PANNON EGYETEM Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola Merre tart a hajó? A szervezeti stratégia, a struktúra és a kultúra hatásainak vizsgálata a vállalati teljesítményre DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS Készítette: Fekete Hajnalka Témavezető: Dr. Dimény Erzsébet Veszprém, 2011.
MERRE TART A HAJÓ? A szervezeti stratégia, a struktúra és a kultúra hatásainak vizsgálata a vállalati teljesítményre Értekezés doktori (PhD) fokozat elnyerése érdekében Írta: Fekete Hajnalka Készült a Pannon Egyetem Gazdálkodás- és Szervezéstudományi Doktori Iskolája keretében Témavezető: Dr. Dimény Erzsébet Elfogadásra javaslom (igen / nem) (aláírás) A jelölt a doktori szigorlaton...%-ot ért el, Az értekezést bírálóként elfogadásra javaslom: Bíráló neve:...... igen /nem Bíráló neve:......) igen /nem Bíráló neve:......) igen /nem. (aláírás). (aláírás). (aláírás) A jelölt az értekezés nyilvános vitáján...%-ot ért el. Veszprém/Keszthely,. a Bíráló Bizottság elnöke A doktori (PhD) oklevél minősítése... Az EDHT elnöke
TARTALOMJEGYZÉK ÁBRAJEGYZÉK... 4 TÁBLÁZATJEGYZÉK... 6 KIVONAT... 8 ELŐSZÓ... 10 1. A KUTATÁS CÉLJA... 12 2. BEVEZETÉS... 14 3. STRATÉGIA... 16 3.1. A STRATÉGIA DEFINÍCIÓI... 16 3.2. STRATÉGIAALKOTÁSI ISKOLÁK... 18 3.3. A STRATÉGIA JELENTŐSÉGE... 19 3.4. STRATÉGIATÍPUSOK... 23 3.4.1. Ansoff növekedési stratégiái... 23 3.4.2. Stratégiatípusok a működési kör változtatásának iránya és dinamikája szerint... 24 3.4.3. Statégitípusok orientáció szerint... 25 3.4.4. Stratégiatípusok a környezettel való kölcsönhatás szerint... 26 3.4.5. Stratégiatípusok a versenyhelyzet szerint... 28 3.5. VÁLLALATI STRATÉGIÁK MAGYARORSZÁGON... 31 3.6. STRATÉGIA ÉS KULTÚRA... 33 4. SZERVEZETI KULTÚRA... 37 4.1. A KULTÚRA... 37 4.2. A NEMZETI KULTÚRA... 38 4.2.1. Hofstede kultúramodellje... 38 4.2.2. Trompenaars kultúramodellje... 40 4.2.3. Wong kulrúramodellje... 41 4.2.4. Magyar nemzeti kultúra kutatások... 41 4.3. A SZERVEZETI KULTÚRA... 43 4.3.1. Szervezeti kultúra tipológiák... 48 4.3.1.1. Handy kultúratipológiája... 49 4.3.1.2. Trompenaars és Hampden-Turner kultúratípusai... 50 4.3.1.3. Morgan tipizálása... 51 4.3.1.4. Cameron és Quinn szervezeti kultúra típusai... 51 4.3.2. Szervezeti kultúra kutatások... 55 1
5. SZERVEZETI FELÉPÍTÉS... 58 5.1. SZERVEZETELMÉLETI KITEKINTÉS... 59 5.2. SZERVEZET ÉS STRATÉGIA... 66 5.3. STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK... 69 5.3.1. Munkamegosztás... 71 5.3.2. Hatáskörmegosztás... 72 5.3.3. Koordinációs eszközök... 72 6. VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY... 75 6.1. TELJESÍTMÉNYMÉRÉS ÉS TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT... 76 6.2. TULAJDONOSI ÉRTÉKMAXIMALIZÁLÓ KONCEPCIÓK... 83 6.3. A NEM PÉNZÜGYI JELLEGŰ TELJESÍTMÉNYMÉRÉS... 85 6.3.1. Balanced ScoreCard Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer... 89 7. KUTATÁSI MODELL, MÓDSZERTAN... 103 7.1. HIPOTÉZISEK... 104 7.2. KUTATÁSI MODELL... 105 7.2.1. A változók operacionalizálása... 106 7.3. A FELHASZNÁLT STATISZTIKAI, ÖKONOMETRIAI ELEMZÉSI MÓDSZEREK... 111 8. A KUTATÁSI MINTA... 114 9. A STRATÉGIAI, STRUKTURÁLIS ÉS KULTURÁLIS JELLEMZŐK ÖSSZEFÜGGÉSEI A TELJESÍTMÉNNYEL... 116 10. A STRATÉGIAI JELLEMZŐK ÉS A VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY KAPCSOLATA... 119 10.1. A TELJESÍTMÉNY-NÉZŐPONTOK KÖZTI ÖSSZEFÜGGÉSEK... 120 10.2. A STRATÉGIAI JELLEMZŐK HATÁSA A PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNYRE... 123 10.3. A STRATÉGIAI JELLEMZŐK HATÁSA A VEVŐI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE... 126 10.4. A STRATÉGIAI JELLEMZŐK HATÁSA A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK TELJESÍTMÉNYÉRE... 127 10.5. A STRATÉGIAI JELLEMZŐK HATÁSA A TANULÁS-FEJLŐDÉSI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE... 129 10.6. TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK... 131 10.7. A STRATÉGIA KOMMUNIKÁCIÓJA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY... 132 10.8. A STRATÉGIA LEBONTÁSA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY... 135 10.9. A STRATÉGIA DINAMIKÁJA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY... 138 10.10. NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY... 141 10.11. VERSENYSTRATÉGIA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY... 145 2
10.12. KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY... 148 10.13. STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY... 152 10.14. A TELJESÍTMÉNYKLASZTEREKBE VALÓ TARTOZÁS ESÉLYE A STRATÉGIA TÜKRÉBEN 158 11. STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY... 165 11.1. A STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK HATÁSA A TELJESÍTMÉNY NÉZŐPONTJAIRA... 165 12. KULTURÁLIS JELLEMZŐK ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY... 173 12.1. A SZERVEZETI KULTÚRÁK ALAPVETŐ JELLEMZŐI... 173 12.2. SZERVEZETI KULTÚRA ÉS A VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ÖSSZEFÜGGÉSEI... 178 12.3. A szervezeti kultúra jellemzőinek hatása a teljesítmény nézőpontjaira... 182 13. A KUTATÁS EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÁSA... 186 13.1. A HIPOTÉZISEK ELLENŐRZÉSE... 186 13.2. A KUTATÁS TÉZISEI... 196 13.3. AZ EREDMÉNYEK ÉRTELMEZÉSE, KÖVETKEZTETÉSEK... 197 IRODALOMJEGYZÉK... 208 MELLÉKLETEK... 222 STATEMENT OF THESES... 301 3
Ábrajegyzék 1. ÁBRA MERRE TART A HAJÓ?... 10 2. ÁBRA A SIKERES VÁLLALATI MŰKÖDÉS HÁROM FŐ FELTÉTELE, FORRÁS: CSATH, 1990.... 14 3. ÁBRA A STRATÉGIAI DÖNTÉSEKET KÖRÜLVEVŐ BIZONYTALANSÁG SZINTJEI, FORRÁS: COURTNEY, 2008... 22 4. ÁBRA NÖVEKEDÉSI STRATÉGIÁK ANSOFF (1957) ALAPJÁN... 24 5. ÁBRA AZ IPARÁGI VERSENY TÉNYEZŐI, FORRÁS: PORTER, 2006.... 29 6. ÁBRA STRATÉGIAI VÁLASZTÁSOK ÉS KÖRNYEZETI DETERMINIZMUS A SZERVEZETI ADAPTÁCIÓ VONATKOZÁSÁBAN, FORRÁS: HREBINIAK JOYCE, 1985... 30 7. ÁBRA KÖZÉP-KELET EURÓPAI VÁLLALKOZÁSOK TIPOLÓGIAI OSZTÁLYOZÁSA, FORRÁS: VECSENYI, 1999.... 32 8. ÁBRA A MCKINSEY-FÉLE 7S MODELL, FORRÁS: PETERS WATERMAN, 1986.... 34 9. ÁBRA A NEMZETI KULTÚRÁK HOFSTEDE-FÉLE VILÁGTÉRKÉPE, BAKACSI (1998) ALAPJÁN... 39 10. ÁBRA A VÁLLALATI KULTÚRA SZINTJEI BLEICHNER SZERINT, FORRÁS: BLEICHER, 1994.... 44 11. ÁBRA A SZERVEZETI KULTÚRÁT BEFOLYÁSOLÓ FŐ TÉNYEZŐK SAJÁT SZERKESZTÉS... 46 12. ÁBRA A SZERVEZETI KULTÚRA TÍPUSAI TROMPENAARS ÉS HAMPDEN-TURNER SZERINT, FORRÁS: TROMPENAARS, HAMPDEN-TURNER, 2002.... 50 13. ÁBRA QUINN SZERVEZETI KULTÚRA MODELLJE, FORRÁS: CAMERON QUINN, 2006.... 52 14. ÁBRA PORTER ÉRTÉKLÁNCA, FORRÁS: PORTER, 1985.... 68 15. ÁBRA A VERTIKÁLIS ÉS A HORIZONTÁLIS STRUKTÚRA JELLEMZŐI, FORRÁS: DAFT, 2001... 73 16. ÁBRA A VERTIKÁLIS ÉS A HORIZONTÁLIS KOORDINÁCIÓ ÉS AZ EGYES STRUKTÚRÁK KÖZTI KAPCSOLAT, FORRÁS: DAFT, 2001... 73 17. ÁBRA A MUTATÓSZÁMOK KIINDULÁSI PONTJAI, FORRÁS: MATHEIS SCHALCH, 1999.... 79 18. ÁBRA A MUTATÓSZÁMOK FEJLŐDÉSE, FORRÁS: BODNÁR, 2004... 81 19. ÁBRA A BALANCED SCORECARD FELÉPÍTÉSE, FORRÁS: KAPLAN NORTON, 1998.... 91 20. ÁBRA A BSC OK-OKOZATI ÖSSZEFÜGGÉSEI, SAJÁT SZERKESZTÉS... 93 21. ÁBRA ÁLTALÁNOS ÉRTÉKLÁNC MODELL, FORRÁS: KAPLAN NORTON, 1998... 95 22. ÁBRA A TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS NÉZŐPONT ALAPVETŐ TELJESÍTMÉNY ÖSSZEFÜGGÉSE, FORRÁS: KAPLAN NORTON, 1998.... 96 23. ÁBRA A HR-BSC ÉS LEHETSÉGES MUTATÓSZÁMAI, TONNESEN (2000) ALAPJÁN... 97 24. ÁBRA BALANCED SCORECARD ÉS INTELLEKTUÁLIS TŐKEELEMEK STEWART SZERINT - SAJÁT SZERKESZTÉS... 98 25. ÁBRA BALANCED SCORECARD ÉS INTELLECTUAL ASSETS MONITOR SAJÁT SZERKESZTÉS... 99 26. ÁBRA A KUTATÁS KÖZPONTI MODELLJE... 105 27. ÁBRA A KUTATÁS TELJES MODELLJE... 110 28. ÁBRA A VIZSGÁLT VÁLLALATOK MÉRET SZERINTI MEGOSZLÁSA LÉTSZÁM ALAPJÁN... 114 29. ÁBRA A VIZSGÁLT VÁLLALKOZÁSOK MEGOSZLÁSA ÁGAZATI BESOROLÁS ALAPJÁN... 115 30. ÁBRA A VIZSGÁLT VÁLLALATOK TERÜLETI MEGOSZLÁSA... 115 31. ÁBRA A TELJESÍTMÉNY-NÉZŐPONTOK KÖZTI ÖSSZEFÜGGÉSEK... 122 32. ÁBRA A TELJESÍTMÉNY NÉZŐPONTJAI ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK... 132 33. ÁBRA A STRATÉGIA KOMMUNIKÁCIÓJÁRA VONATKOZÓ KLASZTEREK MEGOSZLÁSA... 133 34. ÁBRA TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS A STRATÉGIA KOMMUNIKÁLÁSA... 134 35. ÁBRA A STRATÉGIA LEBONTÁSÁRA VONATKOZÓ KLASZTEREK MEGOSZLÁSA... 136 36. ÁBRA TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS A STRATÉGIA LEBONTÁSA... 137 37. ÁBRA A STRATÉGIA LEBONTÁSÁBÓL ÉS KOMMUNIKÁLÁSÁBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK... 138 38. ÁBRA STRATÉGIATÍPUSOK DINAMIKÁJA ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA... 139 39. ÁBRA TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS A STRATÉGIA LEBONTÁSA... 140 40. ÁBRA A NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA... 142 4
41. ÁBRA TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS NÖVEKEDÉSI STRATÉGIÁK... 143 42. ÁBRA A STRATÉGIA DINAMIKÁJÁRA ÉS NÖVEKEDÉSI STRATÉGIÁRA VONATKOZÓ VÁLTOZÓKBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK... 144 43. ÁBRA A VERSENYSTRATÉGIA KLASZTEREK MEGOSZLÁSA... 146 44. ÁBRA TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS VERSENYSTRATÉGIÁK... 147 45. ÁBRA A VERSENYSTRATÉGIÁRA VONATKOZÓ VÁLTOZÓKBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK... 148 46. ÁBRA A KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA... 150 47. ÁBRA KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS ÉS TELJESÍTMÉNY... 151 48. ÁBRA A KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁSBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK... 152 49. ÁBRA A STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA... 153 50. ÁBRA A STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ÉS TELJESÍTMÉNY... 154 51. ÁBRA A STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ÉS KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS... 155 52. ÁBRA A STRATÉGIA TULAJDONOSORIENTÁCIÓJÁBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK... 156 53. ÁBRA A STRATÉGIA VEVŐ- ÉS VERSENYTÁRSORIENTÁCIÓJÁBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK.. 157 54. ÁBRA A STRATÉGIA VÁLLALATORIENTÁCIÓJÁBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK... 157 55. ÁBRA A STRUKTÚRÁRA VONATKOZÓ VÁLTOZÓKBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK... 167 56. ÁBRA AZ ALKALMAZOTT KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA... 168 57. ÁBRA KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK ÉS TELJESÍTMÉNY... 169 58. ÁBRA MUNKAMEGOSZTÁSI ELVEK ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA... 170 59. ÁBRA MUNKAMEGOSZTÁSI ELVEK ÉS TELJESÍTMÉNY... 172 60. ÁBRA JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A VIZSGÁLT MINTÁBAN... 173 61. ÁBRA URALKODÓ KULTÚRATÍPUSOK A SZERVEZETEKBEN... 174 62. ÁBRA A KÍVÁNATOSNAK TARTOTT URALKODÓ KULTÚRATÍPUSOK... 174 63. ÁBRA JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A FŐBB SZERVEZETI JELLEMZŐKRE VONATKOZÓAN... 175 64. ÁBRA JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A SZERVEZETI VEZETÉS TEKINTETÉBEN... 175 65. ÁBRA JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A VEZETÉSI STÍLUS TEKINTETÉBEN... 176 66. ÁBRA JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK AZ ÖSSZETARTÓ ERŐ TEKINTETÉBEN... 176 67. ÁBRA JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A STRATÉGIAI HANGSÚLYOK TEKINTETÉBEN... 177 68. ÁBRA JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A SIKERKRITÉRIUMOK TEKINTETÉBEN... 178 69. ÁBRA TELJESÍTMÉNYÁTLAGOK AZ EGYES KULTÚRATÍPUSOKBAN... 178 70. ÁBRA SZERVEZETI KULTÚRÁK A VERSENYSTRATÉGIA KLASZTEREKBEN... 179 71. ÁBRA SZERVEZETI KULTÚRÁK ÉS KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS... 180 72. ÁBRA SZERVEZETI KULTÚRÁK ÉS A STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA... 181 73. ÁBRA KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK A SZERVEZETI KULTÚRATÍPUSOKBAN... 181 74. ÁBRA A KULTÚRÁRA VONATKOZÓ VÁLTOZÓKBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK... 185 75. ÁBRA A STRATÉGIA, STRUKTÚRA, KULTÚRA ÖSSZEFÜGGÉSE A VÁLLALATI TELJESÍTMÉNNYEL 187 76. ÁBRA A T.2.1. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA... 188 77. ÁBRA A T.2.2. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA... 190 78. ÁBRA A T.2.3. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA... 193 79. ÁBRA A T.3. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA... 194 80. ÁBRA A T.4. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA... 195 81. ÁBRA A TULAJDONOSI ÉRTÉK SZEMLÉLET ÁLTAL ALKALMAZOTT SZABAD CASH FLOW MODELL HÉT ÉRTÉKTÉNYEZŐJE RAPPAPORT, 2002 ALAPJÁN... 296 82. ÁBRA A STRATÉGIA, A PÉNZÜGY ÉS A MAGATARTÁS KAPCSOLATA, FORRÁS: KNIGHT, 1998... 298 83. ÁBRA A SKANDIA NAVIGÁTOR, FORRÁS: SVEIBY, 2001... 299 84. ÁBRA A TELJESÍTMÉNYPIRAMIS STRUKTÚRÁJA, FORRÁS: BAUM ET AL, 2004.... 300 5
Táblázatjegyzék 1. TÁBLÁZAT A VÁLLALATI VISELKEDÉS STRATÉIGA-STRUKTÚRA MILES ÉS SNOW-FÉLE MÁTRIXA, FORRÁS: SCHNEIDER, 2005... 26 2. TÁBLÁZAT A KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK TÍPUSAI KHANDWALLA ALAPJÁN, FORRÁS: DOBÁK, 1996... 72 3. TÁBLÁZAT VEZETÉSI FUNKCIÓK ÉS KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK DOBÁK (1996) ALAPJÁN... 74 4. TÁBLÁZAT AZ ÉRINTETTEK HATÉKONYSÁGI KRITÉRIUMAI, FORRÁS: DAFT, 2001... 76 5. TÁBLÁZAT - A MONETÁRIS MUTATÓSZÁMRENDSZEREK TÖRTÉNETI FEJLŐDÉSE, FORRÁS: BAUSCH KAUFMANN, 2000.... 82 6. TÁBLÁZAT A KÉRDŐÍV MEGBÍZHATÓSÁGA... 111 7. TÁBLÁZAT A KORRELÁCIÓS EGYÜTTHATÓK SZIGNIFIKÁNS ELTÉRÉSEI... 117 8. TÁBLÁZAT A VEVŐI, A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK ÉS A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONTOK HATÁSA A PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNYRE... 120 9. TÁBLÁZAT A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK ÉS A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONT HATÁSA A VEVŐI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE... 121 10. TÁBLÁZAT A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONT HATÁSA A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK TELJESÍTMÉNYÉRE... 121 11. TÁBLÁZAT A PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNYT BEFOLYÁSOLÓ STRATÉGIAI JELLEMZŐK... 123 12. TÁBLÁZAT A VEVŐI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉT BEFOLYÁSOLÓ STRATÉGIAI TÉNYEZŐK... 126 13. TÁBLÁZAT A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉNEK BEFOLYÁSOLÓ STRATÉGIAI TÉNYEZŐK... 128 14. TÁBLÁZAT A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉNEK BEFOLYÁSOLÓ STRATÉGIAI TÉNYEZŐK... 130 15. TÁBLÁZAT A TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK KLASZTERKÖZÉPPONTJAI... 131 16. TÁBLÁZAT A KOMMUNIKÁCIÓKLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI... 133 17. TÁBLÁZAT A STRATÉGIA LEBONTÁSÁRA VONATKOZÓ KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI... 136 18. TÁBLÁZAT A DINAMIKA KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI... 139 19. TÁBLÁZAT A NÖVEKEDÉSI STRATÉGIÁRA VONATKOZÓT KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI... 141 20. TÁBLÁZAT A VERSENYSTRATÉGIA-KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI... 145 21. TÁBLÁZAT A KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁSRA VONATKOZÓ KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI... 149 22. TÁBLÁZAT AZ ORIENTÁCIÓKLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI... 153 23. TÁBLÁZAT A LOGISZTIKUS REGRESSZIÓ EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁJA I... 160 24. TÁBLÁZAT A LOGISZTIKUS REGRESSZIÓ EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁJA II.. 161 25. TÁBLÁZAT A LOGISZTIKUS REGRESSZIÓ EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁJA III. 162 26. TÁBLÁZAT A STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK HATÁSA A TELJESÍTMÉNY-NÉZŐPONTOKRA... 166 27. TÁBLÁZAT A KOORDINÁCIÓKLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI... 167 28. TÁBLÁZAT A MUNKAMEGOSZTÁS- KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI... 170 29. TÁBLÁZAT A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐINEK HATÁSA A PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNYRE... 182 30. TÁBLÁZAT A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐINEK HATÁSA A VEVŐI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE... 183 31. TÁBLÁZAT A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐINEK HATÁSA A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE... 183 6
32. TÁBLÁZAT A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐINEK HATÁSA A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE... 184 33. TÁBLÁZAT A KERESZTTÁBLA ELEMZÉS EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁZATA.. 200 34. TÁBLÁZAT A SZERVEZETI KULTÚRA ÉS A STRATÉGIAI/STRUKTURÁLIS KLASZTEREK ÖSSZEFÜGGÉSEI... 201 35. TÁBLÁZAT A TELJESÍTMÉNY BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁZATA A TELJES HATÁS ALAPJÁN... 204 36. TÁBLÁZAT - A FUNKCIONÁLIS SZERVEZET JELLEMZŐI DOBÁK (1996) ALAPJÁN... 287 37. TÁBLÁZAT - A DIVIZIONÁLIS SZERVEZET JELLEMZŐI DOBÁK (1996) ALAPJÁN... 289 38. TÁBLÁZAT - A MÁTRIXSZERVEZET JELLEMZŐI DOBÁK (1996) ALAPJÁN... 290 7
Kivonat Napjainkban a szervezetekre ható legmeghatározóbb folyamat a globalizáció és a piaci verseny egyre élesebbé válása, aminek következtében a vállalatok egyre nehezebben javítják, illetve őrzik meg versenyképességüket, egyre nehezebb a talpon maradás. A kihívásokra adott válaszok szervezetenként különbözőek. Az életben maradás és a fejlődés csak egyedi válaszokkal érhető el. Ilyen egyedi válaszok fejeződnek ki a szervezetek különböző stratégáiban, strukturális jellemzőikben és szervezeti kultúráikban. Ezek azok a meghatározó elemek, amelyek napjainkban a vállalatokat hozzásegíthetik a jobb versenypozíció eléréséhez. A kutatás célja annak elemzése, hogy a vállalatok stratégiája, kultúrája és strukturális jellemzői milyen összefüggésben állnak a szervezeti teljesítménnyel. A dolgozat vizsgálja, hogy melyek lehetnek azok a jellemző stratégiatípusok, szervezeti felépítések és kulturális sajátosságok, amelyek pozitívan befolyásolhatják a vállalati teljesítményt, valamint kiterjed az említett magyarázó változók (stratégia, szervezet, kultúra) közötti kapcsolatok vizsgálatára is. Az empirikus kutatás 256 vállalat bázisán zajlott. A szerző kidolgozta a vállalati stratégia, a szervezeti felépítés, a szervezeti kultúra és a vállalati teljesítmény mérésére szolgáló indikátorokat, a köztük lévő összefüggések feltárására számos statisztikai, ökonometriai módszert alkalmazott. A kutatás eredményeként azonosításra került, hogy a stratégiára, a szervezeti felépítésre és szervezeti kultúrára vonatkozó változócsoportok közül melyek gyakorolnak nagyobb hatást a vállalatok teljesítményére, illetve melyek azok a tényezők, amelyek negatívan illetve pozitívan befolyásolják a teljesítményt. 8
Abstract The aim of the present research is to study the ways organisational strategies, structural characteristics and culture affect organisational performance. The study focuses on the influencing characteristics of strategy, organisational structure and culture upon company performance. It observes which typical strategies, organisational structures and cultural peculiarities have positive impact on company performance, and also covers the examination of the interrelations among the above explanatory variables (strategy, structure, culture). Auszug Das Ziel der Forschung ist zu analysieren, in was für einem Zusammenhang die Unternehmensstrategie, - Kultur und die strukterellen Charakterzüge mit der Organisationsleistung stehen. Die Dissertation untersucht die charakterischtischen Strategietypen, Organisationsstrukturen und kulturellen Eigenartigkeiten, Spezifikum die die Leistung eines Unternehmens positiv beeinflussen können, ausserdem beschäftigt sich auch mit der Untersuchung der Beziehungen unter den oben genannten Variablen (Strategie, Organisation, Kultur). 9
Előszó Mérő László írja Mindenki másképp egyforma A játékelmélet és a racionalitás pszichológiája című könyvének ajánlójában: A világ bonyolult. Mi, emberek pedig sokfélék vagyunk ugyanakkor elképesztően egyformák is. Vajon mi következik ebből a látszólagos ellentétből? Az, hogy mindenki másképp egyforma. Az ember szüntelenül igyekszik olyan döntéseket hozni, amelyekkel a számára legideálisabb...eredményt érheti el. A döntések különböző helyzetekben várnak rá, és ezekben a helyzetekben mindenki másképp viselkedik vagyis kevert stratégiát alkalmaz. Mindnyájan kevert stratégiákkal játszunk ennyiben egyformák vagyunk. Ám a stratégiákat mindenki teljesen egyénien keveri ebből fakad személyiségünk sokfélesége. A vállalkozások számára is bonyolult a világ. A vállalkozások is sokfélék, hiszen emberek szervezett csoportjai. A vállalatok is eltérően viselkednek adott helyzetekben. Hogy miből fakad ez a különbség? A vállalatok személyiségéből? vagy nevezzük inkább kultúrának? A stratégiai menedzsment kiterjedt irodalma a stratégiai menedzsment három alappilléreként határozza meg a szervezetek stratégiáját, struktúráját és kultúráját. E három tényező jelentősen befolyásolja a szervezet által elért teljesítményt. A globalizáció, a nemzeti piacok homogén világpiaccá alakulása a szervezeteket arra kényszeríti, hogy egyre nagyobb hangsúlyt fektessenek célrendszerük, stratégiáik kialakítására és a célok megvalósítását szolgáló szervezeti struktúra és szervezeti kultúra kialakítására. 1. ábra Merre tart a hajó? A vállalkozások sikerüket teljesítményben mérik. A vállalat teljesítményét számos tényező befolyásolja. Ezek a tényezők lehetnek külső, a vállalkozás által nagyrészt befolyásolhatatlan tényezők, de lehetnek belső, a vállalkozás által jelentősen befolyásolható tényezők. A 10
dolgozatban a vállalkozás által befolyásolható belső tényezők közül a következők hatását vizsgálom a teljesítményre: - A stratégia: mi a vállalat célja, és azt hogy tudja elérni? - A strukturális jellemzők: a célok elérése érdekében hogyan alakítja ki a vállalat a munkamegosztást, hatáskörmegosztást, hogyan koordinálja munkatársait, milyen a szervezeti felépítése? - A szervezeti kultúra: melyek azok az alapvető értékek, feltételezések, értelmezések és megközelítések, amelyek a szervezetet jellemzik? A vizsgált kérdéskört az első ábra hajó-példája illusztrálja. A hajó célja biztonságos sziget elérése, de hogy teljesíteni tudja-e célját számos tényező kérdése: A kormányos jó irányba kormányozza-e a hajót? Hogyan tud a hajó alkalmazkodni a külső tényezőkhöz, a szélirányhoz, a viharhoz, az áramlatokhoz, a cápák támadásához? (stratégia) Melyik tengerész mit tesz a cél elérése érdekében? (struktúra) A legénység és a vezetés által elfogadott értékek, meggyőződések, magatartási és viselkedési normák, vélemények, szokások, gondolkodási és cselekvési módok hogyan befolyásolják azt, hogy a hajó eléri-e célját? (kultúra) A kérdés tehát: merre tart a hajó? 11
1. A kutatás célja A vállalatok teljesítményére számos tényező hat. Ezek között vannak olyanok, amelyeket a vállalat nem tud befolyásolni, és vannak olyanok, amelyek befolyásolhatóak, szervezeten belüli tényezők. Dolgozatomban ezen utóbbi tényezőkkel foglalkozom. A kutatás célja a vállalatok stratégiai, strukturális és kulturális jellemzőinek mint a stratégiai menedzsment három alapkövének vállalati teljesítménnyel való összefüggéseinek vizsgálata, és az eredmények alátámasztása megfelelő statisztikai, ökonometriai módszerekkel. Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy a külső befolyásoló tényezőknek, az adott korszak társadalmi, gazdasági jellemzőinek jelentős befolyása van arra, hogy mely stratégiák, vagy strukturális jellemzők támogatják a szervezetek sikerességét. A kutatási kérdések megválaszolása érdekében modellt szükséges felállítani, amelyben a magyarázott változó a teljesítmény, a magyarázó változók pedig a stratégia, a kultúra és a szervezet strukturális jellemzői. Vizsgálni szükséges a magyarázó változók közötti összefüggéseket is. Annak érdekében, hogy a modell minél jobban leírja az említett összefüggéseket kívánatos a minél nagyobb mintanagyság, és a minta megfelelő összetétele. A vizsgált tényezőket a következő elvek alapján vizsgálom: Stratégia A vállalati stratégia kapcsán fontos vizsgálni a következő tartalmi tényezőket: - a dinamikát a működési kör változtatásának iránya alapján a vállalat növekedésre, stabilitásra vagy csökkentésre törekszik; - a növekedési stratégiát a vállalat milyen eszközökkel kíván növekedni (piaci terjeszkedés, piacfejlesztés, termékfejlesztés, diverzifikáció, Ansoff növekedési stratégiái) - a versenystratégiát mely arra irányul, hogy milyen területen és milyen eszközökkel kíván versenyezni a vállalat (költségvezető, megkülönböztető, koncentráló, integráló Porter versenystratégiái); - a környezethez való alkalmazkodás módját a szervezet milyen magatartással igyekszik alkalmazkodni a környezeti kihívásokhoz (védő, kutató, elemző, reagáló Miles és Snow besorolása); - az orientációt a stratégia középpontjában mely érintetti kör érdekei jelennek meg a legmeghatározóbban (fogyasztó-, versenytárs-, vagy vállalatorientált Ohmae alapján). A stratégia megvalósítása szempontjából központi kérdés lehet, hogy az elfogadott stratégiát hogyan közvetíti a szervezet vezetői és beosztottai számára. A stratégia csak a felsővezetők fejében létezik, vagy esetleg a beosztottak is ismerik a hosszú távon elérendő stratégiai célokat? A stratégia kommunikálása szempontjából vizsgálandó a stratégia lebontásának mértéke is konkrét mérőszámokra és intézkedésekre. Szervezeti kultúra A szervezeti kultúrát Cameron és Quinn kultúramodellje alapján vizsgálom, mivel számos gyakorlati eredménnyel alátámasztott, validált eszközt biztosít a kutatásban a szervezeti kultúra diagnosztizálására, emellett a vállalati gyakorlat számára is hasznos információkat nyújt a diagnosztizáláson kívül a kultúrafejlesztés kívánatos irányaira vonatkozóan. A modell hierarchia, piac, klán és adhokrácia kategóriákba sorolja be az egyes szervezetek kultúratípusait, ennek megfelelően beszélhetünk szabályorientált, célorientált, támogató és innováció-orientált szervezetekről. 12
Strukturális jellemzők A strukturális jellemzők alatt a szervezetekben kialakított munkamegosztás módját (funkcionális, tárgyi, földrajzi), a hatáskörmegosztást (egyvonalas, többvonalas, centralizált, decentralizált), kommunikáció módját (vertikális, horizontális) és az alkalmazott koordinációs eszközöket (strukturális, technokratikus, személyorientált) vizsgálom. Teljesítmény Egy vállalat teljesítménye több dimenzió mentén értelmezhető. Nem lehet egyetlen mutatószámba besűríteni, egyetlen jellemző alapján értékelni. Ha egy vagy esetleg néhány mutatószámmal való jellemzésére törekednénk, akkor ezek a mutatószámok pénzügyi jellegűek lennének. A teljesítménynek azonban vannak nehezen megfogható, nehezen számszerűsíthető elemei is. A teljesítmény értékelésekor nemcsak a tulajdonosoknak nyújtott értéket ami pénzügyi mutatószámokkal fogható meg kell értékelnünk, hanem a többi érintetti csoportnak (vevők, munkatársak, társadalmi környezet) nyújtott értéket is, természetesen annak a ténynek a szem előtt tartásával, hogy a szervezetek fő célja a tulajdonosok igényeinek való minél jobb megfelelés. A profitorientált szektorban ez osztalék illetve részvényárfolyamok formájában jelenik meg. 1 A teljesítmény jövőbeli fenntarthatósága érdekében azonban nemcsak az érintetteknek nyújtott értéken túl a szervezet megújulási, tanulási, fejlődési képességét is értékelnünk kell. Ezen okok miatt választottam a vállalati teljesítmény értékelésére a Kaplan és Norton által kidolgozott Balanced ScoreCard (kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer) keretrendszert, ami pénzügyi, vevői, működési és tanulás / fejlődés nézőpontokon keresztül értékeli a teljesítményt, átfogja a vállalati tevékenységek teljes körét. A cél annak feltárása, hogy a magyarázó változók (stratégia, kultúra, szervezet) hogyan befolyásolják a vállalatok teljesítményét, közülük melyik hatása a legmeghatározóbb illetve, hogy a magyarázó változók között milyen kölcsönös összefüggések állnak fenn. 1 A non-profit szektor szervezeteinek is fő céljuk a tulajdonos vagy alapító által megfogalmazott követelmények teljesítése, azonban itt a célok elérése általában nem fejezhető ki pénzértékben. 13
2. Bevezetés A szervezetek olyan időben változó társadalmi rendszerek, amelyek egy nagyobb társadalmi rendszerbe ágyazottan működnek. A környezet stratégia struktúra magatartás teljesítmény kapcsolatrendszer vizsgálatakor nem vonatkoztathatunk el azoktól a feltételektől, amelyben a szervezet működik (Dobák, 1996). Napjainkban a legmeghatározóbb ilyen feltétel a globalizáció és a globalizáció következtében egyre gyorsabban változó környezet, az egyre erősödő verseny. A mindenütt jelenlévő és előre nem látható változások azt eredményezik, hogy a szervezetek nem maradhatnak fenn hosszú távon változatlan berendezkedéssel, hanem a belső és a külső környezeti feltételeknek leginkább megfelelő működés kialakítására, a befolyásolható tényezők pozitív irányú megváltoztatására törekszenek. Ennek során eltérő válaszokat adnak a környezeti kihívásokra és ez a tény befolyásolja az általuk előállított teljesítményt is. Az eltérő válaszok eltérő stratégiákban, eltérő szervezeti koordinációban és eltérő szervezeti kultúrában nyilvánulnak meg és eltérő teljesítményt eredményeznek. A stratégiák, kultúrák, koordináció mind olyan egyedi, nehezen megfogható, puha tényezők, amelyek a vállalat belső szellemi erőforrásain alapulnak. Ezáltal válnak a versenytársak által nehezen másolhatóvá, a versenyelőny alapjaivá a globalizálódott gazdaságban. Napjaink stratégiai menedzsmentirodalma is ezekre a tényezőkre koncentrál. A stratégiai megközelítés jelentősége a felgyorsult környezetben egyre nő. A zavaros és változékony környezeti viszonyok között a szervezeteknek egyre tudatosabban kell viselkedniük, egyre jobban szem előtt kell tartaniuk céljaikat, hogy ne tűnjenek el a süllyesztőben. Ebből a szempontból a víziók és missziók szerepe is nő. A környezethez való hatékony alkalmazkodás a célrendszer megváltoztatását is maga után vonhatja, ami jelentős szervezeti változtatásokat is előidézhet. Például a versenyképesség érdekében történő diverzifikálás eltérő szervezeti megoldásokat igényel, mint az egy termékre vagy szolgáltatásra való koncentrálás. A célrendszer és a szervezeti struktúra változásait el kell fogadtatni a munkatársakkal. Ehhez megfelelő szervezeti kultúra szükséges, ugyanakkor a szervezeti kultúra is hatással lehet arra, hogy képes-e a szervezet változtatni céljain és felépítésén. A kultúra nagy szerepet játszik a versenyelőny kiépítéséhez szükséges kompetenciák kialakításának és megtartásának folyamatában is. A szervezeti kultúráról a környezet által érzékelt kép a piaci versenyben is fontos tényezővé vált. A legkiválóbb stratégia is hajótörést szenved a vállalati kultúra szikláin, ellenállásain (Csath, 1990, 151 p). A vállalat sikeres működésének feltétele a stratégia, a szervezet és a kultúra kölcsönös, harmonikus és dinamikus kapcsolatrendszere. Stratégia Szervezet Kultúra: emberi értékek 2. ábra A sikeres vállalati működés három fő feltétele, Forrás: Csath, 1990. 14
A menedzsment területén mindig új elképzelések születnek, majd tűnnek el a süllyesztőben. Az iparági átlagon felül teljesítő vállalatok kiemelkedőek négy elsődleges menedzsmentgyakorlatban: a stratégia, a megvalósítás, a kultúra és a struktúra területén. Ezek nem új menedzsmenteljárások, jelentőségük is nyilvánvaló. A siker receptje azért nem ilyen egyszerű, a vállalatok gyakran megfeledkeznek az alapvető gyakorlatról. A siker azon múlik, hogy ki mennyire tudja kézben tartani a vállalat alapjait. A különböző menedzsment technikák és eszközök hasznosak, de nem létezik egyetlen adott recept, ami garantálja a sikert. Az eredményes stratégiának, megvalósításnak, kultúrának és struktúrának azonban vannak jelei 1 : - A stratégia az alapvető tevékenységre koncentrál, a vállalat világosan határozza meg stratégiáját a célvásárlókról szerzett tudás valamint a saját reális képességei alapján, és folyamatosan osztja meg elképzeléseit az ügyfelekkel, alkalmazottakkal és a részvényesekkel. - A megvalósítás során a sikeres vállalatok meghatározzák azokat a folyamatokat, amelyek legfontosabbak a vásárlói igények kielégítéséhez és erőforrásaikat ezen folyamatok hatékonyabbá tételére összpontosítják. - A kultúrát az üzleti világban még mindig nem veszik olyan komolyan, mint pl. a termelést. A jól teljesítő vállalatoknál azonban megfigyelhető, hogy kimagasló egyéni és csapatteljesítményre ösztönző kultúrát alakítanak ki, ahol nemcsak a menedzserek, hanem az alkalmazottak is felelősek a sikerért. A tehetség minél nagyobb kiaknázása érdekében közvetlenül is díjazzák a teljesítményt, valamint olyan vállalati értékeket határoznak meg, amelyek biztosítják, hogy az alkalmazottak szívügye legyen a szervezet. - A struktúra területén a jól teljesítő vállalatok igyekeznek a maximálisan lehetséges mértékben leépíteni minden bürokráciát, szabályokat és előírásokat, elavult formalitásokat. Struktúráikat és folyamataikat a lehető legegyszerűbbé próbálják tenni. Nem a konkrét szervezeti forma számít, hanem az, hogy a szervezeti struktúra egyszerűsítse a munkát. (Nohria - Joyce - Roberson, 2004) 1 Nohria, Joyce és Roberson kétszáz menedzsmentgyakorlatra és százhatvan vállalatra kiterjedő kutatása alapján 15
3. Stratégia A stratégia művészet és tudomány. Hermann Simon A stratégia kiterjedt irodalmában számos definícióval találkozunk. Ezen definíciók közös sajátossága, hogy a vállalat jövőjére, a környezeti változásokhoz való alkalmazkodásra, a működés alapvető kérdéseire koncentrálnak. Napjaink trendjei, a környezet komplexitása és a változások turbulenciája szükségessé teszik, hogy a szervezeteknek határozott elképzelésük legyen arról, hogy miként alkalmazkodnak környezetükhöz. A menedzsment módszerek fejlődését is a környezet megváltozott jellege indukálta a pénzügyi tervezéstől a stratégiai menedzsmentig. A fejezetben számos klasszikus, iskolaalkotónak számító stratégiai gondolkodó stratégia definícióinak, stratégiatípusainak bemutatása kap helyet. A klasszikus szerzők munkái számos esetben szolgáltak kiindulási alapul más szerzőknek. A stratégia irodalma, mint a világ is, folyamatosan változik, fejlődik; de az élenjáró stratégiai gondolkodók elméletei a mai napig megkerülhetetlennek és relevánsnak bizonyultak a vállalati stratégiák elemzésében. A stratégiaalkotás fejlődése különböző szakaszokon ment át, amelyek átfedéseket is mutatnak. A következő szakasz mindig megtartott valamit az előző szakasz gondolkodásmódjából. A stratégiai gondolkodás változása szoros összefüggésben van a környezet változásával, illetve a vállalati működés komplexitásával. 1 3.1. A stratégia definíciói A stratégia az összes bizonytalanság dacára meghozott bonyolult választás. Costas Markides A stratéga dolga magas teljesítmény elérése a versenyben és a cég kulcs sikertényezőiben Kenichi Ohmae A stratégia a vállalaton belüli összes erőforrás feltárása, fejlesztése és kiaknázása oly módon, hogy a lehető leghosszabb időre biztosítva legyen a túlélés a lehető legjövedelmezőbb feltételek mellett. Hermann Simon A stratégiát, mint fogalmat kezdetben katonai területen értelmezték. Egyike az emberiség legrégebben használt fogalmainak, már i.e. 400 körül használták. A stratégia eldöntheti a csata kimenetelét, meghatározó tényezői, mint pl. a fegyverzet, a kiképzett és motivált harcosok, a csata helye az összecsapás előtt fejlesztendők ki. A taktika szorosan kapcsolódott a stratégiához, amely minden eljárást és módszert magában foglalt, amely a cél elérésére felhasználható. Az operatív szint az összecsapás közben a taktika alapján végrehajtandó feladatokhoz kapcsolódik. 1 A stratégiaalkotás fejlődésének szakaszairól szóló fejezet a téma széleskörű ismertsége miatt a mellékletben található. 16
A stratégia a vállalati gyakorlatban a követendő út a misszió, a vízió és a célok elérése érdekében, azok a teendők és döntések, amelyek az adott szintű sikerhez vezetnek. A vízió és a misszió általános elképzelések a szervezet jövőjére vonatkozóan. A misszió az a küldetés, amit a szervezet be kíván tölteni, a szervezet létezésének célja. A missziók belső értékeket, érdekcsoportokkal szemben követendő magatartási elveket, működési vezérelveket illetve a vállalati filozófiát tömören összefoglaló meghatározásokat foglalhatnak magukban. A víziók szándékolt jövőbeni állapotot, pozíciót, tervezett tevékenységi kört, innovációs célokat tartalmazhatnak. Időtáv szempontjából a vízió és a misszió mindenképpen sok éves periódust ölel fel. Az egyes szervezetek gyakorlatában a stratégiai időtávok a sajátosságoktól függően eltérőek, de mindenképpen egy éven túli időtávra vonatkoznak. A stratégia kialakításakor kerül sor a konkrét célok, a misszió és a vízió elérését szolgáló cselekvési alternatívák megfogalmazására, a megvalósítást szolgáló eszközök és módszerek meghatározására. A stratégia legáltalánosabb meghatározásai szerint a stratégia a célok és a célok eléréséhez szükséges eszközök viszonylag hosszútávra történő meghatározása, arra ad választ hogyan valósítsa meg a szervezet alapvető célját, ezért a stratégia néhány fő alapelv és akció köré épül. Stratégia nemcsak a szervezet egészére vonatkozhat, hanem annak megvalósítását támogatandó üzletági és funkcionális stratégiák is kidolgozásra kerülhetnek. A menedzsment feladata a részstratégiák rendezése és az esetleges konfliktusok feloldása. (Salamonné, 2004; Barakonyi, 1999) A stratégia a szervezet hosszú távú jövőjével foglalkozik, Marosán (2004) összefoglalása szerint kijelöli a tevékenységeket, azaz hogy mivel foglalkozzon, és mivel ne foglalkozzon a szervezet, arra szolgál, hogy a szervezet versenytársaival szemben versenyelőnyre tegyen szert, valamint segít a környezethez való alkalmazkodásban. A stratégiában kifejezésre jutnak az érintettek értékei, vágyai, törekvései. Nyilvánvalóan elsősorban a tulajdonos érdekeinek megvalósítására törekszik, de sokféle érdekcsoport elvárásaira is tekintettel lehet. A stratégia hatással van minden operatív döntésre, meghatározza az erőforrások felhasználását. Végső soron átgondolt stratégia nélkül a szervezet nem tudja elérni céljait. Mintzberg, a menedzsment irodalom egyik legmeghatározóbb szerzőjének 5 P elmélete szerint a stratégia: - terv (Plan) - csel (Play) - viselkedési minta (Pattern) - pozíció (Position) - jövőkép (Perspective) összességének tekinthető. (Mintzberg, 1987) A kidolgozott, eltervezett, vagyis a meghirdetett stratégia és a megvalósuló stratégia között azonban nagy különbség lehet. A stratégia és a tervezés kapcsolata állandó téma Mintzberg műveiben. A stratégia nem a tervezés következménye, hanem éppen ellenkezőleg: a kiindulópontja. (Henry Mintzberg) Mintzberg (1994) szerint a bonyolult, bürokratikus tervezési folyamatok elnyomják az innovatívitást és az eredetiséget. A túlhangsúlyozott elemzés és a kemény tényezők korlátozzák a stratégiai tervezést. A tervezés az analízissel áll kapcsolatban, a stratégiaalkotás a szintézissel. A tervezők kemény adatokat gyűjtenek az ágazatról, a piacokról és a versenytársakról, de a puha tényezőket - mint a vevői, szállítói, munkavállalói kapcsolatok - 17
elhanyagolják. A puha tényezőket nehéz elemezni, 1 de elszakíthatatlanok a szintézistől, a stratégiaalkotás kulcsai. A puha tényezőket integrálni kell a tervezési folyamatba. Mintzberg úgy definiálja a stratégiaalkotást, mint ami - szintézisből fakad; - inkább informális és jövőbelátó, mint programozott és formalizált; - szerteágazó gondolkodásra, az intuícióra, a tudatalattira támaszkodik, vizionárius, képes a kísérletezésre és integrálja az eredményeket; - rendhagyó, váratlan, ad hoc és ösztönös; - bizonytalan időkben folyik, állandó változás közepette; - széles perspektívákat tekint át. Mészáros (2004) is megfogalmazza, hogy napjainkban a stratégiai gondolkodásban előtérbe kerültek a lágyabb elemek, mint pl. a víziók, missziók. A kis- és középvállalatok körében nincs is igény, idő és forrás sem formalizált stratégiai tervek kidolgozására. Ugyanakkor a globális vállalatoknál megfigyelhető a központi stratégiák lebontása és számonkérése a stratégiai controlling eszköztárának bevetésével. Porter értéklánca, vagy az iparági verseny öttényezős modellje, a stratégiai vezetési eszközként elterjedt Balanced ScoreCard és más információtechnológiával támogatott vezetési eszközök sem tekinthetők laza, formalizáltságtól mentes technikáknak. Mészáros a formalizáltság kérdésén túl vizsgálja a stratégiai fókuszok változását is. A folyamatfókusz képviselői a stratégiaalkotási folyamatra helyezték a hangsúlyt. Az outputfókusz a stratégiaalkotás lényegét abban látja, hogy a vállalat termékei, szolgáltatásai számára a stratégiai pozíció megszerzéséhez tartós versenyelőnyt biztosítson. Az input fókusz szerint a termék, szolgáltatás gyorsan másolható, a mélyebb, a vállalatra jellemző egyéni elemek (alapvető képességek) nehezen másolhatók és az erre fókuszáló stratégia eredménye lehet a hosszú távú versenyképesség. Az érdekfókusz fő kérdése, hogy kinek, kiknek az érdekeit követi a stratégia. 3.2. Stratégiaalkotási iskolák A stratégia kiterjedt irodalma számos szerző munkásságát foglalja magába. Mintzberg, Ahlstrand és Lampel (2001) integrálta átlátható struktúrába az egyes elméleteket. Különböző stratégiai iskolákat határoznak meg, de hangsúlyozzák, hogy minden stratégiaalkotási folyamat az egyes iskolákra jellemző elemek integrációját igényli. Az előíró jellegű koncepciók szerint a stratégiaalkotás szándékolt, logikus cselekvések sorozata. Ennek a racionális tervezési folyamatnak a keretében benne foglaltatik a működési kör kiválasztása, a külső és belső feltételek elemzése, a küldetés és a stratégiai célok meghatározása, az üzletági és funkcionális stratégiák kialakítása valamint a megvalósítás. - A design iskola szerint a stratégiaalkotás tudatos folyamat, ahol a kontroll egy ember kezében összpontosul, ő a stratéga. A stratégiaalkotás egyszerű és informális. Alapvetően egy embernek képesnek kell lennie a stratégiaalkotáshoz szükséges összes információ kezelésére. - A tervezői iskola szemlélete szerint a stratégia tervezés eredménye. A stratégia formalizált, a tervezés több lépcsős folyamat, konkrét technikákat felhasználására épül. Kritikája szerint a terv világos irányt és stabilitást ad a szervezetnek, de elnyomja a rugalmasságot. 1 Pl.: költségvezető stratégia esetén, ahol a hatékonyságot hangsúlyozzák könnyen mérhető tényezőkkel dolgoznak, míg például a termékvezető stratégiák az innovatív design-t vagy a magas minőséget hangsúlyozzák, amelyeknek nehezebb a mérhetősége. 18