4. FEJEZET Helyzetelemzés és stratégiaalkotás Az elızı fejezet helyzetfelmérésének eredménye egy írásos helyzetleírás, amely, ha valóban leírj a település állapotait, szinte adja magából a célok kitőzését, fejlesztési eszközök meghatározását. Ez azonban csak látszólag egyszerő lépés. Erıforrás-korlátos helyzetben óriási a fontossága annak, mely problémák kerülnek valóban a helyiek érdeklıdésének homlokterébe és így tervünkbe, mely igényeket próbáljuk meg kielégíteni és melyeket nem. Így nagyon fontosak azok a lépések, melyek során a feltárt problémákra, igényekre, lehetıségekre célokat és eszközöket építünk. E lépéseket és módszereket részletezzük ebben a fejezetben. A fejezet elolvasása után a következı kérdésekre fog választ kapni: Mire jó a helyzetelemzés? Mi a SWOT módszer? Mik kerülnek a SWOT erısségek és gyengeségek részébe? Mik a lehetıségek és veszélyek? Mi a SWOT készítésének egy lehetséges módszere? Hogy néz ki egy SWOT táblázat? Hogyan határozzuk meg a célokat a SWOT alapján? Milyen formájú lehet egy stratégiai terv és program? 67
Mire jó a helyzetelemzés? Azt, hogy mi a gond, a baj a faluban/városban, igen könnyen el tudja mondani bárki. Hogy mi a jó ugyanott, már kevésbé jut eszünkbe. Az, hogy miért vannak a problémák, mi okozza ıket, pedig eszünkbe sem jut vagy nem is tudjuk megválaszolni. Enélkül pedig igen nehéz megmondani, mit is kell tennünk. Hiába ismerjük a mai helyzetet, ha nem tudunk célokat megfogalmazni. A helyzetleírás megállapításai, valamint a célok meghatározása közé segít hidat verni a helyzetelemzés. Sokan máshogy hívják, vagy nem tekintik önálló egységnek a tervezés során ez nem feltétlenül baj. Az már viszont igen, ha nincs meg a kapcsolat az adottságok, a fejlesztési igények valamint a stratégia között. Azért hogy e kapcsolat mindig meglegyen, gyakran szokás használni egy egyszerő helyzetelemzı eszközt, ami önmagában összeköti felméréseinket és a kitőzött irányokat. Ez az eszköz a SWOT elemzés. Mi a SWOT módszer? A helyzetelemzésnek a tervezési gyakorlatban több, a józan ész által diktált eszköze is van. Ezek közül a leggyakrabban használt módszer az ún. SWOT. A SWOT módszer szolgál majdan a stratégia kiindulópontjául. Maga a módszer négy angol szó kezdıbetőjébıl kapta a nevét. S (strengths): erısségek, melyekre a fejlesztés alapozható W (weaknesses): gyengeségek, fejlesztést nem lehet rá alapozni, sıt gátolják azt O (opportunities): lehetıségek, kívülrıl segíthetik, ösztönözhetik a fejlesztést T (threats): veszélyek, melyek kívülrıl akadályozhatják a fejlesztés sikerességét A felmerült fejlesztési igények laza halmazából a programcélok felé vezetı fı lépésnek tekinthetjük a térség erısségeinek, gyengeségeinek, lehetıségeinek és veszélyeinek rendszerezett áttekintését. Ez a gyors elemzési forma teszi lehetıvé a gyakran igen terjedelmes helyzetelemzı tanulmányok megállapításainak áttekinthetıbbé tételét és egy komplex szemlélető, konszenzuson alapuló, a stratégiai tervezés további fázisaiban jól hasznosítható, esetenként rangsorolást is tartalmazó értékelés megalkotását. A SWOT elemzés fél évszázados múltra tekint vissza, vállalati stratégiai tervezési 68
célokra alkották meg. Áttekinthetı és mégis összetett eredmények kialakítására alkalmas, egyszerő logikát követı eljárás. Kétségtelen elınye más közkedvelt technikákkal szemben, hogy megközelítése kiegyensúlyozott, az elınyök és a hátrányok egyaránt feltérképezésre kerülnek. Elmondható azonban, hogy nem helyettesíti feltétlenül a többi technikát (pl. a késıbbi fejezetekben bemutatandó logframe módszert), hanem inkább kiindulópontot, egy rendezett helyzetelemzést szolgáltat számukra. A SWOT alkalmazása a közszféra fejlesztéseinek tervezésében azonban nem problémamentes. A leginkább vitatható terület a külsı és a belsı tényezık elkülönítése, tehát annak meghatározása, hogy mi számít a terv keretein belül befolyásolható tényezınek, és mi nem. A SWOT formailag egy táblázat (lásd a 4.1. számú ábrát), amit viszonylag egyszerő felrajzolni. Még a szokásos kiegészítésekkel is csupán egyoldalas ábra, aminek legnagyobb elınye az áttekinthetıség. Ám a SWOT nem egyszerően csak egy ábra, hanem egy egyszerő és logikus eljárás, aminek az ábra csak eszköze, és eredményeinek bemutatására szolgál. Maga az eljárás a tényezık közötti logikai kapcsolatot teremti meg, ezért rendszeres visszacsatolásokat tartalmaz. Formáját tekintve optimális esetben nem íróasztal mellett készül, hanem interaktív módon, mőhelyfoglalkozás(ok) keretében. A jelenlévık szakmai tudásanyagára és véleményére épít, ezért különösen alkalmas arra, hogy megvalósítsa a résztvevık, az érdekeltek bevonását a közös és így közösen elfogadható stratégia kialakításába. Ezen keresztül tehát a SWOT egyben a partnerség eszköze is, ami a modern struktúrapolitikával szembeni alapvetı elvárás. De mivel a SWOT a résztvevı partnerektıl is függ, így egyúttal nem létezik egyetlen jó SWOT a végeredmény mindig a megjelentek véleményének függvénye. Mik kerülnek a SWOT erısségek és gyengeségek részébe? Ha már elvégeztük az önkormányzat helyzetfeltárását, elkezdhetjük a rendelkezésünkre álló információt osztályozni, kétféle szempont szerint: a célterület szempontjából: - belsı vagy külsı tényezınek számít-e, - illetve pozitívan vagy negatívan értékelhetı. 69
Nézzük elıször a belsı tényezık két kategóriáját: az erısségeket és a gyengeségeket. Trendek, külsı adottságok: gazdasági technológiai politikai kulturális, egyéb Strengths (erısségek) Opportunities (lehetıségek) Weaknesses (gyengeségek) Threats (veszélyek) Ne feledjük, hogy közülük csak azok kerülnek a SWOT-ba, amelyek lényegesek az adott téma szempontjából. Stratégia/célok 4.1. ábra: A SWOT táblázat felépítése Az erısségek és gyengeségek meghatározásakor csak azok kerülhetnek bele az elemzésbe, amelyek a fı cél szempontjából egyértelmően jónak (erısség) vagy rossznak (gyengeség) minısíthetık. Ez nem keverendı a fontosság kategóriájával: lehet valami nagyon fontos, de célkitőzésünk szempontjából semleges. Mik a lehetıségek és veszélyek? A külsı tényezık számbavételének elsı lépése, hogy meghatározzuk, mit értünk a külsı fogalmán. Az eredeti fogalom szerint minden olyan tényezı ide tartozik, ami a szervezeten kívül történik. Ez alapján esetünkben tehát minden tényezı külsı, ami az önkormányzat területén kívül zajlik. Ennél azonban jóval gyakorlatiasabb fogalomra van szükségünk. Tágabb értelemben minden olyan tényezı külsı, amit a kialakítandó stratégia nem tud érdemben és közvetlenül befolyásolni. Ide tartoznak azok a hosszabb távú, tartós tendenciák, amelyek az önkormányzat döntéshozói által nem (legalábbis rövid távon 70
semmiképpen sem) befolyásolhatók: javarészt függetlenek: demográfiai, népmozgalmi jellemzık változásai, vagy a tudományos alapkutatás vívmányai. De ugyanígy egy kistérségi stratégia szemszögébıl nézve külsı tényezınek számít például az autópálya-építés elırehaladása is. Vigyázat, az opportunities magyar tükörfordítása, a lehetıségek félrevezetı! Gyakori, hogy ilyenkor elkezdjük megfogalmazni azt, amit tenni szeretnénk. Ezzel viszont már a stratégiát kezdjük megfogalmazni, ami a következı lépés. Éppen ezért a lehetıségek helyett szerencsésebb az esélyek szót használni. Ezek a tényezık ugyanis olyanok, mint a hullámlovas számára a hullámok. Figyeli felbukkanásukat, mert szeretné meglovagolni ıket, de hogy mikor és hol lesz hullám, azt nem tudja befolyásolni. Ekkor a hullámok emberünk számára egy pozitív, de külsı tényezıt, esélyt jelentenek. Miért érdemes az ilyen tényezıket is számba venni a SWOT-ban? Azért, mert ha tudom, hogy van esély hullámra, erre tudok építeni és érdemes vennem egy szörfdeszkát. A veszélyekre hasonló gondolatmenet érvényes. Egy ESZA-hoz kapcsolódó példát véve, hiába próbálom a szakképzés támogatásával megoldani egy régióban a 18-24 éves korosztály munkanélküliségi problémáit, ha közben a jogi szabályozás változásával a munkaadóknak az eddiginél is kevésbé lesz érdekük a fiatal pályakezdık alkalmazása. Ugyanez a probléma akkor is, ha a jogszabály elfogadható, azonban a befektetésösztönzési eszközök nem mőködnek a régióban, nincs új külföldi beruházó, aki fel tudná venni a szakképesítést szerzı fiatalokat. Mindkét esetben önmagában ugyan jó amit csinálok, de a külsı környezet veszélyezteti a végsı célom elérését, mintegy kihúzza a sámlit a magasra törı tervek alól. További probléma, hogy a külsı tényezık esetében nem lehet közvetlenül feltenni a kérdést, hogy az jó vagy rossz az adott cél szempontjából. Sokkal inkább azt tudjuk csak megkérdezni az adott trend esetében, hogy mennyire valószínő annak bekövetkezése. Az ennek alapján megítélt külsı tényezık az esélyek és a veszélyek felmérésén keresztül kerülnek be az elemzésbe. Ne feledjük tehát, hogy az esélyek és veszélyek jellemzıi között ott van a bekövetkezés valószínősége. Valószínőtlen külsı tényezıket általában kihagyunk az elemzésbıl, itt csak a biztos vagy valószínő események szerepelhetnek. 71
Mi a SWOT készítésének egy lehetséges módszere? Amennyiben (ideális esetben) valóban mőhelyfoglalkozás (elterjedt angol nevén workshop ) keretében készül a SWOT, több lépésben érdemes eljutni a végeredményig. Elıször, meghatározott idıkereteken belül (pl. szempontonként 10-20 perc) szabad ötletelés (angol szakkifejezéssel brainstorming ) keretében minden szemponthoz min. 20-25 javaslatot győjtünk össze. A szabad ötletelésnek fontos ismérve, hogy minden szóba kerülı megjegyzést feljegyzünk, ebben a fázisban nem szabad egyetlen ötletet sem elvetni vagy megvitatni. Ugyanakkor természetesen a résztvevık koncentráljanak a legfontosabb problémákra, jelenségekre. Ezt elısegítendı, elızetesen ki lehet osztani a dokumentum formában elkészült helyzetleírás eredményeit. Az ötletelést célszerő elıször a külsı tényezıkre elvégezni (trendek, külsı folyamatok azonosítása), és azokat a lehetıségek és veszélyek közé sorolni. Az ötletelés eredményének átszerkesztése feltétlenül szükséges. Igyekezzünk a lehetı legtömörebben, de találóan, szabatosan megfogalmazni a pontokat. Vessük össze a pontokat a helyzetleírással, és ahol ellentmondás van, vitassuk meg. A workshop közben egy segítınek érdemes ellenırizni, nem maradt-e ki valamilyen lényeges a helyzetleírás alapján; e problémákat érdemes a moderátornak felvetni megvitatás céljából. Az átszerkesztés során a résztvevık bevonásával gondoljuk át még egyszer, hogy a pontok a megfelelı rubrikába kerültek-e. Szőkíttessük a kört minden szempont esetében a legfontosabb 6-10 pontra, a kevésbé fontos pontokat építsük be a fontosabbakba, vagy húzzuk ki. Tekintsük át még egyszer a táblázatot, és ha úgy találjuk, hogy az valóban elsı látásra érthetıen, áttekinthetıen írja le az elemzés tárgyát, készen is vagyunk. Hogy néz ki egy SWOT táblázat? A SWOT-elemzés inputjai azok a rendelkezésre álló adatok, melyeket a helyzetfelméréskor győjtöttünk össze és rendszereztünk. Hogy rendelkezésre álljon a SWOT-hoz szükséges feldolgozható információmennyiség, mellékelten adunk egy példát egy kistérség helyzetleírására. Helyzetleírás az Észak-Balmáz kistérségrıl (részlet) Közlekedés A kistérség közúthálózatának minıségi jellemzıi úgy az elsırendő, mint a másodrendő fıutak 72
sőrősége tekintetében jelentısen elmaradnak az országos átlagtól és az észak-magyarországi kistérségek átlagtól. A keleti részeket az ország vérkeringésébe bekapcsoló autópálya hiánya egyértelmően gátolja a gazdasági fejlıdést. A mellékutak helyenként szinte járhatatlan állapota akadályozza a gazdaságfejlesztési törekvések megvalósítását. A vasúti ellátottságot a nagysebességő vasúti közlekedés által megkövetelt nagytömegő sínek és a villamosított vonalak alacsony beépítettségi aránya jellemzi. A tiszai hajózás szinte teljesen visszafejlıdött, részben az elhanyagolt állapotú közforgalmú kikötık miatt. Az egyre növekvı vízi szállítási igények viszont igényt támasztanak a hajózás továbbfejlesztésére. Környezetvédelem Környezetvédelmi szempontból a kistérség helyzetét alapvetıen meghatározza határmenti fekvése és az ipari tengely hatása. A levegıminıség javulásában nagyrészt a nagyipari tevékenység folyamatos csökkenése játszik meghatározó szerepet. Jelentıs közlekedési levegıszennyezıdés és zajterhelés csökkenés várható az M3-as autópálya kiépítésétıl. A felszíni vizek túlnyomó része a határokon túlról érkezik. Éppen ezért némi aggodalomra ad okot a szomszéd országban a szennyezı nehézipar tevékenységének fokozódása. A felszín alatti vizek viszont, a megyei és települési környezetvédelmi szervezetek munkájának köszönhetıen, még igen tiszta vízbázist alkotnak. Oktatás és szakképzés A KSH adatok és egyéb felmérések szerint a kistérség népességének közel 1/3-a rendelkezik középfokú végzettséggel, ami országos szinten kimondottan kedvezınek bizonyul. Minden negyedik aktív keresı rendelkezik szakmunkás bizonyítvánnyal és ugyancsak minden negyedik érettségivel, minden hetedik fejezte be tanulmányait fıiskolán vagy egyetemen. Az aktív keresık 2/3-a azonban az alacsonyan képzett, munkaerejét nehezen értékesíthetı csoporthoz tartozik. A középfokú oktatási intézmények több típusa megtalálható a kistérség településein. A középiskolai tanulók ezer lakosra jutó száma magasabb az országos átlagnál. A felsıfokú oktatási intézményekbe járó hallgatók száma 1990 és 1997 között több mint háromszorosára nıtt. A régióban lakó fiatalok továbbtanulási aránya alig marad el az ország más területén élıkétıl. Mezıgazdaság és vidékfejlesztés A mezıgazdasági termelés eredményességét döntıen a kedvezıtlen termıhelyi, természeti adottságok és a gazdaságok gyenge technikai felszereltsége befolyásolják. A termésátlagok a növények többségénél alacsonyabbak az országosnál. Ennek ellenre évtizedek óta a vetésszerkezet alig módosult. A zöldség-gyümölcs, de különösen a paradicsom és ıszibarack termesztésnek a kistérség központjának, Balmáznak a környékén történelmi hagyományai vannak. Több országosan is elismert és nevében piaci értéket hordozó fajta termelése fejlıdik napjainkban is. Minden mezıgazdasági ágazathoz kapcsolódóan alacsony a termékek feldolgozottsági foka, a feldolgozó és értékesítési kapacitások nem követték az értékeknek megfelelıen az alapanyagtermelés adottságait. 73
4.2. Ábra Erısségek Gyengeségek 1. Felszín alatti vizek tiszták 2. Középfokú végzettségőek aránya magas 3. Középisk. tanulók ezer lakosra jutó száma magas 4. A felsıfokú intézményekbe járó hallgatók száma dinamikusan nı 5. Gyümölcs- és zöldségtermesztés elismert, neves fajták 1. Közút- és vasúthálózat minısége alacsony 2. Hajózás, kikötıi infrastruktúra gyenge 3. Sok az alacsonyan képzett (2/3) 4. Agrárgazdaságok gyenge technikai felszereltsége 5. Alacsony termésátlagok, változatlan vetésszerkezet. 6. Alacsony a mezıg. termékek feldolgozottsági foka Lehetıségek Veszélyek 1. Növekvı vízi szállítási igények 1. Szomszédos országok (víz)szennyezı 2. Csökkenı nagyipari tevékenység nehézipari tevékenységének hatására javuló levegıminıség fokozódása 3. M3-as kiépítésének hatásaként levegı- 2. Kedvezıtlen termıhelyi, természeti és zajszennyezés-csökkenés adottságok A 4.2. ábrán látjuk, hogy milyen SWOT táblázat képzelhetı el e leírás alapján. Ne feledjük azonban: nincs egyetlen helyes SWOT. A helyzetelemzés nagyban függ az érintettektıl és azok érdekeitıl, mi számukra a fontos. Így ugyanabban a helyzetben többfajta SWOT is elképzelhetı. A SWOT táblázat kitöltése után, ha vetünk egy pillantást a 4.3. ábrára, látható hogy két út áll elıttünk. Egyrészt a SWOT-analízis alapján rögtön elkezdjük a stratégiai célok megalkotását ez az elsıdlegesen fontos teendınk. Emellett a SWOT-ból különbözı jövıre vonatkozó forgatókönyveket, jövıképet vázolhatunk fel, amelyek alapján meghatározzuk a település misszióját és így megvizsgálhatjuk, hogy koherensek-e a kitőzött stratégiai célok. Ez utóbbi módszert kiegészítı jelleggel érdemes alkalmazni. 74
HELYZETELEMZÉS SWOT STRATÉGIA-ALKOTÁS STRATÉGIA 4.3. ábra. SWOT-elemzés alapján stratégia-alkotás Hogyan határozzuk meg a stratégiai célokat a SWOT alapján? A SWOT-ból történı közvetlen stratégia-alkotást mutatja be a 4.4. ábra. 4.4. ábra. a SWOT és stratégiák kapcsolata Erısségek: 1.... Gyenge pontok: 1.... 2.... 2.... Lehetıségek: 1.... 3.... Támadó (Offenzív) 3.... Változásorientált 2.... 3.... Veszélyek: 1.... 2.... 3.... Diverzifikált Védekezı (Defenzív) 75
Ha szorosan a SWOT elemzésre építünk, akkor négyfajta stratégia határozható meg. 1. A védekezı (conversion) stratégia egy részterület gyengeségeit vizsgálja úgy, hogy elemzi a problémahalmazt tovább súlyosbító várható tendenciákat (veszélyek). A gyengeségekbıl és veszélyekbıl áll össze az a megoldandó problémahalmaz, aminek megváltoztatását célozza a védekezı stratégia. Egy védekezı stratégia nem feltétlenül tartalmaz gyengeségeket és veszélyeket is, de legalább az egyiket igen. Nem tartalmazhat viszont olyan gyengeséget, ami várhatóan magától külsı tényezı vagy más politika hatására javul. A logikailag összetartozó gyengeségek és veszélyek, pl. egy halmozottan hátrányos réteg kiszorulása a tudásgazdaságból vagy arányának növekedése a demográfiai jellemzık következtében, egyre súlyosbodó helyzetet jelölnek ki, a védekezı stratégia ezt a várhatóan rosszabbodó helyzetet változtatja meg. Extrém esetben, amennyiben nagyon erıforrás-igényes egy ilyen fenntartó/javító stratégia, illetve amennyiben a siker esélye csekély, akár e kivonulás is egy stratégia lehet ez azonban nem egy fejlesztési terv része, hanem egy annál tágabb, valódi átfogó települési stratégiáé. 2. A támadó (matching) stratégia az erısségeket veszi számba, és épít az ezek kiaknázását segítı esélyekre. A kereslet megváltozása esetén az új kereslet kielégítéséhez rendelkezésre álló adottságok jobb lehetıséget teremtenek egy kitörési stratégia számára, mint a statikus helyzet. Olyan erısség azonban nem jelentheti a támadó stratégia részét, amelyet külsı tényezık (veszélyek) várhatóan erodálnak. Így például a mennyiségileg kielégítı közoktatási kapacitás jelentısége az iskoláskorúak fogyásával fokozatosan csökken. 3. A kedvezı külsı lehetıségek és a gyengeségek által bezárt negyedbe sorolható változásorientált célokkal, stratégiákkal már óvatosabban kell bánni, csakis jól meghatározott preferencia-sorrend alapján szabad változásokat kezdeményezni a kedvezı külsı trendeket meglovagolva, a meghatározó gyengeségek teljes vagy részleges felszámolását követıen. 4. A veszélyek és erısségek közös területére esı diverzifikált fejlesztések kockázatosak, a fejlesztés nagy körültekintést igényel. Fıleg akkor van értelme 76
ezekkel a területekkel foglalkozni, ha az elsı negyedbe tartozó offenzív stratégiát igénylı területek nem nagyon léteznek. A támadó és védekezı stratégiák összerakását követıen visszafelé érdemes szétválasztani az erısségek, gyengeségek, trendek, esélyek és veszélyek tábláit is. Azokat a jellemzıket célszerő kihagyni a helyzetelemzésbıl, amelyekhez nem kapcsolódik stratégia. Azokat a tényezıket viszont, amelyek logikusan illeszkednek az egyes stratégiákba, célszerő a SWOT tábláiban is elıresorolni. A kistérség példája alapján nem könnyő vegytiszta stratégiákat összeállítani, de kettıt találhatunk. A két stratégia fı/átfogó/stratégiai céljai a következık lehetnek: 1. A kistérségi mezıgazdaság versenyképességének fenntartása és növelése kiválasztott ágazatokban (pl. gyümölcsök, paradicsom) (a 2. sorszámú veszély figyelembe vételével, a 4-6 gyengeségeket akarja egyes szők területen megváltoztatni, védekezı stratégia) 2. A térségi vizek közlekedési célú kihasználásának növelése (az 1. sorszámú lehetıségre (keresletnövekedés van) építve megpróbálja javítani a jelenlegi rossz feltételeket (2. gyengeség), változásorientált stratégia). E célok és a mögöttes stratégiák, azaz a célok mögött álló további al célok és eszközök, projektek valójában kistérségi stratégiai tervünk részei lesznek, részprogramokat határoznak majd meg. Hogyan határozzuk meg a missziót (küldetést) és mi az értelme? Jogos kérdés lehet, hogy amennyiben komolyan gondoljuk a tervezést, és nem önálló programokat akarunk kidolgozni, mi lesz az ami összetartja stratégiánk elemeit? Mi a közös kapocs egy mezıgazdasági és egy hajózási programban? A válasz a tervezési logikából következik e kapocs kistérségi tervünk átfogó célkitőzése (missziója) kell legyen, ami felé valamennyi részterület törekszik. Mint végsı átfogó cél, nem kell valami nagyon bonyolult dologra gondolni. Az már azonban sokat elárul a település, kistérség stratégiájáról, hogy fıként milyen területeken keresztül kívánják ezt elérni, hogy mire helyezik a hangsúlyt. Jó lenne persze mindenen javítani, de erre úgysem lesz elég 77
erıforrásunk. Így érdemes fı célunkat is arra fókuszálni, ahol a legtöbbet kívánunk tenni ezt a fı célt pedig egy misszió, küldetés megfogalmazásába tömöríteni. HELYZETELEMZÉS SWOT JÖVİKÉP MISSZIÓ STRATÉGIA-ALKOTÁS STRATÉGIA 4.5. ábra. Jövıkép és misszió (átfogó cél), mint a stratégia-alkotás koherenciáját biztosító eszköz. Javasolt az a módszertani megoldás, hogy a rendelkezésre álló információk alapján, de különösen a SWOT-ból kiindulva különbözı forgatókönyveket alakítunk ki, és vetünk össze egymással. A forgatókönyvek közül egyet ki kell emelni, jövıképpé kell tenni. (4.5. ábra.) Azt a forgatókönyvet érdemes választani, amelyik bekövetkezte reális, és amely egyben a település számára is a legideálisabb. Az elıbbi példánál maradva, Észak-Balmáz kistérség a következı forgatókönyveket határozza meg a SWOT alapján: a munkanélküliség válik a legkiemelkedıbb problémává 5 éven belül; a rendelkezésre álló munkaerı minısége kiemelt szerepet fog játszani a tıkebefektetések alakulásában; a település infrastrukturális helyzetének javulására a központi kormányzati intézkedések alapján az elkövetkezı 10 évben nem lehet számítani 78
a kis- és középvállalkozások helyzete alapvetıen fogja meghatározni a település gazdasági helyzetét. E forgatókönyvek közül Észak-Balmáz a 2. és a 4. variációt tartja reálisnak, és e kettı közül viszont az utóbbi mellett kötelezi el magát és ez már adja is a települési önkormányzat misszióját: a vállalkozások fejlesztésének elımozdítása. Észak-Balmáz terület tehát az érintettek és a döntéshozók választása alapján, leginkább a vállalkozásait akarja fejleszteni (betelepíteni, nagyobb sebességre kapcsolni). Biztosan fog tenni kisebb lépéseket a helyi szakképzés támogatására is, vagy az útépítés területén, ami hozzájárul a fı célhoz Valójában tehát nem veszítünk semmit azzal hogy nem öt-hat célt tőzünk ki magunk elé. Sıt inkább tipikus probléma, hogy egy terv úgy akar komplex lenni, hogy valamennyi lehetséges területen magasrendő célokat tőz ki maga elé. Ez még egy ország esetében sem célravezetı, nemhogy egy kis erıforrásokkal gazdálkodó önkormányzatnál. Összefoglalóan tehát az mondható, hogy a SWOT alapján jelöljük ki a stratégiai célokat, de eközben ugyancsak fıként a SWOT alapján maghatározzuk a település jövıképét, és ebbıl következıen az önkormányzat misszióját, küldetését. Ez, mint átfogó cél biztosítja a kijelölt stratégiai célok közti koherenciát. Ha tisztázódott a település jövıképe és az önkormányzat missziója, még érdemes azt megfelelıen csomagolni, hogy eladhatóvá váljon. Ez, mint egy rövidebb szlogen, közérthetıen fogalmazza meg a település jövıbeli fı fejlıdési irányát. Esetünkben ez a szlogen, vagy egymondatos jövıkép például az alábbi lehet: Balmázia Észak- Magyarország kisvállalkozói paradicsoma. A cél és a szlogen maga is természetesen vitatható, de érthetı és egyértelmő. Ha a helybeliek egyetértenek vele, a jövıben is könnyen fel lehet ıket sorakoztatni mögötte. Hogyan határozzuk meg a célokat és eszközöket logframe módszer segítségével? A SWOT alapú stratégia-alkotás egyszerő, azonban, mint példánkból is láthattuk, nem tud kellıen mélyre menni. A fı irányokat ( stratégiai célok ) nagyon jól kijelöli, 79
azonban nem tudjuk ez alapján a teljes stratégiánkat megalkotni. A fı, stratégiai cél ugyanis részcélokon, alcélokon keresztül elérhetı, e részcélok pedig konkrét eszközökhöz projektek, szabályozási lépések stb. kapcsolódnak. E részcélok, projektkezdemények azonban csak a SWOT alapján nem láthatóak. A továbblépéshez szükség van a problémák mélyebb elemzésére, a célok hierarchiájának felépítésére és az eszközök meghatározására. E lépések rendezett, logikus végigjárására ad módot az ún. logikai keret módszer (közkelető angol nevén a logframe, vagy LFA). Ezzel a módszerrel könnyen építhetık okokozati összefüggések, és könnyen hozzárendelhetık az egyes célokhoz az eszközök (projektek). A módszer viszont alapvetıen projektek tervezésekor kipróbált, programtervezésre ritkábban kerül felhasználásra, bár ilyenkor rendszerint nagy sikerrel. A módszer részletesen ismertetésre kerül a Projekttervezés c. fejezetben, egy vállalkozásfejlesztési képzési projekt példáján keresztül. Az ott leírt példa gyakorlatilag szóról-szóra alkalmazható egy tervre/programra is, csak éppen a problématerület szintje, így a kiinduló helyzet is más, egy emelettel feljebb van (egy projekt helyett egy egész település helyzete és fejlesztése a téma). A logframe programkészítésre történı egy lehetséges alkalmazásának technikáit a módszertani fejezetben találhatjuk meg. Hogy a módszer végeredményét érzékeltessük, bemutatjuk az elızı bekezdésben felvázolt programok egy lehetséges felépítését, amely a logframe módszer alapján jöhet létre: Programleírás Átfogó/stratégiai cél Programcél Specifikus célok Beavatkozási stratégia 1. a térség gazdasági életének felpezsdítése 1.1 A térségi vizek közlekedési célú kihasználásának növelése 1.1.1 A hajózási infrastruktúra fejlesztése 1.1.2 A vízi szállítási lehetıségek ismertségének növelése 1.1.3 A víziturizmus fejlesztése Eszközök/Tevékenységek/projektek 1.1.1.a A Balmázi kikötı felújítása 1.1.1.b A Tisza medrének x és y fkm közti kotrásának támogatása 1.1.2 Marketingkampány tervezése és megvalósítása 1.1.3 a, Támogatás vízi turisztikai vállalkozóknak 1.1.3 b, Balmázi vízi mulatságok megrendezése 80
Milyen formájú lehet egy stratégiai terv és program? Amennyiben van egy helyzetleírásunk, ez alapján elkészült egy SWOT, van átfogó célunk (missziónk), vannak stratégiai fı- és alcéljaink, és vannak eszközeink (alprogramok/projektek), akkor (az elızı fejezet alapján) lényegében készen is van a stratégiai tervünk. Ha céljaink és eszközeink kellıen részletezettek, akkor e terv egy programban (vagy programok csokrában ) végzıdik (szintén ld. az elızı fejezetet) tehát már csak meg kell valósítanunk az abban foglaltakat. Joggal merülhet fel az a kérdés, hogy ha papírra vetjük tervünket és programunkat, vajon van-e ennek valamilyen ajánlott szerkezete. A válasz igen is, meg nem is. Ha az EU-t nézzük, már az elızı fejezet alapján tudjuk, hogy ott csak a strukturális alapokból finanszírozott programok számára van elıírt szerkezet. Ez érdekes lehet a települési, kistérségi programok számára is, bár figyelembe kell vennünk, hogy az elıírás két szinttel magasabb területi egységre, a (NUTSII szintő) régióra vonatkozik, amely régiók hazánkban három megyényi területet ölelnek fel. 1 Az említett EU elıírás egészen pontosan a már hivatkozott 1260/1999/EK rendeletbıl való, és olyan régiók számára készült, amelyek önállóan, nem valamilyen országos terv részeként juthatnak Uniós pénzekhez (errıl a késıbbi fejezetekben részletesen szólunk). Az általuk készítendı dokumentum egyszerre stratégiai terv, és a végrehajtást támogató program(ok) együttese; elnevezése Egységes Programozási Dokumentum. Ennek részei az alábbiak lehetnek (a példához egy konkrét dokumentumot, Yorkshire régió programját vettük alapul): 1 Vezetıi összefoglaló (az áttekintés miatt kulcsfontosságú!) 2 A terv/program helyzete (miért készült, és mi lesz várhatóan a sorsa) 3 Társadalmi, gazdasági és környezeti körülmények (helyzetfelmérés) 4 A stratégiát érintı más tervek, programok (nemzeti, regionális stb.); korábbi programok tapasztalatai egy új stratégiánál nagyon sokat számít a régebbiek tapasztalata 5 Helyzetelemzés SWOT 6 A program stratégiája (célok) 7 Eszközök: (Al)programok és intézkedések/projektek 8 A program koherenciája (egysége) 9 A végrehajtás intézményei 10 Költségvetés 11 A program ex ante értékelése A magyar szabályozást tekintve, részletes elıírás az elızı fejezetben említett 1 Ennek a fajta tervdokumentumnak (NFT) bemutatása a 7. fejezetben történik. 81
területfejlesztési koncepciók és programok szerkezetére vonatkozik ebben pedig a kistérségek érintettek, a települési stratégiai tervek, koncepciók számára nincs kötött forma. Az elıírásokat a még mindig hatályban levı 18/1998. (VI. 25.) KTM rendelet mellékletei tartalmazzák. Ha figyelmesen tanulmányozzuk ezeket, kiderül, hogy lényegében ugyanazt a helyzetleírás-elemzés-célok-eszközök utat kell leírni bennük, mint amit mi is végigjártunk az elıbbiekben; a különbség az hogy egyrészt részletesen leírják a helyzetleírás/értékelés tartalmát, másrészt különválasztják a tervet és a koncepciót, harmadrészt a végrehajthatóság érdekében részletesen foglalkoznak a programok megvalósításának körülményeivel, intézményeivel. Így ezen elıírások is hasznos útmutatót jelenthetnek a terv végsı formájának megalkotásakor. A területfejlesztési koncepciók részletes tartalmi követelményei I. Elıkészítı fázis: a területi egység fejlesztésére ható tényezık rendszerezése, azok értékelése, valamint a fejlesztés lehetséges irányainak vizsgálata. 1. A területi egység külsı környezete, e körben: a területi egységre ható külsı tényezık áttekintése, a nemzetközi és nemzeti szintő fejlıdési irányok, illetve az egyes területfejlesztési szereplık elvárásainak és jövıbeli fejlıdési trendjeinek számbavétele a) a regionális fejlıdés nemzetközi (európai, transznacionális, multiregionális) meghatározottságai, azok lehetséges hatása a területi egységre; b) az Országos Területfejlesztési Koncepció területi egységet érintı meghatározottságai; c) a térséget érintı, nagyobb térségre vonatkozó területfejlesztési, ágazati koncepciók, programok hatásainak értékelése; d) a területi egység domináns gazdasági szektorainak nemzetközi és nemzeti fejlıdési irányai; e) a területfejlesztés szereplıinek (önkormányzatok, gazdasági szervezetek, nonprofit szervezetek, háztartások) elvárásai és igényei a területi egység fejlesztésérıl; f) a fejlesztés lehetıségeit meghatározó törvényi, szabályozási feltételek és követelmények. 2. A területi adottságok: a területi egységen belüli tényezık, jelenleg és jövıben rendelkezésre álló források, illetve azok fejlesztési irányainak, eszközeinek és intézményeinek áttekintése. 2.1. A belsı erıforrások elemzése: a) humán erıforrások (demográfiai szerkezet és prognózis, foglalkoztatási viszonyok, humánkapacitások, intézményhálózat); b) gazdasági bázis (fıbb gazdasági ágazatok, azok fejlıdési irányai, a gazdasági belsı és külsı kapcsolatai, a termelési és tevékenységi infrastruktúra állapota, a telepítési tényezık értékelése, a területi innovációs potenciál, a területi egység gazdaságának versenyképességét befolyásoló tényezık); c) környezet adottságai (természeti adottságok, a környezet és a természet minısége, annak alakítását befolyásoló fontosabb tényezık); d) infrastruktúra (vonalas rendszerek, létesítmények), a települések intézményi felszereltsége (a lakosság egészségügyi, szociális, oktatási, kulturális, szabadidı, sport-, kereskedelmi, szolgáltató és igazgatási intézményekkel való ellátottsága, lakásviszonyok); e) településhálózat (településfunkciók értékelése, településhálózat területen belüli és kívüli kapcsolatai - nemzetközi és nemzeti hálózatok, vonzáskörzetek, agglomerációk -, települések közötti feladatmegosztások, együttmőködések, mindezek szervezeti és intézményi rendszerei); f) társadalmi környezet (társadalmi szerkezet, kulturális adottságok, értékek, területi identitás). 2.2. A területi egységet érintı különféle fejlesztési koncepciók értékelése (a térségre vonatkozó, kistérségi domináns települések fejlesztési koncepcióinak értékelése, a közös elemek meghatározása). 2.3. A területfejlesztés eszköz- és intézményrendszere: a) a területfejlesztés forrásainak elemzése (nemzetközi, központi költségvetési, területi, önkormányzati források, a gazdasági egységek beruházásai, a különféle szervezetek fejlesztései, a háztartások); b) a területfejlesztés intézményrendszere (szervezet, mőködés, együttmőködés); c) a területfejlesztés hatékonysága (eddigi eredmények, forrás-aktivitás, az intézmények hatása, hiányosságok). 3. A fejlesztés lehetséges irányai: az eddigi fejlıdést befolyásoló legfontosabb tényezık összefoglalása, majd azok értékelésével, illetve a külsı meghatározottságok figyelembevételével több lehetséges fejlıdési irány meghatározása, hatásuk vizsgálata. 82