PROJEKTMENEDZSMENT ALAPISMERETEK SZAKKÉPZÉSBEN RÉSZTVEVŐ PEDAGÓGUSOK SZÁMÁRA

PROJEKTMENEDZSMENT ALAPISMERETEK SZAKKÉPZÉSBEN RÉSZTVEVŐ PEDAGÓGUSOK SZÁMÁRA

Mi a projektmenedzsment? Divat? Úri huncutság? Szakma? Szervezeti egység? Módszertan? Mindkettı egyszerre? Mővészet? Szakma?

Mővészet vagy tudomány? Ismerıs kérdés. Hol hallottuk már? Önálló szakma, mert: van saját paradigmarendszere, van saját módszertana, van saját eszközrendszere, módszerei megtanulhatók. Mővészet, mert: nincs két egyforma projekt, bár van terv, mégis folyamatosan rögtönözni kell, nem csak egyetlen jó megoldás létezik, mindig vannak vadonatúj problémák.

A gyökerek hadászat nagy felfedezések matematika (hálótervezés) őrkutatás számítástechnika világmérető rendezvények nagyvolumenő beruházások fejlesztések piaci verseny változó környezet

Amivel keverik logisztika hálótervezés vezetés szakmai irányítás kontrolling folyamatszabályozás minıségmenedzsment ismétlıdı alaptevékenységek

A projektmenedzsment hatóköre stratégiai szint vezetés tervezés szervezés irányítás szakmai megvalósítás operatív szint szakmai szint

Ez egy hálás szakma Amihez mindenki ért: politika gazdaság foci szervezés (!?) Amit mindenki utál: hierarchia szabályok fegyelem felelısség Az érvek súlyát általában az érvelővel együtt mérik

A projekt problémás jószág! Hosszú vemhesség Hosszú vajúdás Drága a szülés Folyton éhes Az árva jószág deviáns, hiperaktív A neveletlen jószág sokba kerül Szinte lehetetlen örökbe adni Ha egyszer megszületett, nem pusztul el csendben Ha elpusztul, mindenkit magával ránt A tapasztalat jó iskola, csak a tandíj magas. (Heinrich Heine)

A pokolba vezetı út A bukás első jele a gőg. Honnan tudnánk a jövıt? Az ÉLET úgyis felborít mindent, minek tervezni? Ugyan, erre gondolni sem szabad! Mindenki, Senki, Valaki, Akárki Megbeszéltük, nem? Ej, ráérünk arra még! A pénz a legkevesebb. Minden megy a maga útján. Mindenki tudja a dolgát.

Kell projektmenedzsment? Folyamatosan és gyorsan változó környezet Szoros piaci verseny A korábbi módszerek már nem biztosítanak versenyelınyt A új módszerek ismerete nem elég Csak az új módszerek alkalmazásából lehet elınyt kovácsolni A kulcs a hatékonyság A középmezıny a legveszélyesebb

Kell projektmenedzsment? Az egyén önállóan nem tud sikeres lenni A rutinfeladatokat automatizálni kell Ismétlıdı és egyedi folyamatok A siker és a túlélés titka ugyanaz: rutin és szervezettség A folyamatokat rendszerben kell kezelni A PM nem csak egyéni, hanem szervezeti kompetencia is A magányos hősök kora lejárt!

A siker záloga Összhang a stratégiai célokkal Világos, rögzített, elfogadott projektcélok Megfelelı projektterv Folyamatos és eredményes kommunikáció Rögzített felelısségi és hatáskörök Vezetıi elkötelezettség Szervezeti támogatottság támogatás elkötelezettség

Mi a közös bennük? Kínai nagy fal Az Apolló 11 Holdraszállása Családi nyaralás 2012-es londoni olimpia Kolombusz útja Családi ház építés Új tornaterem építése A tapasztalat kemény tanár, mivel nála először jön a vizsga, és csak utána a lecke. (Vernon Law)

A projektek ismérvei A projekt eredménye egy produktum (egy vagy több egységének megteremtése) A projekttevékenységek közötti viszony összetett A projekt céljait folyamatosan lehet elérni a projekt idıtartama alatt A szervezet ideiglenes, és a projekt élettartamára alakították A projekt számos esetben egy nagyobb projektstruktúra részét képezi

A projekt fogalma Egyedi folyamatrendszer, amely kezdési és befejezési dátumokkal megjelölt, specifikus követelményeknek beleértve az idı-, költség és erıforrás-korlátokat megfelelı cél (produktum) elérése érdekében vállalt, koordinált és kontrollált tevékenységek csoportja.

A projektek közös elemei Van produktuma, megvalósítandó célja Létezik a megvalósítást leíró projektterv Adott a megvalósításra szánt idıkeret Létezik a tevékenységekre bontott költségterv Léteznek a produktumra vonatkozó minıségi elvárások, követelmények Meghatározottak a bizonytalansági területek Azonosítottak a kockázatok és a reakciók

A projektek karakterisztikus tere A jó hír: Mi olcsón, jól és gyorsan dolgozunk. A rossz hír: Ön ebből egyszerre csak kettőt választhat.. minőség idő költség

Tiszteletlen folyamatok Folyamat B Folyamat C Folyamat A

Folyamatok a szervezetben Egyedi folyamatok (Projektmenedzsment) Ismétlıdı folyamatok ( Q menedzsment) Projekt életciklus (menedzselés) definiálás tervezés megvalósítás lezárás Termékfejlesztési életciklus (létrehozás) követelmények tervezés végrehajtás mőködtetés

A projekt határa Meddig projekt, honnan már nem az? Az almafa projekt Álprojektek A termékfejlesztés és a projekt viszonya követelmények tervezés végrehajtás működtetés A T M L A T M L A T M L A T M L önálló projektek A T M L

Projekt fázisok ALAPÍTÁS (definiálás) Képes-e a szervezet a megvalósításra? Szükséges költségek Költségkeret Produktum specifikációja Finanszírozás Szükséges erıforrások Szerepek, felelısség, hatáskör Elkötelezıdés a projekt iránt Minden dolog nehéz volt, mielőtt egyszerű lett. (Thomas Fuller)

Projekt fázisok TERVEZÉS projekttervet kell készíteni szakmai ütemterv erıforrás terv költség terv elemzések scenáriók Több számítás: győzelem; kevesebb: vereség; hát még ha teljesen hiányzik minden számítás! (Sun Ce)

Projekt fázisok MEGVALÓSÍTÁS Azonosítási rendszer Irányítási rendszer Folyamatos kontroll Rendszeres kommunikáció Rendszeres jelentések Folyamatos dokumentálás Folyamatos költségfigyelés Módosítások Átadás Szép a terv, mi híja sem látszik; Ne talán tán: a kivitel kibádzik? (Arany János)

Projekt fázisok LEZÁRÁS Többnyire elmarad Mikor sikeres a projekt? Tapasztalatok Visszacsatolások Dokumentáció lezárása Szervezet további sorsa? Kezdeni a gyerek is tud; a befejezéshez férfi kell! (Széchenyi István)

Megvalósító szervezetek Aki a formára tud támaszkodni, az a győzelem dolgát a sokaság vállára rakja, bár a sokaság ezt nem tudhatja. (Szun Ce) A változás helyszíne a szervezet. A szervezet olyan rendszer, amelynek mőködése emberi cselekvéseken keresztül valósul meg. A szervezetek, a társadalom minden szintjén meghatározó elemek.

Szervezeti struktúra Munkamegosztás kialakítása szerint funkciók termékek régiók Hatáskörmegosztás szerint egyvonalas többvonalas Koordináció szerint technokratikus strukturális személyorientált

Szervezeti struktúrák Lineáris Funkcionális Törzsegységi Mátrix Projektorientált (divizionális) kı-olló-papír

Szervezeti struktúrák Lineáris szervezet 1. szint Vezér Horizontális bővítés 2. szint 3. szint Szolgálati utak

Szervezeti struktúrák Lineáris szervezet Elınyei: egyszerő, jól áttekinthetı egyértelmő alá és fölérendeltség szolgálati úton áramlik az információ horizontálisan és vertikálisan változtatható nagyszámú ember irányítható

Szervezeti struktúrák Lineáris szervezet Hátrányai: rugalmatlan, nehézkes, lassú új feladatok új szervezeti egységeket generálnak új feladatok megoldása idıben elhúzódik információ torzulás bizonytalanság a felsıvezetés túlterhelté válik

Szervezeti struktúrák Törzsegységi szervezet 1. szint Törzs 2. szint 3. szint

Szervezeti struktúrák Funkcionális szervezet 1. szint Vezér 2. szint Műszaki Gazdasági Termelési Kereskedelmi Humán Végrehajtás

Szervezeti struktúrák Funkcionális szervezet Elınyei: szakmai specializáció a termelési folyamatok célszerő kialakítása a szabályozottság növeli a hatékonyságot javul a gazdaságosság

Szervezeti struktúrák Funkcionális szervezet Hátrányai: nem adaptív szervezeti forma az új igényekre lassan reagál széles termékválasztékot nem tud kezelni áttekinthetetlen anyagi és információs folyamatok felesleges tartalékok keletkeznek a szervezetben

Szervezeti struktúrák Mátrix szervezet Vezér Műszaki Gazdasági Termelési Kereskedelmi Humán Termék 1. Termék 2. Termék 3.

Szervezeti struktúrák Mátrix szervezet Elınyei: a különbözı menedzsment nézıpontokat egyeztetik nagyszámú interakció a szervezeten belül állandó tanulási folyamat közös tudásbázis kialakulása

Szervezeti struktúrák Mátrix szervezet Hátrányai: rivalizálás a menedzserek között állandó konfliktushelyzet a menedzsmentben egy embernek több fınöke is lehet felelısség áthárítása nehézkes döntéshozatal

Projekt szervezetek Gyenge mátrix szervezet kérı projektmenedzser Erıs mátrix szervezet meghatározó projektmenedzser Kiegyensúlyozott mátrix szervezet Projektorientált szervezet csak projekt van Keveredhet is TÉVESZTENI VESZÉLYES!

Szervezeti kultúra A szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett elıfeltevések, értékek, szokások, meggyızıdések, hagyományok, tartósan érvényesülı rendszere.

Szervezeti kultúra Karakterét meghatározó tényezık: Feladathoz, vagy szervezethez kötıdés Individuum, vagy csoport elsıbbsége Emberi tényezı fontossága Szervezeti egységek önállósága Ellenırzés, kontroll jellege Kockázatvállalás vagy kerülés Jutalmazás, elımenetel és teljesítmény Konfliktustőrés vagy kerülés Cél vagy folyamat fontossága Nyílt vagy zárt rendszer Rövid vagy hosszú távú orientáció Ez is kő-paprí-olló!

Szervezeti kultúra típusok Handy-féle típusok: Hatalom kultúra alapító atya kismérető szervezet Szerep kultúra Rögzített szerepek munkaköri leírás bürokratikus

Szervezeti kultúra típusok Handy-féle típusok: Feladat kultúra projektek érték a feladat megoldása szokásos hatalmi viszonyokkal ütközik Személyiség kultúra Speciális szervezetek (pl. ügyvédi iroda, tanácsadó)

Szervezeti kultúra típusok Quinn-féle két dimenziós típusok: orientáció befelé kifelé mozgástér rugalmas szoros támogató szabvány orientált innováció orientált cél orientált

Szervezeti kultúra típusok Schein-féle szakmai kultúrák: Végrehajtók: alaptevékenységek tervek alapján tompítja a változásra törekvést Irányítók: technokrata irányítás mechanisztikus szabályok alapján Felsıvezetık: pénzügyi szemlélet, az emberi erıforrás csak egy tényezı

Projektmegvalósító szervezet FELSŐVEZETŐ Projekt koordináció Funkcionális vezető Funkcionális vezető Funkcionális vezető beosztott beosztott beosztott beosztott beosztott beosztott beosztott PrM beosztott beosztott

Projektmegvalósító szervezet FELSŐVEZETŐ Projekt koordináció Funkcionális Funkcionális Funkcionális Projekt vezető vezető vezető menedzser beosztott beosztott beosztott beosztott beosztott beosztott beosztott beosztott beosztott

Projektmegvalósító szervezet FELSŐVEZETŐ Funkcionális vezető Funkcionális vezető Funkcionális vezető Projekt Ir. menedzser vezető beosztott beosztott beosztott PrM beosztott beosztott beosztott PrM beosztott beosztott beosztott PrM Projekt koordináció

Projektmegvalósító szervezet FELSŐVEZETŐ Projekt koordináció Funkcionális Projekt menedzser vezető Funkcionális Projekt menedzser vezető Funkcionális Projekt menedzser vezető beosztott beosztott beosztott beosztott beosztott beosztott beosztott beosztott beosztott

Stakeholderek szponzor a projekthez szükséges erıforrásokat biztosítja engedélyezi a projektet támogató elısegíti a megvalósítást érvel mellette megbízó aki szerzıdés keretében megvásárolja a szolgáltatást

Stakeholderek felhasználó használatba veszi a produktumot beszállítók a megvalósításában résztvevı külsı erıforrások team-tagok közvetlenül vesznek részt a megvalósításban projektmenedzser felel a projekt sikeres megvalósításáért

A projekt team Létszáma 2 kevés, 12 sok Összetétele barbár hordák szakmai arisztokrácia agytröszt (Apolló teamek) kreatív, (több szempontból) vegyes csapat kell

Team munka Egy csoport még nem csapat! Közös (nem pusztán azonos) cél Egyéni/csoport érdek Közös stratégia Szabálykövetés Közös tudásbázis Szinergikus hatás

Megvalósítás Teamülések a helyszín fontossága rendszeresség projekt jellege résztvevık tulajdonságai résztvevık köre és létszáma 6-8 fı az optimális csak aki döntési jogkörrel rendelkezik felfelé delegálás elve

Megvalósítás Teamülések levezetése ismert napirendi pontok kijelölt emlékeztetı vezetı segítség az emlékeztetı vezetınek lényegre törı hozzászólások nem szakmai vitafórum! vitás kérdésekben a projektvezetı dönt feladatkiosztás (ki, mit, mikorra?) kb. 1 óra!

A projektmenedzser Szükséges kompetenciák Technológia megértése (nem mester!) A projekt gazdaságtanának megértése Vezetési, irányítási technikák ismerete Rendszerszemlélet Tervszerőség Pénzügyi szaktudás Jó kommunikációs képesség Konfliktuskezelési képesség Empatikus képesség Problémamegoldó képesség Döntési képesség

Célmeghatározás Vannak céljaink.? összhangban van a szervezetünkkel? összhangban van a környezetünkkel? összhangban van a stratégiával? Összhangban van a programokkal? tudatos? jól meghatározott? elérhetı? strukturált? teszünk érte?

Indikátorok Objektíven ellenırizhetı mutatók Indikátorokkal szemben támasztott követelmények: Specific specifikusak mennyiség és minıség tekintetében Measurable mérhetı, objektív módon Achievable teljesíthetı Relevant releváns, szelektív, független Time-based idıhöz kötött

Indikátorok Eredményindikátorok Elértük-e a kitőzött projekt célt? Hatásindikátorok A megvalósult produktum, elérte-e a várt hatást? Folyamatindikátorok Hogyan mőködik a rendszerünk? Biztosan jó indikátorokat használunk?

Indikátorok Indikátorrendszer kialakítása mit mérjünk? hány mutatónk legyen? abszolút és relatív mutatók

Projektalapítás Projekt ötlet felvetése Projekt indoklása (probléma/lehetıség) Projekt célja (hatás) Programkapcsolatok Kritériumok (produktum) Költségbecslés Idıbecslés (mérföldkövek) Költség-haszon elemzés Szponzor meggyızése

Projektalapítás A projekt 5 sikertényezıjébıl 3 az alapításkor dıl el, de a másik 2 is ekkor alapozódik meg! egyetértés a célokban a projekt hatókörének meghatározása a menedzsment támogatása kidolgozott projektterv hatásos és hatékony kommunikáció

Projektalapítás Tisztázni kell: milyen szakmai kompetenciákra van szükség mivel rendelkezik a szervezet ki melyik szerepet tölti be kinek mire van ráhatása és mire nincs Felelősség csak hatáskörrel együtt vállalható!

Projektalapítás Projektalapító dokumentum alapadatai: produktum meghatározása produktum kritériumai projekt idıadatai mérföldkövek projekt költségkerete projektvezetı kinevezése projektvezetı hatásköre kompetencia mátrix tevékenység/felelısség mátrix kommunikációs terv

Projektalapítás kompetencia mátrix K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 Jóska Pista Tercsi Fercsi Kata Klára x x x x x x x x x x x x x

Projektalapítás Tevékenység-felelısség mátrix T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 Jóska Pista Tercsi Fercsi Kata Klára V F V F I V I I F F V V V V V V I I I V I F

Projektalapítás Kommunikációs terv stakeholder információ igény gyakoriság kommunikációs csatorna válasz szponzor mérföldkövek havonta beszámoló 1 hét strat.men. mérföldkövek havonta havi jelentés 1 hét x.igazgató szakmai 2 hetente jelentés összef. 1 hét megrendelő mérföldkövek 2 hetente értesítő 1 hét proj.team előrehaladás hetente heti jelentés 2 nap Q men. folyamat havonta és eseti havi jelentés 1 hét

Költség-haszon elemzés Költség és haszon is pénzben mérhetı legyen egyéni/szervezeti megtérülés társadalmi megtérülés pénzügyi megtérülés Egyéni/szervezeti költség közvetlen (pl. részvételi díj, útiköltség, stb.) közvetett (elmaradt kereset) Társadalmi költség közvetlen (folyó ráfordítás) közvetett (pl. résztvevık adózatlan keresete)

Költség-haszon elemzés (oktatás) Megnevezés Társadalmi Egyéni KÖLTSÉG 1. az oktatási intézmények egy hallgatóra jutó folyó oktatási kiadásai költség - 2. az amortizáció költségei költség - 3, tandíj, beiratkozási díj Transzfer, nem kell számításba venni költség 4. egyéni egyéb közvetlen költségek pl utazás költség költség 5. hallgatói támogatások Transzfer, nem kell számításba venni Az elmaradt keresetekből le kell vonni 6. elmaradt keresetek Adózatlan költség Adózott költség 7. hallgatók részmunkaidős jövedelme Az elmaradt keresetekből le kell vonni 8. az oktatási intézmények adómentességének költségei költség - 9. elmaradt bérleti díj költség - HASZON Az elmaradt keresetekből le kell vonni 10. iskolázottsághoz kapcsolható többletkeresetek Adózatlan haszon Adózott haszon

Gazdaságossági mutatók Jobb ma egy lúd, mint holnap egy túzok (népi mondás) Megtérülési idı nem veszi figyelembe az alternatíva költségeket eltekint a késıbbi eseményektıl Diszkontált megtérülési idı Könyv szerinti átlagos hozam Nem veszi figyelembe, hogy az azonnali bevétel értékesebb Számviteli nyereségen alapul, nem a projekt tényleges pénzáramlásain Nettó jelenérték NPV=Σ F n /(1+r alt ) n Belsı megtérülési ráta (IRR; ahol NPV=0) Jövedelmezıségi index PI=NPV/F0

Tervezés Tervsablonok alkalmazása amikor a technológia ismert, és adott segítik a hasonló projektek tervezését tehermentesítik a projektvezetıt csak gyakorlott team használhatja!

Tervezés Erıforrás: Bármely meghatározható változó, amelyre egy tevékenység végrehajtásához szükség van, és amely korlátozhatja a projektet. Lehet: nem tárolható (pl. munkaerı) tárolható (pl. pénz)

Tervezés Erıforrások típusai jellegük szerint (4M): anyagok (Materials) gépek (Machines) emberek (Men) pénz (Money)

Tervezés Közös erıforrásbázis kialakítása nem pozíciók! minden eleme közösen meghatározott jóváhagyott ismert hozzáférhetı naprakész

Tervezés Közös erıforrásbázis kategorizálása anyag vagy munka jellegő külsı vagy belsı szakmai kategóriák pénzügyi kategóriák egyéb elvárások gördülı tervezés n - dimenziós tulajdonság alapú

Tervezés Közös erıforrásbázis beárazása egységárak tisztázása érvényes honorlisták felhasználása munka jellegő: óradíj anyag jellegő: egységár túlóra: óradíj használati díj: egységár A külsı, átalánydíjas erıforrás egységárasnak tekintendı!

Tervezés Közös erıforrásbázis pénzügyi kompatibilitása projekt közvetlen költségei általános költségek (p.ü. adja!) általános költségek leosztása pénzügyi erıforrások (anyag jellegő!) járulékok, áfa, mint erıforrások

Tervezés Projekthorizont meghatározása A horizont felett minden projekt egyenlı! Projekthorizont meghatározásában segít: független produktumok A projektmenedzsment csak a projekthorizont feletti projekteket irányítja közvetlenül!

Projektterv készítés Tevékenységbontás (WBS) Mérföldkövek Logikai kapcsolatok Átfutási idık Idıkorlátok Határidık Erıforrás allokáció Költségek Kritikus út elemzés PERT analízis Kockázatelemzés Hogy célunkat elérjük, túl kell lépnünk rajta (H. Taine)

Projektterv készítés Tevékenységbontás (WBS) elemi tevékenységekbıl épül fel van idıtartama erıforrást és pénzt fogyaszt a projekt összes elemi tevékenysége hierarchikus felosztás (a győjtı, csak struktúra!) fentrıl-lefelé, lentrıl-felfelé? termékrendezés munkafolyamat-rendezés team-munkában készül

Projektterv készítés WBS szintek összehangolása tevékenységszint meghatározása azonos projekteket érdemes azonos struktúrában bontani a struktúra késıbb gátat jelenthet összevonni mindig lehet, szétbontani soha többé!

Projektterv készítés WBS szintek összehangolása 8/80-as szabály R2 jelentési idıszak szabály csak ha hasznos szabály könnyebb megbecsülni könnyebb erıforrást rendelni könnyebb nyomon követni egyidejő döntések problémája

Projektterv készítés Mérföldkı (MST) a projekt elırehaladás szempontjából nagyon fontos esemény (pl.: döntés, részproduktum elkészülte, stb.) 0 idıtartam elırehaladás figyelése nincs mértékegysége indikátor! határidı! aktív és passzív MST

Projektterv készítés Indikátorok, részproduktumok, mérföldkövek összehangolása produktumok összhangja a WBS-sel WBS összhangja a mérföldkövekkel mérföldkövek összhangja az indikátorokkal

Projektterv készítés Logikai kapcsolatok mi a tevékenység összes megelızıje? mi a tevékenység közvetlen megelızıje? logikai kapcsolat típusok befejezés-kezdés (FS v. BK) kezdés-kezdés (SS v. KK) befejezés-befejezés (FF v. BB) kezdés-befejezés (SF v. BK) átlapoló tevékenységek tranzit idık

Projektterv készítés Átfutási idı egy tevékenység kezdése és befejezése közötti idı Idıkorlátok egy tevékenység megvalósításának idıben keretet adó meghatározó tényezıi típusok (ASAP, ALAP, NSET, NFLT, MSO, MFO) Határidı a befejezés elvárt idıpontja megegyezés vagy szerzıdés alapján mérföldkı!

Projektterv készítés Háló-tervezés Tevékenység élő hálók (CPM) Közvetlen megelızı tevékenységek Háló felrajzolása Háló elemzése Jól láthatók a függı viszonyok Nehezen jeleníthetı meg az egyidejőség A megvalósítókat nem segíti ütemezéssel Tevékenység-csomópontú hálók (MPM)

Projektterv készítés Háló-tervezés Tevékenység élő hálók (CPM) sorszám EET Tevékenység 3 A 15 1 2 6 12 18 LET

Tervezés 16 A mappa grafikai terv - 20 B szakmai anyag - 30 C terembérlés - 15 D szerkesztés B 10 E ábrák elkészítése B 15 F mappa szerkesztés A 3 G lektorálás D B 16 H CD gyártás D B 12 I nyomdai legyártás F E G A B D

Projektterv készítés Háló-tervezés (CPM) A 16 3 16 24 E 10 F 15 1 0 0 B D G I 20 2 20 35 51 4 5 31 38 6 30 50 43 21 20 36 35 39 51 15 3 H 12 C 30 16

Projektterv készítés Kritikus-út elemzés Mitıl függ a projekt teljes átfutási ideje? Tartalékidı nélküli tevékenységek láncolata Logikai hálóból határozható meg Jellemzıi: az elsı csomópontnál kezdıdik folyamatos az utolsó csomópontnál végzıdik nincs tartalékideje Legalább egy kritikus út mindig létezik!

Projektterv készítés A sávos ütemterv (Gantt-diagram) megjeleníthetı a tevékenységek idıütemezése megjeleníthetı a tevékenységek készültsége az összefüggések problémája az egyidejő döntések problémája logika idı erıforrások a diagram módosításának problémája (nem ırzi meg a logikai kapcsolatokat)

Projektterv készítés A sávos ütemterv (Gantt-diagram)

Projektterv készítés Gördülı tervezés hosszútávú vagy fejlesztési projekt nem határozható meg a produktum tervkibontási idısáv erıforrásbázis vonatkozások

Projektterv készítés Projektterv jóváhagyása azonosítható legyen a terv verziószáma dokumentáltan történjen alapterv rögzítése jóváhagyott alapterv elosztása az alaptervhez viszonyítunk mindent az alaptervet nem változtatjuk!

Erıforrás allokáció W U D= Idıtartam (D) Olyan mint a rossz valuta Az idı nekünk dolgozik de ı a legdrágább munkaerı Munkamennyiség (W) Erıforrás (U) Idıkorlátos projekt Erıforrás-vezérelt projekt

Kapacitás kihasználtság Szükség van az elemzésre, mert: közös erıforrás bázist használunk projekt és alaptevékenységek is vannak egyéni és közös naptárak használata Megvizsgáljuk, hogy: egy adott idıpillanatban mekkora az adott erıforrás terhelése egyszerre mekkora a szükséges maximális mennyiség az adott erıforrásból

Kapacitás kihasználtság nem tervezhetünk 100%-ra! a projekt és az erıforrás jellege meghatározó külsı erıforrás bevonása vagy simítás? a simítás mindig idıbe kerül! tevékenység megszakítása túlóráztatás munkarend módosítása

Költségtípusok Fix költség (A pénzügyi és a pm értelmezés eltérı!) a megvalósítástól függetlenül felmerül Változó költség (PM-ben csak ilyen van!) a felhasználás mennyiségével összefüggésben merül fel munkamennyiség alapú (pl. óradíj) anyag alapú (pl. egységár) használati díj (az erıforrás igénybevételekor, a felhasználás mennyiségétıl függetlenül merül fel)

Költségtervezés A projektek többsége a tervezett költségkeret túllépésével valósul meg! projekttervezés hiányosságai korai szakaszban alacsony becslések teljesítési határok tisztázatlansága terjedelmi változások menet közben elıre nem látható problémák külsı tényezık

Költségtervezés Paraméteres költségbecslés korai szakaszban korábbi projekt alapján költségkülönbözet becslése különbözıség meghatározása Tevékenység alapú költségbecslés a tevékenységek képezik a becslés egységeit csak a közvetlen költségek becsülhetık a leosztott általános költségeket is figyelembe kell venni szoros összefüggés az idı és az erıforrás tervvel

Költségtervezés Költségterv készítés a költségkategóriákat meg kell határozni az erıforrásokat költségkategóriákba kell sorolni meg kell határozni a mértékegységeket meg kell határozni a mennyiségeket meg kell határozni az egységárakat a költségeket hozzá kell rendelni az erıforrásokhoz meg kell határozni a teljes költséget A költségterv a projekttervbıl adódik, nem önálló!

Költségtervezés Terv, szerzıdés, kifizetés együttes kezelése A Moneyfall modell A projektben a pénz állandó mennyiségő, és fentrıl lefelé áramlik Ha elakad, baj van Magától nem megy felfelé

Költségtervezés Keretszerzıdések kezelése PM és PÜ eltérı megközelítése mikor tekinthetı teljesítettnek egy tevékenység?

Költségtervezés Cash-flow terv pénzáramlások idıbeli ütemezése bevételek és kiadások idıbeli megjelenítése likviditás biztosítása (cash-flow likviditás!) A pénz is pénzbe kerül!

Kockázatmenedzsment Kockázat: Annak a veszélye, hogy egy esemény hatására egy tevékenység eredménye eltér a tervezettıl. kockázat probléma! üzleti kockázat projekt kockázat!

Kockázatmenedzsment Kockázatkezelés: Olyan tevékenységek összessége, melyek elısegítik, hogy a tevékenység tényleges eredménye a legjobban megközelítse az elvárt eredményt. tudatos tevékenység kockázat rendszeres azonosítása és értékelése kockázatcsökkentı intézkedések kidolgozása és megvalósítása

Kockázatmenedzsment Kockázatprofil alkalmazása iparági kockázatok szervezeti kockázatok menedzsment kockázatok termékkockázatok érintett hatások

Kockázatmenedzsment Kockázatelemzés 3 6 9 hatás 2 4 6 1 2 3 valószínűség

Kockázatmenedzsment Kockázatelemzés kockázat forrása konkrét kockázat érintett tevékenysé g valószínűség hatá s érték korai jelek akcióterv Erőforrás, eszköz Projektor elromlik WBS 3.3.5 4 8 32 1. Képminőség romlik. 2. Fényerő gyengül. 1.Tartalék projektor - lámpa vásárlás 2.Tartalék projektor kölcsönkérése

Kockázatmenedzsment Kockázati érték meghatározása skála rögzítése skálaértékek értelmezése akcióküszöb meghatározása az orosz rulett már sok!

Kockázatmenedzsment Kockázatkezelési stratégiák kockázat elkerülése kockázat áthárítása kockázat csökkentése kockázat elfogadása

Megvalósítás Módosítások a projekttervben a tényeket kell bevinni a tervbe az eltérés nem feltétlenül baj, de hazudni és eltitkolni tilos! a módosítást modellezni kell csak a projektvezetı módosíthat a módosítást jóvá kell hagyatni a módosítást dokumentálni kell nem az alaptervet módosítjuk!

Megvalósítás Szakmai nyomonkövetés tevékenységek készültségi foka % -os nyomonkövetés problémája 0-50-100 szabály mérföldkövek teljesülése közeli események figyelése indikátor értékek figyelése kritikus út kiemelt figyelése eltérések következményei korrekciók

Megvalósítás Pénzügyi nyomonkövetés cash-flow változások finanszírozhatóság fenntartása költségkeret túllépések megtakarítások (nem mindig jó!) beépült érték (earned value) kritikus változók

Költség- és ütemterv teljesítmény diagram Költségvetés alatt (+) (-) Ütemtervhez képest lemaradva Ütemtervhez képest előrébb (+) (-) Költséget és időt együtt kell figyelni! Költségvetés felett

Megvalósítás Átadás-átvétel Szabályozott eljárás legyen! Átadási dokumentum terv megvalósult állapot használati leírás oktatási jegyzıkönyv átadás-átvételi jegyzıkönyv

Megvalósítás Átadás-átvétel verifikálás tesztelés validálás dokumentáció készítés képzés átadási ceremónia ünneplés!

Több projekt együttes irányítása Egyszerre több projekt fut Nem stratégiai szint! Nem szakmai szint! Irányítási szint! Projektek nyomon követése Döntések, intézkedések Projektirányítási rendszer nélkül nem átlátható Információval dolgozik Éppen ezért összeszerszámozni a lovakat és a kitaposott útra helyezni a kocsikerekeket: ezzel még nem értünk célba. (Sun Ce)

Több projekt együttes irányítása A szervezetekben: nem csak projekttevékenységeket végeznek többnyire nem egyetlen projekt fut az egyik projekt tevékenysége elıfeltétele egy másik projekt tevékenységének a projekt része egy másiknak közös erıforrás bázisból dolgoznak közös forrásokat használnak a pénzáramlások összeadódnak

Több projekt együttes irányítása Több projekt esetén: csak egységes rendszerben lehet irányítani közös és egységes dokumentációs rendszer jelentési rendszer kommunikációs fórumok kialakítása, mőködtetése projektirányítási folyamatok szabályozása projekt követés kidolgozott beavatkozási javaslatok kellenek

Több projekt együttes irányítása Projektek konszolidálása projekt portfolió kialakítása jogosultsági hozzáférés kialakítása írási (menedzserek) olvasási (vezetık) összevont elemzések kapacitás cash-flow Ami a projektben nem gond, az a portfolióban gond lehet!

Projektkontroll A projektkontroll a projektirányítást segítı rendszer A megvalósítás során a projekt eltérhet céljától változ(tat)ások, vagy módosítások (szándékos) eltérések (nem szándékos) keretet teremt a döntéshozatalhoz normák rögzítése információszerzés nyomon követés elemzések intézkedések

Projektkontroll A projektkontroll átfogja: a projekt idıbeli teljesítését a teljesítéshez szükséges erıforrások használatát a teljesítés költségeinek alakulását Ki kell alakítani az egységes jelentési rendszert!

Jelentési rendszer A jelentési rendszer kialakítása során tisztázni kell: milyen mélységő legyen az információ győjtés és az elemzés milyen gyakorisággal történik az információgyőjtés és az elemzés milyen módszereket használunk az információ győjtéshez és az elemzéshez ki végzi az egyes információk győjtését és az elemzéseket

Jelentési rendszer Csak olyan adatot győjtsünk, amivel dolgozik is valaki Egy adatot csak egyszer kérjünk! A feldolgozás szempontjait elıre rögzíteni kell Papír vagy elektronikus? Ne okozzon adminisztratív terhet a jelentınek

Jelentési rendszer Elintézhetı-e egyetlen kérdéssel a jelentés? IGEN! Terv szerint halad-e a projekt? Ha nem, akkor szőkítem PM szempontok alapján: idı, költség, erıforrás minıség Mindig legyen javaslat is!

Jelentési rendszer Húzom vagy tolom az információt? Feladó vezérelt rendszer Fogadó vezérelt rendszer Információ átadása/átvétele Információ átalakítása Az adat, önmagában még nem információ!

Tájékoztatás és nyilvánosság A partnereket folyamatosan tájékoztatni kell! Rendszeres idıközönként legyen tájékoztatás Nyilvános és bizalmas információk kezelése A zuhanyhíradó romboló hatása A tájékoztató legyen: hiteles érthetı tényeken alapuljon naprakész adatokból készüljön tartalmazza az intézkedéseket is

Projekt lezárása A projektnek egyszer vége van! Egy sikeres projekt a következő projektek megalapozása lehet 90% elég? Elemzések elkészítése Tapasztalatok felhasználása Visszacsatolások Archiválás Szervezet további sorsa?

Köszönöm megtisztelı figyelmüket!

Projektmenedzsment alapismeretek szakképzésben résztvevő pedagógusok számára BELBIN-TESZT 2. számú melléklet: Belbin-teszt Minősítse mindegyik mondatot abból a szempontból, hogy mennyire igaz Önre! Használja az alábbi minősítéseket: 0 egyáltalán nem jellemző 1 kevéssé jellemző 2 közepesen jellemző 3 nagyon jellemző 4 rendkívül jellemző A minősítéseket írja a mondatok betűjele előtt található üres helyre! 1. Azzal veszem ki a részem a csapatmunkában, hogy (a) gyorsan észreveszem és megragadom a kínálkozó lehetőségeket. (b) szinte bárkivel együtt tudok dolgozni. (c) sosem fogyok ki az ötletekből. (d) kihozom a többiekből, amit a csapatért tenni tudnak. (e) mindent végigcsinálok, amit elkezdtem. (f) ha a várható végeredmény indokolja, kész vagyok átmenetileg népszerűtlenné válni. (g) ismerős helyzetekben gyorsan meg tudom ítélni, mely lépések lennének célravezetők. (h) el_ítélet és elfogultság nélkül teszek alternatív javaslatokat, amelyeket indokolni is tudok. 2. A csapatmunkában talán hátrányos, hogy (a) kényelmetlenül érzem magam egy megbeszélésen, ha az nincs megfelelő módon előkészítve és irányítva. (b) túlságosan támogatom azokat a javaslatokat, amelyeknek a csoport nem szentel kellő figyelmet. (c) ha új ötletekkel lehet előhozakodni, többet beszélek a kelleténél. (d) túlságosan tárgyilagosan gondolkodom ahhoz, hogy lelkesedjek a közös célokért. (e) erőszakosnak és önkényesnek látszom, amikor megpróbálom elérni, hogy valamilyen problémát megoldjunk. (f) nem tudok vezéregyéniség módjára viselkedni, aminek talán az az oka, hogy túlságosan is figyelembe veszem a többiek véleményét. (g) ha valami új jut eszembe, hosszasan elmerengek rajta, és elmulasztom, ami közben történik. (h) munkatársaim szerint túl sokat aggódom feleslegesen a részletek és a várható nehézségek miatt. 3. Ha másokkal közös projekten dolgozom. (a) anélkül tudom befolyásolni őket, hogy ezt nyomasztónak éreznék. (b) állandóan figyelek, nehogy gondatlanságból hibát kövessünk el, vagy kihagyjunk valamit. (c) cselekvésre ösztönzöm őket, ha azt tapasztalom, hogy csak az időt vesztegetjük, és nem teszünk lépéseket célunk megvalósítására. (d) lehet számítani rá, hogy eredeti ötletekkel fogok előállni. (e) ha a csapat érdeke megkívánja, mindig támogatom az értelmes javaslatokat. (f) érdekelnek a legújabb ötletek és fejlemények. (g) megfontolt ítéleteket hozok, és azt a többiek is értékelik. (h) a munkaszervezésben lehet rám támaszkodni. 1