Utókövetés az ÁROP-1.A.2/A 1A2/A pályázati projekthez Somogyvár Önkormányzata
1. Bevezető Tartalomjegyzék 2. Elemzés-tanácsadás 3. A képzések hatásai, eredményessége 4. Informatikai megoldások 5. Összegzés
Bevezető
Az ÁROP-1.A.2/A 1A2/Aprogram keretein belül lsomogyvár Önkormányzatára több részcél teljesítése is hárult. A projekt sikeres elvégzéséhez szükség volt arra, hogy helyzetfelmérés készüljön az önkormányzatnál, amelynek eredményei végül lehetővé tették, hogy képzés é és beszerzés formájában fejlessze magát a polgármesteri hivatal.
Éppen ezért a hivatal elemző-tanácsadó, valamint képzési szolgáltatásokat is igénybe vett. Az elemzés és tanácsadás folyamatát Agenda 2013 Projektház Kft., míg a képzések lebonyolítását DFT- Hungária Kft. uralta a program során.
Azonban az elemzés és tanácsadás folyamata sem alap nélkül l működött. A pályázati hatóság részcélokra bontotta a teljes pályázati programot, és ezeket biztosítva megadta az alapot mind az önkormányzat, mind az elemzéseket, tanácsadást és képzéseket lebonyolító vállalkozások számára. Az elemzés-tanácsadás fő feladata abban állt, hogy a részcélok mentén haladva felmérje az önkormányzat állapotát. Ezzel párhuzamosan zajlott a képzések megvalósítása is.
A pályázat megvalósításához ezen kívül hozzátartozott a lehetséges informatikai megoldások listázása, illetve bevezetése, hiszen ma már az internet, valamint a számítógépek egyre gyakoribb használatával egyetlen önkormányzat sem boldogulhat csak papírokkal.
Az utókövetés célja, hogy felmérje, milyen elemzésitanácsadási, illetve milyen képzési szolgáltatások valósultak meg az önkormányzatnál, hogy ezek összhangban álltak-e az előzetesen kitűzött célokkal (é (részcélokkal), él kkl) valamint, hogy megtudja, milyen informatikai fejlesztés(ek) ment(ek) végbe a polgármesteri hivatalnál.
Elemzés-tanácsadás
A munkavégzési rendszereknek két alapvető típusát kl különböztetjük kmeg: a piramisrendszert, azaz az utólagos ellenőrzés rendszerének egyik megnyilvánulási formáját, valamint a delegáló, azaz megelőző ő működési rendszert. Már az elemzés során tapasztalható volt, hogy az önkormányzatban nagyobb mértékű ékű a piramisrendszer térhódítása, mint a delegáló rendszeré. Ma azonban már elfogadott, hogy a piramisrendszer nem képes olyan hatékonysággal dolgozni, mint a delegáló döntési és munkavégzési rendszerek. E rendszerekben ugyanis érvényesül a szakmai hozzáértés diktatúrája: adott folyamatot csak az végez, aki valóban ért hozzá.
Agenda 2013 Projektház Kft. az új, tehát a megelőzésre épülő munkavégzési rendszerek filozófiáját képviseli, e szempontrendszer alapján mérte fel Somogyvár Önkormányzatának jelenlegi állapotát. Általánosságban elmondható, hogy bár az önkormányzat maga is hasonló elképzelésekben gondolkozik, nem sikerült még teljes mértékben megvalósítania az előzetes biztosításra épülő rendszert.
Ez maga után vonja azt is, hogy bizonyos kérdésekben az önkormányzatnak segítségre, pontosításra, illetve akár újabb iránymutatásra volt szüksége, hogy fejlődési pályáját nem megtörve, de módosítva még tovább javíthassa szolgáltatásait, munka- és értékszemléletét, munkavégzési rendszerét és ezek által saját magát, teljes valóját.
Az általános döntési kompetenciák tekintetében elmondhatjuk a polgármesteri hivatalról, hogy nem alakult még ki teljesen a javaslattételi és döntési kultúra, amellyel a megelőzési munkavégzési rendszert építhetnék: a szakmai hozzáértés diktatúrája. Ez a fogalom azt takarja, hogy mindig csak az szólhat bele egy-egy kérdésbe, aki ahhoz a kérdéshez valóban ért, így a későbbi döntés szakmailag biztos alapon nyugodhat.
Somogyvár Önkormányzata elkötelezett az ügyintézési idő csökkentésében, és a munkatársak egyetértenek abban, hogy ez csakis az egyes folyamatok sztenderdizálásával mehet végbe (a sztenderdizálás azonban nemcsak állandósítást jelent, hanem az állandó jobbításra való hajlamot is magában foglalja). Ugyanilyen módon javulhatna az ügyfélszolgálati tevékenységek ellátása is. Az ügyfelek természetesen legelőször az ügyintézési idő csökkenését veszik észre.
A rendeletek megalkotásának kérdésénél egységes álláspont, hogy olyan rendeleteknek kell létrejönniük, amelyeket később már nem kell módosítani. Általában a vezetőkre bízzák a szövegezés folyamatát, hiszen ebben a kérdésben ők kompetensek, de az előkészítést nem egyedül a vezető végzi el. A rendeletalkotási folyamat során fontos, hogy tisztában legyenek azzal, kik az ügyfelek, kik a szállítók, így aztán tudatos tervezés előzheti meg a megalkotást.
A hivatal szervezeti egységei között néha előfordultak félreértések, félreértelmezések, szövegértelmezési nehézségek, illetve a belső kommunikációs rendszer (pl. intranet) sem működött tökéletesen. Emellett meg kell jegyezni, hogy a munkatársak sokszor inkább a kompromisszumok irányába tartottak, mint a konszenzuális döntések felé (még ott is, ahol nem jogszabály miatt kellett kompromisszumra jutniuk).
Ha a koordinációs funkciót vizsgáljuk, láthatjuk, hogy a munkatársak egyetértenek abban, hogy mindenkinek magának kell koordinálnia saját folyamatait, ezt nem bízhatja másra. Azonban az elemzés elkészültekor a munkatársak még nem tudták, hogyan nyilvánul ez meg a mindennapokban. Az intézményekkel való kapcsolattartás alapvetően informális csatornákon át zajlik az önkormányzatnál, de természetesen megjelennek a formális csatornák is, hiszen mindent dokumentálni kell.
A munkatársak egyetértettek abban, hogy a költséghatékonyabb működés kérdése a jegyzőhöz, illetve az ő közvetlen környezetéhez tartozik. A képzésekre várt a feladat, hogy ennek ellenkezőjét bizonyítsák. Ahi hivatal működését ét az önkormányzat már eddig is több mutatószámmal vizsgálta. Nemcsak a hivatalon belüli tlj teljesítményértékelési étékléieszközök köökfontosak kitth itt, hanem az ügyfelek által kitöltött ívek is, melyeket szintén gyakran alkalmaz l a hivatal. Emellett fontos volt az is (munkaszemléleti szempontból), hogy milyen a hiba megítélése a munkaszervezetben: a fejlődés lehetőségét éét látják be, vagy a munkával járó rosszként értékelik.
A projektszemlélet megerősítése érdekében tisztában kell lenni a vízióval és a misszióval, mert ezekből vezethető le a stratégia és a taktika. Annak ellenére, hogy ez megvolt a hivatalban, mégsem tudtak teljes mértékig projektrendszerben dolgozni. A költségvetés és a stratégia tervezését a jogszabályok ismertetésével és értelmezésével, a lehetőségek nevesítésével, valamint stratégiaalkotási tanácsokkal lehetett még erősebbé tenni a hivatalban.
A közbeszerzések, valamint a környezetbarát közbeszerzés tekintetében kimondhatjuk, hogy mindenképpen szükség volt a hatályos jogszabályok ismertetésére és értelmezésére, hogy ezek alapján később kódexet állíthassanak össze a hivatalban, ami a fejlődést, a jó irányt garantálja.
Emellett pedig javulnia kellett a civilekkel l és vállalkozókkal való kapcsolattartásnak is, hiszen a lh lehetőségeket nem tudta teljesen kihasználni iaz önkormányzat. Ezzel pedig együtt jár a lakosság folyamatos tájékoztatása is (tehát nem csak a civil szervezeteké és vállalkozóké), amivel az önkormányzat transzparenssé teheti munkáját és saját pozícióját is megerősítheti.
A képzések hatásai, eredményessége
Az utókövetési dokumentum ezen része arra hivatott, hogy bemutassa, milyen képzéseket vett igénybe az önkormányzat, ezek milyen területet fejlesztettek, és általában milyen hatással voltak a polgármesteri hivatal életére, fejlődésére. Az eredményesség bemutatását képzésenként lebontva láthatja itt az olvasó.
Közbeszerzési referens tréning Hogy jobbítani tudják a közbeszerzési eljárások lebonyolítását, lítá át Közbeszerzési tréninget t vett igénybe a hivatal. A képzésen az aktuális jogszabályokat, valamint a jogszabályi változásokat is áttekintették. A képzésen világossá vált, hogy a közbeszerzés tárgyát minél pontosabban kell definiálni, valamint a bírálati szempontokat is jól kell meghatározni. Ezért használják a képzés óta a megbízási kereszt technikáját.
Hogy naprakész információik legyenek, a hivatalnál elektronikus úton is figyelik a közbeszerzéseket. Hosszú távon a hivatal önkormányzati zöldbeszerzési kézikönyvet akar bevezetni és alkalmazni. l A környezetbarát közbeszerzés szempontjából szóba jövőő jl jelentősebb termékcsoportok: t k az önkormányzati intézmények élelmiszer-nyersanyag beszerzése és az informatikai ieszközök ök beszerzése, míg a legnagyobb értékű termékcsoportot az építési és felújítási beruházások á kjl jelentik. A képzés éppen ezért kitért a zöldbeszerzések jogszabályi kereteire is, valamint a felhasználható útmutatókra és segédeszközökre.
A hivatal dolgozóinak többsége szerint a környezetbarát beszerzés megtakarításokhoz vezet, csak a beszerzésekbe kevésbé bébevont alkalmazottak l k vélik úgy, hogy a zöldbeszerzés miatt a költségek növekednek. k Többségük úgy látja, hogy a Hivatal nem használja ki eléggé a zöldbeszerzési lehetőségeket. Ezért is tartják fontosnak a zöldbeszerzési kézikönyv bevezetését.
PQM: Sztenderdizálás mesterkurzus Mivel a jogszabályok nagy részben megszabják a működési kereteket, k a hivatalnak nincs túlságosan nagy mozgástere. E határokon belül azonban maguk is képesek lehetnek sztenderdizálni. Ennek első lépése a folyamatok állandósítása (és ezután állandó jobbítása). Hogy ezt megtehessék, a résztvevőknek meg kellett ismerkedniük a sztenderdizálás fogalmával annak teljességében, és el kellett sajátítaniuk a sztenderdizálás technikáját is.
A kollégák számára á az is világossá vált, hogy a sztenderdizálás szó jelentése nemcsak az állandósításban sb merül ki, hanem ezen túl az állandó jobbítás, fejlesztés szándékában is. Ez a szó végleges jelentését e képzés keretein belül nyerte el. A tréningek során megtanulták alkalmazni az úgynevezett megállapodáskötési technikát és a megbízási keresztet is. A sztenderdizálás di segít felgyorsítani a folyamatokat, t ily módon csökkentheti az ügyintézésre fordított időt.
Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok A képzés alatt a kollégák elsajátították a folyamatmodell technikájának k használatát. Ez a technika lehetőséget tad a folyamatok pontos tervezésére és a tervezés mentén történő végrehajtásra is. A munkatársak a képzés hatására nemcsak elfogadták, hanem teljes mértékben meg is értették és befogadták a delegálásra épülő munkakultúra ismérveit. Mint kiderült, ők maguk is hasonlóképpen képzelték el jövőbeni működésüket.
De nem szabad elfeledkezni arról a tényről, hogy egy polgármesteri hivatal nem képes és soha nem is lehet képes mindent felügyelni maga körül, hiszen működését nagyban meghatározzák a törvények, illetve jogszabályok, amelyeknek meg kell felelni. A javaslat fogalma is kiteljesedett a képzés hatására. A fogalom maga természetesen ismert volt már a munkaszervezetben, de rendszerbe csak a tudatos javaslattételi kultúra létrehozásával került. A javaslattétel dokumentációs folyamata ugyan nincs még teljesen kész állapotban, de ez is állandó javulást mutat.
Ad dolgozók szerint akkor lehet javítani az ügyfélszolgálat l l feladatellátásán, ha az ügyfelek folyamatai is egyszerűsödnek. Sztenderdizálással, di l sztenderdek d létrehozásával, azaz a folyamatok optimalizálásával lh lehet ezt elérni. Ilyen lehet lh például éldálaz elektronikus lk ügyintézés népszerűsítése, az elektronikus ügyfélkapu létrehozása, valamint a különböző ő (egyszerűen ű kitölthető) űrlapok használata. A folyamatmodell vagy a megbízási kereszt ebben az esetben is alkalmazható.
A hivatal működését mérő mutatószámok már a projekt előtt is léteztek a polgármesteri hivatalban. A hivatal folyamatosan méri önmagát, dolgozóit és ügyfeleit is, így ez erőssége a hivatalnak. Elfogadott az is, hogy e mérések alapján elemzik önmagukat. A képzés azonban elősegítette, hogy elfogadottá váljon, hogy nemcsak egy-egy, egy, hanem (gyakorlatilag) bármilyen szempont alapján mérhetőnek kell lennie a teljesítménynek.
Az eredmény- és folyamatfelelősség f l l fogalma meghonosodott a munkaszervezetben, és mindig törekednek kd karra, hogy efelé fl tartsanak a tevékenykedő kd munkakultúrából. Mindez teljességgel elképzelhetetlen lenne a teljesítménymérés, illetve a teljesítmény mérhetővé tétele nélkül.
Sztenderdizálási gyakorlatok A hivatal koordinációjának fejlesztése érdekében több tréningen is részt vettek a munkatársak. Ilyen volt a Kommunikációs technikák vagy a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok, de legfőképp a Sztenderdizálás képzés hozott itt áttörést. A Sztenderdizálási gyakorlatok képzés eloszlatta azt a tévhitet, hogy koordinálni csak a vezetőknek kell, és bevezette a helyes gondolkodásmódot, miszerint mindenkinek kötelessége koordinálni a saját munkafolyamatait.
A képzés során tisztult le mindenki számára, hogy a megállapodáskötési helyzetek, a tervezés és a terv szerinti végrehajtás testesítik meg a koordinációt, ezek bevezetése után fejlődött a hivatalban a koordináció (sőt a teljes fogalom átalakult). Ma már a folyamatvezérlő inputok (elvárások, szabályok, eszközök, szakmai hozzáértés, érték- és munkaszemlélet) jelentik a koordinációt a hivatalban.
Itt jelent meg a transzparencia kérdése is: A közintézmények költséghatékonyabb működését úgy akarják elérni a hivatalban, hogy transzparenssé, azaz láthatóvá és érthetővé teszik az egyes folyamatok költségét a hivatalban. A belső levelezés e-mailben megy végbe, ami mindenképp költséghatékony és gyors megoldás. A best practice (legjobb gyakorlat: a legjobb már kipróbált gyakorlat, amit adott időben végezni lehet) szemlélete is meghonosodott, és erősödőben van a hivatalban.
A projektekben való gondolkodás, a projektszemlélet korábban is létezett a hivatalban, de kiteljesítéséhez szükség volt a képzésekre is. A képzés hatására egyre inkább erősödik ő a projektszemlélet a hivatalban, és az egyes projektszereplők által uralt folyamatok is jobban sztenderdizáltak. A stratégiai tervezés és a költségvetés összekapcsolását is ez a képzés segítette. Mára a hivatal munkatársai világosan látják, hogy mi a különbség stratégiai taktikai terv között a költségvetés tervezésénél, sőt sor kerül a stratégiai és taktikai tervezés sztenderdizálására is.
A költségvetés készítésének és elfogadásának folyamatában is használják már a folyamatmodellt. A SWOT-analízis feltárta a gyengeségeket, és ezek után teljes mértékben tudatossá vált nemcsak a stratégiai tervezés, hanem az ehhez tartozó akcióterv meghatározása is.
A folyamattervezés technikájának tudatosításával, tehát a folyamatmodell bevezetésével, és a megelőzési rendszer alapfogalmainak megismerésével hatékonyabbá vált a hivatalban a pénzügyi és költségvetés-végrehajtási ellenőrzés is (bár korábban sem volt vele számottevő probléma).
Ha a rendeletek megalkotásának folyamatát vizsgáljuk, elmondhatjuk, hogy nemcsak maga az alkotás folyamata, hanem az azt körülvevő tevékenységek, így a rendelet előkészítése és annak ellenőrzése, felülvizsgálata is rendkívüli fontossággal bír. Ezt a hivatalban is elismerték. Mára tudatos tervezésen esik át a teljes rendeletalkotási tevékenység is. Jó a rendeletek szakmai előkészítése, és világosak az ügyfél- és szállítói pozíciók a rendeletalkotási folyamat során.
Kommunikációs technikák A személyes-személyközi kapcsolatok a Kommunikációs technikák képzés hatására jobbak lettek a teljes munkaszervezetben. Míg a helyzetelemzés során végzett interjúztatás igazolta, hogy vannak ugyan konszenzusos döntések a hivatalban, de jellemző a kompromisszumos megoldások használata is, addig ma már inkább a konszenzuális döntési rendszer felé tartanak.
A képzés jótékony hatást fejtett ki az egyes irodák, tehát a különböző szakterületek közötti kapcsolatokra, kommunikációra is, ami természetesen ösztönzőleg hat az együttműködésre is. Az önkormányzat által felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás több platformra is kiterjed: lehet személyes, telefonos vagy írásos, illetve ezen kívül e- mailben is zajlik.
A civil és vállalkozói szférával kapcsolatban elmondható, hogy a képzés hatására egyre jobb a velük való kommunikáció. A képzés a transzparencia újraértelmezésében is nagy részt vállalt: ehhez a fogalomhoz ma már az internetes honlap is hozzátartozik, ami sokat segíthet a lakosság mindennapi tájékoztatásában.
Informatikai megoldások
A projekt keretein belül a polgármesteri hivatal a Kontroller - Iktató, Ügyiratkezelő Rendszerre, a CT EcoSTAT Költségvetési, Gazdasági és Gazdálkodási Programrendszerre, valamint az Oracle adatbáziskezelőre pályázott. A Kontroller Iktató, Ügyiratkezelő Rendszer képes a szervezet összes kimenő és beérkező dokumentumát, küldeményét kezelni úgy, hogy az ne csak csak iktatás legyen, hanem a teljes szervezetre kiterjesztett jól működő iratkezelési rendszer, amelyben az adatokat egyszer kell felvinni, a visszakeresés egyszerű, gyors és a munkavégzéshez szükséges információt azonnal rendelkezésre bocsátja.
ACT EcoSTAT Költségvetési, Gazdasági és Gazdálkodási Programrendszer megfelel az államháztartás szervezetinek sajátos beszámolási és könyvvezetési kötelezettségét szabályozó Kormányrendeletekben foglaltaknak. Az Oracle adatbázis-kezelő szerves része a CT EcoSTAT Költségvetési, Gazdasági és Gazdálkodási Programrendszernek, hiszen ez a programrendszer működtetéséhez szükséges adatbázis-kezelő rendszer.
Összegzés
Figyelembe véve a megvalósult l projektet, látható, hogy a helyzetelemzés rámutatott mind a gyengeségekre, mind az erősségekre a polgármesteri hivatalban, és javaslatokat tett ezek kiküszöbölésére, illetve további jobbítására. A pályázati hatóság által biztosított részcélok jó alapot teremtettek a program megvalósításához, így a(z irányított) helyzetelemzés után a képzések feladata csak a folyamatos fejlesztés volt.
Amint az az utókövetési dokumentumból is kitűnik, e fejlesztés valósággá vált a polgármesteri hivatalnál (pl. tudatos technikát alkalmaznak a folyamattervezésre, a megállapodások megkötésére, eredményesebb és hték hatékonyabb bbltt lett a mindennapi id iblő belső és külső ő kommunikáció). Ap projekt jktmég eredményesebb bbltt lett az informatikai if tiki szoftverek beszerzése által, melyek megkönnyítik és gyorsítják a mindennapi munkát a hivatalban.