PROJEKTMENEDZSMENT A KÖNYVTÁRBAN

PROJEKTMENEDZSMENT A KÖNYVTÁRBAN Készítette: Eszenyiné Borbély Mária A kiadvány az NKA Közgyűjteményi Kollégiuma pályázati támogatásával valósult meg. Pályázati azonosító: 3512/0016

Tartalom Bevezetés... 3 1. A projekt minőségszempontú definíciója, alapfogalmak... 5 1.1. Projekt meghatározások... 5 1.1.1. Projekt típusok... 6 1.2. Projektszakaszok... 7 1.3. Projekt szakaszok és elvégzendő tevékenységek... 10 1.3.1. Definiálás/ programozás szakasza... 10 1.3.2. Szervezés/tervezés szakasza... 16 1.3.3. Végrehajtás szakasza... 21 1.3.4. Zárás / Értékelés szakasza... 22 2. Esettanulmány a könyvtárakban jellemző projektek és projekttípusok definiálására. Konkrét könyvtári projekt egyes szakaszainak áttekintése... 23 3.1. Kérdések és válaszok az esettanulmánnyal kapcsolatban... 25 3. A könyvtári projektek definiálása, programozása. A könyvtári projektek definiálása során használható elemző technikák... 28 3.1. Ötletbörze... 28 3.1.1. Az ötletbörze szakaszai... 29 3.1.2. Az ötletbörze folyamata... 31 3.1.3. Értékelési eljárások... 32 3.2. Nominál Csoport Módszer (NCM)... 34 3.2.1. NCM ülés lépései... 34 3.3. SWOT analízis... 35 3.4. Problémafa... 37 3.5. Célfa... 38 3.6. A projektmenedzser... 40 3.7. Vezetési stílusok... 42 3.7.1. A döntéshozatal módján alapuló vezetési elméletek... 43 3.7.2. A személyiségközpontú vezetési elméletek... 44 3.8. Projektösztönzés... 46 3.8.1. Abraham Maslow szükségletek hierarchiája elmélete... 46 3.8.2. Douglas McGregor X- és Y- elmélete... 47 3.8.3. Frederick Herzberg kéttényezős motivációs elmélete... 50 3.9. Az ideális munkacsapat összeállítása, kiválasztása... 51 1

4. Esettanulmány könyvtári projekt definiálására... 55 4.1. Kérdések és válaszok az esettanulmánnyal kapcsolatban... 58 5. Könyvtári projektek tervezése, szervezése, ütemezése. Tevékenység-és időtervezés. Projektkövetés, változáskezelés. Kommunikáció a projektekben... 61 5.1. Logikai keretmátrix... 61 5.2. Tevékenység- idő- és költségtervezés... 66 5.2.1. Tevékenységtervezés... 66 5.2.2. Időtervezés... 68 5.2.3. Költségtervezés... 71 5.2.4. Emberi erőforrás tervezés... 71 5.3. Projektkövetés, változáskezelés... 73 5.4. Kommunikáció a projektben... 75 5.5. Projektzárás... 76 6. A projektek és a különböző szervezeti struktúrák kapcsolata... 77 6.1. Funkcionális szervezeti modell... 77 6.2. A projektorientált szervezeti megoldás... 79 6.3. Mátrix szervezeti struktúra... 80 7. Esettanulmány és könyvtári problémahelyzet a projektek és szervezeti struktúrák témakörben 83 7.1. Kérdések és válaszok az esettanulmánnyal kapcsolatban... 85 8. A projektmenedzselés speciális kérdései. Kockázatmenedzsment könyvtári környezetben... 87 8.1. A kockázat azonosítása/kockázati források... 88 8.2. Kockázatértékelés/kockázatkezelés... 89 9. Esettanulmány és feladatok könyvtári projektekben rejlő kockázati források azonosítására, a kockázatkezelés lehetséges alternatíváira... 92 9.1. Kérdések és válaszok az esettanulmánnyal kapcsolatban... 92 Irodalomjegyzék:... 94 2

Bevezetés A projekt fogalmát a kitűzött cél érdekében kölcsönösen egymásra ható tevékenységek csoportjaként definiálva, amely magában foglal idő-, költség-, erőforrás-és minőségtényezőket is, azt mondhatjuk, hogy a projektek hosszú idő óta fontos szerepet játszanak a könyvtárak életében. A könyvtárak folyamatos működtetése, rendeltetésszerű működése is tulajdonképpen egy projektnek tekinthető, hiszen éves szakmai munkaterv alapján, adott költségvetéssel és létszámkerettel dolgoznak, továbbá az utóbbi húsz évben már a minőségtudatos szemlélet is egyre általánosabbá vált az intézményekben. A folyamatos, mindennapi könyvtári tevékenység alacsony kockázatú projektnek tekinthető, amely nem feszíti szét a hagyományos lineáris-funkcionális szervezeti struktúrát. A közgyűjtemények így a könyvtárak életében is már tíz-tizenöt éve egyre nagyobb hangsúllyal vannak jelen a pályázatok, előbb a hazai, majd európai uniós csatlakozásunkat követően az uniós pályázatok is. Maga a pályázati tevékenység is komoly felkészültséget vár el az intézményektől, ez már önmagában is egy projekt menedzselését jelenti, ugyanakkor a pályázat eredményeként megvalósuló tevékenységek, beruházások kivitelezése, termékek, szolgáltatások megvalósítása is speciális, a projektmenedzsment témakörébe tartozó ismereteket, készségeket igényel. Elsősorban a pályázati tevékenység általánossá válásával a könyvtárakban megjelentek a közepes és nagy kockázatú projektek, amelyek akarvaakaratlanul is kikényszerítették a lineáris-funkcionális szervezeti struktúra átalakulását a mátrix-jellegű struktúra irányába, teret és helyet teremtve a projektek legideálisabb munkaformájának, a munkacsapatoknak. Minden intézmény szembesült már a szokványostól eltérő munkavégzésből fakadó kockázatokkal, és a projektmenedzselés egyéb, speciális ismereteinek szükségességével. A hazai informatikus - könyvtáros képzést folytató felsőoktatási intézmények tanterveiben egyre nagyobb súllyal szerepelnek a menedzsment/minőségmenedzsment ismeretek, megjelentek a már kifejezetten projektmenedzsment ismereteket is nyújtó kurzusok. A könyvtáros továbbképzésben, a Minősített Könyvtár cím elnyerése érdekében történő felkészülés során is fontos szerepet kap a projektmenedzsment által felölelt ismeretanyag. A már gyakorló könyvtárosok számára tartott kurzusokon elsődlegesen fontos kérdés a projekt fogalmának tisztázása, a projekt kritériumainak számba vétele. Kiemelt területe a témakörnek a projektek megvalósítását nagymértékben befolyásoló szervezeti formák és az 3

ideális munkacsapat kérdései. Mindazon tapasztalatok, ismeretek, amelyeket a könyvtári területen is jelentős számban jelen lévő projektek, elsősorban pályázatok során szereznek a dolgozók, az elméleti felkészítés során nyernek megalapozást, válnak tudatossá. A felsőfokú informatikus - könyvtáros képzésben és a könyvtáros továbbképzésben is komoly gondot okoz és megnehezíti a projektmenedzsment ismereteinek tanítását, hogy a témában megjelent és jelenleg hozzáférhető könyvek, egyéb dokumentumok jellemzően a műszaki, informatikai alkalmazásokra, építőipari, és gazdasági területekre íródtak. A könyv megírását ezért kettős cél motiválta. Egyrészt a vonatkozó elméleti ismeretanyag közlésével és megértést nagymértékben megkönnyítő esettanulmányok szerepeltetésével támogatni kívánja a felsőfokú könyvtáros képzésben részt vevő hallgatók tanulmányait, másrészt pedig elméleti és gyakorlati útmutatóként segíteni szeretné a gyakorló könyvtáros szakemberek témában való eligazodását. Jelen könyv szervesen illeszkedni kíván minőségmenedzsment témakörben könyvtári területre íródott kiadványokhoz, teljessé téve a felsőfokú könyvtáros képzésben, könyvtáros továbbképzésben oktatott menedzsment témakörök szakirodalmi bázisát. 4

1. A projekt minőségszempontú definíciója, alapfogalmak 1.1. Projekt meghatározások A projektek átszövik napi munkánkat, magánéletünket, társadalmi, szociális kapcsolatrendszerünket is, sok esetben anélkül, hogy tudatosulna bennünk, hogy éppen egy projekt részesei vagyunk vagy voltunk. Jellemzően a projektek végrehajtása során elkövetett hibák, a több kevesebb sikerrel végrehajtott feladatok ébresztenek rá bennünket arra, hogy szükségünk lett volna egy kis kezdeti odafigyelésre, a megvalósíthatóság vizsgálatára, tervezésre, a kockázatok számbavételére, és egy jó csapatra, vezetőre is, egyszóval projektmenedzselésre. A Bevezetőben leírtak szerint akár egy szervezet mindennapi, szokásos működése is értelmezhető projektként, de ez a fogalom túlságosan tág definícióját jelentené. Ahhoz, hogy fel tudjuk tárni a projekt sajátosságait, szükségünk van annak egzakt meghatározására. Tágabb értelemben projektnek tekinthetünk miden olyan feladatot, tevékenységet, amely eltér egy szervezet rutinjellegű napi tevékenységétől és egyszeri, komplex feladatot jelent egy vagy több szervezet számára és eleget tesz a következő kritériumoknak: egy határozott cél, eredmény elérésére irányul, a teljesítés költségei, erőforrásai meghatározottak, a teljesítés időtartama és időkorlátai (kezdés-befejezés) meghatározottak. A projekt fogalmának meghatározásakor sem tekinthetünk el a minőségi szempont szerepeltetésétől, ezt tükrözi a következő projekt definíció, amelynek sematikus megjelenítése az 1. ábrán látható. A projekt valamilyen kitűzött cél érdekében kölcsönösen egymásra ható tevékenységek csoportja, amely magában foglal idő-, költség-, erőforrás és minőségtényezőket. 1 Szemléletünkben a projekteknek véges élettartamuk, megadott felelősségi és hatáskörökkel rendelkező szervezeti struktúrájuk, meghatározott és egyedi céljuk, termékeik, szolgáltatásaik, ezek megvalósításához és előállításához szükséges tevékenységei és a tevékenységek elvégzéséhez szükséges erőforrásai vannak. 1 Projektirányítás, minőségi közelítés. Budapest: IQSOFT, 2000. [oktatási segédanyag] 5

A projektek esetében a minőségi tényező annak kifejezésére szolgál, hogy az átadandó termékek, szolgáltatások hogyan viszonyulnak a projekt céljaként megfogalmazott elvárásokhoz. Q = Átadandók/Elvárások Idő Tevékenységek Költség Erőforrás Cél Minőség 1. ábra A projekt 1.1.1. Projekt típusok A projekt fogalmának szűkebb vagy tágabb értelmezése lehetővé teszi eltérő projekttípusok definiálását, azok előfordulásának gyakorisága szerint. Ez alapján a következő projekttípusokat megkülönböztethetjük meg: Folyamatos projektek: viszonylag gyakran előforduló tevékenységek, melyek általában bizonyos szabványok, előírások szerint hajtódnak végre. Gyakoriságuk miatt rutinszerűek és alacsony kockázatot rejtenek magukban. A könyvtári mindennapok során folyamatos projektnek tekinthetjük például az Országos Dokumentum-ellátó Rendszerben szolgáltató könyvtárak tevékenységét, melynek végrehajtására elkülönített költségkeret áll rendelkezésre, a szerződések egy adott évre szólnak, és a cél is egyértelmű, a könyvtárközi dokumentum-ellátást igénylő könyvtárak igényeinek folyamatos kielégítése. 6

Ismétlődő projektek: ezek a projektek időről időre előfordulnak, és közepes nagyságú kockázatot hordoznak. Egy könyvár életében ismétlődő projektként tekinthetünk például egy rendezvénysorozatra, mint például a már hosszú múltra visszatekintő, az internet használatot népszerűsíteni szándékozó Internet Fiesta minden év tavaszán megrendezendő eseményei. Egyedi projektek: ezek a projektek minden eddigi projekttől különböznek, ezelőtt még nem csináltunk ilyet, nincs az intézménynek saját hasznosítható tapasztalata, és éppen ezért magas kockázatot jelentenek. Egyedi projekt lehet a könyvtár életében például egy új épületbe való költözködés, az intézményi működés újraszervezése. A projektek tartalmuk szerint lehetnek: beruházási projektek, ahol az eredmény műszaki, minőségi paraméterekkel jól jellemezhető, a megvalósítás kifejezetten anyagi erőforrásokkal történik kutatási és fejlesztési projektek szellemi szolgáltatási projektek, ahol az eredmény nehezen írható le számszerűen, és szellemi erőforrásokra van elsősorban szükség 1.2. Projektszakaszok A projektek nagyon sokfélék lehetnek, hiszen a projekt tevékenységein keresztül elérendő kitűzött cél minden egyes projekt esetében eltérő. Ugyancsak különböznek egymástól a projektek megvalósítását lehetővé tevő erőforrás elemek, mint például a humán erőforrás, a rendelkezésre álló költség-és időkeret. Ahhoz, hogy a projektfolyamatok gyakorlati és elméleti megközelítéséhez valamennyi projekt esetében használható keretet adjunk, a projekteket szakaszokra bontjuk. A projektek szakaszai a következők: definiálás/programozás, szervezés/tervezés, végrehajtás, zárás/értékelés. Ezek a szakaszok valamennyi projekt esetében azonosíthatók, és az egyes szakaszokban alkalmazható elemző-tervező technikák, módszerek, az elvégzendő tevékenységek, az elkészítendő dokumentumok köre valamennyi projekt esetében közel azonos, legyen az egy könyvtári vagy akár egy műszaki projekt. Abban az esetben, ha a projekt pályázati támogatásból valósul meg, a tevékenységi szakaszok sorába beépül a döntés is, ahogyan azt a 2. ábrán láthatjuk. 2 2 Csanádi Ágnes: Projekt tervezés. Az előadás elhangzott a Pályázatírás és projektmenedzsment című FAT által akkreditált felnőttképzési program keretében. Debrecen, 2006. 09.20. 7

2. ábra Pályázati projekt szakaszai A projekt szakaszok, projekt ciklusok azonosítására valamennyi projekt esetében törekednünk kell, mert ez biztosítja, hogy valamennyi szükséges lépést betartsunk a projekt végrehajtása során. Az Európai Bizottság az 1990-es évek elején vezette be a projektciklus menedzsmentet (PCM) az általa finanszírozott programok eredményességének javítása érdekében, mert a felmérések a következő főbb okokat jelölték meg a projektek gyenge teljesítményének magyarázataként: - gyenge a projekttervezés és előkészítés, - a kockázatokat hiányosan vették figyelembe, - figyelmen kívül hagyták a projekt hosszú távú fenntarthatóságát befolyásoló tényezőket, - a múltbeli tapasztalatok tanulságait csak ritkán vették figyelembe az új projektek tervezése során. A PCM alapelvei, melyek elsősorban az Európai Unió által támogatott projektek esetében érvényesek, de bármilyen projekt menedzselése során is figyelembe veendők, az alábbiakban foglalhatók össze: - A projekt-ciklus szakaszainak következetes betartása rendkívül strukturált módszert eredményez, ez képes biztosítani a megfelelő információn alapuló döntéshozatalt. - Részvétel (participáció) biztosítása. Rendkívül fontos Uniós alapelv a partnerség, ezen keresztül a részvétel biztosítása. Ez leginkább a projekt-ciklus kulcsfontosságú 8

szakaszaiban szervezett műhelymegbeszélések (workshopok) és a projekt céljainak a célcsoport (kedvezményezettek) részére nyújtandó tartós előnyök/hasznok megfogalmazása és pontosítása révén biztosítható. - Fenntarthatósági szempontok. A valóban sikeres projektek egyik legfontosabb ismérve, hogy hosszú távon is fenntarthatók, vagyis hatásuk még évek múlva is érezhető, illetve működőképesek maradnak a támogatások végét követően is. Ezen cél elérése érdekében a fenntarthatósági szempontokat már a projekttervezés során figyelembe kell venni. - Logikai keretmódszer (angolul, Logical Framework Method, röviden LKM) alkalmazása. Az LKM a projekt struktúráját hatékonyan biztosító eszköz, amely konzisztens elemzési módszert biztosít a projekttervezés és a végrehajtás során. - Integrált megközelítés. A megvalósításra váró projekt céljait szorosan kapcsolni kell az EU regionális politikai céljait szem előtt tartó Közösségi Támogatás Kerethez, illetve az annak végrehajtását szolgáló operatív programok célkitűzéseihez. Szintén ez a szemlélet biztosítja, hogy az uniós célkitűzések mellett a nemzeti és szektorális célkitűzéseket is figyelembe veszik a projektek, valamint biztosítja, hogy a projektmunkatervek és költségvetések LKM útján készüljenek el. 3 3 Márkus Béla: Térbeli döntés előkészítés 2: Projekttervezés. Nyugat-magyarországi Egyetem, 2010. Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop425/0027_ted2/index.html 9

3. ábra Projekt Ciklus Menedzsment 4 1.3. Projekt szakaszok és elvégzendő tevékenységek 1.3.1. Definiálás/ programozás szakasza Ezt a projektszakaszt hívhatjuk a koncepció kialakítás, az előkészítés fázisának is. A projekt definiálása során, már ebben a korai fázisban rögzítenünk kell a célként megfogalmazható, elérhető eredményt, a teljesítés időtartamát és a teljesítés erőforrás korlátait, ezen belül elsősorban a költségkeretet. Az első szakasz sikeres teljesítéséhez a következő tevékenységeket kell elvégeznünk: Makro-környezeti vagy regionális szint elemzése: 4 Az ábra forrása: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop425/0027_ted2/index.html 10

- Célok egyezőségének vizsgálata, a célnak való megfelelés figyelése. Ez azt jelenti, hogy a projektnek hiteles problémán kell alapulnia, ami része a felette álló szakmai és szakpolitikai stratégiáknak, programoknak. - Országos, regionális, helyi lehetőségek, problémák, akadályok feltárása Mikro-környezeti szint elemzése: - saját környezet feltárása - versenytársak, piaci környezet - piacra lépés esetleges korlátainak azonosítása - helyi társadalmi igények, lehetőségek - partnerség lehetőségei - célcsoport elemzés Várható partnerekkel konzultáció Probléma elemzés Konkrét projektötlet kiválasztása Felelős kijelölése, a csapat kiválasztása Elkötelezettség biztosítása. A projekt vevőjének kilétét, annak pontos elvárásait, a cél meghatározása érdekében ismernünk kell. A célt ugyanis csak akkor teljesítjük, ha a vevő számára értéket állítunk elő. A vevővel tehát ebben a fázisban tisztáznunk kell, hogy mi legyen a projekt által elérendő cél és minőség. Ha nem egyértelmű a vevő személye, akkor meg kell keresni. Tapasztalatok szerint a vevőt abban a személyben találjuk meg, - aki az eredményhez leginkább kötődő szervezetet képviseli, - aki a költségeket állja, - akinek a legnagyobb a hatalma a tevékenységek koordinálására. A projekt kedvezményezettje az a szervezet esetleg magánszemély, amelyet, vagy akit a támogató a támogatási szerződés értelmében támogatásban részesít. 11

A projekt érintettjei, olyan egyedileg meghatározható, azonos vagy hasonló érdekekkel vagy szempontrendszerrel rendelkező csoportok vagy szervezetek, amelyekre a fejlesztés megvalósításának folyamata vagy annak eredménye hatással lesz. A projekt érintettjei azon szervezetek, személyek 5 akik közvetve befolyásolhatják a projekt megvalósítását, akik közvetlenül érdekeltek a célok elérésében, akik döntöttek a beavatkozásról és finanszírozzák azt, akik részt vesznek a projektben, a közszférában dolgozó érintett végrehajtók, a projekt végső kedvezményezettjei a célcsoport, például az érintett lakosság 4. ábra Érintettek elemzése 6 A projekt célcsoportja az a csoport vagy egység, amelyet a projekt megvalósulása eredményeként pozitív hatás ér a projekt céljainak szintjén. 5 Puskás János: Projekt-tervezés. Forrás: http://www.tka.hu/upload/docs/kepzesek/gkm/oktatoi_tananyag/ujak/projekttervezes.ppt 6 Az ábra forrása: http://www.tka.hu/upload/docs/kepzesek/gkm/oktatoi_tananyag/ujak/projekttervezes.ppt 12

Elsődleges célcsoport: akikre nézve a projekt közvetlenül pozitív hatást gyakorol. Könyvtári szolgáltatásfejlesztésnél például a könyvtárat használók. Másodlagos célcsoport: akikre nézve a projekt közvetetten pozitívhatást gyakorol. A fejlesztés eredményeként létrejövő könyvtári szolgáltatásokat igénybe vevő használók családtagjai. Harmadlagos vagy disszeminációs célcsoport: akik a disszeminációs tevékenységen keresztül értesülnek a projekt eredményeiről, és akikben ezen keresztül erősödik a támogatottság, elfogadás érzése a projekt vevője, támogatója és végrehajtója iránt. 7 A partnerség általános értelemben azt jelenti, hogy a projektek során mindazok legyenek bevonva a fejlesztés irányainak, kereteinek meghatározásába, a végrehajtásba, akikre a fejlesztés valamilyen hatással van. A partnerség a következő szinteken értelmezhető: A fejlesztés hatókörének és célcsoportjainak meghatározása kertében A fejlesztéshez szükséges erőforrások tervezése során A menedzsment kapacitások bemutatása során Szinergikus (illeszkedő) projektek vizsgálata során A megvalósítás kereteinek optimalizálásában Projektidőn túl, a fenntarthatóság ideje alatt. A partnerségben történő projekt-megvalósítás nehézségei általában az alábbi okokra vezethetők vissza: a valós partnerség sok időt vesz igénybe, nem megszokott a partnerségben való gondolkodás, a megvalósítás többletfeladatokkal terhelt, ki kell építeni és működtetni a projekten belüli kommunikáció rendszerét. A konzorcium egyfajta együttműködési megállapodás a projekt végrehajtására. A konzorcium nem önálló jogalany, vezetője mindig a főkedvezményezett, aki felel a projekt végrehajtásáért. A konzorciumi megállapodás a következő lényeges elemeket kell, hogy tartalmazza: 7 Szél Adrián: A projektek érintettjeinek elemzése és a pályázat célcsoportjai. Az előadás elhangzott a Pályázatírás és projektmenedzsment című FAT által akkreditált felnőttképzési program keretében. Debrecen, 2006. 13

- a tagok személye és feladatuk meghatározása - a támogatás felhasználásának megosztása - a tagok vagyoni hozzájárulása a projekt megvalósításához - a használat és a tulajdon viszonyok rendezése - a konzorciumból történő kizárás, kiválás kérdése A partnerség megvalósult szintjei a konzorciumi irányító bizottság és a monitoring bizottság. A konzorciumi bizottság viszonylag gyakran, egy-két havonta ülésezik, feladata a projekten belüli stratégiai döntéshozatal a következő időszakra. A monitoring bizottság ritkábban, kéthárom havonta ülésezik, feladata a projekt előrehaladás szakmai és pénzügyi ellenőrzése. A projekt definiálás/programozás szakaszának tevékenységei egymással általában párhuzamosan végezhetők, ugyanakkor összefüggésben is állnak egymással. Bizonyos tevékenységek ismétlődhetnek, egyre részletesebb elemzéseket végezhetünk az eredmények tükrében. Ebben a projektszakaszban születnek a megvalósíthatósági tanulmányok. Ezek szerepe a döntés előkészítés, azoknak a kérdéseknek a megválaszolása, hogy megvalósítható-e a kialakított projekttartalom vagy több projektváltozat közül melyik a megvalósításra leginkább alkalmas. Pályázati projektek esetében a pályázathoz csatolandó kötelező melléklet a megvalósíthatósági tanulmány, általában a pályázati kiíráshoz csatolt útmutató alapján kell elkészíteni, még a pályázati űrlap kitöltése előtt. A megvalósíthatósági tanulmány, amely a projekt első megfogalmazott leírása jellemzően a következő részekből, résztanulmányokból állhat. 8 Technikai megvalósíthatósági tanulmány: azonosítja azokat az eszközöket (berendezés, anyag, szoftver, szervezeti struktúra, működési folyamat, erőforrás, időszükséglet), amelyek alkalmasak a létrehozandó projekt eredmény eléréséhez, realizálásához. Társadalmi-politikai tanulmány: célja, hogy feltárja a tervezett projekt társadalmi, politikai környezetét, a projekttel kapcsolatban várható reakciókat. 8 Görög Mihály: Bevezetés a projektmenedzsmentbe. Budapest: Aula Kiadó, 1996. 20. p. 14

Környezeti-ökológiai hatástanulmány: célja a vonatkozó jogszabályi követelmények kielégíthetőségének vizsgálata. Vonatkozik egyrészt a projekt teljesítés fázisára, másrészt a projekt eredmény működésére. Meg kell válaszolnia, hogy milyen hatás, illetve terhelés éri a természeti környezetet. Projektmarketing-tanulmány: feltárja a projektben, illetve a projekt eredményben valamilyen érdekkel bíró érintettek körét, azonosítja az általuk képviselt érdekeket és várható magatartásukat. Minden projekt esetében szükséges marketing tanulmány készítése. Piaci tanulmány: értékeli a projekt eredmény (vagy az általa létrehozott eredmény) várható piaci fogadtatását (értékesített mennyiség, árak, értékesítési költségek) megalapozza a várható bevételek kalkulációját. Pénzügyi megvalósíthatósági tanulmány: minden projekt esetén szükséges. A költségkorlátok esetében megjegyzendő, hogy vagy egy előre rögzített áron kell megvalósítanunk a projektet, vagy árajánlatot kell készíteni. Ez meghatározza a költségvetés készítésének módját (top down, bottom up). Kockázatokra vonatkozó tanulmány: feltárja és értékeli az elsődleges projekt célokat érintő kockázati tényezőket és számszerűsíti hatásukat; célszerű megfogalmazni a követendő kockázati politika alapjait is (minden projekt esetén szükséges). A fenntarthatóságra vonatkozó tanulmány: a technikai- és a pénzügyi fenntarthatóság értékelése; a működőképesség megőrzésének feltételeit vizsgálja, valamint a technikai fenntarthatóság pénzügyi forrásainak elemzését jelenti (technikai minden projekt esetén) A telepítés földrajzi helyszínére vonatkozó tanulmány: a projekt eredmény létrehozásának lehetséges helyszíneit értékeli; egy helyszín esetén a megfelelés mértékét és a megfelelővé tétel feltételeit, módjait, több helyszín esetén a választáshoz nyújt segítséget (csak új létesítmény létrehozását célzó projekteknél kell). Az egyes tanulmányok eredménye kölcsönös függésben állhat egymással. A fenti kérdések megválaszolása után, a projekt feladata elegendő precizitással meghatározható. A projekt első fázisának lezárása az előzőekben elvégzett elemzéseknek és megfontolásoknak a dokumentálása. Minimálisan az alábbiaknak kell megjelennie írásban: 15

misszió specifikáció korlátok (idő, erőforrás és költség) finanszírozás várható eredmény a befejezés követelményei kockázati tényezők Összegzésként, a definiálás/programozás szakasz zárásaként megállapíthatjuk, hogy a projekt előkészítésének általános lépései a következők: A projekt hátterének és általános céljának vázlatos ismertetése A projekt megvitatása és indoklása a szervezeten belül és mindazokkal, akiknek a projekthez érdeke fűződik A projekthez kapcsolódó politikákat tartalmazó legfontosabb dokumentumok meghatározása (nemzeti / EU rendeletek és programok) A projekt konkrét céljainak és eredményeinek meghatározása A projekt kimenetének, bemenetének és előfeltevéseinek meghatározása Előzetes projektismertetés készítése A projekt költségeinek és forrásainak előzetes becslése Kapcsolatfelvétel a potenciális támogatókkal 1.3.2. Szervezés/tervezés szakasza A projekttervet olyan részletességgel kell meghatározni, hogy a terv kidolgozható legyen az előkészítés fázisban kijelölt időhatárokon belül. Ha a definiálás során ez nem történt meg, akkor a projektmenedzser kijelölése nem várhat tovább, itt meg kell ezt tenni. Célszerű a projekt-team, de legalább a rangidős tagok összehívása. A projektvezető irányításával fel kell vázolni a részletes projekttervet. A tervezés során az első fázis célkitűzését szisztematikusan elemi munkacsomagokra bontjuk (WBS: Work Breakdown Structure). Ezután a legbonyolultabb projektekhez is képesek vagyunk elemi tevékenységeket definiálni, felelősöket rendelni, költségvetést-, idő- és erőforrásigényt meghatározni, minőségi 16

követelményeket felállítani. Ezek szolgálnak alapul a következő fázisban esedékes nyomon követéshez. A projekt előkészítés tervei: Tevékenység terv Idő terv Erőforrás terv Költségterv Eredmény terv Profit-orientált pályázóknál üzleti terv (könyvtári területen nem releváns) 9 Tevékenységek tervezése A projekt tevékenységeinek tervezése során ajánlott a tevékenységszerkezetet logikai rendben, fa struktúrában ábrázolni, amely a teljesítési szakasz tevékenységeire koncentrál. A struktúra hierarchikusan épül fel, csúcsán az eredménnyel. Elsődlegesen fontos azonosítanunk a célok eléréséhez szükséges fő lépéseket, főtevékenységeket. A főtevékenységeket csoportosíthatjuk szakmai tartalom, földrajzi helyszín vagy akár közreműködő szervezetek szerint is. A főtevékenységeket tovább kell bontanunk az azok megvalósítását szolgáló résztevékenységekre. Ezek olyan elemi tevékenységek, amelyekhez még költség rendelhető. A tevékenységstruktúra felhasználható: A tevékenységek közötti kapcsolatok elemzésére, bemutatására Kockázatok elemzésére, bemutatására Erőforrás szükséglet tervezéséhez. Mindig tevékenységre tervezünk erőforrást. 9 Csanádi Ágnes: Projekt tervezés. Az előadás elhangzott a Pályázatírás és projektmenedzsment című FAT által akkreditált felnőttképzési program keretében. Debrecen, 2006. 09.20. 17

A projekt monitoring, kontrolling rendszerének kialakításához, a projekt előrehaladása szempontjából meghatározó mérföldkövek kijelöléséhez A projekt irányítás információs rendszerének kialakításához. Idő terv A projekt időtervének az a célja, hogy a teljesítési folyamat időösszefüggéseit megjelenítse, információt szolgáltasson az egyes tevékenységek időszükségletéről, az előrehaladásról. A projekt időtervének elkészítése során meg kell határoznunk az idővel kapcsolatos információs igényszintet. Pontosítanunk kell az egyes tevékenységek, feladatok időigényét. Elemeznünk kell az egyes tevékenységek között fennálló összefüggéseket, esetleges átfedéseket. Rá kell mutatni a bizonytalanságokra, és ki kell jelölni a projekt előrehaladás mérföldköveit. A projektek időtervezése jellemzően oszlop-vagy hálódiagramon történik. A pályázati projektek szakaszait egy időtengelyen ábrázolva, ahogyan azt az 5. ábra is jelzi, a következő megállapításokra juthatunk. Tervezés/szervezés Zárás Programozás Pályázat Projekt végrehajtása Hatás Időtengely 5. ábra Pályázati projekt időtengelye 10 10 Csanádi Ágnes: Projekt tervezés. Az előadás elhangzott a Pályázatírás és projektmenedzsment című FAT által akkreditált felnőttképzési program keretében. Debrecen, 2006. 09.20. 18

Optimális esetben a pályázati támogatással megvalósuló projektek valójában sokkal korábban kezdődnek a pályázati kiírás megjelenésénél. A projekt céljainak megfogalmazása, a projekt definiálása és a tervezés jelentős része már a kiírás előtt elkészíthető és elkészítendő. Kiforrott és átgondolt projekttervekkel a birtokunkban sokkal rugalmasabban és nagyobb eséllyel tudunk forrásokra pályázni. Természetesen a konkrét pályázati felhívás megjelenésekor értelmeznünk kell, hogy a projekttervünk hogyan illeszkedik a kiíráshoz. Össze kell hasonlítanunk a támogatott tevékenységek körét a tervezett, saját, már elvileg beárazott tevékenységeinkkel. Ellenőriznünk kell, hogy a nem támogatott tevékenységeket önerőből képesek vagyunk-e fedezni, illetve nem támogatott tevékenység egyáltalán szerepelhet-e a pályázati anyagban. Pályázati esélyeink növelése érdekben fontos, hogy figyelmet fordítsunk a pályázat értékelési és pontozási szempontjaira is. Erőforrás terv Az erőforrás tervezés kiemelt területe az emberi erőforrások számbavétele az elvégzendő tevékenységekhez, feladatokhoz rendelten. Ennek során kell elkészítenünk a készségszakismeret adatbázist, a tevékenység-felelős mátrixot. Ezek az eszközök annak a feltérképezésében segítenek, hogy rendelkezünk-e a projekt sikeres végrehajtásához szükséges humán erőforrással. Költségterv A projekt költségvetésének tervezésére a projekt tervezési fázisában, a tevékenységterv, az időterv és az erőforrásterv elkészítését követően kerül sor. Az ideális az lenne, ha költségtervig kidolgozott projekttervekkel rendelkeznénk, és ezekhez keresnénk megfelelő pályázatokat, vagy akár az önerőből történő megvalósítás lehetőségét. A valóságban azonban jellemzően azt a gyakorlatot követjük, hogy találunk egy pályázati kiírást, amellyel bizonyos forrást lehet nyerni, és ehhez találunk ki egy projektet, majd ennek készítjük el a költségtervét. A projektek pénzügyi tervezése során a kiindulópont a tevékenységterv, az időterv és az erőforrás terv. Ezekre épül a költségterv, amely tartalmazza a költségvetést és a cash-flow (pénzmozgás) tervet. A cash-flow tervezésre általában nincs előírt forma, és nem is szokták kérni a pályázatok benyújtásakor. Mégis hasznos, ha elkészítjük, mert áttekinthetővé válnak 19

a projekt pénzáramai, a bevételek és kiadások időbeni eloszlása, milyen pénzmozgás mikor merül fel. A bevételek kapcsán fontos figyelembe vennünk a saját erő rendelkezésre állását és a támogatás igénybevehetőségét. Minden esetben tisztázni kell, hogy a támogatásból előleg igénybe vehető-e vagy csak utófinanszírozás lehetséges. Pályázati projektek költségvetése mindig a pályázat által előírt formában készül. Konzorciumi együttműködés esetén partnerenként külön-külön és a konzorcium egészére is el kell készíteni. Támogatott projektek finanszírozási forrás szerkezete a következő elemekből épül fel: - Támogatás - Saját hozzájárulás, saját erő. Ez lehet természetbeni vagy pénzbeli saját forrás. (partnerek hozzájárulása, hitel, sajáterő) A pályázati támogatással megvalósuló projektek esetében a tervezést és a pályázati anyag benyújtását egy nagyon fontos mérföldkő követi, döntés a pályázatról. Pozitív elbírálást és szerződéskötést követően kezdődhet a projekt megvalósítási szakasza. A támogatási szerződések A szerződés alanyai a támogató és a kedvezményezett. Konzorciumi pályázatok esetén előfordulhat, hogy nem csak a főkedvezményezett kapja közvetlenül a támogatást, hanem a konzorcium más tagjai is. Ezeknek a konzorciumi tagoknak is alá kell írniuk a szerződést, amelynek ezáltal közvetlen kötelezettjei és jogosultjai is lesznek. A támogató számára ez a megoldás garanciát jelent a feladatmegvalósításra és az esetleges visszafizetésre. Természetesen a konzorciumot ilyen esetben is a főkedvezményezett irányítja. A szerződés a következő tartalmi elemeket tartalmazza: - A támogatás tárgya (a projekt neve, száma, kötelező mellékletei, helyszíne, időszaka, költségvetése, projektfenntartási kötelezettség) - A támogatás forrása (támogatás, önerő, bankszámlaszámok, előleg) - A támogatás kifizetésének szabályai (igénylés időpontjai, módja, kifizetés határideje, szabálytalanságok kezelése) - Monitoring (projekt előrehaladási jelentés, pénzügyi jelentés) 20

- A támogatás felhasználása csak a projekt céljaira (Ha a projekt eredményes végrehajtása veszélybe kerül, a kedvezményezett köteles értesíteni a támogatót. Ez eredményezhet szerződésmódosítást, elállást vagy lehetetlenülést.) - A projekt végrehajtása során a beszerzésre vonatkozó szabályok - A projekt dokumentumainak megőrzése (megőrzés kötelezettség, megőrzendő dokumentumok, bemutatási kötelezettség) - Kapcsolattartás és ellenőrzés (a kapcsolattartó szervek megnevezése, az ellenőrzésre jogosultak köre, az ellenőrzéstűrése) - Szerződésszegés (szankció előtti figyelmeztetés, a szerződésszegő magatartási formák nevesítve, a szerződésszegés következményei: elállás, felmondás, visszafizetés) - A szerződés teljesítésének, a támogatás visszafizetésének biztosítékai (például: azonnali beszedési megbízás, kötbér, jótállás, készfizető kezesi biztosítás) A szerződés módosítását mindegyik szerződött fél kezdeményezheti, sőt, ha a projekt sikeres végrehajtása indokolja, akkor a módosítás kötelező. A szerződésmódosítás közös akarattal jöhet létre, minden esetben csak írásban és sohasem visszamenőlegesen. Bizonyos adatok változása esetén bejelentési kötelezettség van, de ez nem jelet szerződésmódosítást. Ilyen esetek például a cím vagy a bankszámla számának a megváltozása. 1.3.3. Végrehajtás szakasza A végrehajtás, vagy realizálás fázisát monitoring fázisnak is nevezzük. A monitoring nem egyéb, mint a projekt megvalósulásának nyomon követése. A monitoring folyamatos adatgyűjtés annak érdekében, hogy a menedzsment információhoz jusson az adott tevékenység előrehaladásával kapcsolatban, és szükség esetén befolyásolhassa annak menetét. Egy adott projekt megvalósítása során vizsgája, hogy a tevékenységek végrehajtása megfelel-e az előre tervezettnek, és biztosított-e az előre meghatározott célok elérése. Az esetleges diszfunkciók feltárásával a monitoring lehetőséget biztosít a beavatkozásra, a kiigazításra a projekt végrehajtása során. A kialakított kommunikációs csatornákon keresztül tájékoztatni kell (legalább) a projektteamet, a felső vezetést és a vevőt (támogatót) - a projekt előrehaladásáról, időbeli helyzetéről, - a költségekről, - és a kedvezőtlen eseményekről, illetve azok elhárítási módjáról. 21

Azaz a jelentési rendszernek tájékoztató és dokumentációs funkciója is van. A pályázati projektek kedvezményezettjének előrehaladási jelentéseket kell készítenie, a projekt dokumentációjának vezetése napi szintű feladata. Az információszolgáltatást és a dokumentumokba való betekintést lehetővé kell tenni helyszíni ellenőrzések alkalmával. A monitoring fogalmával rokon a belső ellenőrzés fogalma, de céljaik és a visszacsatolás módjának különbözősége miatt magyarázatra szorul. Egy szervezet belső ellenőrzési rendszere a vezetés, irányítás szerves része, szoros kapcsolatban áll a szervezet tervezési-, döntési-, információs rendszerével. A belső ellenőrzés alapvető célja a hibák megelőzése, a vezetők figyelmének felhívása a helyes gyakorlat vagy szabályozás kialakítására, és segítségnyújtás a hibák elhárításában. Időben jelzést ad a belső és külső környezetben, a feltételrendszerekben bekövetkezett vagy várható változásokról, javaslatokat dolgoz ki a változások hatásainak kezelésére, tájékoztatja a vezetést a szervezet alkalmazkodó képességének alakulásáról. A belső ellenőrzés a következő elemekből épül fel: munkafolyamatba épített belső ellenőrzés, vezetői ellenőrzés, függetlenített belső ellenőrzés. Az ellenőrzés eredményének lehetséges visszacsatolása a szankció. Mivel az ellenőrzés célja a szabályoknak való megfelelés vizsgálata, az ettől való eltérés szankcionálható. 1.3.4. Zárás / Értékelés szakasza Ebben a fázisban a célhoz való visszacsatolással kell értékelni. Meg kell vizsgálnunk, hogy a projekt eredményei hogyan illeszkednek a célokhoz, tervekhez. A projektjelentések elemzése révén minimálisan az alábbiakra kell választ kapni: - az alkalmazott módszerek sikere, - az együttműködések értékelése, - a team tagok teljesítménye, - a partnerek megbízhatósága; - a tanulási folyamat, - a folytatás lehetősége, - az eredmények hasznosítása. 22

2. Esettanulmány a könyvtárakban jellemző projektek és projekttípusok definiálására. Konkrét könyvtári projekt egyes szakaszainak áttekintése A Stabilitás Megyei Könyvtár tradicionálisan meghatározó szerepet játszik a megyeszékhelyen és az egész megyében az olvasás népszerűsítése terén. Számos, rendszeresen ismétlődő rendezvényével, szakmai, módszertani tanácsadó tevékenységével, kimagasló szakértelmű szakember gárdájával eddig is folyamatosan hozzájárult a lakosság olvasáskultúrájának fejlesztéséhez, a könyvtárhasználat népszerűsítéséhez. A lakosság szabadidő szerkezetének átalakulása során az olvasás egyre kisebb szerepet kap, különösen a gyerekek és fiatalok körében. Az olvasáskutatással foglalkozó szakirodalom felhívja a figyelmet a funkcionális analfabetizmus egyre nagyobb rétegeket érintő jelenségére, társadalmi veszélyeire. A kulturális hátrány elsősorban a hátrányos helyzetű csoportokat sújtja, még inkább elmélyítve a társadalmi esélyegyenlőtlenséget. Az élethosszig tartó tanulásra való képesség, ami értő olvasás nélkül nem létezik, ma már előfeltétele a munkaerő-piaci versenyképességnek. A könyvtári statisztikák rámutatnak, hogy a könyvtárhasználat formái is átalakulnak, a kölcsönzés népszerűsége stagnál, vagy visszaesést mutat. A beiratkozott olvasók aránya a megye területén alatta marad az országos átlagnak. A tapasztalt jelenségek hatására a Stabilitás Könyvtár elhatározta, hogy olvasásfejlesztő és olvasást-és könyvtárhasználatot népszerűsítő kampányt szervez a megye négy városi könyvtárával közösen. Az elképzelések fókuszában olvasásfejlesztő programok és egyben könyvtárhasználatot népszerűsítő foglalkozások, új társadalmi csoportok bevonását célzó helyi programok állnak, különös tekintettel a kisgyerekekre és családjaikra, az iskoláskorúakra és a hátrányos helyzetű, sérült fiatalokra. A kampányt egy év időtartamra tervezik a megyei könyvtár irányításával, minden évszakban megszólítva a valós és potenciális könyvtárhasználókat a megyeszékhelyen és a négy együttműködő városban is. A programsorozat megvalósítását pályázati támogatásból, fenntartói támogatásból és önerőből kívánják finanszírozni. A megfelelő pályázati kiírás már megjelent, a sikeres pályázat alapfeltétele a kampány megvalósításának. Téli programok: Mesék a könyvtárból 23

Ezzel a programmal a cél a korai szocializáció elősegítése az olvasóvá nevelésben, lehetőség szerint minél több három év alatti gyereknek és szüleinek az elérésével. Minden család kap egy könyvtári szolgáltatásokat népszerűsítő ajándékcsomagot, mely különböző kiadványokat tartalmaz: útmutatót az esti meseolvasás fontosságáról, az olvasás megalapozásáról. A helyi médiában értesítik a szülőket arról, hogy bemehetnek a településük könyvtárába az ingyenes tájékoztató csomagért. Egyéb információk a könyvtár honlapján is elérhetővé válnak, például tippek, ötletek, programajánlók a kisgyerekes szülők számára. Biblioterápiás foglalkozás Egy-egy irodalmi műből vett részlet alapján irányított beszélgetés (a művet a könyvtáros felolvassa, a többiek esetleg a szemükkel követik, és így a kevésbé jól olvasók is bekapcsolódhatnak) az iskolai, családi konfliktusokról, barátságról, kapcsolatokról, egyéb, a gyermekeket érintő témákról. Tavaszi programok: Versmondó versenyek A versmondó verseny integrált formában valósul meg, közösen vesznek részt rajta a fogyatékkal élő és az ép gyermekek. A sérült gyermekek szívesen szerepelnek megfelelő támogató környezetben, természetesen kellőképpen felkészült szakemberek, gyógypedagógusok támogatásával. Nyári programok: Nyári olvasási kalandok A tanulók, és fiatalok nyári szünetének kihasználása olvasási akciók végrehajtására. A nyári olvasási kalandokkal a nehezen olvasó, könyveket kevésbé szerető, lemaradó iskoláskorúakat szeretnék megszólítani. A gyerekek nyári-táborszerűen olvasásfejlesztő programokban vennének részt a könyvtárban, természetesen a szünetre való tekintettel játékos feladatok, hagyományőrző foglalkozások színesítenék a programot. Külön figyelmet kívánnak fordítani az enyhe fokú diszlexiával, részképesség zavarral küzdő, vagy főként szociálisan hátrányos, úgynevezett ál-diszlexiás gyerekekre, akik az otthoni 24

környezet hiányosságaiból, az óvodai szocializáció elmaradásából adódóan nem tudták követni az iskolai olvasástanulást, de a képességeikkel nincs probléma. Őszi programok: Könyvmoly - tradicionális olvasónapló-pályázat Az országosan is elismert, több évtizedes múlttal rendelkező megyei szintű olvasónapló pályázatot szeretnénk olvasómozgalmi akcióvá erősíteni. A napló könyvtárhasználati, irodalmi feladatokat tartalmaz, jelentős hangsúlyt kap az iskolán kívüli ismeretszerzés formáinak elsajátítása. Összeállítói igyekeznek a világirodalomból és a magyar irodalomból egyaránt válogatni, és felhívni a figyelmet az értékes irodalmat közvetítő kortárs és klasszikus szerzőkre. Az olvasás motiválása mellet a társtudományok megismertetése is cél, mindig szerepelnek a feladatok között mitológiai, néprajzi, írástörténeti és újabban helytörténeti feladatok is. A mozgalom több fél együttműködését feltételezi, az iskola, a szülő és a könyvtár összefogására volt eddig is szükség a pályázat elismertségéhez, életben tartásához. Őszi Gyermekkönyvnapok Évtizedek óta minden év októberében a megyei könyvtár gyermekkönyvtára által megrendezett megyei hatósugarú olvasásnépszerűsítő kampány, a kortárs gyermek- és ifjúsági írók és előadóművészek részvételével. Olvasásfejlesztési tapasztalatok - konferencia A programsorozatot egy konferencia zárja, melynek célja az olvasásfejlesztési akciók eredményeinek összegzése a konzorciumi tagokkal és egyéb, meghívott szakemberekkel. A konzorciumban résztvevő könyvtárosok, pedagógusok, egyéb szakemberek cserélnének tapasztalatot a gyermekek olvasási szokásairól, motiválási lehetőségeiről. 3.1. Kérdések és válaszok az esettanulmánnyal kapcsolatban 1. Az esettanulmányban ismertetett kampány tekinthető-e projektnek? A kampánysorozat megrendezése komplex feladatot jelent a résztvevő könyvtárak számára. A tervezett, egymásra ható tevékenységekkel a könyvtáraknak egyértelműen meghatározott 25

céljuk van. Egyrészt az olvasás népszerűsítése, olvasásfejlesztés a megyében lakó gyermekek és fiatalkorúak körében, másrészt pedig a könyvtárhasználók táborának növelése elsősorban a Stabilitás Megyei Könyvtárban és a programsorozatban együttműködő négy városi könyvtárban. A rendezvénysorozatot egy év alatt, évszakonkénti tagolásban, adott költségvetés igénybevételével kell megvalósítani, és az egyéb erőforrások köre is meghatározott. (például a bevonható humán erőforrás) Az előbbi ismérvek alapján a kampánysorozat projekt, annak ellenére is, hogy az olvasás-és a könyvtárhasználat népszerűsítése folyamatos feladata a könyvtáraknak. 2. Az esettanulmányban szereplő projekt definiálás/programozás szakaszában milyen feladatokat kell elvégezni a makro-környezeti szint elemzése során? Mivel támaszthatjuk alá, hogy a projekt hiteles problémán alapul? Meg kell vizsgálni, hogy a projekt illeszkedik-e az aktuális országos könyvtári stratégiához. Ki kell mutatni a célok egyezőségét az olvasásfejlesztés, olvasásnépszerűsítés terén. Tágabb körben is elvégezhető az elemzés, az ország kulturális stratégiája és az európai uniós elvek mentén bemutatva az élethosszig tartó tanulás kiemelt szerepét. Országos statisztikai adatsorokkal (Központi Statisztikai Hivatal, Könyvtári Intézet) kívánatos igazolni például az olvasásra fordított idő csökkenését, a könyvtárhasználat változásait, tendenciáit. 3. Mit jelent az adott projektben a mikro-környezeti szint elemzése? Be kell mutatni a Stabilitás Megyei könyvtár és a négy együttműködő partner városi könyvtár adottságait, lehetőségeit, eddigi tapasztalatait, eredményeit az olvasásfejlesztés, olvasásnépszerűsítés terén. Vizsgálni kell a megye és kiemelten az öt érintett város könyvtárhasználati mutatóit, a lakosság életkor szerinti összetételét, az iskolázottság szintjét, a kisgyermekes családok számát, a projektbe bevonható közoktatási intézményekben tanuló gyerekek számát, a sérült és olvasási nehézségekkel küzdő gyerekek körét, stb. Fel kell mérni vagy korábbi felmérésekkel, adatsorokkal, dokumentumokkal igazolni kell a tervezett programsorozat iránti igényt. 26

Ki kell mutatni a projekt sikeres végrehajtásának esetleges korlátait, mint például a partnerek motiválatlansága, a helyi lakosok megszólításának nehézségei. Elemezni kell a projekt érintettjeit és célcsoportjait. Az érintettek körét javasolt belső és külső érintettekre bontani. Belső érintettek a projekt kapcsán azok, akik a megvalósításban részt fognak venni és a pályázó vagy a partner szervezettel közvetlen kapcsolatban vannak: a megyei könyvtár munkatársai, a négy partner városi könyvtár munkatársai, a támogató. Külső érintettek azok, akik a megvalósító könyvtárakkal közvetett kapcsolatban állnak: a pedagógusok, gyógypedagógusok, pszichológusok, kortárs írók, költők, előadóművészek, szülők, kisgyerekek (óvodás kor alatt), gyerekek, fiatalok (6-18 éves korig), könyvtárlátogatók, az öt pályázó város lakossága, a megye lakossága, a könyvtárak fenntartói, a sajtó képviselői. Az érintettek köréből meg kell határozni a projekt elsődleges, másodlagos és harmadlagos célcsoportját. Elsődleges célcsoport, mindenki, akire a projekt közvetlenül pozitív hatást gyakorol, tehát: a megvalósításban részt vevő könyvtárosok, pedagógusok, gyógypedagógusok, pszichológusok, művészek, kisgyerekek, gyerekek. Másodlagos célcsoport, akikre a projekt közvetetten pozitív hatást gyakorol: szülők, könyvtárlátogatók, a könyvtárak fenntartói. Harmadlagos célcsoport, akik a disszeminációs tevékenységen keresztül értesülnek a kampány eseményeiről: a lakosság és a sajtó képviselői. 27

3. A könyvtári projektek definiálása, programozása. A könyvtári projektek definiálása során használható elemző technikák 3.1. Ötletbörze 11 A Brain storming, más néven ötletbörze, olyan eszköz, amellyel emberek egy csoportja rövid idő alatt sok ötletet produkál. A módszer szabályait már sokan és sokféleképpen megfogalmazták, a most bemutatandó változat J. G. Rawlinsontól származik. A módszer jó eredménnyel használható a projektek definiálás fázisában vagy akár a kockázatkezelés során is jó szolgálatot tehet. Az ötletbörze a csoportos alkotó technikák közé tartozik. A csoport optimális létszáma kb. 12 fő, minimális létszáma 5-6 fő, maximális létszáma 20 fő. Azon a pszichológiai tényen alapul, hogy a csoportmunka során a résztvevők azáltal, hogy hallják és látják egymás ötleteit az asszociáció révén sokkal kreatívabbak és sokkal nagyobb számú ötletet képesek produkálni, mint egyénileg külön-külön. Az ötletbörze során a következő négy magatartási szabályt kell betartanunk, mert csak ekkor érhetünk el a módszerrel tényleges eredményeket: - az ítélkezés felfüggesztése - szabadon szárnyalás - mennyiségre törekvés - kölcsönös (gondolati) megtermékenyítés. Az ítélkezés felfüggesztését alkalmazva a csoport valamennyi résztvevője, a vezetőt is beleértve, felhagy az értékeléssel, a minősítéssel az ötletbörze ideje alatt. Tartózkodni kell a saját és mások ötletével kapcsolatos vélemények, észrevételek megfogalmazásától. A szabadon szárnyalás szabálya azt jelenti, hogy elengedjük magunkat, megszabadulunk gátlásainktól, korlátainktól és elmerengünk a problémán. Minden ötletnek szabad utat kell biztosítani, a jónak, a rossznak, az értelmesnek és az őrültnek tűnőnek egyaránt. 11 Arató István, Schwarczenberger Istvánné: Információs rendszerek szervezési módszertana. Budapest: ComputerBooks, 1993. 109-115. p. 28

A mennyiségre törekvés elve értelmében a minőséget az ítélkezés felfüggesztésével párhuzamosan figyelmen kívül hagyjuk, és tudatosan bátorítjuk a résztvevőket minél több ötlet kiagyalására, azok minőségétől függetlenül. A kölcsönös megtermékenyítés egymás ötleteinek átvételét, továbbgondolását jelenti. Ennek az elvnek az alkalmazása során szakítanunk kell a kultúránkban mélyen gyökerező, az egyéni véleményekhez ragaszkodó, azokat kisajátító magatartásunkkal. A szokásos munkaértekezleteken egymás ötleteit tiszteletben tartjuk és hagyjuk, hogy az előadójuk fejtse ki őket. Az ötletbörzének viszont lényegi eleme, hogy ha a másik ötlete elindít bennünk egy gondolatot, azt minden további nélkül továbbfejlesztjük és elmondjuk az így kialakult saját elképzelésünket. Természetesnek kell venni, hogy a mi kedvenc ötletünkkel is történhet hasonló. A hangsúly a közös alkotó folyamaton és az eredményen, nem pedig az ötletadó személyén van. A kölcsönös megtermékenyítés révén a gondolatok kicserélődnek, továbbfejlődnek és a vezető irányítása alatt a csoport megváltoztatja az elképzeléseket. A fenti alapszabályok olyannyira lényegesek, hogy az ötletbörze ülésen jól látható helyre érdemes ki is függeszteni ezeket. 3.1.1. Az ötletbörze szakaszai A probléma vázolása és megbeszélése Minden résztvevőnek tisztában kell lennie a probléma néhány részletével. Lesznek olyanok, akik mélységében ismerik a kérdést, hiszen vele éltek egy ideje, másoknak csak halvány elképzelésük lehet róla. Az a feladat, hogy nekik is megadjuk a minimálisan szükséges információkat, de csak olyan mértékig, hogy képesek legyenek felfogni a problémát. A túl sok információ gátolja a problémamegoldó ötletalkotást. A probléma vázolása és megbeszélése rövid legyen, maximum 10 percet vehet igénybe. Kerüljük az analitikus kérdéseket és a felesleges részletezést. A problémát az ismertesse, aki az ötletbörzét kezdeményezte, vagy egy olyan résztvevő, aki a legjobban ismeri a problémát. A probléma újravázolása Ebben a fázisban egy óriási labdaként láttatjuk a problémát. Arra bíztatjuk a résztvevőket, hogy lépjenek hátra, kerüljenek a labda tetejére, sétálják körbe és annyi féle vetületét 29

fogalmazzák meg a problémának, amennyire csak képesek. A probléma minden egyes vetülete, vagy újravázolása a hogyan lehetne kifejezéssel történik. Hogy biztosítsuk a sikeres újravázolást, minden mondat tartalmazza a hogyan szót, s nyelvtanilag legyen értelme. A vezetőnek minden újravázolt problémát fel kell jegyeznie sorszámmal ellátva, egy mindenki által jól látható helyre. Célszerű minél több új megfogalmazást összegyűjteni. A probléma újravázolása és a legalapvetőbb újravázolt probléma kiválasztása fázisok nem részei azoknak az ötletbörzéknek, amelyek probléma feltárásra irányulnak, és még nem ismertek a probléma okai. A legalapvetőbb újravázolt probléma kiválasztása A listára felkerült probléma megfogalmazásokból ki kell választani azt, amelyikkel elindulunk az ötletbörzén. A kiválasztás lehet autokratikus, vagy demokratikus. Az autokratikus mód esetén az ötletbörze vezetője választ. Ez elfogadható, különösen akkor, ha a vezető által felvetett probléma kerül az ötletbörzére. A demokratikus eljárás az összes résztvevőt bevonja a válogatásba. A vezető felkéri a résztvevőket, hogy a listáról válasszanak néhány, általuk megfelelőnek ítélt probléma meghatározást. A résztvevők felolvassák az általuk kiválasztott meghatározások sorszámait, a vezető pedig megjelöli őket. A legtöbb szavazatot kapott megfogalmazást fogadhatjuk el az ötletbörze elindításához. Közel azonos szavazatok esetén meg kell próbálni a megfogalmazások összevonását. Az elfogadott probléma megfogalmazást felírjuk egy üres, nagyméretű papírlap tetejére vagy egy mindenki által jól látható táblára a következő bevezető szavakkal: Hányféleképpen tudunk?. Ez azért fontos, mert ezek a bevezető szavak indítják el a csoportot a megoldások keresése felé. Bemelegítés A bemelegítés célja a szabadon szárnyaló légkör megteremtése. Nem tarthat tovább néhány percnél. A résztvevőket rá kell hangolni az ötletbörzére, biztosítani kell a jó hangulatot. Jó módszer lehet, ha a mire tudjuk még használni a? kérdést tesszük fel a résztvevőknek bármilyen hétköznapi tárgyra vonatkoztatva, és nagyon gyors, ötletszerű válaszokat várunk tőlük. Természetesen bármilyen más megoldás is célszerű lehet, a lényeg az ötletek áramlásának beindítása, a szabadon szárnyaló légkör megteremtése. 30

3.1.2. Az ötletbörze folyamata Az ötletbörze megkezdésekor a vezető felolvassa a felírt probléma megfogalmazást vagy megfogalmazásokat, és kéri az ötleteket. Az ötletek áramlása várhatóan gyors lesz, és a vezetőnek olyan gyorsan kell írnia őket, amilyen gyorsan csak tudja. Minden ötletet meg kell számozni, és mindenki által jól látható helyre kell kifüggeszteni. Az ötletbörze során fontos szerepet játszik a jókedv és a lárma. A teljesen csöndes, udvarias légkörben az ötletek hamar kifulladnak. Az ötletek rendezetlenül keletkeznek, de néha mederbe terelődnek, például akkor, ha az egyik ötlet sok hasonló kiindulási alapú ötletet indít el. Ezt feltétlenül támogatni kell, nem kell viszont az ötletek sorrendiségére törekedni. Ahogy az ötletbörze folyamata előrehalad, az ötletek áramlása hullámzóvá válik. A kezdeti gyors áramlás után lassulás várható. A lassulást többféleképpen lehet kezelni. Egyik módszer lehet az egyperces csend. Ezalatt a vezető teljes csöndet kér és felkéri a résztvevőket, hogy olvassák el magukban az ötletlistát. A cél a kölcsönös megtermékenyülés, vagy újabb ötletek felszínre hozása a korábbiak alapján. Az egyperces csend után a vezető felolvassa a szóban forgó probléma megfogalmazást és elindul az ötleteknek egy újabb áradata. Másik módszer az ötletek szaporítására, hogy veszünk egy már korábban megfogalmazott általánosabb gondolatot és megkérjük a résztvevőket, találjanak ki ehhez újabb változatokat. Harmadik lehetőség, hogy kiválasztunk a probléma megfogalmazásokból egy másikat, ezt felírjuk egy üres papír tetejére a Hányféleképpen tudunk? kérdésfelvetéssel, és erre kérünk újabb ötleteket. A legőrültebb ötlet Amikor az ötletek már valóban elapadnak és a résztvevők is elfáradtak, szellemi erőforrásaik kimerülőben vannak, a találkozó a legőrültebb ötletekkel ér véget. Elővesszük az ötletbörze során született legőrültebb, vagy a leghaszontalanabb ötletet, s megpróbáljuk addig forgatni, amíg nem tudjuk valami használható ötletté alakítani. Mivel a legőrültebb ötlet általában vicces, a résztvevők ismét elkezdenek felszabadultan nevetni és az a kellemes érzés tölti el őket, hogy néhány jó ötlettel hozzájárultak a sikerhez. Ezen felül a legőrültebb ötlet gyakran olyan kiváló elképzelésekhez vezet, amelyekre az ötletbörze során nem is gondoltunk. 31

Vegyünk elő egy tiszta papírt, amelyre a vezető felírja Legőrültebb ötlet:, és megkéri a résztvevőket ennek kiválasztására a listákról. Amikor kiválasztottuk a legőrültebb ötletet gyakran nagy nevetés közepette felírjuk a tiszta lapra és a vezető ötleteket kér, amelyekkel a hasznossá lehet tenni. Általában 10-15 ötlet születik, amelyeket fel kell jegyezni. Van úgy, hogy nem születik újabb ötlet, bár a résztvevők ismét nevetnek. Ebben az esetben befejezzük az ötletbörzét. Kiválaszthatjuk a második legvadabb ötletet is, s feldolgozhatjuk az elsőhöz hasonló módon. Ezek után a vezető befejezi az ötletbörzét, megköszöni a résztvevők munkáját és ismerteti az ötletek értékelésének folyamatát. Ezzel az egyszerű ötlettel garantálhatjuk azt, hogy minden résztvevő jó hangulatban fog az ülésről távozni. 3.1.3. Értékelési eljárások Az ötletbörze tényleges célja, hogy használható ötleteket nyerjük a megszületett számos ötletből. Két módszer van az ötletek értékelésére: - az összes résztvevőt bevonó értékelés - kiscsoportos értékelés A két módszert célszerű kombináltan alkalmazni, időhiány esetén pedig a kiscsoportos értékelést részesítjük előnyben. Az összes résztvevőt bevonó értékelés Az első lépésben gépeljük le az ötletlistát, az egyes ötleteket külön-külön sorszámozva, és a legépelt listát küldjük szét a résztvevőknek. A vezető megkéri a résztvevőket, hogy a listát nézzék át egyedül, egymással nem konzultálva és válasszák ki azt a mintegy 10 %-ot az ötletek közül, amelyet hasznosnak ítélnek, és érdemesnek tartják továbbgondolni, részletesen megvizsgálni. A kiválasztás után jutassák el az ötletek sorszámait a vezetőhöz és a listát tartsák meg esetleges további hivatkozások céljából. Ez a fázis eléggé időigényes, nagymértékben függ a csoporttagok elfoglaltságától. A visszaküldött listákat a vezető összesíti. Általában néhány ötlet akár 50 % is egyetlen szavazatot sem kap, ezeket nyugodtan elvethetjük. Az ötletek megmaradó hányada, amelyek sok szavazatot kaptak, vagy akár mindegyik résztvevő megszavazta őket. A vezető ezeket egy csoportba sorolja és további analitikus elemzésnek vetheti alá, illetve felhasználja őket. 32

Csoportos értékelés Az értékelés másik módszere olyan 3-4 főből álló csoport összehívását feltételezi, akik részt vettek az ötletbörzén és a csoport tagja maga a vezető is. A csoport olyan személyekből álljon, akik összefüggéseiben ismerik a problémát és motiváltak a megoldásban. A csoport két lépésben végzi az értékelést. Az eredeti ötletlisták alapján dolgoznak, kiválasztják a lehetséges nyerő ötleteket. Ez egyszerű szavazással, gyorsan megoldható. A második lépcső a hasonló ötletek csoportosításával kezdődik. Az ötletcsoportok maximum 40 ötletből álljanak. Az értékelő csoport az ötletcsoportoknak címet ad és végigszaladva az ötletlistán minden ötletet besorolnak egy csoportba. Ha egy ötlet több csoportba is beleillik, mindegyikbe be kell sorolni. Ezután a vezető minden ötletcsoport listát külön lapra legépeltet. A team ekkor újra összeül, és minden tag kap egy-egy példányt a listákból. Megállapodnak azokban a kritériumokban, amelyek alapján az értékelés történik. A szempontok egy része általában azonos, pl.: költségek, végrehajtási idő, megvalósíthatóság, másik része a témától függ. Az értékelő csoport ezután a csoportokon végighaladva minden ötletet szemügyre vesz a kritériumok alapján. Kezdetben a feltételek az ötletek elvetésére szolgálnak. Miután a csoportba tartozó ötletek nagy részét sikerült így kizárni, a maradékot szemügyre kell venni és pozitív megközelítéssel az adott kritériumoknak legjobban megfelelőket kiválogatni. Az így kiválogatott ötleteket besoroljuk a legjobb ötletek kategóriájába és a kritériumok alapján ismét értékeljük. A második lépcső végén az értékelő csoportnak három listája van: az egyéni résztvevők által legjobbnak ítélt ötletek listája; az értékelő csoport által kiválogatott ötletek listája; az értékelő csoport által legjobbnak tartott ötletek. A három listát ismét összehasonlítjuk és kiválogatjuk a legjobb ötleteket további, mélyebb értékelésre és a lehetséges gyakorlati alkalmazás eldöntésére. 33

3.2. Nominál Csoport Módszer (NCM) 12 Az NCM egy olyan csoportos eljárás, amely alkalmas vélemények egybegyűjtésére és az ítéletek összesítésére az ésszerűség és a kreativitás növelése érdekében bonyolult, nem strukturált problémák esetén. Az NCM jól használható célok és prioritások felismerésére és rangsorolására a munkatársak széleskörű bevonására a döntéshozatalba. A csoport tagjai egymástól függetlenül, de egymás jelenlétében dolgoznak. A névleges csoport általában 5-9 főből áll. Nagyobb csoportlétszám megnöveli a szükséges időt anélkül, hogy az eredmény minősége számottevően javulna. A feltett kérdés alapján születnek az ötletek, ezért a kérdést úgy kell megfogalmazni, hogy minden félreértést elkerülhessünk. Az NCM ülés időigénye 2-3 óra. Eszközszükséglete: csomagolópapír, vastag filctoll, kb. 15 db 7x12 cm-es szavazókarton/fő, a zavartalan munkát lehetővé tevő helység, az NCM kérdést tartalmazó munkalap minden résztvevőnek. A teremben célszerű, ha a csoport U alakban helyezkedik el. 3.2.1. NCM ülés lépései 1. lépés: Az NCM kérdés ismertetése, az NCM szabályainak rövid összefoglalása. 2. lépés: A résztvevők a kiosztott munkalapra, melyen az NCM kérdés szerepel, szótlanul felírják elgondolásaikat, ötleteiket a kérdéssel kapcsolatban. 3. lépés: A résztvevők körbe-körbe haladva, felváltva ismertetik elgondolásaikat, melyet a moderátor mindenki által jól látható módon feljegyez. A szabályok hasonlóak, mint az ötletbörzénél. Minden résztvevő egyszerre csak egy ötletet diktálhat. A résztvevők döntik el, hogy egy ötlet ismétlődő-e vagy sem. Bárki passzolhat, ha kifogyott az ötletekből, de később újra bekapcsolódhat. A listázás előtt nincs helye a vitának, megbeszélésnek, kritikának. 4. lépés: Az elgondolások megvitatása. A végső értékelés szavazással dől el. Az elgondolásokat nem csak a felvetője tisztázza, hanem ebben az egész csoport részt vehet. Lényeg, hogy mindenki azonos módon értelmezze az ötleteket. Itt kerülhet sor 12 Arató István, Schwarczenberger Istvánné: Információs rendszerek szervezési módszertana. Budapest: ComputerBooks, 1993. 115-117. p. 34

az azonos ötletek összevonására is. Ebben a fázisban a résztvevők már gondolkodhatnak azon, hogy melyik ötletre adnának szavazatot. 5. lépés: Előszavazás. Kb. az ötletek 10 %-ára kell szavazni, de min. 5 ötletet kell kiválasztani. A résztvevők a listáról kiválasztják az általuk legfontosabbnak ítélt 5 (vagy több) ötletet és a kiosztott szavazólapokra egyenként felírják őket sorszámmal és szövegesen. Ez utóbbira a tévedés lehetőségének kizárása miatt lehet szükség. A kiválasztott ötleteket ezután mindenki prioritás szerint rangsorolja oly módon, hogy például 5 db ötlet esetén a legfontosabbra 5 pontot, a következőre 4 pontot, az utolsóra pedig 1 pontot ad. A kártyákat ezután összegyűjtik és összekeverik a anonimitás megőrzése miatt. Az előszavazás eredményét a csoport előtt kell összesíteni 6. lépés: Az előszavazás eredményének megbeszélése. Célja a csoport véleményének tisztázása, nem pedig az egyetértés kikényszerítése. Ha túl nagy a szavazatok szórása, és egyenletes pontszámok alakulnak ki, célszerű ennek okát megbeszélni. Vitás esetben alkalmazható az egyetértési együttható (szignifikancia vizsgálat) módszere is. Általában az előszavazáskor jól kirajzolódik a csoportvélemény és ilyenkor nincs szükség a 7. lépésre, hanem le is zárható az NCM ülés. 7. lépés: Végső szavazás. Az előbbiek alapján szükség lehet egy végső szavazásra is, melyet hasonló módon bonyolítunk le, mint az előszavazást, itt azonban csak az előszavazásnál szavazatot kapott ötletek közül kell és lehet választani. A szavazás eredményének kiértékelése után az NCM ülés befejeződik. 3.3. SWOT analízis A SWOT analízis széles körben ismert és számos területen jól használható elemző technika. A projektek definiálás, programozás szakaszában is nagy segítségünkre lehet a szervezet, esetünkben a könyvtár makro-és mikrokörnyezetének vizsgálatában. A SWOT analízis 35

egyfajta keretet ad a gondolkodásunknak, segíti a strukturált problémafeltárást. Általános sémája a 6. ábrán tanulmányozható. Gazdasági, Technológiai, Politikai, Kulturális, egyéb Trendek Védekező vagy támadó stratégia 6. ábra SWOT analízis Erősségek: Belső tényezők, olyan pozitív dolgok, amik jól működnek és lehet még rá befolyásunk, hogy még jobban működjenek, előnyeit kihasználhassuk. Gyengeségek: Belső tényezők, olyan dolgok, amik nem működnek jól, de lehet rájuk befolyásunk, hogy jobbak legyenek, pozitív irányba változzanak. Lehetőségek: Külső tényezők, olyan adottságok, amelyeket nem tudunk befolyásolni, de kedvezőek számunkra és rájuk építve kihasználhatjuk lehetőségeinket. Veszélyek: Külső tényezők, olyan korlátok, negatív tényezők, amelyeket nem tudunk befolyásolni és kockázatot jelentenek számunkra. A SWOT analízis segítségünkre lehet annak eldöntésében, hogy a tervezett projekttel milyen jellegű stratégiát dolgozzunk ki. A lehetséges stratégiákat a 7. ábra mutatja. Stratégiák Erősségek Gyengeségek Lehetőségek Erősség+Lehetőség stratégia Gyengeség+Lehetőség stratégia Veszélyek Erősség+Veszély stratégia Gyengeség+Veszély stratégia 7. ábra SWOT stratégiák 13 13 Csanádi Ágnes: Projekt tervezés. Az előadás elhangzott a Pályázatírás és projektmenedzsment című FAT által akkreditált felnőttképzési program keretében. Debrecen, 2006. 09.20. 36

Erősség+Lehetőség stratégia: Élünk a lehetőséggel, hogy már meglévő erősségeinket tovább fejlesszük a kedvező külső körülményeket kihasználva. Gyengeség+Lehetőség stratégia: A kedvező külső körülményekre építve belső gyengeségeinket leküzdjük, pozitív irányba fejlesztjük adottságainkat. Erősség+Veszély stratégia: Belső erősségeink továbbfejlesztése mellett döntünk a külső veszély ellenére is. Ebben az esetben nagy szerepet kap a kockázatelemzés, a kockázatkezelés módozatainak kidolgozása. Gyengeség+Veszély stratégia: Gyenge belső adottságokkal kedvezőtlen külső körülmények közepette érdemes extrém projektekben gondolkodni. A kockázatelemzés természetesen ebben az esetben is kiemelten fontos. 3.4. Problémafa A problémafa a SWOT analízis zárásaként tárhatja fel a SWOT megállapításai közötti összefüggéseket. A problémafa a jelenlegi helyzet elemzését segíti elő. Átfogó, általános szintről indulva fokozatosan halad a részletesség felé. A problémafa leírja a különböző problémákat, a negatív helyzetet. Rávilágít arra, hogy az átfogó probléma alatt milyen konkrét problémák rejlenek. Képletesen fogalmazva a feje tetejére állított fa gyökere a fő probléma, az okozat, a koronán pedig az okozatot eredményező egyes okok találhatók. A problémák elemzése során végig kell gondolni, hogy melyik az ok és melyik annak következménye, s ez hierarchikus rendszerbe helyezhető. Amennyiben a felmerült problémák nincsenek egymással ok-okozati kapcsolatban, egymás mellett ábrázolhatók és valószínű, hogy a fa terebélyesedése során valamelyik szinten összeérnek. Az elemzést a fő problémából kiindulva, az egyes szinteket vizsgálva kell elvégezni. A problémafa biztosítja a vizsgált probléma átfogó és részletes elemzését, figyelembe véve mind az elemek közötti aktuális, mind a jövőbeli fontos kapcsolatokat. A problémaelemzés eredménye egy ágakra bomló, fejre állított fastruktúra, amely világosan mutatja a területen jelentkező problémák ok-okozati összefüggéseit. A problémafa vázlatát a 8. ábra teszi áttekinthetővé. 37

8. ábra Problémafa 14 3.5. Célfa Az ok-okozati elemzés, a problémafa felépítése után a következő feladatunk, hogy megalkossuk annak tükörképét, a célfát, amely a negatívumokat eredményekké fordítva ábrázolja a problémák megoldását. A problémafa birtokában kezdődhet a célképzés. A célkitűzés nem tevékenységek összessége, hanem annak a jövőbeli állapotnak a leírása, melyet el szeretnénk érni projekttevékenységeink eredményeként. Mi alapján képezzük a célkitűzéseket? Pontosan ezt a célt szolgálja a problémafa. A probléma annak a negatív állapotnak a leírása, amin változtatni szeretnénk, a célkitűzés pedig egy jövőbeli, pozitív állapot. Nincs más dolgunk tehát, mint a problémafa tükörképeként, a negatívumok pozitív eredménnyé történő átfordításával elkészíteni a célfát, amely az ok-okozati logika helyett eszköz-eredmény összefüggésben ábrázolja a problémák megoldását célzó fejlesztési utakat. A célkitűzést úgy fogalmazzuk meg, hogy konkrét, mérhető, pontos, reális és megfogható legyen. Ezek után már csak azt kell eldönteni az érintettek, de mindenképpen legalább a leendő együttműködő partnerek bevonásával, hogy a fa melyik részletét valósítják meg a projekt során, azaz ki kell választani azt a konkrét célkitűzést, amelynek eléréséért reálisan a legtöbbet tehet a szervezet. A konkrét célkitűzés felett közvetlenül szereplő cél lesz a projekt 14 Az ábra forrása: http://m.cdn.blog.hu/va/vastag/image/problemafa.jpg 38

átfogó célja, míg a konkrét célkitűzéshez alulról kapcsolódó célok lesznek a projekt eredményei, amelyek megvalósításához a tevékenységeket kell rendelni. 9. ábra Célfa 15 A két technika segít meghatározni: A valódi problémákat és releváns hatásokat. A funkcionális eszközöket és a reális eredményeket. A problémák közötti kölcsönhatásokat. A leghatékonyabb projektet. Azt, hogy mi része és mi nem része a projektnek. Hogyan építkezhetünk egyik projektből a következő projektekre? 15 Az ábra forrása: http://m.cdn.blog.hu/va/vastag/image/problemafa.jpg 39

3.6. A projektmenedzser 16 Egy projekt során a lehető legkorábban ki kell jelölni a projektmenedzsert. Szerencsés, ha ez már a definiálás fázisában megtörténik, hiszen a projektben vállalt korai elkötelezettség garanciája lehet a projekt sikerének. A projektvezető szerepe: A projekt céljainak megértése és közvetítése Úgy irányítani a projektet, hogy az idő, költség, erőforrás és minőségi célok teljesüljenek. A projekt teljesítményének értékelése és jelentése a felső vezetésnek Felelősség és hatáskörök átadása A projektcsapat elkötelezettségének és megfelelő hangulatának fenntartása még akkor is, ha a projekt dolgai nem jól haladnak A partnerekkel történő kommunikáció. A projektvezetők többnyire nem a szervezeti hierarchia magas fokán lévő személyek, így kisebb formálisan biztosított hatáskörük van, amely minden esetben a felső vezetéstől származik. A vezető dönti el, hogy milyen mértékű cselekvési lehetőséget biztosít a projektvezetőnek a projekt megvalósítása során. A projektvezetők általában nem rendelkeznek hatáskörrel a projektben résztvevők értékelésére és anyagi motiválására. A vezetés által a projektmenedzserre átruházott hatáskör a de jure hatáskör. Ugyanakkor a projektmenedzser tényleges, de facto hatáskörének ez a hatáskör csak az alapja. A tényleges hatáskör lehet kisebb, azonos és nagyobb is, mint a de jure hatáskör. Ez leginkább attól függ, hogy a projektmenedzsernek milyen befolyásolási képessége van a projektben résztvevőkre, a vele egyenrangúakra és akár a feletteseire is. A projekt menedzselése alapvetően team-menedzselést jelent. Konzorciumi formában megvalósuló projektek esetében a munkacsapat tagjai eltérő munkakultúrájú szervezetből érkezhetnek, ezért a tagokkal el kell fogadtatni, hogy a projekt megvalósításának biztosítéka a team. A tagoknak el kell tudniuk vonatkoztatni saját szervezeti, funkcionális érdekeiktől. 16 Lockyer,K., Gordon,J.: Projektmenedzsment és hálós tervezési technikák. Budapest: Kossuth Kiadó, 2000. 27-30. p. 40

A projektvezetőnek olyan vezetői képességeket kell birtokolnia, amelyekkel meg tudja teremteni a projekt során fennálló hármas igény - a csapat, az egyén, és a feladat - egyensúlyát. Ezeket a képességeket jellemzően nem lehet megtanulni, csak törekedni lehet elsajátításukra. A projektvezetéshez szükséges képességek: A projekt során felhasznált technológia megértése Számos projekt könyvtári területen is valamilyen technológia használatára, bevezetésére épül. Sok esetben új vagy még ki nem próbált technológia alkalmazására kerül sor, ami már önmagában is komoly kockázatot jelent. Elengedhetetlen, hogy a projektmenedzsernek alapvető ismeretei legyenek a felhasználásra kerülő technológiával kapcsolatban, hiszen aktív szerepe lesz a műszaki, technikai, informatikai ajánlatok, javaslatok értékelésében. Természetesen nem kell, hogy a projektmenedzser specialistája legyen a technológiai kérdésnek. Az ő elsődleges feladata a projekt egészének menedzselése. Koncepcionális és szervezeti képességek Ezek a képességek ahhoz szükségesek, hogy a projektvezető átlássa az általa vezetett projekt szervezeten belüli szerepét, és érzékelje a projekten belüli összefüggéseket a teljesítés során. Vezetői képességek Az általános vezetői képességeit projektkörnyezetben alkalmazva a projektmenedzser képes arra, hogy a projektcsoport tagjaival meg tudja valósíttatni a létrehozandó projekteredményt (célok megfogalmazása, motivációs képesség, megfelelő vezetői stílus alkalmazása). Csapatépítő képesség Ez a képesség teszi alkalmassá a projektvezetőt arra, hogy a projektcsoport tagjaiból tudatosan együttműködni képes csapatot hozzon létre, mert a projektfeladatok összefüggése miatt a projektcsoport tagjainak egymásra utaltsága jelentős lehet. Kommunikációs képesség Ennek segítségével a projekt az érintettek számára elfogadhatóvá tehető, bizalmi légkör alakul ki a projekttel kapcsolatban. A projektvezetőnek gyakran kell majd tájékoztatókat tartania a szűkebb szakmai és a tágabb nyilvánosság előtt is. 41