg a változási folyamatot, az akció (terv) nem alkalmas arra, hogy a jelenlegi helyzetből a kívánatos helyzetbe átvigye a rendszert Nincs elég erőforrás a folyamatok végig viteléhez Az érintettek nem hajlandók végrehajtani az általuk illegitimnek észlelt változási folyamatot Ha a vezető ezeket a hibákat elköveti, maga válik a probléma okozójává, s ha ez egy kritikus ponton túlmegy, a vezető maga okozhat krízist.
Elméleteink? Sokszor tudattalanná váló, megkérdőjelezhetetlen igazságok (Rögeszmék)
Vezetőként felelősek vagyunk már azért is, hogy milyen elméleteket teszünk magunkévá! elméleteink nem igazságok, hanem csak meggyőződések (hiedelmek) Kolumbusz Kristóf Fra Mauro map (1459)
Milyen problémát oldanak meg a vezetők? Külső problémák: a termék-szolgáltatás fogyasztói (a betegek), fenntartófinanszírozó, munkaerő-piac, beszállítók, gyógyszergyárak, Belső problémák: munkavállalók: orvosok szakdolgozók - gazdaságisok - műszakiak, erőforráshiány-alulfinanszírozottság, működés-fejlesztés,
A menedzsment feladatai 1. Az intézmény céljának és küldetésének meghatározása 2. A munka hatékonnyá tétele, a munkavállalók teljesítménye 3. A társadalmi hatások és felelősség kezelése Tulajdonos profit Cél, küldetés Munkavállaló értelmes munka és teljesítmény, hatékonyság vevő (társadalom) minőségi termék, szolgáltatás 23.
4. Idő Rövid táv Hosszú táv 5. Vállalkozás adminisztráció Adminisztráció: optimalizálni a meglévő erőforrásokat (amink van) (hatékonyság) Vállalkozás: új lehetőségek megragadása (amink lehet), az erőforrások átcsoportosítása annak megragadására (eredményesség) hatékonyság jól csinálni a dolgokat eredményesség jó dolgokat csinálni 24.
Argyris: Motiváció, érettség Nem kész és nem képes Kész, de nem képes Képes, de nem kész Kész és képes Hiányzik a szükséges készség, képesség és nem vállalnak felelősséget sem (mert se képesség, se önbizalom támasztja alá) Elkötelezett, motivált, akar, de hiányoznak a szükséges képességek és készségek ( Fradi szív ) Minden képessége és készsége megvan, de hiányzik a motiváció, az elkötelezettség, az akarás ( unott profi ) Megvan mind a képesség-készség, mind az elkötelezettség, a motiváció ( lelkes profi )
Hersey-Blanchard Érettség É1: nem kész és nem képes É2: kész, de nem képes É3: képes, de nem kész É4: kész és képes Vezetési stílus (feladat/kapcsolat) diktáló : erős feladat-, gyenge kapcsolat orientáltság eladó : erős feladat-, erős kapcsolat orientáció részvételi : gyenge feladat-, erős kapcsolat orientáció delegáló/felhatalmazó : se feladat, se kapcsolat (empowerment)
Helyzetorientált vezetés modellje (Hersey- Blanchard) Erős S3, Résztvevő S2, Eladó Kapcsolat orientáltság S4, Delegáló S1 Diktáló gyenge Feladat orientáltság erős É4 É3 É2 É1 Érettség Képes (Skill) magas Akar (Will) Professzionális felkészültség képes (skill) Pszichológiai érettség kész felelősséget vállalni (will) alacsony
Motivációs kihívás Mi a motivációs helyezet itt és most Magyarországon az egészségügyben?
Herzberg Kényszeresen motivációnak tekintük sokmindent, ami nem az KITA - kick him in the pants Negatív fizikai KITA Negatív pszichológiai KITA Pozitív KITA Bot Répa Egyik sem motiváció, csak motiválás Ki is a motivált? Mire is motivált? Rövid távú, újra megerősítendő hatás
Akkor mik az igazi motivátorok? Önmaguktól, belső generátorként határozzák meg a cselekvést én akarom! Felelősség Önellenőrzés munkaterület és eredmény áttekintése saját tevékenység feletti ön-kontroll Fejlődés, tanulás Előrehaladás Munkakör gazdagítás Munkakör szélesítés Munkakörök rotálása
Herzberg kéttényezős modellje Motivátorok: a munkával való elégedettséget eredményeznek (teljesítmény, elismertség, előmenetel, felelősség, személyes fejlődés) Higiéniás tényezők: a munkával való elégedetlenséget mérséklik (Fizetés, szabályok, közvetlen munkafeltételek, státusz, kapcsolat a munkatársakkal)
A megelégedettség-elégedetlenség különböző értelmezései (Herzberg)
Ha ezek független faktorok Két faktor (Herzberg) Higiénés tényezők elégedetlenség hiánya elégedetlenség Motivátorok elégedettség elégedettség hiánya elégedet és nem morog elégedett és morog elégedetlen és nem morog elégedetlen és morog Léteznek? Ha igen, vezetőként hogyan kezeljük?
Elméletek - tanulás Kétféle tanulás létezik megtanulni valamit, amit nem tudunk újratanulni valamit, amit már tudunk, csak Sokszor nem az a baj, hogy nem tudunk valamit, hanem az, hogy tudunk valamit, csak az nem úgy van!
Tudatos - tudattalan tanulás Tudattalan hozzá nem értés: nem tudjuk és ennek nem is vagyunk tudatában Tudatos hozzá nem értés: már tudatában vagyunk, hogy nem tudjuk Tudatos hozzáértés: elsajátítjuk Tudattalan hozzáértés: rutinszerűvé tétele, begyakorlás
Sokszor nem az a baj, hogy nem tudunk valamit, hanem az, hogy tudunk valamit, ami nem úgy van!
Tanulás Magatartás változás (ha ugyanazt csinálod, ugyanazt kapod): Az őrültség nem más, mint ugyanazt tenni újra és újra, és várni, hogy az eredmény más legyen (Einstein) A kognitív tanulás nem mindig eredményez magatartás változást A kognitíve kiváló tanulók nem mindig jó tanulók magatartási értelemben is
Tanulási modell Tanulás: magatartás változás (ha ugyanazt csinálod, ugyanazt kapod) Egyhurkos tanulás: csak a viselkedést változtatom kéthurkos tanulás: a magatartást vezérlő előfeltevéseimet, értékeimet változtatom (vallott és követett összhangba kerül)
Egy- ill. két-hurkos tanulás magatartási értelemben Egyhurkos tanulás: Csak a viselkedést változtatom Csinálok valamit és a kimenő teljesítmény nem kielégítő...... valamit máshogy kell csináljak, de hogyan?
Egy- ill. két-hurkos tanulás magatartási értelemben Mi az egyhurkos tanulás korlátja? Adott rendszeren belül keresi a megoldást Az alapvető meggyőződéseket/ hiedelmeket érintetlenül hagyja Folyamatos vezetői kontrollt igényel
Adott rendszeren belül... Einstein: sok probléma nem oldható meg azon az absztrakciós szinten, amelyen megfogalmazták Sok problémát nem lehet ugyanazzal a gondolkodás-móddal megoldani, mely a problémát előidézte
Egy- ill. két-hurkos tanulás magatartási értelemben Kéthurkos tanulás: A magatartást vezérlő előfeltevéseimet, értékeimet változtatom meg Kilépek az eddigi gondolkodásicselekvési rendszerem keretei közül Hiedelem és magatartás összhangba kerül (meggyőződésem szerint cselekszem)
A kéthurkos tanulás magatartási vonatkozása (tudatos-tudattalan tanulás) Chris Argyris: Tudattalan hozzáértésünk készséggé fejlesztett (tanult) alkalmatlansággá válhat (Learned incompetence) Minél képzettebbek, okosabbak vagyunk, annál inkább ragaszkodunk hiedelmeinkhez, meggyőződéseinkhez
Lewini tanulási modell Tanult alkalmatlanság: rutinszerű, rögzült viselkedés Kiolvasztás Tudatosítás: explicit előfeltevések Visszafagyasztás Tudattalan hozzáértés: rutinszerűvé tétel, begyakorlás
Leadership (vezetés)
Leadership: nyers definíció A leadership a vezetői tevékenység olyan eleme (funkciója, szerepe), amely: A szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással foglalkozik Annak a módját keresi, hogyan tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására mozgósítani
Chester Barnard: The Functions of the Executive (1938) 1. Miért csatlakoznak az emberek szervezetekhez? 2. Miért hajlandóak folyamatosan erőfeszítésekre a szervezet érdekében? (Miért maradnak ott)? 3. Hozzájárulás ellentételezés (ösztönzés) 4. Szervezeti egyén független indivíduum
Szervezet és egyén közötti szerződés Egyéni célok, szervezeti célok Miért csatlakozik az egyén a szervezethez és mi motiválja abban, hogy a szervezet fennmaradásához szükséges hozzájárulást megtegye? (Barnard) Csere (tranzakció): hozzájárulás - ellentételezés Munkaszerződés Pszichológiai szerződés
Célkonfliktus Hogy érthetnék meg egymást? Hisz mindkettő mást akar - a férfi a nőt, a nő a férfit. (Karinthy) A célok nem egy irányba mutatnak, szöget zárnak be - a játszma (olykor) zéró összegű: Üzletet kötünk: tranzakció, szerződés Ami nekem haszon, az a másiknak költség (például: bérköltség)
Aszimetrikus tranzakció Szervezeti teljesítmény Erőfeszítés Ellentételezés
Célkonfliktus modell, avagy a leadership alap-problematikája Szervezeti célok Hogyan teremthetünk kapcsolatot szervezeti és egyéni célok között?? céljai Beosztott
Célkonfliktus modell A szervezet céljai Tranzakció Hozzájárulás Ellentételezés A Tagok céljai
Célkonfliktus modell A szervezet céljai Szervezeti egyén Független indivíduum A tagok céljai
Klasszikus felfogás Fayol Méltányosság Kezdeményezés Vezetési funkciók: Tervezés Szervezés Közvetlen irányítás ("parancsnoklás") Koordináció Ellenőrzés
Tulajdonságok Milyen tulajdonságú emberek választódnak ki vezetőnek? Külsődleges tulajdonságok Társadalmi háttér Intelligencia Személyiség Feladattal kapcsolatos tulajdonságok (skill-ek) Társas tulajdonságok
Magatartás Személyiségközpontú megközelítések Mitől hatékony a vezető? Mire irányul a vezető személyisége? Vezetési stílus: Feladat-orientált (teljesítmény, strukturáltság, munka, termelés) Kapcsolat-orientált (beosztott, figyelem)
Személyiség központú leadership Michigani Egyetem modellje: Feladat-centrikus Beosztott-centrikus Ohioi Egyetem modellje: Kezdeményezés-strukturálás Figyelem Blake-Mouton rácsmodellje: Termelés Beosztottak vagy vagy is is két dimenzió
Blake-Mouton vezetési rács Figyelem a beosztottakra Emberközpontú vezetés Kompromisszumos vezetés Csoportközpontú vezetés Hatalom- Fél -vezetés engedel- messég A termelésre fordított figyelem
Magatartás Döntésközpontú megközelítések Hogyan hozza a vezető a döntéseit? Milyen részvételt enged a beosztottaknak a döntéshozatal során? Vezetési stílus: Autokratikus (egyszemélyi, hatalom) Demokratikus (részvétel, participatív) Melyik a jó/jobb?
Döntésközpontú leadership Lewin modellje: Autokratikus Demokratikus Laissez-faire Likert modellje: Keménykezű parancsoló Jóakaratú parancsoló (paternalista) Konzultatív Részvételi csoport Tannenbaum-Schmidt modellje: Vezetői autoritás - beosztotti szabadság Munkamegosztás a döntési folyamatban
Tannenbaum-Schmidt modellje Típusok 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. A probléma megfogalmazója V V V V V V V+B Megoldási alternatívát javasol Javasolt alternatívát véleményez Döntési szabályt határoz meg V V V V+B B B B V V V V+B V V V V+B Döntést hoz V V V V V B B Döntését indokolja Döntését értelmezi, megmagyarázza V V
Szituatív A kívánt beosztotti magatartás és szervezeti teljesítmény reményében hogyan választhatja meg a vezető: A szituációhoz illő stílust (szerep)? A stílushoz illő szituációt (személyiség)? Szituációs tényezők: Beosztottak jellemzői A csoport jellemzői Szervezeti jellemzők Környezeti jellemzők
Fiedler kontingencia modellje (személyiség központú) Vezető-beosztott viszony Feladat strukturáltsága Vezető pozícióból fakadó hatalma A vezető szempontjából kedvező és kedvezőtlen helyzetekben: feladatorientált
Fiedler kontingencia modellje (személyiség központú) Vezető-beosztott viszony Feladat strukturáltsága Vezető pozícióból fakadó hatalma A vezető szempontjából kedvező és kedvezőtlen helyzetekben: feladatorinetált A köztes helyzetekben: kapcsolatorientált
Fiedler kontingencia modellje (személyiség központú) magas TELJESÍTMÉNY alacsony Feladat orientált Kapcsolat orientált Vezető beosztott kapcsolat Feladat strukturáltsága A vezető hatalmi helyzete Jó Jó Jó Jó Rossz Rossz Rossz Rossz Strukt. Strukt. Nem Stukt. Nem Stukt. Strukt. Strukt. Nem Stukt. Nem Stukt. Erős Gyenge Erős Gyenge Erős Gyenge Erős Gyenge
Vroom-Yetton kontingenciamodellje (döntésközpontú) Döntés minőségi követelményei Vezetői információk Beosztotti információk Feladat strukturáltság Elfogadás fontossága Követés (autokratikus döntés esetén) Bizalom Konfliktus Autokratikus (egyszemélyi) Konzultatív Csoportos
A Vroom-Yetton modell A VROOM-YETTON MODELL A B C D E F G Az egyik döntés jobb-e mint a másik? Meg van-e a kellő információ egy megfelelő döntéshez? Strukturált a probléma? Tudja-e kinél van az információ, hogyan lehet hozzájutni? Szükséges-e a döntés hatékony megvalósításához a beosztottak egyetértése? Ha egyedül hoznám a döntést, tökéletesen biztos vagyok-e benne, hogy a döntést a beosztottak elfogadják? A beosztottak azonosulnak-e a vállalat céljaival azért, hogy megoldják ezt a problémát? Valószínű-e a konfliktus a beosztottak között a választott megoldásokat illetően? Nem 1: AI, AII, CI, CII, G Igen 2: AI, AII, CI, CII, G Nem Igen Nem 3: G Nem 4: AI, AII, CI, CII, G Igen Nem Igen Igen Nem Nem Igen Igen Igen Igen Nem Nem Igen 10: AII, CI, CII Igen 5: AI, AII, CI, CII, G Igen Nem 9: AII, CI, CII 11: CII 6: G Igen Nem 7: CII 8: CI, CII Nem Nem Igen 12: G 14: CII, G Nem 13: CII AI = Autrokratikus döntés a beosztottak bevonása nélkül AII = Autrokratikus döntés a beosztottak meghallgatásával CI = Konzultatív döntés, a problémát a beosztottakkal egyedileg megbeszélve CII = Konzultatív döntés, a problémát a beosztottakkal csoportban megbeszélve G = Csoportos döntés
Vezetési funkció felfogás a 70-es évek végén Tervezés, stratégia, célkitűzés Szervezés, szervezet kialakítása Leading (személyes vezetés) Motiválás Kommunikáció Vezetési stílus Koordináció Ellenőrzés, visszacsatolás
Stratégiai inflexiós pont Egészségügy: igaz!?
Only the paranoids survive Magyarul: Grove, Andy: Csak a paranoidok maradnak fenn, Bagolyvár Kiadó, 1998
Leadership vs. management (John Kotter) Management és leadership hasonló súlyú vezetői szerepek Management szerep: Komplex szervezeti rendszerek, struktúrák működtetője Hatékonyság Leadership szerepek: Változás (change agent) Humán kapcsolatok kialakítója és fenntartója
Management - Leadership Célkitűzés Feltétel biztosítás Manager szerepkör Tervezés, költségvetési keretek allokálása Szervezés, formális rendszerek kialakítása, emberi erőforrás menedzsment Leader szerepkör Jövőkép, változási stratégiák Maga mellé állít, kommunikál, meggyőz, elfogadtat Végrehajtás Problémamegoldás, kontroll Motivál, inspirál Siker kritérium Belső hatékonyság, a komplex szervezet zökkenőmentes működési rendszere Külső hatékonyság, a környezet kihívásainak megfelelő sikeres szervezeti változás
Management - Leadership Célkitűzés Feltétel biztosítás Manager szerepkör Tervezés, költségvetési keretek allokálása Szervezés, formális rendszerek kialakítása, emberi erőforrás menedzsment Leader szerepkör Jövőkép, változási stratégiák Maga mellé állít, kommunikál, meggyőz, elfogadtat Végrehajtás Problémamegoldás, kontroll Motivál, inspirál Siker kritérium Belső hatékonyság, a komplex szervezet zökkenőmentes működési rendszere Külső hatékonyság, a környezet kihívásainak megfelelő sikeres szervezeti változás Közép vezetés Felső vezetés